RECURSOS HUMANOS

Transformacin de la funcin

os chinos suelen desearle al interlocutor que pueda vivir momentos interesantes. No sera exagerado decir que este deseo les ha sido concedido hoy a todos los seres vivos. Algunos puntos salientes de nuestra reciente investigacin sobre liderazgo en tiempos turbulentos avalan esta afirmacin:

86%

SENTIDO DE L A OPOR TUNIDAD

70%

REDUCCI N DE PERSONAL

55%

REDUCCI N P R ESUPUESTARIA

51%

R EPLANTEO DE ESTR ATEGIAS

45%

CO N GELAMIENTO DE CO NTR ATACIONES

Los tiempos duros exigen medidas duras. Las empresas enfrentan condiciones del ambiente laboral (y social) que no han estado presentes desde 86% de sus hace generaciones, y pocos gerentes y lderes han tenido que operar anteriormente con estos niENT IDO DE veles de tensin Se incertidumbre. L A O P O R T U N I DA D Uno de cada cuatro encuestados consider que su organizacin careca de lderes preparados para ejecutar un cambio tan profundo como el l El 86 por ciento requerido en este momento. Pese a de los encuesta70% haber informado que sus compados dijo sentir as tenan en marcha grandes reque haba una 70% cortes presupuestarios, ms de la oportunidad R E D U CC IN D E P E R S O N A L dijo estar mitad de los entrevistados en algn lugar, TEMOR A ABANDONAR buscando la manera de abandonar el si bien maLA la GESTI N DE TALENTO juego defensivo y pasar a la ofensiva. yora no tena muy claro cmo aprovecharla. Quines liderarn? 55% l El 70 por ciento Al evaluar las respuestas a la de las empresas 60%pregunta quines liderarn encuestadas la profunda transformacin en R E D U CC IN declar el promedio de las turbulencias actuaP R E S U P U E S TA R I A psito de redules?, comprobamos que lo harn REDUCCIN DE C APACITACI N cir la nmina de los lderes que sean capaces de: dar empleados. un nuevo propsito a sus organizaciones, fortalecer sus capacidades l El 55 por ciento 51% de misin crtica y aunar a su gente de las compaas 20% de una forma poderosa y unificainvolucradas da, en pos de la construccin de en la investigauna empresa futura convincente. cin se haba REPLANTEO DE E S T Rdesafos AT E G I A S Sin embargo, estos tienen embarcado ya FALTA DE en reducciones INFORMACIN ms que ver con la capacidad organizacional para movilizar a su perpresupuestarias sonal, que con la capacidad de tomar en todas las reas. 45% brillantes. decisiones estratgicas l El 51 por ciento 26% Para nuestra sorpresa, estos tiemde los encuespos problemticos ofrecen una enortados anticip me oportunidad para que los gerentes que su compaCO N G E L AM I E N TO D E socios de de RR.HH. no se limiten a ser a se propoCO N T R ATAC I O N E S negocios respetados, sino que lideren na repensar PREPAR ACI N PAR A EL C AMBIO y ayuden a dirigir las empresas de las su estrategia que son parte. competitiva. Cmo ayudar a la comunidad global l El 45 por ciento de RR.HH. a estar mejor equipada para de las empresas brindar un alto valor en condiciones de haba empecambio permanente? Los desafos que zado a conhay detrs de esta pregunta se hicieron gelar las conms claros tras analizar los resultados trataciones de nuestra encuesta entre los miemen todas las bros de la comunidad de RR.HH.: reas.

l Ms del 70 por ciento de los pro-

fesionales de RR.HH. dijo temer que los importantes avances registra70% dos en los aos recientes en deTEMOR A ABANDONAR sarrollo de ldeL A G E S T IN D E TA L E N TO res y gestin del talento, quedaran en la nada debido a un recorte de costos no estratgico 60% y una focalizacin excesiva en el corto plazo. R E D U CC IN D E C A PAC I TAC I N l Alrededor del 60 por ciento redujo los presupuestos de capacitacin y desarrollo. 20% l Ms del 20 por ciento crea que le faltara inFA LTA D E formacin suI N F O R MAC IN ficiente, cuando su empresa se embarcara en una amplia transforma26% cin. l Slo 26 por ciento dijo estar equipado para P R E PA R AC I N PA R A E L C AM B I O ayudar a liderar el cambio. Dadas estas percepciones de los ejecutivos de RR.HH., nos preguntamos qu tipo de progreso se registr en el campo de la gestin del talento y el desarrollo de lderes.

Ver la oportunidad y saber aprovecharla son cosas diferentes. Al evaluar su preparacin profesional, los entrevistados se mostraron preocupados por sus probables carencias en cuanto a: n Visin y perspicacia para los negocios. n Habilidades de coaching. n Velocidad y agilidad de movimientos. n Capacidad de adaptacin a los ambientes de negocios cambiantes.

RR.HH. de alto valor y alta flexibilidad

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Ilustraciones: Muriel Frega

Hacia un equipo ideal

Para agregar todo el valor que deberan, los ejecutivos de Recursos Humanos tienen que asumirse como lderes de la compaa.
Profesor visitante de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres, y presidente y fundador de ICEDR, un consorcio internacional, radicado en Lexington, Massachusetts, que investiga en el campo del desarrollo de ejecutivos.

Por Douglas Ready

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TRANSFORMACIN DE LA FUNCIN

r Formas de agrega
Etapa 1 Prestacin del servicio de RR.HH. Objetivo Eficiencia Prestacin del servicio Provisin del programa Centros de atencin al cliente Identificacin y subcontratacin de proveedores Excelencia tcnica y administrativa Mentalidad de prestadores de servicios Etapa 2 Construccin y alineacin de las capacidades Alineacin estratgica Estrategia de la unidad y de la empresa El desarrollo de la capacidad soporta la estrategia Gestin del pool de talentos Integradas para reforzar la estrategia Visin estratgica Mentalidad de socios Se da por sentado el expertise transaccional Etapa 3 Impacto transformador

valor

Creacin de valor superlativa El capital humano como vehculo de transformacin Reinvencin Redefinicin del mapa de creacin de valor

Actividades centrales

Capacidades de RR.HH. requeridas

Foco en la transformacin y en el liderazgo de la empresa Mentalidad de equipo senior Se da por sentado el expertise transaccional y facilitador

Estos desafos tienen ms que ver con la capacidad organizacional para movilizar a su personal, que con la capacidad de tomar decisiones estratgicas brillantes.
Nadie cuestion la necesidad de que RR.HH. brinde excelencia funcional, y ayude a la alta gerencia y a la gerencia de lnea a dirigir sus unidades de negocios en forma ms efectiva. Tampoco se opuso nadie a la idea de que RR.HH. debe ayudar a conducir, desarrollar y transformar la empresa. Por lo tanto, para brindarles este valor a sus organizaciones, los ejecutivos y profesionales de RR.HH. necesitan poseer un profundo expertise, una slida visin del negocio, un manejo de los plazos y una gravitacin comparables con las del equipo de lderes de la organizacin. Una funcin RR.HH. de clase mundial requiere un equipo de profesionales capaz de brindar excelencia en las tres etapas del desarrollo de un negocio rentable. pulso a la eficiencia organizacional y la efectividad operacional. Estos aportes pueden considerarse tcticos, con un impacto principalmente de corto plazo. No obstante, el efecto acumulativo de realizarlos satisfactoriamente puede generar una ventaja competitiva importante, debido a los beneficios en trminos de costos y de productividad. La contribucin de RR.HH. puede tomar la forma de eficiencias de costos relacionadas o no con la compensacin salarial, tales como: reduccin de personal; recorte del presupuesto de viajes; supresin de inversiones no esenciales en capacitacin; fusin o estandarizacin de procesos de RR.HH.; cierre o fusin de plantas de produccin, y reduccin de contratos de consultora, entre otras medidas. Etapa 2. La contribucin de RR.HH. est ahora destinada a desarrollar y fortalecer las capacidades organiza-

cionales y alinear los sistemas, las personas y los procesos que soportan de manera ms directa la implementacin de la estrategia de una unidad o grupo. Los aportes pueden incluir: el cultivo de pools de talento enfocados especficamente en los motores de crecimiento; el lanzamiento de iniciativas de aprendizaje para la accin, en apoyo de una prioridad estratgica o de una campaa de comunicacin que refuerce los mensajes relevantes sobre la estrategia de la compaa o sus valores. Si la compaa est retrocediendo en lugar de crecer, los aportes de la Etapa 2 podran estar orientados a la ejecucin de medidas de achicamiento que protejan a los pools de talento clave, o amplen el grado de autoridad de la gerencia para permitir la expansin aun en un ambiente contractivo. Etapa 3. Aqu la contribucin de RR.HH. es transformadora, con intervenciones trascendentes que catalizan la innovacin de avanzada, la creacin de valor y un salto cuntico en la ventaja competitiva. Los aportes podran incluir: un involucramiento ms activo de la funcin en las prin-

Valor por tres

Etapa 1. Los aportes de RR.HH. se focalizan en la prestacin impecable de servicios transaccionales, para dar im-

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TRANSFORMACIN DE LA FUNCIN

hace falta un involucramiento ms activo de la funcin en las decisiones sobre adquisiciones, para que las consideraciones sobre capital humano jueguen un papel central.
cipales decisiones sobre adquisiciones, para asegurar que las consideraciones sobre talento y capital humano jueguen un papel central; el liderazgo (junto al CEO y su equipo) de una iniciativa de cambio enfocada en el crecimiento del negocio en los principales mercados emergentes, o el liderazgo de un proceso de incremento de la productividad, para allanar el camino hacia una adquisicin que cambie el juego. tativa de que se llegue a considerar a RR.HH. como un autntico socio de negocios y un miembro del equipo de lderes de la compaa. Por qu resulta tan difcil encontrar lderes de RR.HH. para la Etapa 3 y qu podemos hacer para desarrollar, en los ejecutivos del rea, las capacidades necesarias para que se conviertan en este tipo de lderes? Veamos cul es el perfil deseado: Adems de entender el negocio, se siente responsable del xito de la empresa. n Es percibido como miembro del mximo equipo ejecutivo. n Tiene las mismas posibilidades que el director de finanzas o el de operaciones, de acceder a la presidencia ejecutiva de la compaa. n Tiene las mismas posibilidades que sus pares de lnea, de tener una asignacin rotativa. n Est dispuesto a tomar las riendas del proyecto de transformacin de su compaa. n Es uno de los ms respetados lderes de negocios de su empresa.
n

Lderes para la Etapa 3

Cada una de las etapas en las cuales RR.HH. puede agregar valor de negocios constituye una contribucin significativa a la capacidad competitiva de la compaa. Tiene alguna de estas etapas una importancia relativa mayor? Si yo pudiera sobresalir slo en una de las etapas, elegira la primera, porque se requiere poner en orden la prestacin de los servicios transaccionales, para luego tener la oportunidad de hacer los aportes necesarios en las etapas 2 y 3, respondi uno de los profesionales entrevistados. Si bien el argumento es apropiado y comprensible, tambin es el tipo de declaracin poco comprometida que ha mantenido largamente a RR.HH. en un rol de mero soporte, ms que de liderazgo. En consecuencia, creemos que varias de las funciones de RR.HH. estn bien encaminadas, en trminos de su desempeo en la Etapa 1, y estn experimentando un slido progreso en trminos de los objetivos para la Etapa 2. Pero pocas estn demostrando excelencia en el tipo de trabajo que define a la Etapa 3. Y esto plantea un problema, porque los aportes para esta ltima etapa son los que permiten alimentar la expec-

Si usted es un ejecutivo de RR.HH. con aspiraciones, qu calificacin se pondra en los seis factores que acabamos de mencionar? Y si es el CEO de la compaa, cmo evaluara a su actual lder de RR.HH. a travs de esos criterios? Los lderes de la Etapa 3 poseen la gravitacin de los equipos de liderazgo de sus empresas. Pero la gravitacin se gana luego de aos de experiencia y trabajo duro. Por consiguiente, cultivar lderes de RR.HH. para la Etapa 3 toma tiempo. A muchas empresas les escucho decir que no tienen tiempo; y necesitan contar con este tipo de liderazgo

de RR.HH. ya mismo. Y es razonable. De modo que, cul es la mejor manera de empezar? Se puede comenzar por considerar un modelo del rol. Observemos un ejemplo simple (pero real) de contribucin de un lder de RR.HH. para la Etapa 3, y a continuacin propondremos un camino para generar ms lderes de este tipo. Una institucin financiera lanz un programa de desarrollo de lderes en los primeros das de la escasez de crdito. El objetivo era infundir en la empresa una cultura uniforme, en vez de la cultura dual que derivaba de las dos compaas que le haban dado origen. Las fases iniciales del programa de desarrollo se estaban ejecutando entre marzo y septiembre de 2008, cuando sobrevino la profundizacin de la crisis de la industria financiera. En lugar de recortar lo que podra haberse visto como un gasto discrecional, el CEO, guiado por su asesor de RR.HH., lleg a la conclusin de que un ingrediente esencial de la capacidad de la compaa para capear el temporal econmico y crear una plataforma ms firme para el futuro, era la presencia de lderes slidos. La decisin de mantener e incluso incrementar el foco y la inversin en el desarrollo de lderes, permiti utilizar el programa como un esfuerzo transformador que molde el futuro de la empresa. Tambin ayud al equipo directivo a articular el propsito, la visin, la marca y los principios rectores de la compaa, y dio significado a una estrategia previa con la cual los empleados se sentan poco conectados.

Despus de analizar en profundidad la necesidad de gerentes de RR.HH. aptos para la Etapa 3, elaboramos los siguientes pasos, que deberan seguir los ejecutivos de RR.HH. interesados en transformarse en lderes corporativos:

La excelencia en RR.HH. para la Etapa 3

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Aunque parezca una perogrullada, lo ms importante es no pasar por alto una buena ejecucin en las etapas uno y dos. Asegrese de que su equipo de RR.HH. brinde transacciones impecables y ayude a construir capacidad organizacional, mediante asociaciones de negocios efectivas. Entienda los diferenciadores clave del xito para su compaa, y encuentre la manera de aportar un valor nico en esas reas. Asuma riesgos y acte con coraje. Recuerde que no hay ganancia sin riesgos. Consiga que lo asignen a proyectos para modificar el modelo de negocio de su compaa. Si es posible, acepte una asignacin rotativa en la lnea o una misin de lnea en el exterior. Logre conocer a los clientes clave de su empresa y renase peridicamente con ellos. Sea un comunicador convincente de la contribucin del rea de RR.HH. al futuro de su empresa.

Sin embargo, los ejecutivos de RR.HH. necesitarn ayuda. De modo que hay aqu un mensaje especial para los presidentes ejecutivos. Recuerdan el refrn que dice que a los 50, uno tiene el rostro que se merece? Pues bien, lo mismo puede decirse del equipo de conduccin de una empresa, incluyendo a la cabeza de RR.HH. Si usted tiene bajas expectativas respecto del valor que esta rea debera estar brindando, seguramente terminar con una funcin RR.HH. por debajo del promedio. Por lo tanto, invierta en su desarrollo y mantenga las ms altas expectativas. (Usted, CEO: cree realmente que podr ejecutar las prioridades estratgicas que enunci, si su mejor gente no las aplica? RR.HH. puede ayudarlo a lograr el compromiso de los mejores talentos.) Sea el mentor de su ejecutivo de RR.HH. y cosechar enormes dividendos. Ponga a algunos de sus mejores colaboradores en RR.HH. y ver cmo aumenta la reputacin de la funcin. La incertidumbre es incmoda. Sin embargo, a quienes estn dispuestos

a asumir los riesgos de navegar en aguas turbulentas, casi siempre les allana el camino hacia el encuentro con la oportunidad. No cabe duda de que estos tiempos ponen a prueba nuestro temple. Entonces, es hora de ponernos de pie y hacer frente a la tormenta, listos para encarar los desafos con entusiasmo y sin temor. Tal como dijera Jack Welch, el legendario ex CEO de GE, en cada una de las principales decisiones de negocios que tomamos estuvieron en mi equipo las cabezas de finanzas y de RR.HH. Finanzas siempre estuvo presente, pero la persona ms importante en esa sala era mi lder de RR.HH.. Al desarrollar lderes y equipos de RR.HH. de alta flexibilidad y alto valor, las empresas facilitarn la concrecin de un valor potencial latente desde hace largo tiempo. Los ejecutivos de RR.HH. no pueden hacer nada mejor que aprovechar este momento para liderar, con el apoyo del CEO. <
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