XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.

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La Nueva Gestin Pblica en Medelln* Mara Fernanda Ramrez Brouchoud Introduccin En las ltimas dcadas, se han registrado profundas transformaciones en el Estado, vinculadas a un proceso universal de caractersticas multidimensionales denominado globalizacin. Dentro del amplio debate suscitado por el trmino y las mltiples definiciones existentes, aqu se asume la de Giddens (1993), quien entiende la globalizacin como un proceso creador de vnculos y espacios sociales inter y trasnacionales, que implican una interdependencia cada vez mayor de la poblacin mundial. En la misma lnea, se sigue a Cerny (1990) cuando afirma que la globalizacin constituye la sumatoria de los procesos econmicos, polticos y sociales de trasnacionalizacin e internacionalizacin que tienen lugar en la actualidad. El carcter multidimensional est dado por los aspectos econmicos, polticoinstitucionales, ideolgicos, tecnolgicos, culturales y sociales que involucra. La interdependencia creciente entre los pases, el paso de las formas productivas fordistas a posfordistas, el predominio del sector financiero, entre otros, muestran un impacto significativo en los roles y funciones tradicionales del Estado. Es as como los procesos econmicos, la fluidez global de la circulacin del capital, la informacin, las imgenes y los smbolos, diluyen la idea unitaria del Estadonacin, deslocalizando los centros de poder y el rol preponderante asignado en pocas pasadas al Estado en tanto articulador de relaciones sociales. Esto supone concebir al Estado como un fenmeno contingente y no como una estructura reificada y desde esa perspectiva enmarcar sus transformaciones en las ltimas dcadas, expresadas en el paso de un modelo de Estado de bienestar a un competition state (Cerny, 1990); es decir, un Estado que cambia su rol de interventor directo en la economa a un Estado que limita sus funciones de control, regulacin y vigilancia a que sus acciones sean eficientes y competitivas. Los cambios mencionados en el Estado conllevan nuevas formas de organizacin administrativa, de innovaciones en los estilos de intervencin y gestin (la denominada reinvencin del gobierno), con base en la idea de un gobierno posburocrtico que aplique los principios del new public management, habitualmente conocido como nueva gestin pblica (en adelante NGP). De ese modo cobra fuerza, a partir de los aos ochenta del siglo XX, un nuevo modelo de Administracin pblica, que emerge con pretensiones de universalidad, empujado por la propaganda difusora de algunas entidades internacionales, comunidades epistmicas y sectores privados interesados en su implementacin. As mismo, las transformaciones enunciadas tienen repercusin en los gobiernos locales con una multiplicacin y reestructuracin de las instituciones en los procesos decisorios, con nuevas prcticas de coordinacin de actividades y la conformacin de redes como expresin de la necesidad de articular los intereses colectivos a travs de la interaccin entre la Administracin y la sociedad. Mientras los Estados nacionales pierden centralidad y su esquema decisorio tradicional y jerrquico es cuestionado, el gobierno local se ve fortalecido, en el marco del llamado nuevo localismo (Brugu y Gom, 1998), el cual postula que en un entorno cada vez ms diversificado y globalizado, el papel de los gobiernos locales no slo no se ve debilitado sino que experimenta un fuerte impulso.
**Este artculo es un producto de la investigacin: Transformaciones del Estado a nivel del gobierno local. Medelln 20012011, desarrollado en la Universidad EAFIT en 2011. 1

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No obstante los procesos referidos remiten al contexto de los pases desarrollados, Amrica Latina no escapa a esta realidad, constatndose importantes transformaciones en el Estado, con variados efectos en lo local. En el mbito latinoamericano, un caso que despierta inters es el de Colombia, cuyos gobiernos locales han experimentado una serie de transformaciones a partir de los aos80, propiciada por diversos factores institucionales, entre los cuales se destacan los nuevos instrumentos de participacin ciudadana (art. 103 de la Constitucin Nacional [en adelante C.N.] y Ley 134 de 1994), la descentralizacin administrativa (art. 1 de la C.N.), las reformas polticas de los partidos (art. 107 y s.s. de la C.N.) y la incorporacin de elementos del modelo de la NGP (entre otros, art. 209 de la C.N.) en la Administracin. Esto, en gran medida, responde a tendencias internacionales que buscan la adaptacin de los gobiernos a entornos cada vez ms competitivos, diversificados y globalizados. De estas transformaciones, interesa en este trabajo analizar las reformas administrativas de tipo NGP en la esfera local, en el marco de las reformas nacionales, tomando como caso de estudio la ciudad de Medelln. A fin de delimitar ms el objeto de estudio, el anlisis se centra en la Alcalda de Medelln en la primera dcada del siglo XXI, revisando los cambios significativos en su Administracin, bajo las Alcaldas de Luis Prez Gutirrez, (2001-2003), Sergio Fajardo Valderrama (2004-2007) y Alonso Salazar Jaramillo (2008-2011). En estos tres gobiernos, la transformacin administrativa puede ser identificada cuando se conciben nuevos organismos, programas y procesos para la optimizacin del funcionamiento y organizacin de la Administracin y se crean o refuerzan entes de control que permiten reducir el factor de riesgo que trae consigo la ejecucin de proyectos y presupuestos en el sector pblico. Teniendo en cuenta lo anterior, este artculo presenta, en primer lugar, una caracterizacin de la NGP como modelo de Administracin pblica y su implementacin en Colombia. En un segundo momento, se ocupa de la aplicacin de la NGP en Medelln a travs del anlisis de los Planes de Desarrollo del perodo. En ese orden de ideas, se buscan identificar los principios administrativos que guiaron estos tres gobiernos, las estrategias y tcnicas de gestin incorporadas, as como la materializacin de las reformas administrativas. Estos Planes se contrastan con los informes de la Veedura al Plan de Desarrollo de Medelln1; adicionalmente se toman en consideracin algunas entrevistas realizadas a funcionarios2 de la Administracin. Finalmente, se hace un balance de la introduccin de transformaciones en la Administracin pblica municipal basadas en la NGP a lo largo del perodo de estudio. La nueva gestin pblica y su aplicacin en Colombia El new public management, habitualmente traducido como nueva gestin pblica es un modelo de Administracin pblica que postula la introduccin de las herramientas, tcnicas y principios organizativos utilizados en el sector privado, al sector pblico, a fin de conseguir mayor eficiencia en el funcionamiento de ste ltimo.
1 La Veedura al Plan de Desarrollo de Medelln se constituy el 6 de diciembre de 1996, producto de una alianza entre un variado grupo de organizaciones de la sociedad civil (de naturaleza social, comunitaria, acadmica y empresarial), con el objetivo de hacer un seguimiento al Plan de Desarrollo municipal, revisar su proceso de ejecucin y presentar pblicamente los resultados y recomendaciones pertinentes (Vase: http://www.veeduriamedellin.org.co). Las veeduras ciudadanas tienen sustento normativo en la Constitucin de 1991 y sus desarrollos legislativos (Vase Ley 850 de 2003). 2 Se entrevistaron funcionarios de diversas Secretaras del municipio (entre otras, Secretara de Evaluacin y control; Secretara de Servicios Administrativos, Secretara Privada). 2

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Este modelo, surgido a fines de los aos 70 en pases desarrollados como Gran Bretaa, Australia, Nueva Zelanda y Estados Unidos, se contrapone al tradicional, es decir, al modelo burocrtico weberiano3 y supone un cambio deliberado de las estructuras y los procesos de las organizaciones del sector pblico para que funcionen eficientemente, a semejanza de las empresas privadas. Detrs de los aspectos tcnicos del nuevo modelo, hay que situar un proceso de cambio estructural ligado a la crisis del modelo de Estado de bienestar-interventor y, por consiguiente, a la crisis del modelo de Administracin pblica de ese tipo de Estado, jerrquica y centralizada, con un gran desarrollo y sobredimensionamiento del aparato pblico y de la burocracia. De all que la NGP propone el paso a un Estado competitivo, que cumpla slo las funciones bsicas, con un aparato organizativo ms pequeo, gil, flexible y descentralizado4. La reevaluacin de los procesos de toma de decisiones, la racionalizacin de estructuras y procedimientos y la bsqueda de un incremento en la productividad de los empleados pblicos se vuelven postulados centrales del nuevo modelo, adems de la redefinicin de los ciudadanos como clientes o consumidores. En los pases desarrollados fueron numerosas las experiencias de aplicacin de la NGP, entre ellas, las reformas introducidas en Gran Bretaa desde los aos `80 durante el perodo Thatcher, que luego sirvieron de base para su aplicacin en otros pases. Estados Unidos, asimismo, fue uno de los grandes impulsores del modelo NGP; a partir de trabajos como el de Osborne & Gaebler (1992) se divulg la idea de la reinvencin del gobierno, bajo el supuesto que un gobierno responsable puede funcionar con tanta eficiencia y productividad como una empresa, en tanto reemplace su estructura burocrtica basada en reglas por una nueva institucionalidad sustentada en el control de resultados. En Amrica Latina, han sido variados y diversos los intentos de implantar la NGP a partir de los aos `80, entre otros, los casos de Brasil, Mxico, Chile y Argentina se muestran habitualmente como los precursores en la regin. En la mayora de estos casos, las reformas se han centrado en la planificacin estratgica, la mejora de los sistemas de gestin presupuestaria y financiera, la gestin orientada a resultados, la profesionalizacin del servicio civil, presentndose a la fecha resultados dispares. Segn la literatura existente sobre este tema, se puede decir que las iniciativas de tipo NGP en la regin se han llevado a cabo de manera aleatoria, con escasa sistematicidad.5 Colombia a partir de los aos 90 emprende una serie de iniciativas de reestructuracin de su Administracin Pblica, las cuales podran calificarse como reformas de tipo NGP. El punto de partida de todo este proceso es la Constitucin de 1991, en ella se cuenta por vez primera con un captulo sobre la Administracin Pblica y otro sobre la Funcin pblica, donde se regula lo concerniente a los empleados del Estado.
3 El modelo burocrtico planteado por Max Weber (1864-1920) se caracteriza por su racionalidad y lgica, manifestada en
la forma de resolver y administrar las cuestiones polticas, econmicas y sociales por medio de una divisin jerarquizada del trabajo, de una especializacin tcnica de tareas y de un control y coordinacin de unos grupos sobre otros; lo cual exige tiempo, eficiencia y concentracin de poder. 4 Vase Osborne, D. & Gaebler, T. (1992); Lane, J.E., (2000), entre otros. 5 Para este tema, vanse, entre otros, los siguientes trabajos: Bresser Pereira, L. (1999); Oszlak, O. (1997; 1999); Fleury, S. (1999). 3

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Adems, la Nueva Carta fija los principios que regulan la actividad administrativa (eficiencia, eficacia, moralizacin, imparcialidad, celeridad, publicidad, coordinacin y control, competencia, transparencia, participacin, desregulacin y vinculacin de los particulares al ejercicio de funciones pblicas (Art. 209). Las reformas previamente enunciadas estn ligadas a los procesos de descentralizacin y la organizacin territorial en departamentos y municipios con responsabilidades administrativas y fiscales, donde alcaldes y gobernadores tienen la funcin de administrar los recursos pblicos que recaudan para ser invertidos en los programas y proyectos contemplados en el Plan de Desarrollo. As, los retos impuestos por la descentralizacin llevan a una reestructuracin de las organizaciones pblicas regionales y locales. Es importante destacar que las acciones para implementar la reestructuracin de la Administracin pblica colombiana consisten fundamentalmente en la promulgacin de normativas y decretos, basados en las directrices establecidas por la Constitucin de 1991. Por otra parte, los objetivos y la direccin que cada gobierno imprime a la reestructuracin estatal estn contenidos en su respectivo Plan de Desarrollo. La introduccin de postulados de la NGP en las reformas administrativas adelantadas a partir de los aos 90, se refleja en los aspectos que se exponen a continuacin: El principio de la NGP que plantea la bsqueda de un gobierno responsable que funcione de manera eficiente, reduciendo y reorientando el gasto pblico, es explcito en todos los Planes de Desarrollo correspondientes al perodo. Sin embargo, es ms marcado en los dos gobiernos de lvaro Uribe (2002-2006/2006-2010), ya que no slo se incluye en su Plan de Desarrollo, sino que est presente tambin en el Programa de Renovacin de la Administracin Pblica (PRAP) de 2002, en el marco de su objetivo bsico de austeridad. De otro lado, se plantea la reorganizacin de las estructuras organizacionales con el fin de volverlas ms pequeas y flexibles, junto con la racionalizacin de los procedimientos administrativos, lo cual se materializa en la Ley 489 de 1998, que ordena la supresin y simplificacin de trmites en la Administracin pblica nacional y la Ley 790 de 2002 que establece la fusin de entidades, organismos nacionales y ministerios. Este objetivo tambin est presente en el PRAP, con la idea de mejorar la eficiencia y calidad funcional de las entidades pblicas, optimizar procesos de decisin, racionalizar el gasto pblico y robustecer las relaciones con la ciudadana. En lnea con lo anterior, la Ley 962 de 2005 atiende la racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos, con miras a facilitar la interaccin entre la ciudadana y la Administracin. Por otra parte, la incorporacin de tecnologas de informacin para modernizar la Administracin pblica, elemento central de la NGP; se convierte en una prioridad de los gobiernos de este perodo, sobre todo a fines de los aos 90. El decreto ley 1122 de 1999, que autoriza a la Administracin pblica el uso de cualquier medio tecnolgico o documento electrnico que permita la realizacin de los principios rectores de la funcin administrativa y la ley 790 de 2002, que postula la promocin de las tecnologas de informacin a travs de la implementacin del Gobierno en lnea o electrnico en las entidades de la rama ejecutiva nacional, constituyen la materializacin de esta prioridad.

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As mismo, principios tpicos de la NGP como los de pago, promocin y estabilidad segn desempeo, ingreso segn mritos, medicin y premiacin del funcionamiento individual y organizacional, la cultura de responsabilidad individual del funcionario, la capacitacin permanente y profesionalizacin del servicio civil, se pueden ver contenidos en la Constitucin de 1991 (art. 125, 126 y 130), en la Ley 27 de 19926 y la Ley 443 de 19987, relativas a la carrera administrativa y la evaluacin de desempeo. En la misma lnea, la Ley 489 de 1998 postula una serie de incentivos a la gestin pblica (Banco de xitos, Premio nacional de alta gerencia, etc.), mientras que la Ley 909 de 2004 sobre Empleo pblico, carrera administrativa y gerencia pblica, define los principios de la funcin pblica, enfatizando cuestiones como el criterio de mrito, profesionalizacin y flexibilidad en la organizacin y gestin de la funcin pblica, evaluacin del desempeo y capacitacin; regulando el ingreso y ascenso a los empleos de carrera administrativa, los concursos, la permanencia en el servicio, las causales de retiro, entre otros temas. La expedicin de esta ley refleja la concrecin de un largo proceso de incorporacin de los referidos principios de la nueva gestin pblica. Del mismo modo, es notoria la incorporacin de nuevas tcnicas de gestin en el manejo de lo pblico, lo cual se puede constatar en la normativa y en los programas gubernamentales post 90, entre ellas, planificacin estratgica, gestin del cambio organizativo, direccin por objetivos, marketing, diseo organizativo, direccin de recursos humanos, gestin financiera, sistemas de informacin, control de gestin. Lo anterior se expresa, entre otras, en la Ley 872 de 2003, que crea el Sistema de gestin de la calidad de las entidades del Estado, con el fin de evaluar el desempeo institucional, con particular atencin a la satisfaccin social en la prestacin de los servicios. Adicionalmente, con el decreto 1145 de 2004 se crea el Sistema general de informacin administrativa del sector pblico (SUIP), con el objetivo de facilitar el seguimiento y la evaluacin de la gestin pblica al interior de cada entidad. Adicionalmente, con la creacin del Sistema nacional de evaluacin de resultados de la gestin pblica SINERGIA (2002), se incorporan un conjunto de instrumentos de gerencia pblica con el objetivo de una asignacin ms eficiente y transparente de los recursos pblicos, propiciando una cultura de gestin orientada a resultados y un marco adecuado de rendicin de cuentas tendiente a un mayor control ciudadano. Hacia una nueva gestin pblica en Medelln? Las reformas descritas previamente, tienen un reflejo a nivel de los gobiernos locales. As, en Medelln, la incorporacin de principios, programas y estrategias de NGP, adquiere fuerza a finales de los aos 90, entre otras cuestiones, con la puesta en marcha de la planeacin estratgica en la elaboracin de una variedad de planes elaborados por parte de diferentes actores pblicos y privados de la ciudad8.

6 Derogada por la Ley 443 de 1998. 7 Derogada por la Ley 909 de 2004, salvo los artculos 24, 58, 81 y 82. 8 Entre estos se destacan el Plan estratgico de Medelln y el rea Metropolitana, en cabeza de la Alcalda de Sergio Naranjo (1995-1997). Tambin fueron significativos el proceso de Visin Antioquia siglo XXI (1997), la formulacin del Plan estratgico de Antioquia PLANEA (1998-2000), y el proyecto Cities Medelln Metropolitana, con la creacin de su respectiva red internacional (1998-2000). 5

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A partir de la ltima dcada, se registra un conjunto de cambios administrativos que buscan la modernizacin de la Alcalda, a travs de un mejoramiento de los procesos gubernamentales en el marco de las reformas nacionales. Esta modernizacin acompaa, con los matices propios de cada gobierno, las administraciones de Luis Prez Gutirrez (2001-2003), Sergio Fajardo Valderrama (20042007), y Alonso Salazar Jaramillo (2008-2011), donde se destacan unos ejes de transformacin administrativa que dan cuenta de principios y postulados del modelo de NGP. En ese orden de ideas, a continuacin se presenta un anlisis de la introduccin de los principios de la NGP en Medelln, a partir de la revisin de los Planes de Desarrollo correspondientes al perodo. El Plan de Desarrollo: Medelln competitiva. Hacia una revolucin de la cultura ciudadana, 20012003, est dividido en tres lneas estratgicas (Cultura Ciudadana, Ciudad competitiva y Espacio pblico). El Plan comienza con un diagnstico sobre las problemticas de la ciudad y luego establece temas estratgicos constituidos por programas de intervencin pblica. En el primer captulo, La revolucin de la cultura ciudadana, identifica varios de los problemas que, segn el documento, caracterizan a la Administracin pblica, entre ellos, la existencia de normas gelatinosas y las prcticas de corrupcin. Con respecto a las reformas administrativas propuestas, se destacan las siguientes: I. En el prembulo del captulo 1,en el aparte titulado Cdigo de tica anticorrupcin, se concibe el ejercicio de la funcin pblica como una responsabilidad social; en consecuencia, bajo el Cdigo de tica sancionado por el Decreto 001 del 1 de enero de 2001, se establecen 10 artculos que debern ser seguidos por los funcionarios pblicos para conseguir la meta de una Administracin sin corrupcin: 1. Ejercer el cargo con honradez y transparencia; 2. Promover la solidaridad y el trabajo en equipo; 3. Servir con prontitud y sin preferencias; 4. Desechar toda recompensa indebida; 5. Prestar el servicio con eficiencia; 6. Utilizar con pulcritud el tiempo de trabajo; 7. Favorecer el bien comn en la gestin de lo pblico; 8. Actuar con justicia y sin abusos de poder; 9. Garantizar a los ciudadanos el derecho a la informacin pblica y 10. Acoger con temperancia las crticas de la ciudadana. (Alcalda de Medelln, 2001-2003, p. 16) Si se toma en cuenta el informe entregado por la Veedura, los artculos 9 y 10 no se cumplieron en su totalidad. Este sealamiento se sustenta en que la misma Veedura radica derechos de peticin para la solicitud de informacin por la sistemtica conducta de la Administracin municipal de no suministrarla. Los informes de la Veedura fueron frecuentemente descalificados a pesar de su trayectoria y del prestigio de las entidades que la conforman (Veedura, 2004, p. 26). As mismo, en el informe presentado por la Veedura se hace referencia a los resultados entregados por la Contralora (2002) en el Informe de estudios macro sectoriales de Medelln 2002, en cuanto al cumplimiento de los otros artculos del Cdigo tico anticorrupcin, previamente enumerados. En el reporte se seala, entre otras cuestiones, una falta de rigor en los procesos de seguimiento e interventora a algunos de los contratos, problemas de gestin e informacin por parte de la Secretara de solidaridad social e irregularidades en la liquidacin de la entidad CORVIDE.

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Por otra parte, en el prembulo del captulo 1 del Plan de Desarrollo 2001-2003 se destaca que la legitimidad de una Administracin depende de la forma en la que los funcionarios se relacionan con los ciudadanos, resaltando el rol del funcionario pblico, quien est obligado a responderle al ciudadano, a darle identidad y reconocerle como la razn de ser de la democracia (p.16). Nuevamente, respecto a este punto, la Veedura plantea que el objetivo de la relacin directa entre el funcionario y el ciudadano no se cumple debidamente, ya que la obligacin de otorgar informacin oportuna respecto a los avances de los diferentes proyectos y programas propuestos en el Plan de Desarrollo no es entregada y los funcionarios, se niegan a suministrar la informacin disponible y el desorden en los procesos de empalme no permite continuidad, sistematicidad ni claridad en la informacin de la ciudad (2004, p. 32). II. En el segundo tema del primer Captulo, Convivencia y Seguridad, sobresalen dos ejes importantes en cuanto a transformaciones de la Administracin pblica. En el aparte: Modernizacin institucional y Monitoreo y evaluacin de los programas, se identifica, por una parte, la necesidad de renovar la Alcalda, por la otra, la de hacer seguimiento al tema de la convivencia. No obstante el breve espacio dedicado a este apartado, se menciona la urgencia de promover cambios a nivel interno de la Administracin tendientes a una mayor eficiencia. As mismo, el monitoreo y la evaluacin de los programas se postula como un imperativo para el control y los ajustes pertinentes. El informe presentado por la Veedura, denota que el cumplimiento de las metas en cuanto al monitoreo y control de los proyectos no se llev a cabo satisfactoriamente. Hay que tener en cuenta que en el documento del Plan no se establecen metas ni indicadores especficos que permitiran hacer una revisin rigurosa del cumplimiento de este objetivo. Tal como se asevera en el informe As sin fijacin de metas claras, definicin de impactos y diseo y aplicacin de indicadores los informes de gestin se concentran en la ejecucin financiera y en algunos casos de obra fsica, informacin importante pero no suficiente para establecer los alcances reales de la gestin cumplida en relacin con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin (2004, p. 27). III. Dentro del captulo 1, en el tema tres: La participacin, vital para la nueva sociedad, se destaca el programa de Apoyo a las nuevas organizaciones participativas; cuestin considerada clave para el gobierno de Luis Prez, como parte de una Administracin que garantiza la accesibilidad de la poblacin a la informacin pblica y la oportunidad de participar activamente en la presupuestacin y planeacin de las polticas de las que sern los principales beneficiarios. En este apartado, se Plan tea que los lderes comunales y locales no tienen el suficiente conocimiento para ejercer sus funciones y se seala la poca articulacin entre las diferentes organizaciones de participacin, as como la debilidad interna de estas agrupaciones. Para subsanar esta situacin, se proponen proyectos que buscan apoyar, promocionar y asesorar a las juntas administradoras locales y comunales y capacitar a los ediles, lderes y personas pertenecientes a las minoras tnicas. En el informe de la Veedura, se hace referencia a la escasa concrecin de la propuesta de participacin ciudadana. Algunas de las fallas en el cumplimiento se pueden observar cuando desde la formulacin del Plan de Desarrollo se desconocieron iniciativas importantes, entre ellas, el Plan estratgico de Medelln que cont con varios expertos en temas de vivienda, salud, recicladores informales, entre otros.

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IV. En el captulo segundo del Plan , se encuentra el tema Una Administracin Modelo, donde se declara el objetivo de conformar una nueva organizacin que permita la congruencia entre la estructura, los sistemas de informacin y la cultura; definidas sobre criterios de eficiencia, eficacia y racionalidad econmica, insertada en el proceso de construccin y desarrollo de la ciudad con capacidad de generar sinergias con los dems actores sociales, mediante la promocin de proyectos estratgicos (2001, p. 84). Este tema es el eje de la transformacin propuesta por el Plan de Desarrollo para la renovacin de la Administracin Pblica, con base en la realizacin de cuatro programas: 1) Nueva estructura organizacional: bajo un modelo de Administracin orientado al logro de los resultados; 2) Descentralizacin: se Plan tea una Administracin cercana al ciudadano y con presencia en todo el territorio con una oportuna prestacin de los servicios a la poblacin; 3) Gobierno en lnea: se busca disponer de sistemas integrados que aporten a un gobierno eficiente y transparente, al garantizar calidad, oportunidad, prontitud y confianza en la informacin y servicios institucionales ofrecidos por este medio (p.86); 4) El municipio como holding: operando con empresas separadas, con autonoma y programas propios. Segn el informe presentado por la Veedura, las iniciativas previamente sealadas, se encuentran al finalizar el gobierno de Luis Prez, en un estado muy preliminar, sin evidenciarse resultados concretos ni impactos tangibles en la ciudadana. A continuacin, se presenta un resumen de las reformas de tipo NGP ms significativas llevadas a cabo durante este perodo de gobierno: Decreto 151 de 2002, por medio del cual se determina el funcionamiento de la Administracin Municipal, el cual contina siendo en la actualidad el eje normativo que determina cmo funciona la Alcalda de Medelln, cules son sus secretaras, con sus funciones y organigramas respectivos. Postula el ideal poltico de crear un nuevo modelo institucional tendiente a satisfacer las necesidades de la ciudadana, generar confianza y sentido de pertenencia hacia la ciudad. Adems, provee a la Entidad de una plataforma tecnolgica, que permita un Gobierno en lnea y tambin adopta la planta de empleos globalizada. A travs del Decreto 151 de 2002 se crea la Subsecretara de Talento Humano, con la finalidad de mejorar los procesos y la calidad del servicio pblico. La entidad surge cuando se identifica la necesidad del Municipio de contar con una organizacin que acompae al funcionario pblico desde el momento de su reclutamiento seleccin, induccin y Plan de carrera. Por otra parte, se establece una plataforma de gobierno electrnico la cual incluye suministro, implantacin, soporte y puesta en marcha de un sistema integrado de recursos humanos, financierocontable y recaudacin y cuenta nica del ciudadano, predial y plataforma para servicios de gobierno electrnico (Veedura, 2004, p. 177). Avanzando en el anlisis, el Plan de Desarrollo: Medelln compromiso de toda la ciudadana, 20042007, es un documento que, a diferencia del anterior, propone unas metas referenciadas en indicadores y cifras; sin embargo, no presenta una lnea base, que permita a entes de control y a la misma Administracin realizar un seguimiento objetivo del avance en el cumplimiento de lo prometido.

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El Plan est dividido en tres partes: fundamentos, lneas estratgicas y financiacin. La primera parte consiste en una exposicin de los criterios ticos y de gobierno que se pretende seguir durante la Administracin y un diagnstico que muestra el estado de cosas en la ciudad, al momento de recibir el gobierno, en temas de vivienda, salud, inclusin social, movilidad, entre otros. Los indicadores que operarn como el marco de referencia del Plan sern tomados a partir de la cuantificacin anual de los ndices de calidad de vida y de desarrollo humano, los cuales permitirn medir el avance o no de las condiciones humanas de la ciudad. En la segunda parte, se presentan las lneas estratgicas de intervencin, divididas en objetivos, estrategias, programas y proyectos para la bsqueda de la solucin de algunos de los problemas identificados en el diagnstico. En la tercera y ltima parte, se presupuestan las acciones municipales, a partir de una asignacin estimada de unos recursos para el debido cumplimiento de los indicadores propuestos. A continuacin se presentan las propuestas realizadas respecto a la Administracin pblica en contraste con los pronunciamientos de la Veedura: I. En la primera parte del Plan, titulada Fundamentos, se establece una serie de criterios e ideales que la Administracin pretende adelantar en el periodo de gobierno. En el inicio, realiza un diagnstico de la Medelln que la Administracin recibe en 2004, en el marco del cual se desarrollar el proceso de transformacin que propone el Plan. Posteriormente se expone un modelo de ciudad que sirva de base de todos los programas y acciones, sustentado en la corresponsabilidad de la ciudadana con el Estado. En el punto cuatro de esta primera parte, se declara un conjunto de principios de gestin pblica, tales como la transparencia, la eficiencia y la rendicin de cuentas, como elementos que determinan la accin municipal en una relacin directa con el ciudadano. II. La lnea estratgica nmero uno del Plan, Medelln, gobernable y participativa, se divide principalmente en una seccin de diagnstico, seguida de los objetivos, estrategias, programas y proyectos para cada uno de los temas tratados en el estudio inicial. En el diagnstico se identifican unos problemas, que son analizados a la luz de las reformas de la Administracin local, tales como la politiquera y la corrupcin, la desconfianza en lo pblico por parte de la ciudadana, la participacin individualista y clientelista y la ausencia de cultura ciudadana. Frente a esto, el Plan propone unos objetivos dirigidos a desarrollar en los ciudadanos una tica social, estimular el desarrollo cultural, garantizar el ejercicio de la participacin ciudadana y fortalecer la gestin pblica. Objetivos que se pretenden llevar a cabo bajo tres estrategias fundamentalmente 1) Cultura ciudadana: se busca una transformacin cultural con programas como Primero la vida, Medelln ciudad multicultural y/o cultura de la autorregulacin; 2) Organizacin de la participacin ciudadana a travs de un sistema municipal de Planeacin y de un sistema de promocin al control social, con programas de formacin ciudadana para el desarrollo local y la construccin de lo pblico o la iniciativa de tejer ciudad. 3) Transparencia y desarrollo institucional por medio del cual se busca fortalecer la capacidad administrativa y establecer una pedagoga de comunicacin pblica y de cercana a la comunidad, a travs de programas como: Administracin transparente y control social, Administracin cercana a la comunidad, Cultura y desarrollo organizacional y Comunicacin pblica para el fortalecimiento de la cultura organizacional.

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Para los fines de este trabajo, interesa profundizar en el punto 3) Transparencia y desarrollo institucional, cuyo objetivo es incrementar el desarrollo de la gestin pblica de la Administracin Municipal buscando la eficiencia, la eficacia y transparencia de sus acciones (Alcalda de Medelln, 2004, p. 39). Este componente establece una serie de estrategias, entre otras, el fortalecimiento del control interno, el desarrollo de la cultura de rendicin de cuentas, el fortalecimiento de la cultura organizacional, la formacin y desarrollo integral del talento humano, el fortalecimiento de los sistemas de informacin para el seguimiento y control pblico de la gestin y una puesta en marcha de mecanismos de comunicacin pblica. En este punto se destaca el Programa Administracin transparente y control social, el cual busca generar mecanismos de transparencia y fortalecer la participacin ciudadana. La Veedura, luego de hacer un seguimiento ao por ao a las acciones del Municipio, afirma que en la Feria de la Transparencia, realizada anualmente desde la Secretara de Evaluacin y control, predominan las contrataciones tipo convenio y contratacin directa lo cual, segn este informe, da lugar a sobre inversiones, sin mayor capacidad tcnica y operativa de ejecucin de la Administracin central de la ciudad (Veedura, 2008, p. 5). As, en el reporte se argumenta que no obstante la informacin respecto a la contratacin fue clara y pertinente, el modo en que se ejecutaron los contratos por parte de la Administracin, tuvo algunas debilidades, por la falta de control y/o diversidad en los mecanismos de contratacin. Otro programa que se destaca es el de una Administracin cercana a la comunidad: el cual pretende aproximar la Administracin a la ciudadana a partir de una mejor coordinacin de competencias y funciones administrativas, a travs de proyectos ligados al gobierno electrnico, la reduccin de trmites, entre otros. El pronunciamiento pblico de la Veedura respecto a este punto dice que Durante esta Administracin hay que destacar el importante papel que jugaron las organizaciones de la sociedad civil (ONG y organizaciones sociales y comunitarias), en la ejecucin del Plan de Desarrollo, en la complementariedad de recursos para la gestin social y de desarrollo y en la viabilizacin de procesos sociales e intervenciones pblicas (p.10). Por otra parte, en la revisin por parte de la Veedura a los temas que a lo largo de la lnea uno del Plan se establecen como ejes esenciales de la accin municipal, tales como la eficiencia, la eficacia y la economa en los recursos pblicos, se hace referencia a que no se encontr una utilizacin clara de estas herramientas de evaluacin y seguimiento, por parte de las dependencias de la Administracin, pues finalmente se debilit el proceso para establecer eficiencias, eficacias y porcentajes de ejecucin, que se volvieron irrelevantes por el desbordamiento de los logros, la falta de reprogramacin de metas y los sobrecostos inestimados de las ejecuciones, as como por el afn de la estructura administrativa para garantizar la ejecucin financiera y fsica del Plan. (p. 9). A continuacin, se presenta un resumen de las reformas de tipo NPM ms significativas llevadas a cabo durante este perodo de gobierno: -Programa Medelln digital, creado en 2006 con el objetivo de construir una ciudad digital que ponga al alcance de todos los habitantes las nuevas herramientas de la informacin y la comunicacin, buscando el acercamiento con la ciudadana y partiendo del postulado de la inclusin digital como mecanismo para abrir nuevas posibilidades de participacin.

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-Acuerdo 43 de 2007, por el cual se crea e institucionaliza la Planeacin local y el Presupuesto Participativo, se convierte en la carta de navegacin para que la Administracin pblica permita el acceso de la ciudadana a la Planeacin de Medelln aportando en el proceso de la presupuestacin y destinacin de los recursos pblicos para cada una de las comunas y corregimientos, segn sus necesidades. -Pacto de transparencia entre el Municipio de Medelln y el programa presidencial Lucha anticorrupcin del 19 de febrero de 2004. Consiste en un conjunto de compromisos adoptados por cada una de las secretaras en temas generales y en los procesos de la contratacin. -Realizacin de la Feria de la Transparencia en la contratacin pblica, creada bajo el Acuerdo 28 de 2007. Este evento de realizacin anual, procura dar a conocer a la comunidad cmo la Alcalda invierte los recursos pblicos, mediante la exposicin abierta de sus planes de compra. -Presentacin de los avances del Plan de Desarrollo por medio de la herramienta Gestin por resultados y la utilizacin del Presupuesto por resultados, entendido como una herramienta gerencial de Planificacin que complementa al presupuesto financiero tradicional, en la medida en que su principal caracterstica es la de proveer informacin sobre la relacin entre la asignacin de recursos y los resultados esperados de la intervencin de los gobiernos. (Departamento Nacional de Planeacin, 2008, p. 14). El ltimo documento a analizar, el Plan de Desarrollo: Medelln es solidaria y competitiva, 20082011, tiene una organizacin similar al Plan de la Administracin Fajardo. En un primer momento presenta los fundamentos, luego enuncia las seis lneas estratgicas que dirigirn la ruta de inversin pblica durante los cuatro aos de gobierno y finalmente, presenta los montos presupuestales estimados para el cumplimiento de lo propuesto. Cabe resaltar que este Plan de Desarrollo muestra una diferencia sustancial respecto a los dos documentos previamente analizados, en tanto establece una lnea base de cada indicador, entendido como la existencia real a diciembre de 2007 de cada programa o proyecto, la cantidad que se entregara en 2011 y del resultado de estos dos, la meta a ejecutar en el periodo 20082011. La propuesta del Plan est sustentada en principios del buen gobierno y un manejo adecuado de los recursos pblicos basado en la eficiencia, la eficacia y la economa. Hay una clara apuesta por los principios de NGP, con nfasis en el mejoramiento de la calidad de la vida de los ciudadanos y el cumplimiento de las metas. Cabe notar que este Plan reitera los catorce principios de la gestin pblica fijados por la anterior Administracin, como gua para la accin estatal. Entre las reformas de la Administracin que se propusieron estn: En el prembulo de la lnea 6 Institucionalidad Democrtica y Participacin ciudadana, se presentan como pilares esenciales de la Administracin Pblica, la transparencia y la moralidad. Adems, la transformacin cultural de los servidores pblicos y de los ciudadanos se concibe como un elemento clave, el cual se concreta en la coherencia entre la norma la moral, la tica y la cultura, entre pensar, sentir y actuar (Alcalda de Medelln, 2008, p. 231). A fin de lograr esto, se Plan tea la necesidad de una Alcalda moderna, capaz de orientar la institucionalidad estratgicamente, de integrar la Administracin central y la descentralizada, de gestionar creativa y eficiente su capital humano, tcnico y financiero, as como, el desarrollo de un ejercicio de gobierno eficiente y competente para asumir los retos de la globalizacin ( p. 232).
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En este sentido, hay tres componentes clave del Plan: I. Descentralizacin de la Administracin con Gobernabilidad local, es el primer componente de la lnea 6, cuyo propsito es garantizar los derechos ciudadanos por medio de herramientas como la participacin ciudadana en el presupuesto participativo, el control social o la generacin de capacidades colectivas. Se trata de un postulado modernizador de la Administracin pblica ya que involucra al ciudadano en tareas de gestin y priorizacin de actividades y recursos, actividades que anteriormente eran realizadas exclusivamente por la Administracin. Atendiendo a este propsito, se plantea una serie de programas como: La Administracin Municipal al alcance y al servicio de toda la comunidad; Programa de Planeacin participativa y Desarrollo local, como una herramienta de democracia participativa en la que las organizaciones como las Juntas Administradoras Locales y grupos comunitarios participan del proceso Planificador de la ciudad. El pronunciamiento pblico por parte de la Veedura expresa que pese al establecimiento de escenarios como los Consejos territoriales de planeacin para que la comunidad participe activamente, no se constata que las propuestas surgidas en estos espacios se hayan incorporado en las decisiones pblicas emanadas de la Alcalda. tampoco se ha visualizado una incorporacin efectiva de la sociedad civil, organizaciones, lderes y comunidades, en las decisiones sobre ingreso y gastos adicionales, ni en el seguimiento de la gestin del Plan de Desarrollo Municipal (Veedura, 2010, p. 3). En otros temas de participacin ciudadana, se dice que no ha sido ejercida en espacios de importancia como la planificacin sectorial ya sea urbana o social; espacios creados como Congresos de ciudad no han tenido ni la continuidad ni la trascendencia esperada, por su parte se han desatado procesos de planificacin estratgica de regin y ciudad, como el Plan Director BIO 2030 sin una clara participacin ciudadana ni de la sociedad civil, ante definiciones de futuro que repercutirn en la poblacin presente y en las prximas generaciones y tampoco se han abierto claramente espacios de discusin de la nueva versin del Plan de Ordenamiento Territorial, que debe redefinirse despus de once (11) aos de vigencia (p.3). II. Transparencia y gestin orientada al resultado: tiene como propsito fundamental consolidar un modelo de gestin pblica con enfoque de derechos, que integre la poltica de Administracin gerencial orientada a resultados por medio de la incorporacin de los catorce principios ticos que rigen la forma de ejercer la gestin pblica segn lo declarado en el prembulo del Plan de Desarrollo. Uno de los indicadores que este componente de desarrollo administrativo plantea es la confianza ciudadana en la institucionalidad pblica. Este componente de transparencia se medir a partir de encuestas cualitativas e investigaciones de ciudad que permitan estandarizar la percepcin de la ciudadana respecto a la accin de la Administracin en el cumplimiento de estas metas. Bajo esta mirada, se establecen principalmente dos programas (Transparencia y probidad, Comunicacin pblica) de los cuales derivan unos proyectos especficos delimitados a partir de una lnea base, la cantidad que se pretende desarrollar y la meta al finalizar la Administracin. Interesa destacar el programa Transparencia y probidad, surgido con el propsito de que todas las acciones pblicas se desarrollen bajo esos dos principios, con la idea de generar confianza ciudadana en la Administracin. A la luz de la revisin a los avances del Plan que ofrece el pronunciamiento pblico por parte de la Veedura, se resalta que la confianza de la ciudadana se ha incrementado a lo largo del periodo de gobierno y se percibe una menor corrupcin en el manejo de lo pblico; as mismo se destacan acciones como la Feria de la transparencia.
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III. Desarrollo institucional: bajo una perspectiva de modernizacin institucional se plantean indicadores como la implementacin del modelo de gestin institucional, continuar con los niveles de confianza de las instituciones financieras frente al Municipio y una iniciativa de transversalizar todas las Secretaras y entes descentralizados por el enfoque de gnero. Este componente pretende ser desarrollado a partir de tres programas principalmente, de los cuales aqu se destaca el Programa Talento Humano para el Desarrollo Humano Integral, que busca potencializar el talento humano de cara a la ciudadana. Bajo este objetivo entonces, se identifican seis indicadores los cuales estn encaminados al mejoramiento de la accin municipal mediante el apoyo, capacitacin e incentivos a los funcionarios pblicos. Respecto a las reformas de tipo NGP adelantadas en este periodo se encuentra la creacin del Observatorio de Polticas Pblicas en funcionamiento a diciembre de 2011 (se establece como una meta cumplida del Plan de Desarrollo), como un soporte al sistema de gestin por resultados, que introduce procedimientos participativos y democrticos en la evaluacin de las polticas pblicas9. Por otra parte, el Programa de presentacin de avances por resultados Contacto ciudadano: es un espacio que desde la Secretara de Servicios Administrativos y el canal de televisin Telemedelln, fue concebido para que los ciudadanos pudieran acceder y aprovechar de manera directa la informacin sobre los recursos y servicios que la Administracin les brinda y, a la vez, que pudieran participar con preguntas, comentarios y sugerencias dirigidas a distintos funcionarios y al propio Alcalde, quien directamente responde a dichas inquietudes. Al ao 2011 se realizaron cuatro de estos eventos, con transmisin en directo por el canal local, donde se realiz una presentacin de los avances ms significativos del Plan de Desarrollo y se respondieron inquietudes de ciudadanos que participaron de manera interactiva con el Alcalde. Comentarios finales Teniendo en cuenta lo analizado previamente, a continuacin se presenta un balance de los cambios en la Administracin pblica de Medelln, basados en principios de la NGP, durante el perodo 2001-2011. Es posible afirmar que se destacan cinco ejes de innovacin en la Administracin local: En primer lugar, es de resaltar la participacin ciudadana, la cual se refuerza en este perodo con la creacin de nuevas estructuras de organizacin ciudadana enfocadas en la planeacin local y el presupuesto participativo. A partir del Acuerdo 43 de 2007, se abre la posibilidad para que la ciudadana participe en la planeacin de la ciudad. De ese modo, con el Sistema Municipal de Planeacin se apuesta por una relacin directa entre el ente municipal y la comunidad, por medio de la articulacin de las dependencias municipales centrales y descentralizadas con los actores sociales. Sin desconocer las dificultades en la concrecin de estos objetivos, como se pudo ver a partir de los informes de Veedura, se registran importantes avances, sobre todo en los ltimos aos, que se reflejan en el fortalecimiento de las organizaciones de participacin, la articulacin de redes y el afianzamiento del presupuesto participativo.

9 Para ampliar informacin sobre este tema, vase: http://www.medellin.gov.co/irj/portal/ciudadanos 13

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Como plantea uno de los funcionarios entrevistados: Entonces todas las herramientas como el presupuesto participativo, que es otro instrumento de la poltica uno de nuestros grandes esfuerzos en estos ocho aos ha sido empoderar esta ciudadana, para que ellos conozcan la responsabilidad que ellos tienen, para que tambin nos ayuden a nosotros como Estado porque esto no es solamente de nosotros como los funcionarios pblicosla ciudadana, el control social, tiene que existir. Y la Constitucin poltica del 91 les dio las herramientas muy valiosas y creo que en estos ocho aos estas herramientas se han materializado. Falta todava, falta mucho pero creo que se ha progresado mucho, entonces yo soy muy positiva con que esto contina. Primero se necesita la conviccin del mandatario, la decisin poltica del mandatario y tambin la decisin de los ciudadanos de que no haya un retroceso en esto que han logrado. Un segundo eje clave de transformacin alude a la rendicin de cuentas, focalizada en los resultados organizacionales. Esto se materializa en el perodo mencionado, con la presentacin de documentos y realizacin de eventos por parte de la Alcalda para mostrar avances en inversin y ejecucin del Plan de Desarrollo a la ciudadana y entes de control. No se puede desconocer que la rendicin de cuentas opera tambin como un mecanismo de reconocimiento poltico; al exponerse los resultados de las polticas pblicas de inversin en las zonas y comunas de la ciudad, se visibilizan las acciones del gobierno local y, a su vez, se da cuenta de la eficiencia y eficacia de la Administracin pblica. De la mano de la rendicin de cuentas aparece el eje de la visibilidad y transparencia. Con ello se busca que la ciudadana y los entes de control conozcan cmo se manejan los recursos pblicos y se intenta marcar distancia respecto a prcticas tradicionales de hacer poltica ligadas a la corrupcin en el manejo de lo pblico. Este eje se concreta en diversos programas como los ya referenciados Contacto Ciudadano, Medelln Digital y la Feria de la transparencia de la contratacin pblica 10. Tal como expresa el siguiente funcionario entrevistado: Yo soy una persona muy positiva de que todo esto va a seguir, que creo que durante estos 8 aos se ha empoderado tanto a la ciudadana sobre todas estas buenas prcticas de transparencia, que quede el Alcalde que quede, yo creo que la ciudad no se va a dejar quitar todo esto. Yo creo que la poltica de transparencia y probidad que tiene el Municipio que es a travs de un acuerdo municipal, eso tiene que continuar, lo mismo la feria de la transparencia que es a travs de otro acuerdo Municipal, eso va a continuar. El cuarto eje lo constituye el sistema de gestin por resultados, el cual utiliza un instrumento clave, el presupuesto por resultados. La aplicacin de esta herramienta se ve particularmente en el Plan de Desarrollo 2008-2011: Medelln es solidaria y competitiva, el cual fue elaborado bajo el enfoque de resultados, siendo posible destacar en l la presencia de metas claras y medibles, tanto en el nivel estratgico (metas de resultado) como en el nivel programtico (metas de producto), asociadas a indicadores de desempeo (Departamento Nacional de Planeacin, 2008, p. 44). En ello se refleja uno de los principios de NGP ligado al mejoramiento de la calidad del gasto pblico, en tanto se prev la revisin de la ejecucin del presupuesto en trminos de eficiencia y eficacia.
10 Se trata de un evento nico en el pas, reconocido por el Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social (Conpes)
como ejemplo de buena prctica de dilogo con la comunidad. Recibi en 2008 el premio de Experiencia Exitosa del Banco de xitos de la Presidencia de la Repblica, mximo galardn otorgado a la gestin pblica en Colombia. 14

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Finalmente, el eje de Talento Humano, enfocado a la cualificacin, mejor servicio y eficiencia de los funcionarios pblicos, se materializa con la creacin de la Subsecretara de Talento Humano, la cual se ocupa de seleccionar, vincular y entrenar al personal que ingresa a la planta del municipio, para asegurar as la idoneidad y competencia del personal. Adems, tiene la funcin de evaluar el desempeo de los funcionarios mediante instrumentos de gestin tendientes al mejoramiento y desarrollo de los empleados, prestando los servicios de una manera ms efectiva. Este eje parece ser uno de los ms complejos para llevar adelante, por la existencia de una serie de limitaciones, entre ellas, la que comenta uno de los funcionarios entrevistados: con la ley 617 se pone a cada ente territorial un tope, para poder contratar unos gastos de funcionamiento, lo que significa que solo se pueden contratar personas hasta determinado tope, entonces cada Alcalde llega con programas de inversin distintos y ambiciosos. Entonces si nosotros funcionramos nicamente con ese tope de funcionamiento que nos da la ley 617 se quedaran muchos proyectos sin desarrollar, y eso le va a pasar al alcalde Salazar y a cualquier alcalde que llegu ac. Porque realmente, lo que t dices, el talento humano, el personal no es suficiente, no es compasivo con lo que desarrolla en inversin y en funcionamiento el Municipio de Medelln, yo creo que esa es una limitante muy grande y que el gobierno nacional debe solucionar ese problema porque realmente es un cuello de botella. Si no contratamos gente, malo porque no se desarrollan unos proyectos bien importantes y no se cumple con el Plan de Desarrollo, con el personal que se tiene, no se cumple el Plan de Desarrollo y si contratamos, tambin es malo porque no es bueno tener mucho personal contratado por servicios personales, nosotros tenemos que ser muy juiciosos con esa contratacin, pero de todas maneras hay que hacerla. Para terminar, como balance de este perodo se puede afirmar que buena parte de las iniciativas basadas en la NGP se comenzaron a perfilar a comienzos de los aos 2000, paulatinamente se fueron incorporando en los Planes de Desarrollo y se hicieron efectivas (a travs de medidas, programas e instrumentos de gestin), en su mayora, en los ltimos aos. No obstante algunas fallas detectadas, que se hicieron visibles a travs de los informes de Veedura, adems de los ejes de accin que por razones diversas no lograron concretarse en su totalidad, la tendencia a la modernizacin de la administracin municipal sustentada en principios de nueva gestin pblica resulta innegable. El cambio en los sistemas de gestin presupuestaria y financiera, la gestin orientada a resultados, la profesionalizacin de los recursos humanos, la incorporacin de tecnologas de informacin, las prcticas de transparencia, as como la generacin de un marco adecuado de rendicin de cuentas tendiente a un mayor control ciudadano, son muestras irrefutables de este proceso. Bibliografa Alcalda de Medelln (2001). Plan de Desarrollo 2001-2003. Medelln competitiva. Hacia una revolucin de la cultura ciudadana, Medelln: Alcalda de Medelln. __________________ (2004) Plan de Desarrollo 2004-2007. Medelln: compromiso de toda la ciudadana. Medelln: Alcalda de Medelln. __________________ (2008). Plan de Desarrollo 2008-2011. Medelln es solidaria y competitiva.Medelln: Alcalda de Medelln. Bresser Pereira, L. (1999) et.al. Reforming the State: Managerial Public Administration in Latin America, New York: Lynne Rienner Publishers. Brugu, Q. & Gom, R. (coords.) (1998) Gobiernos locales y polticas pblicas. Barcelona: Ariel.

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______________________. Ley 617 de 2000. Por la cual se reforma parcialmente la Ley 136 de 1994, el Decreto Extraordinario 1222 de 1986, se adiciona la ley orgnica de presupuesto, el Decreto 1421 de 1993, se dicta otras normas tendientes a fortalecer la descentralizacin, y se dictan normas para la racionalizacin del gasto pblico nacional. ______________________. Ley 790 de 2002. Por la cual se expiden disposiciones para adelantar el programa de renovacin de la administracin pblica y se otorgan unas facultades extraordinarias al Presidente de la Repblica. ______________________. Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el sistema de gestin de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. ______________________. Ley 909 de 2004. Por la cual se expiden normas que regulan el empleo pblico, la carrera administrativa, gerencia pblica y se dictan otras disposiciones. ______________________. Ley 962 de 2005. Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y procedimientos administrativos de los organismos y entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Decreto Ley 1145 de 2004. Por el cual se dictan disposiciones relacionadas con el desarrollo del Sistema General de Informacin Administrativa del Sector Pblico, SUIP. Ministerio del Interior. Decreto Ley 1122 de 1999. Por el cual se dictan normas para suprimir trmites, facilitar la actividad de los ciudadanos, contribuir a la eficiencia y eficacia de la Administracin Pblica y fortalecer el principio de la buena fe. Resea biogrfica Mara Fernanda Ramrez Brouchoud es politloga de la Universidad de Buenos Aires (Argentina). Doctora en Teora Poltica, Teora Democrtica y Administracin Pblica de la Universidad Autnoma de Madrid (Espaa). Profesora de la Universidad EAFIT, Medelln. Email: mframire@eafit.edu.co

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