Control de Gestin: Los Factores Crticos de xito y las Areas de Resultado Clave.

Usos y convenciones
De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la bibliografa y en la prctica gerencial en los ltimos aos, el de la Direccin (Planeacin) Estratgica es, probablemente, el que mayor cantidad de trminos ha incorporado al arsenal conceptual del management. Conceptos como: identidad, misin, visin, valores compartidos, cadena de valor, matrz FODA/DAFO, entre otros, son tpicos de este enfoque. Como sucede con otros trminos de esta disciplina, es frecuente encontrar definiciones conceptuales y aplicaciones prcticas diferentes para un mismo concepto. No hay que sorprenderse de esto. No estamos hablando de las ciencias exactas como: la matemtica, la fsica o la qumica, cuyos trminos tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias sociales ms maduras, como la economa, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han utilizado durante dcadas. Aunque la necesidad de administrar y dirigir surge desde los primeros momentos de la historia de la humanidad, no es hasta inicios del siglo XX, con el surgimiento de la Escuela de Administracin Cientfica, con los trabajos de Taylor, que se empieza a identificar un cuerpo de conocimientos, con relativa independencia, que tiene como objeto de estudio los procesos de direccin. Por estas razones, muchos de los conceptos del management tienen un carcter emprico y convencional. Su definicin y uso prctico depende del contexto y del inters del autor que lo presente o utilice. Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeacin estratgica, en los que con ms frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos prcticos diferentes son: los FCE (Factores Crticos de xito) y las ARC (Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista acadmico, sino tambin prctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones convencionales y usos prcticos que se hacen de los mismos. Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las conclusiones de Rockart sobre el anlisis de los mtodos utilizados para definir los sistemas de informacin, que es lo que constituye la base para la formulacin de este trmino. Anlisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de informacin Aunque reconoce que el concepto de Factores Crticos de xito (FCE) ya haba sido tratado en la bibliografa desde los aos sesenta, el primero que utiliz este trmino como un sistema fue John F. Rockart en articulo publicado en la revista Harvard

Business Review, que sali en espaol en 1981 en la Harvard Deusto, donde se presenta, segn informa su autor, un nuevo mtodo desarrollado por un equipo de investigacin aplicada de la Sloan School of Management del MIT (Instituto Tecnolgico de Massachussets) que le llamaron Mtodo de los Factores Crticos de xito (FCE). El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente despus de un largo da de trabajo revisando papeles Por qu tendr yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca informacin de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?. Ms adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atencin en los sistemas de informacin es que nos llega demasiada informacin, que la mayora se asimila slo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que el problema est en la definicin exacta de qu datos son los que el jefe necesita. Para presentar el mtodo que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizan para determinar las necesidades de informacin, a los que llama: tcnica del subproducto, el sistema del clculo nulo, el del indicador clave y el proceso de estudio total, cuyas caractersticas se resumen a continuacin. 1- Tcnica del subproducto Este sistema de informacin se centra en los procesos del trabajo burocrtico en la empresa: ventas, compras, existencias, nminas, efectos por cobrar, etc. Todas las informaciones son subproductos de sistemas particulares. Los subproductos llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepcin de un inters especial (ciertos resultados crticos vs. el estndar). Es lo que otros autores llaman control por excepcin que, segn Rockart, es el mtodo predominante. 2- El sistema nulo Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinmicas y siempre estn en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud, la informacin que va a necesitar. Los directivos, por tanto, dependen y tiene que ser as, plantea Rockart, de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayora de las veces y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por consejeros de confianza.

Los partidarios de este mtodo llaman la atencin sobre la inutilidad de la tcnica del subproducto, comentada anteriormente, y que conduce a dos situaciones: una, los informes utilizados por el gran jefe no son muy tiles y; dos, como consecuencia de esto, los que dirigen se apoyan, esencialmente, en la informacin oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto, Rockart acude a la investigacin de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos, donde se revel que estos le conceden ms valor a la informacin blanda, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta la investigacin que hizo Kotter, que presenta en Qu hacen realmente los lderes?, porque se realiz en fecha posterior, donde tambin se identific esta preferencia. Rockart considera que esta lnea de pensamiento es correcta hasta cierto punto, ya que una parte de la informacin para dirigir, el jefe la obtiene, necesariamente, de los sistemas de informacin de su organizacin que le suministran datos con cierta regularidad a travs del sistema de ordenador. 3- Sistema de indicadores clave Los tres componentes principales de este sistema son: uno, seleccin de indicadores clave sobre el estado de salud del negocio; dos, informacin por excepcin, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las desviaciones ms significativas y; tres, la disposicin de tcnicas de presentacin visual con la utilizacin de grficos, colores y otros medios, en pizarras de fcil acceso e interpretacin. Segn Rockart, en el perodo en que el grupo del MIT realiz la investigacin, este era el sistema que resultaba ms atractivo y que estaba sumando ms partidarios. 4- Proceso de estudio total En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes y sus necesidades de informacin, cuyos resultados se comparan con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los vacos existentes y se establecen los subsistemas para proveer la informacin no disponible, asignndole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema, sobre todo por su adaptacin a las necesidades especficas de cada cual, as como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que resulta caro en trminos de personal y exhaustivo en su alcance. Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro mtodos analizados por el grupo del MIT se presenta en el cuadro siguiente.

Mtodos 1-Subproducto 2-Sistema nulo

Ventajas Desventajas Enfocado a un proceso, resulta Con frecuencia, resulta una simple poco costoso suma de datos sin interrelaciones. Informacin ms activa y Pasa por alto el papel de control del dinmica, centrada en aspectos directivo, que puede hacerse en forma estratgicos rutinaria. 3-Indicadores Provee informacin til y Tendencia a abarcar, principalmente, clave selectiva solo indicadores financieros 4-Estudio Permite identificar necesidades Costoso, muchos datos, reproduce la total vitales del sistema de direccin estructura de la empresa, falta de integracin Los Factores Crticos de xito (FCE) Despus de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro mtodos, Rockart llega a las siguientes conclusiones: El sistema de informacin de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los factores crticos. En la mayora de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del xito; es importante que estas actividades claves se efecten excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el xito. Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart seala los siguientes: * En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los costos de fabricacin. * En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una publicidad efectiva. * En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos. * En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos. Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, debern atender su desempeo en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actan. No obstante, en investigacin realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores. Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilizacin de los FCE es partir de las metas que se propone la empresa e identificar los factores crticos para alcanzar el xito en

las mismas. Algunos FCE pueden ser vlidos, simultneamente, para varias metas; otros, especficos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestin, plantea que este ltimo tambin tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en concreto. Por tanto, deben considerarse las necesidades especficas que pueden tener diferentes dirigentes en una organizacin, llegando a la conclusin de que los FCE pueden diferir de una empresa a otra, as como de directivo a directivo. Centrando su inters en la informacin para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestin, debe responder a las siguientes exigencias: * Estar cortado a la medida del sector en el que acta la organizacin. * Corresponderse con sus estrategias. * Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atencin por sus dirigentes. * Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave. Consecuente con esto, el mtodo que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva, posicin del sector y situacin geogrfica de la empresa (nicho donde acta); tres, factores del entorno (problemas energticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (prdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos). Rockart concluye planteando lo siguiente: ..el mtodo de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de informacin para una planificacin estratgica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El mtodo se centra, mas bien, sobre las necesidades de informacin para el control de gestin, all donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio, ya existentes, se pueden definir con ms facilidad. Es curiosa esta afirmacin porque, precisamente, uno de los usos ms generalizados del mtodo de los FCE, en la bibliografa posterior y en la prctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeacin estratgica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atencin, es decir, como veremos ms adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cules son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas: * Identificar las actividades en las que debe centrar su atencin para mantener o elevar su posicionamiento competitivo. * Analizar qu hacen y cmo los competidores ms exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo). * Determinar qu puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento. El trnsito de un concepto concebido para un propsito, a su utilizacin con otro destino, es frecuente en la teora y la prctica del management. Sucede tambin, por ejemplo, con el Cuadro de Mando Integral (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestin y, en aos posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulacin, y gestin de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente. En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestin sea capaz de traducir la estrategia y la misin de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuacin y desempeo que permita, no slo saber lo que est pasando, sino tambin de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral. Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el anlisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el transito, de instrumento de control a herramienta de planeacin y gestin, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilizacin como herramienta de planeacin, la formularon posteriormente otros especialistas. Las Areas de Resultado Clave (ARC) Se reconoce que, el primero que utiliz este concepto, fue Peter Drucker, que lo plante en su obra clsica The Practice of Management, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la Direccin (Administracin) por Objetivos (DPO, APO). De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las caractersticas de las ARC en lo siguiente:

* Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. * Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. * Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito. * No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas deben obtenerse resultados. * Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. * Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras. La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, transita por tres momentos: 1. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. 2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida. Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior. 3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%. Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros. Si en los FCE podemos encontrar su utilizacin, indistintamente, en el anlisis hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una convencin mas definida sobre su utilizacin como instrumento de anlisis hacia adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto mas antiguo y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la prctica gerenciales en las ltimas cinco dcadas. En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultora, es en identificar, como sinnimo de Area a departamentos o secciones de la empresa. No se trata slo de una confusin semntica, por la similitud de los trminos, sino que en esto influye, adems, la pretensin de los jefes de esas reas de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atencin por la direccin superior y en la preferencia en la asignacin de recursos.

Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o seccin, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilizacin ms efectiva de este instrumento de gestin, es cuando se formula de manera que, la obtencin de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en una consultora para la formulacin del Plan Estratgico de una empresa en la que intervine como facilitador, se formul como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determin fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Produccin se le plante el objetivo de reducir los costos de produccin en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idneo para esto es el Arbol de Objetivos que permite una especie de derrame de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC. Conclusiones principales 1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos tiles para la preparacin de estrategias y para la gestin de las organizaciones, con independencia de las diferentes convenciones con que han sido identificados y utilizados. 2. La utilizacin ms efectiva de los FCE, en mi experiencia en trabajos de consultora, es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Adems, pueden servir para el anlisis de lo que hacen y cmo los competidores ms exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, polticas y acciones para superarlos. 3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un perodo determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actan en una industria especfica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemtico del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introduccin de nuevas tecnologas, canales de distribucin, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores. 4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organizacin. 5. La utilizacin combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeacin estratgica como en la gestin de las organizaciones, posibilita que la

empresa centre el mejoramiento de su desempeo en los aspectos ms decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus reas internas presentan ms debilidades. Adems, mantenerse permanentemente en conexin con su entorno, que es el aspecto ms importante del enfoque estratgico en la gestin empresarial. Autor: Alexis Codina Gimenez Fuente Comunidad Pensamiento Imaginactivo
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