Вы находитесь на странице: 1из 34

Formation animer, motiver et diriger

Rousseau automobile Enghein

www.op-plus.com

Les missions du manager


Inventaire des tches
Organiser Animer Motiver Communiquer Faire-faire Grer Analyser Dcider Prvoir
www.op-plus.com

Les missions du manager


La gestion des moyens humains Pourquoi une organisation Lorganisation des Hommes Le rle de chacun Lquilibre dune quipe Mettre en place les moyens et les mthodes de travail Les moyens Les mthodes de travail et de gestion
05/11/2012 3

Les styles de management


Management situationnel
Directif Persuasif Participatif Dlgatif

05/11/2012

Le concept de motivation

Se motiver Savoir motiver

05/11/2012

MOTIVATION
La motivation des salaris ne tient pas uniquement au salaire Plusieurs modles dexplication :

- Facteurs psychologiques : panouissement, dveloppement de ses capacits/talents - Facteurs dambiance - Agir sur les diffrents facteurs
Connatre les centres de motivation de chacun

LES MOTIVATIONS INDIVIDUELLES


La plupart des collaborateurs ont trois objectifs majeurs : Objectif dquit Objectif de ralisation et daccomplissement Objectif de camaraderie Face ces nouvelles exigences, le manager doit trouver des solutions qui vont rconcilier les aspirations profondes de leurs collaborateurs et les impratifs de lentreprise.

Besoins de ralisation, de dveloppement personnel


Curiosit intellectuelle

Leviers de motivation

Besoins de reconnaissance, destime


Dsir de grandir, dvoluer

Besoins affectifs, dappartenance

+
Besoins de scurit
Motifs dinsatisfaction Dsir de donner un sens sa vie

Besoins de base, de confort


Motivation extrinsque Motivation intrinsque
8

LES MOTIVATIONS COLLECTIVES


Les principaux besoins satisfaire pour quun groupe dindividus soit motiv pour agir ensemble sont :
Le plaisir de travailler ensemble Le dfi Faire en sorte que ce soit une quipe qui gagne La volont de progresser Consolider les liens avec dautres salaris Capacit surmonter lchec Des objectifs adapts et volutifs Lappartenance un groupe Une image de soi positive Le rglement interne
9

IDENTIFIER DES LEVIERS DE MOTIVATION


Le manager peut utiliser certains de ces leviers :
Besoins de base, besoins de confort :

Obtenir des moyens en matriel, locaux, etc. Procurer des outils de travail nouveaux ou plus performants Donner une souplesse horaires Rendre le cadre de vie agrable : dcor, plantes, etc. Se soucier de l'ergonomie de certains postes Rmunrer de manire adapte Donner accs des avantages sociaux Sassurer du bon versement des salaires
10

Besoins de scurit :
Donner un cadre Dfinir des priorits claires entre les diffrentes missions et les objectifs des collaborateurs. Dfinir les rgles du jeu (rmunration, avancement, sanctions, dcisionnaire, modes opratoires, valeurs)

Donner des objectifs SMART Avoir le droit lerreur Permettre aux collaborateurs de ne pas se sentir en danger (existence de formations scurits, couloirs dgags) Assumer ses erreurs et ne pas les reporter sur ses collaborateurs Soutenir ses collaborateurs dans leurs demandes justifies de mobilit horizontale ou verticale

11

Besoins affectifs, dappartenance : Informer sur l'organisation, son volution, sa stratgie, ses actions internes (rorganisations, technologies ou mtiers nouveaux, etc.). Inciter les collaborateurs travailler en quipe Assurer un rle de tampon vis--vis de l'environnement et faire comprendre ce rle. Mettre en place des rituels, clbrer des vnements Solliciter les points de vue et les respecter Les couter sincrement S intresser eux, leur donner la parole sans prfrence
12

Besoins destime, de reconnaissance :


Reconnatre les mrites, les comptences, le travail fourni, limplication, la contribution Avoir une relation personnelle avec les collaborateurs, dvelopper les petites attentions (lappeler par son prnom, lui souhaiter son anniversaire, etc) Favoriser les russites individuelles Proposer des dfis adapts au potentiel, favoriser les diffrences Reconnatre les collaborateurs dans toutes leurs spcificits Dlguer
13

Besoins daccomplissement et dveloppement personnel :


Fournir des opportunits de dveloppement personnel Promouvoir Laisser de lautonomie Permettre les initiatives Vendre la hirarchie les bonnes ides du collaborateur Accepter que son collaborateur participe des groupes de projet

14

Questions se poser : Ai-je des collaborateurs dmotivs ? Quels sont les motifs de leur dmotivation ? Quai-je dj mis en uvre ? Que puis-je faire pour rsoudre cela ? Quels leviers de motivation allez-vous utiliser ?

1. 2. 3.

. . .
15

LA DELEGATION
POURQUOI DELEGUER ?
Dlguer, cest indiquer au dlgataire les bornes (limites) explicites et sans ambigut de la part de pouvoir quon lui attribue.

05/11/2012

http://www.connaissance-network.com

16

LA DELEGATION
Dlguer vous oblige contrler posteriori La dlgation implique que vous donniez au dlgataire lautorit qui lui sera ncessaire Dlguer, cest accorder au dlgataire le droit lerreur Dlguer, cest galement pour vous assumer la responsabilit globale auprs de votre hirarchie

05/11/2012

http://www.connaissance-network.com

17

LA COMMUNICATION
ANALYSE DE LA COMMUNICATION
LE DIT LE NON DIT

05/11/2012

http://www.connaissance-network.com

18

LA COMMUNICATION
Grille dattitudes de Porter
Investigation : vous vous empressez den savoir davantage. Comprhension : vous reformulez avec le plus de prcision Evaluation : vous portez un jugement moral Solution immdiate : vous voyez tout de suite lissue que vous, vous choisiriez Interprtation : vous donnez votre avis pour la situation Soutien : vous apportez un encouragement, une consolation.
05/11/2012 http://www.connaissance-network.com 19

Comment communiquer efficacement ?


Ce que jai communiqu, Cest ce que lautre compris et non Ce que je crois quil a compris

05/11/2012

http://www.connaissance-network.com

20

La communication et la confiance en soi

La communication
Se rappeler ses droits Parler par faits QQOQCC (Qui ? Quoi ? O ?Quand ? Comment ? Combien ?) Par des gnralisations Par des opinions Par des accusations

Privilgier lchange
Un bon auditeur essaie de comprendre compltement ce que l'autre personne dit. la fin, il peut tre en dsaccord, mais avant d'tre en dsaccord, il veut savoir prcisment ce avec quoi il est en dsaccord... - Kenneth A. Wells, amricain

Apprendre clarifier notre discours


L'art
du questionnement, de la reformulation de la synthse

Voici, pour mieux matriser cet art, quelques rgles dchange en coute active.

Outils de lcoute active

Le questionnement
Il permet de prciser, de clarifier, dapprofondir le dbat Il stimule la pense collective Il permet davoir des informations complmentaires :
les faits : ce qui a t vu, entendu, expriment... lmotion : ce qui a t ressenti, prouv... lopinion : ce qui est pens, rflchi, estim, jug...

Les diffrents types de questions :


Ouverte Ferme Alternative Miroir Approfondissement Suggestive

Outils de lcoute active

La reformulation
La reformulation consiste redire (compltement ou partiellement) ce qui a t exprim par une personne en utilisant sa terminologie exacte Son but ?
indiquer que ce qui a t dit a t bien compris valoriser la pense ou le tmoignage de cette personne

Les diffrents mode de reformulation


Reflet cho Clarification Inverse

Outils de lcoute active

La synthse
Une synthse permet de marquer la fin dune squence de communication ou dune tape de travail avant de passer la suivante

Cest un rsum au cours duquel on met en valeur les ides, les dcisions, ou les contradictions essentielles de la discussion ou du travail en cours Il sagit dun excellent moyen pour passer avec succs d'une tape une autre

Mieux communiquer avec ses collaborateurs

Lcoute active La communication non violente

Les facteurs qui gnent lcoute


Prparer nos rponses lavance (pendant que lautre sexprime) Avoir lesprit ailleurs (penser dautres personnes, dautres choses, dautres lieux) Lcoute active peut aider lutter contre ces facteurs

Les moyens damliorer votre coute (suite)


Ne ragissez pas ce qui est dit de manire excessive
Ne laissez pas le style de linterlocuteur nuire au message

Ne ragissez pas au contenu de manire excessive


Ne laissez pas vos motions nuire au message

Les moyens damliorer votre coute (suite)


Ne feignez pas lattention
Rien ne sert de simuler lcoute Posez des questions qui aideront votre interlocuteur mieux sexpliquer

coutez entre les lignes


Ne vous contentez pas de ce quon vous dit Essayez de comprendre les attitudes, les besoins et les motifs

Le processus de CNV en 4 tapes


Lobservation objective des faits, sans valuation, ni jugement, interprtation, analyse, tiquette, croyances, etc. Lexpression des sentiments en faisant bien attention de ne pas utiliser des mots qui sont emprunts de ressentiment ( je me sens abandonn, attaqu, flou, harcel,humili, insult, mpris, rejet, trahi, etc. qui sont des mots qui mlent sentiments et jugements Lexpression des besoins, valeurs, rves, aspirations. La formulation dune demande prcise, concrte, raliste et ngociable.