PROPOSTA DE CONFIGURAO PARA ELEMENTOS DE UMA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL PARA GESTO NA ERA DO CONHECIMENTO

Fbio Cmara Arajo de Carvalho, M. Eng.

Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM fbcamara@uol.com.br

Abst ract The transformations, coming from changes of the industrial society for information and knowledge society, are changing concepts and managerial administration forms. Subjects which were not so important, as for instance the behavior and people's learning process, inserted in a context where the capital and the standardized work were the point-keys for the success of organization; nowadays they stand out for being indispensable when the information and the people become the principal elements for the production and competitiveness of the organizations. The objective of this work is present the most important elements of an enterprise's architecture for the management in the knowledge era by the evolution of concepts, as well as propose a configuration for them. Keywords: management, knowledge era, enterprises architecture, new paradigms.

rea Temtica: Gesto Estratgica e Organizacional nas Empresas Resumo As transformaes, advindas da mudana da sociedade industrial para uma sociedade de informao e conhecimento, esto mudando conceitos e formas de gesto empresariais. Questes que no eram to relevantes, como por exemplo o comportamento e o processo de aprendizagem das pessoas, inseridos num contexto onde o capital e o trabalho padronizado eram os pontos-chaves para o sucesso de uma organizao, atualmente se destacam por serem imprescindveis quando a informao e as pessoas passam a ser os principais elementos para a produo e competitividade das organizaes. O objetivo deste trabalho , a partir da evoluo de conceitos, apresentar os mais importantes elementos de uma arquitetura organizacional para a gesto na era do conhecimento, bem como propor uma configurao para os mesmos. Palavras-chaves: administrao, era do conhecimento, arquitetura organizacional, novos paradigmas. 1. NOVO PARADIGMA PS ERA INDUSTRIAL O mundo e a sociedade atual vivem um momento de profundas transformaes. Conceitos, de uma forma geral, esto surgindo, ressurgindo ou sendo adaptados. Vivencia-se um momento semelhante ao que precedeu a Revoluo Industrial; em que houve mudana de comportamentos, fechamento empresas, abertura de novas oportunidades, xodo rural, dentre uma srie de mudanas estruturais que ocorreram. Nunca a sociedade mundial esteve to dependente da informao como a partir da dcada de 90. Na Era Industrial, o capital e o trabalho eram os fatores de produo mais importantes para qualquer organizao e para o desenvolvimento de qualquer nao. Na Era do Conhecimento, os crebros representados pelo capital intelectual, as pessoas e a informao so os novos fatores chaves para o cenrio atual.

A gesto na era do conhecimento passa a se diferenciar de outras formas gerenciais no momento em que as informaes, as pessoas, a forma como os indivduos gerenciam a informao, organizam-se, produzem, armazenam e compartilham conhecimento e como se comportam dentro de um novo contexto, passam a ser diferenciais competitivos. 2. PRESSES E ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS Todos os desafios e presses que esto sendo impostos s empresas, nas ltimas dcadas, tornam cada vez mais difcil a sobrevivncia, tendo como resultado a falncia cada vez mais rpida das empresas. Nadler et al (1994) apresentam as foras que contribuem para aumentar a presso sobre as organizaes, conforme apresentadas no Quadro 1: Quadro 1 Foras que contribuem para aumentar a presso sobre as organizaes. Fonte: Nadler et al (1994). Fora Tecnologia Competio Excesso de oferta Globalizao Expectativas do cliente Participao do Governo Propriedade Dinmica da fora de trabalho Componente de mudana O crescente ndice de mudana ameaa as posies e investimentos existentes. Um nmero crescente de competidores eficientes esto surgindo nas principais indstrias. A capacidade de ofertar a maioria dos produtos e servios superior demanda. A competio ocorre hoje em escala global Tendo mais escolhas, os clientes esperam maior valor, qualidade e servio. Os governos passaram a apoiar mais s indstrias de seus pases. As modificaes nos padres de propriedade empresarial esto levando maior expresso das exigncias dos proprietrios Modificaes na constituio da fora de trabalho, inclusive sexo, raa, nvel educacional e distribuio etria esto criando uma fora de trabalho radicalmente diferente do passado.

Diante destes desafios, foras e presses, faz-se necessrio, aos executivos e s organizaes, modelar o espao organizacional para satisfazer necessidades e aspiraes humanas e de mercado, ou seja, necessita-se de uma arquitetura organizacional. Nadler et al (1994), apresentam um modelo de arquitetura organizacional contendo entradas e sadas, interdependncia interna organizacional, capacidade de feedback, adaptao relacionada ao comportamento organizacional, conforme apresentado na Figura 1: Como entradas ou insumos, os autores colocam: o ambiente como sendo todos os fatores, inclusive instituies, grupos, indivduos e eventos que esto fora da organizao analisada, mas que tm um impacto potencial sobre essa organizao; os recursos como sendo os vrios bens aos quais a organizao tem acesso, inclusive recursos humanos, tecnologia, capital e informaes, bem como recursos menos concretos (reconhecimento no mercado e assim por diante); e a histria, como sendo os padres de

comportamento, atividades e eficincia passados da organizao que podem afetar o funcionamento organizacional atual. Ainda situada a estratgia como determinante tanto da natureza do trabalho, como do produto organizacional crtico, e tambm como compreendendo as decises que distribuem recursos escassos em funo das limitaes e oportunidades de um determinado ambiente. Os autores definem as sadas ou produto em nveis de sistema, unidade/grupo e individuais, os quais fornecem uma retroalimentao ( feedback) para as entradas e a estratgia. No tocante aos componentes organizacionais, os autores definem um modelo de congruncia contendo: o trabalho, tarefas bsicas a serem feitas pela organizao e suas partes; o pessoal, caractersticas dos indivduos na organizao; as disposies organizacionais formais, vrias estruturas, processos e mtodos formalmente criados para que as pessoas realizem tarefas; e a estrutura e processo informais, disposies que surgem, inclusive estruturas, processos e relaes. Insumos Produto Nvel do Sistema
Disposies Organizacionais Formais

Ambiente

Estrutura e Processo Informais

Recursos

Estratgia

Trabalho

Nvel da Unidade/ Grupo Nvel Individual

Histria Pessoal

Figura 1 Modelo Organizacional. Fonte: Nadler et al, 1994, p. 43. 3. ELEMENTOS A SEREM INSERIDOS EM UMA ARQUITETURA ORGANIZACIONAL PARA A GESTO NA ERA DO CONHECIMENTO Para melhor compreenso dos principais componentes de um sistema organizacional, nesse novo contexto scio-econmico apresentado, Carvalho (2000) prope dez elementos a serem inseridos em uma arquitetura organizacional para a gesto na era do conhecimento, adaptando da estrutura proposta por Nadler et al (1994). 1. 2. 3. 4. 5. entradas ou insumos; estratgia e inteligncia competitiva; base de conhecimento; gesto da informao; gesto do capital humano;

6. gesto da inovao e de processos; 7. gesto administrativa, financeira e de clientes; 8. comportamento organizacional; 9. aprendizagem organizacional; e 10. sadas ou produtos. 3.1 O AMBIENTE EXTERNO: DEFINIO DAS ENTRADAS E SADAS Em termos de entradas, tm-se os mesmos insumos colocados por Nadler et al (1994), ou seja: recursos, histria e ambiente, como descritos no item 2. O Produto da organizao a sada do sistema, que pode ser representado por um bem, um servio ou um retorno econmico. Nadler et al (1994) posicionam o produto em nveis de sistema, de unidade/grupo e individual. O autor coloca tambm trs fatores que devem ser lembrados quando se avalia o desempenho organizacional: realizao das metas, dos objetivos; utilizao dos recursos e adaptabilidade s mudanas ambientais. So ainda considerados o bom funcionamento das unidades organizacionais e o fator humano, destacando os aspectos comportamentais e individuais, como importantes no bom desempenho da realizao do Produto. 3.2 ESTRATGIA E INTELIGNCIA COMPETITIVA Nadler et al (1994) colocam o fator estratgia compreendendo as decises que distribuem recursos escassos em funo das limitaes e oportunidades de um determinado ambiente. As opes dos mercados, ofertas, tecnologias especficas e competncia, em funo da ateno em relao s ameaas e oportunidades ambientais, a histria e os pontos fortes e fracos organizacionais, so fatores que devem ser gerenciados perante uma definio de estratgias a longo prazo, sendo traduzidos em objetivos a curto prazo, em tticas de apoio. Mintzberg et al (2000) propem dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgias. Os autores procuram desenvolver um roteiro pelo qual o indivduo possa se orientar na formulao de estratgias dentro da perspectiva de cada escola, ou mesmo dentro do contexto abrangendo as caractersticas de vrias delas. Quanto ao conceito de inteligncia competitiva, Tyson (1998) disserta que a mesma pode ser definida como um processo sistemtico que transforma bits, dados aleatrios, em conhecimento estratgico. A inteligncia competitiva compreendida de muitos diferentes tipos de informao acerca: de concorrentes, do ambiente de mercado, de produtos concorrentes diretos ou indiretos, dos clientes atuais e potenciais e da tecnologia. A nfase no passado, segundo Tyson (1998), estava no desenvolvimento de estratgias; atualmente, o foco est na implementao delas. Decises estratgicas contnuas requerem um canal contnuo de informao to bem quanto o processo de avalilas. O processo de inteligncia competitiva prov esse canal contnuo. A inteligncia competitiva passa a ser, portanto, uma ferramenta gerencial para implementao das estratgias elaboradas pelas organizaes. 3.3 BASE DE CONHECIMENTO Significa tudo aquilo que a organizao pode deter em termos de conhecimento explcito, conhecimento organizacional. Dentro da base de conhecimento, encontram-se as bases de dados da organizao, todos os arquivos operacionais, em todo e qualquer formato de mdia analgica ou eletrnica. Conhecimento acerca dos produtos, do mercado, da concorrncia, dos processos, da histria, dos servios, dos clientes, das pessoas internas, dos recursos, enfim,

todo o tipo de informao existente dentro da organizao sob a forma de armazenamento da mesma. 3.4 GESTO DA INFORMAO Neste elemento encontra-se a forma de como a informao vai vir, chegar e retornar organizao para armazenagem. A competncia desse elemento est na capacidade de extrair, disponibilizar, armazenar e disseminar a informao certa, de qualidade certa, para as pessoas certas na hora certa. A British Petroleum Corporation apud Davenport (1998) descreve os princpios de gerenciamento de informaes, os quais definem como metas: o compartilhamento de dados entre atividades de negcios; dados gerenciados independentemente de aplicativos; definies comuns de dados e processos de negcios; padres e mtodos comuns para os usurios acessarem dados; informao indexada para acesso seguro, fcil e rpido; responsabilidades de dados claramente documentadas e compreendidas; portabilidade de dados e sistemas; e a qualidade de servios e produtos de informao significativamente aperfeioada. 3.5 GESTO DO CAPITAL HUMANO Neste elemento, o bsico seria exercer a gerncia das pessoas. Visto que dentro desse novo contexto da Era do Conhecimento, o diferencial est na qualidade da informao e na pessoa que vai utiliz-la, o primeiro fator est descrito no sub-item anterior. A gesto do capital humano fundamental para gerar conhecimento a partir das informaes obtidas pelas empresas, bem como reinventar os processos, os produtos e as disposies organizacionais que sero vistas nos prximos sub-itens. Este elemento chave, no momento em que as pessoas passam a dominar todos os nveis, de como acessar, armazenar, disponibilizar, realizar processos, modificar processos, mexer na estrutura organizacional, tratar com clientes, articular com finanas... Assim tal elemento merece destaque dentro de uma arquitetura organizacional. 3.6 GESTO DA INOVAO E DE PROCESSOS Este elemento responsvel por duas questes: como as pessoas realizam atividades, executam tarefas, obtm, tratam e disseminam informao e como gerar inovao em processos, no produto da organizao. Gerir a inovao significa manter a chama da competitividade da empresa. No ambiente atual, no basta inovar, tem que estar sempre inovando, mantendo a vantagem competitiva alcanada atravs de alguma inovao. Da ser importante uma boa gesto de processos, visto que algumas inovaes dependem de uma reinveno do processo de negcio, em termos gerais. Alm de que mesmo no modificando o produto, sempre importante estar melhorando os processos de produo dos mesmos. 3.7 GESTO ADMINISTRATIVA, FINANCEIRA E DE CLIENTES Este elemento, quando comparado ao esquema de Edvinsson e Malone (1998, p.47), englobaria o capital de clientes, o capital financeiro e a estrutura administrativa existentes na organizao tudo o que estiver de atividade operacional de escritrio . Aqui estariam inclusos todas as disposies formais e informais sugeridas por Nadler et al (1994), toda a parte financeira, o capital remanescente da Era Industrial e um destaque para o capital de clientes, que tem ganho muito espao e muito valor com a entrada em massa de empresas em redes, com o advento da internet.

3.8

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Aqui est um elemento inexistente nas demais arquiteturas, o qual se preocupa com o comportamento organizacional. Wagner III e Hollenbeck (1999) descrevem o comportamento organizacional como vantagem competitiva. Os autores dividem o comportamento organizacional em: comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, que se origina da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, que originado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia poltica. Est sendo cada vez mais importante conhecer e trabalhar a cultura das organizaes. Desenvolvendo capacidades de modificar, facilmente, a cultura como se pudesse mexer com facilidade nas estruturas de um edifcio e poder transform-lo sem ter que destru-lo. 3.9 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Para desenvolver as pessoas, modificar a cultura, aprimorar os processos, fomentar inovao, melhorar a informao e os dispositivos administrativos, financeiros e de relacionamento com clientes, preciso estar em constante aprendizagem, tanto individual quanto organizacional. Inmeros outros modelos de aprendizagem organizacional e individual encontram-se em Starkey (1997), Senge (1999) e Meister (1999). Porm, Nonaka e Takeuchi (1997) relacionam a criao do conhecimento com a inovao contnua e a vantagem competitiva, onde o processo de aprendizagem organizacional realizado no decorrer do processo de gerao do conhecimento, girando uma espiral de conhecimento. Eles afirmam que as empresas japonesas so peritas em fomentar a inovao de forma contnua, incremental e em espiral e que a chave disso a criao do conhecimento organizacional, que entendido como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. Segundo eles, tal criao gera a inovao contnua que proporciona a vantagem competitiva. Segundo os mesmos autores, o conhecimento dividido em dois tipos: o explcito e o tcito. O conhecimento explcito pode ser facilmente identificado, mapeado, processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. J o tcito possui uma natureza subjetiva e intuitiva que dificulta a identificao, o mapeamento, o processamento ou a transmisso do conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Os autores sugerem que o conhecimento criado por meio da interao entre o conhecimento tcito e o explcito. Para isso so postulados quatro modos de converso do conhecimento: socializao converso do conhecimento tcito em tcito , externalizao do conhecimento tcito em explcito , combinao do explcito para o explcito e internalizao do explcito para o tcito. Cada converso, por si s, constitui uma forma limitada de criao de conhecimento. Os autores colocam que para ser aproveitado todo potencial de criao, a mesma deve ser uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. Tal interao deve ser moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento que so induzidos por vrios fatores.

3.10

CONFIGURAO PROPOSTA PARA OS ELEMENTOS Gerenciar o conhecimento uma tarefa complexa. Todos os elementos mencionados refletem as habilidades que cada gestor deve possuir, quando se trata de sua atividade dentro da organizao perante o mercado turbulento e cenrios mutantes. Na academia, as teorias acerca da administrao, at pouco mais da metade do sculo XX, foram desenvolvidas a partir de estudos empricos, ou seja, estudavam-se e colocavam-se no papel teorias a partir do ambiente de negcios vigente. No final do sculo XX, observa-se que as teorias acerca das organizaes impem realidades difceis de serem alcanadas pela maioria das mesmas em termos prticos. A gesto do conhecimento, da forma como concebida, envolve fatores que exigem diversidade cultural, amadurecimento do comportamento dos indivduos, incentivo aprendizagem, complexidade em termos de sistemas de informaes, mudana de paradigmas em relao ao capital humano, gesto administrativa, financeira, de clientes, enfim, pouco pode ser aplicado na prtica. Porm, um bom planejamento e uma viso de futuro podem fazer com que o administrador consiga implantar aos poucos uma gesto baseada nos princpios mencionados de forma evolutiva e dentro dos padres de uma nova sociedade. Neste sentido, apresentada a Figura 2 que procura sintetizar como todos esses elementos, descritos podem ser configurados e visualizados no cenrio da gesto na era do conhecimento.

Meio Ambiente Interno

Base de Conhecimento Meio Ambiente Externo: Insumos Ambiente Recursos Histria Gesto da Informao Aprendizagem Organizacional Gesto Administrativa, Financeira e de Clientes Estratgia / Inteligncia Competitiva Meio Ambiente Externo: Produto
Nvel do Sistema Nvel da Unidade/ Grupo Nvel Individual

Gesto do Capital Humano

Gesto da Inovao e de Processos

Comportamento Organizacional

Aprendizagem Individual Figura 2 Configurao proposta para os elementos de uma arquitetura organizacional para a gesto na era do conhecimento. (Carvalho, 2000).

4. CONSIDERAES FINAIS No decorrer do sculo XX, a partir da administrao cientfica de Taylor, foram desenvolvidas inmeras escolas de pensamento dentro da rea de administrao. No final deste mesmo perodo, inmeros conceitos e paradigmas foram criados e/ou adaptados de antigos e agrupados em novas linhas de pensamento. As pessoas passaram a lidar com os mesmos conhecimentos em uma rea que so escritos de forma diferente em outros campos de conhecimento. Existe a dificuldade de compreenso do todo em relao ao ambiente atual, visto que cada linha de pensamento, rea de atuao persegue determinados conceitos considerados relevantes e desprezam alguns outros que tm relevncia em outros campos de pensamento, conforme destacado em Mintzberg et al (2000). O agrupamento em elementos, conforme a Figura 2, tem como principal objetivo proporcionar e possibilitar uma viso integrada dos itens mais relevantes dentro dos conceitos criados e adaptados sob a forma de novos paradigmas dentro desse novo cenrio. Utilizaram-se inmeros autores da rea, tendo a preocupao de apresentar a maior abrangncia possvel dos campos de conhecimento existentes. Num ambiente em constante transformao necessrio para a organizao possuir uma estrutura que d suporte ao executivo se situar perante ao ambiente de trabalho. Os elementos mencionados acrescentam aos modelos citados, buscando melhor-los em relao ao que eles j eram, proporcionando assim, uma melhor compreenso dos atores, ou elementos, mais relevantes para a gesto na era do conhecimento. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CARVALHO, Fbio C. A. Gesto do Conhecimento: o caso de uma empresa de alta tecnologia. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 2000. DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos. So Paulo: Makron Books, 1998. MEISTER, Jeanne C. Educao Corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Makron Books, 1999. MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. NADLER, David. A. [et al]. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SENGE, Peter [et al]. A Quinta Disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. STARKEY, Ken. Como as Organizaes Aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997.

TYSON, Kirk W. M. The Complete Guide to Competitive Intelligence : gathering, analyzing, and using competitive intelligence. Illinois: Kirk Tyson International Ltd., 1998. (ISBN 09663219-0-1) WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.