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WWW.UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

JARI DE SOUZA COSTA

IMPLANTAO DE UM PROGRAMA MULTIFUNCIONAL, VISANDO REDUO DE CUSTOS E A MELHORIA DA CONTINUIDADE OPERACIONAL, EMBASADO NOS PRINCPIOS DA TPM ESTUDO DE CASO

Canoas 2011/1

JARI DE SOUZA COSTA

IMPLANTAO DE UM PROGRAMA MULTIFUNCIONAL, VISANDO REDUO DE CUSTOS E A MELHORIA DA CONTINUIDADE OPERACIONAL, EMBASADO NOS PRINCPIOS DA TPM ESTUDO DE CASO

Monografia de Concluso de Curso Universidade Luterana do Brasil Especializao em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Flvio Monteggia da Camara e S

Canoas 2011/1

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

FOLHA DE APROVAO

Local e data da entrega: Aluno: Jari de Souza Costa

Canoas,

/ 2011

Ttulo: Implantao de um programa multifuncional, visando reduo de custos e a melhoria da continuidade operacional, embasado nos princpios da TPM estudo de caso

Flvio Monteggia da Camara e S/ULBRA Professor Orientador

Nota: __________

Grau final: ____________________________

Agradecimento

Agradeo a minha esposa Adi, pela compreenso e incentivo na concluso do curso de especializao e por entender as ausncias impostas no decorrer dos estudos.

SUMRIO

1 2 3

Introduo ................................................................................................ 09 Problema de Pesquisa ........................................................................... 10 Objetivos ................................................................................................. 10

3.1 Objetivo geral .......................................................................................... 10 3.2 Objetivo Especfico ................................................................................. 10 4 Metodologia ............................................................................................ 10 TPM Manuteno Produtiva Total ...................................................... 11

4.1 Procedimento de anlise de dados ....................................................... 11 5

5.1 Pilar 1 Manuteno autnoma ............................................................... 12 5.2 Pilar 2 Manuteno planejada ................................................................ 13 5.3 Pilar 3 Melhorias especficas ................................................................. 13 5.4 Pilar 4 Educao e treinamento.............................................................. 13 5.5 Pilar 5 Manuteno da qualidade .......................................................... 14 5.6 Pilar 6 Controle inicial ............................................................................ 15 5.7 Pilar 7 TPM administrativo...................................................................... 15 5.8 Pilar 8 Segurana, higiene e meio ambiente ........................................ 15 6 7 Descrio da Empresa ........................................................................... 16 Desenvolvimento do Programa e Diretrizes ......................................... 18

7.1 Diretrizes do Programa .......................................................................... 18 7.1.1 Caracterizao estabelecimento de objetivos .............................. 18 7.1.2 Modelo estruturado de cargos ........................................................ 19 7.1.3 Vinculo formal evoluo do cargo ............................................... 19 7.1.4 Vnculo formal evoluo salarial .................................................. 19 7.1.5 Obteno de ganhos ........................................................................ 19 7.1.6 Reduo a contratao de servios ............................................... 19

7.1.7 Reduo do nmero de paradas ..................................................... 20 7.1.8 Treinamento ...................................................................................... 20 7.1.8.1 Cargo multifuncional ..................................................................... 20 7.1.8.2 Habilidade tcnica profissional .................................................... 20 7.1.8.3 Blocos de habilidades ................................................................... 21 8 Plano Estratgico de Habilidades Estabelecido na Unidade ............... 22

8.1 Definio do Plano estratgico .............................................................. 22 8.2 Descrio e Reviso de Habilidades ...................................................... 22 8.3 Avaliao e Reavaliao das Habilidades ............................................. 22 8.4 Definio das Habilidades Elegveis a Treinamento ............................ 23 8.5 Validao .................................................................................................. 23 9 Definio de Habilidades Tcnicas Profissionais ................................ 23

10 Bloco de Habilidades Elegveis para Treinamento/Certificao ......... 24 11 Certificao de Habilidades .................................................................... 25 11.1 Forma para Certificao ........................................................................ 25 12 Critrios para Avaliao Prtica e Terica............................................. 26 12.1 Perda de certificao ............................................................................. 27 13 Carreira ..................................................................................................... 28 13.1 Perfil Profissional .................................................................................. 29 13.2 Perfil de Competncias/Potencialidade ............................................... 29 14 Registro das Atividades Desenvolvidas ................................................ 30 15 Resultados ................................................................................................ 32 16 Concluso ................................................................................................. 34 17 Referncias ............................................................................................... 35

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Pilares da TPM ..............................................................................12 Figura 2 Conhecimento x habilidades para a TPM .................................. 16 Figura 3 Plano estratgico de habilidades ............................................... 22 Figura 4 Grau de Importncia de habilidade ............................................ 23 Figura 5 Habilidades elegveis para treinamento .................................... 24 Figura 6 Bloco de habilidades elegveis ................................................... 25 Figura 7 Sistema de registro de atividades .............................................. 31 Figura 8 Registro de horas x habilidades ................................................. 33 Figura 9 Levantamento de horas extras ................................................... 33

RESUMO

As integraes entre o setor de manuteno e a produo dentro das organizaes tornam-se cada vez mais importantes, tanto para o correto funcionamento das mquinas como para o aprimoramento e aumento da produo. Partindo deste princpio, surgiu a TPM Manuteno Produtiva Total -, que tem este objetivo especfico em sua aplicao. Este trabalho, como estudo de caso, procura demonstrar o programa Multifuncional, embasado na TPM em uma indstria petroqumica, descrevendo os passos para seleo e treinamento de pessoal da produo nas habilidades de mecnica, caldeiraria, eltrica e instrumentao, os objetivos esperados, a sistemtica de registro das atividades exercidas e os resultados obtidos com a implantao do programa. Palavras chaves: integraes, multifuncional, habilidades.

1 INTRODUO Historicamente a Manuteno vista como o setor que providencia o conserto do maquinrio da empresa, mesmo sendo seu principal propsito manter estas funcionando para garantir a produo. Este pensamento ainda traz descrdito para o Setor de Manuteno nas empresas. Com este pensamento, as equipes ficam desmotivadas e

consequentemente ocorrem falhas ou ausncia de procedimentos e de pesquisas para a rea. Este fato comea a sofrer alteraes a partir da II Guerra Mundial, onde as empresas comearam a ver a manuteno como um setor estratgico dentro das organizaes e suas atividades passam a ser tratadas de maneira mais profissional. Os americanos deram o incio, com os japoneses aprimorando os sistemas e controles. Estes iniciaram o desenvolvimento da Engenharia de Produo dentro das organizaes como item de grande importncia nos processos produtivos, buscando e desenvolvendo o TPM (Total Productive Maintenance Manuteno Produtiva Total). A TPM visa alinhar diversos setores da organizao, buscando primordialmente evitar a perda de tempo, com reduo de falhas e com o aumento da produo, este processo se d em manter o maior tempo possvel o maquinrio em operao, com intervenes programadas visando a integridade dos mesmos. Estes procedimentos, aliados ao conhecimento por parte dos operadores tanto dos sistemas de controle como da manuteno propriamente dita para a mquina na qual trabalha levam a uma maior confiabilidade do equipamento, com paradas menores, custos menores e maior produtividade. A grande dificuldade est em selecionar e aplicar a ferramenta de maneira adequada e obter ganhos pela reduo de perdas e paradas dos equipamentos, bem como obter a parceria e colaborao dos operadores, que

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se tornam peas fundamentais na implantao do TPM.

Para que este

processo traga os resultados previstos, necessrio que os operadores estejam engajados e motivados, mas tambm os perfis profissionais dos operadores devem estar alinhados com os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento dos trabalhos.

2 PROBLEMA DE PESQUISA Implantar um programa multifuncional, com envolvimento dos operadores, resultando na reduo de custos da manuteno, principalmente com a reduo da mo de obra no setor.

3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo geral O objetivo deste estudo demonstrar as aes da empresa, visando atingir o estgio de excelncia na aplicao da ferramenta TPM e os ganhos com a implantao do programa em uma empresa petroqumica que opera em regime de turnos ininterruptos, trabalhando vinte quatro horas/dia, tendo suas paradas programadas com antecedncia, exceto em caso de emergncia.

3.2 Objetivos especficos - Realizar estudo sobre os programas de manuteno e multifuno. - Demonstrar os processos aplicados aos programas. -Descrever as aes tomadas, suas metodologias e o ganho da empresa.

4 METODOLOGIA O mtodo utilizado para esta pesquisa de cunho descritivo, pois tem como objetivo principal a descrio do programa multifuncional desenvolvido e aplicado na empresa, visando elevar a continuidade operacional, reduzindo

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tempos de paradas das mquinas e principalmente na reduo de custos com a mo de obra de manuteno, reduzindo o nmero de horas extras.

4.1 Procedimentos de anlise dos dados Utilizado o mtodo de estudo em loco, analisando o programa de multifuno institudo na empresa (MM-TF-01), onde as diretrizes foram estipuladas por um comit interno, com profissionais da rea de recursos humanos, manuteno, nos produo e por uma entidade externa a com um tal

conhecimento

programas e

de com

treinamentos resultados

necessrios que

desenvolvimento investimento.

satisfatrio

justificassem

Verificado como os profissionais foram inseridos no programa, quais as exigncias para ingressar e exigncias para se manterem na atividade. Realizado um levantamento dos trabalhos executados pelos profissionais envolvidos, como estes so demonstrados ou registrados e como o programa apresentado, seus mtodos de controle e os ganhos oriundos da correta aplicao do programa. Os dados foram analisados de forma quantitativa, cruzando-se os registros de atividades realizadas com os levantamentos realizados pelos gestores do programa, com os resultados obtidos na reduo de contratao de mo de obra e reduo no nmero de horas extras no perodo de implantao do programa.

5 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

A filosofia da TPM no envolve somente atividades de manuteno corretiva como nos anos 40 e 50, as quais provocavam muitos desperdcios,

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retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos. Segundo Hirilaus G. Xenus, 2009, a manuteno produtiva pode ser entendida como a melhor aplicao dos diversos mtodos de manuteno, visando otimizar os fatores econmicos de produo, garantindo a melhor utilizao e maior produtividade dos equipamentos com custos mais baixos. Na indstria petroqumica, na qual est inserido este trabalho, as perdas globais dependem de situaes especficas e o grande objetivo atingir uma produo perfeita, sem paradas por falha de equipamentos e neste caso, a MP se mostra altamente eficiente (Yoshikazu T. T. Osada, 1993). Atualmente a filosofia TPM um conjunto de atividades dentro de toda a estrutura organizacional da empresa. As atividades a serem realizadas durante a etapa de implementao do MPT foram organizadas nos denominados de os 8 pilares da manuteno produtiva total. Os 8 pilares que devem se seguidos visando atender o programa. Para isto, a organizao deve estar ciente e prover recursos para o atendimento total.

TPM
Educao & Treinamento Manuteno Autnoma TPM - Seg., Hig. e MA Manuteno Planejada Melhorias Especficas TPM Administrativo

Controle Inicial

Figura 1: Pilares da TPM Fonte: Advanced Consulting & Training

Manuteno da Qualidade

5.1 Pilar 1: Manuteno Autnoma Melhoria da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e inspees, mantendo

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o processo de acordo com padres estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais. O primeiro passo est em realizar treinamentos com os operadores das mquinas, o que serve como base para os outros pilares da TPM. No adianta implantar um sistema de manuteno produtiva sem que os operadores tenham aptido para realizar as tarefas inerentes manuteno.

5.2 Pilar 2: Manuteno Planejada Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanas de mentalidade das divises de produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos com o mnimo custo. Elaborao de planos de manuteno que englobem manuteno preventiva e preditiva, j que estas esto ligadas diretamente na preveno s falhas.

5.3 Pilar 3: Melhorias Especficas Atividades desenvolvidas para identificar, erradicar ou minimizar de forma concreta as oito grandes perdas que reduzem a eficincia do equipamento, melhorando a eficincia global dos equipamentos com

conseqncia direta no aumento da produo. Tem como princpio a responsabilidade dos colaboradores com o programa implementado. Neste passo, todos componentes da organizao devem estar envolvidos e com formao de grupos multidisciplinares para discutir e implementar solues voltadas continuidade do processo sem perdas ou falhas nos procedimentos e tarefas.

5.4 Pilar 4: Educao e Treinamento Prover treinamento visando gerar conhecimentos e habilidades para os colaboradores da operao e manuteno. A manuteno planejada (ou programada) deve ser feita aps o processo de deteco de perdas que levam a grandes custos industriais de

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produo. Assim, para as mquinas e equipamentos onde exigido um trabalho mais especfico de manuteno, deve ser elaborado um plano detalhado de manuteno preventiva. A elaborao de plano de manuteno planejada exige amplos conhecimentos tcnicos e muita experincia prtica dos funcionrios de manuteno e deve ser realizada de forma contnua, podendo ser direcionada ento para as mquinas consideradas crticas dentro da linha de produo ou para setores da fbrica onde os custos de manuteno so elevados. Um trabalho de manuteno planejada bem executado tende a aumentar a confiabilidade das mquinas e conduzir a logstica de produo fabril a trabalhar com estoques de produtos mais reduzidos, o que um dos objetivos da filosofia MPT. As informaes baseadas na experincia prtica servem novamente como um excelente subsdio para os profissionais que trabalham com novos projetos de mquinas e equipamentos. 5.5 Pilar 5: Manuteno da Qualidade Define as condies do equipamento excluindo defeitos de qualidade, baseado no conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condies para que possa ser mantida a qualidade dos produtos processados. A manuteno da qualidade da MPT no posto de trabalho pode ser realizada atravs de algumas ferramentas da qualidade, as quais fazem o monitoramento de caractersticas do produto aps sua fabricao. Uma caracterstica do produto que se apresente fora dos limites especificados pelo departamento de projeto de produto pode ser resultante, por exemplo, de grandes problemas oriundos de um projeto de manuteno no-eficiente ou no adequado e que acabam gerando altos ndices de refugo e retrabalho dentro do processo produtivo.

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5.6 Pilar 6: Controle inicial Visa consolidar toda sistemtica para levantamento das inconvenincias, imperfeies e propostas de melhorias, tanto nas mquinas j em operao quanto em mquinas novas, atravs de conhecimentos adquiridos, tornandose apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM ( Preveno da Manuteno), o que resultar em mquinas com quebra zero.

5.7 Pilar 7: TPM Administrativo Este passo objetiva eliminar os desperdcios das tarefas executadas, tanto administrativas como produtivas, procurando trazer todas as reas da organizao para o processo. Reduzir os processos burocrticos tendo por objetivo agilizar as atividades de reposio de peas o foco deste pilar.

5.8 Pilar 8: TPM - Segurana, Higiene e Meio Ambiente Este pilar tem por objetivo assegurar a segurana, higiene do trabalhador bem como a proteo ao meio ambiente nas tarefas envolvidas. A busca pelo acidente zero atravs da implantao de polticas voltadas segurana dos colaboradores e atendimento as Legislaes pertinentes (NBR ISO 14001) so pontos cruciais na melhora dos ndices da organizao, bem como melhora incentiva a participao de todos, ajustando e aprimorando o programa TPM. A TPM, para ser atingida na sua totalidade, necessita uma completa interao entre o operador e o programa de manuteno, exigindo dos operadores conhecimentos de gesto, da mquina que opera, de manuteno e tambm do programa TPM. Na figura abaixo podemos ver claramente a relao entre o conhecimento necessrio exigidos na TPM e as habilidades do operador.

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MAQUINA

HOMEM
Pode reparar o equipamento

7 6 5 4 3 2 1

Manuteno Autnoma Completa

4 3

Padronizao o Inspeo Autnoma

Conhece o relacionamento entre o equipamento em boas condies e a qualidade do produto Conhece as funes e a estrutura do equipamento

Inspeo Geral Lubrificao Contramedida s Limpeza Inicial

Pode detectar problemas, entender os princpios e os procedimentos do equipamento melhorado

Figura 2: Conhecimento x habilidades para a TPM Fonte: JIPM

6 DESCRIO DA EMPRESA

A empresa estudada uma unidade industrial localizada no Plo Petroqumico da cidade de Triunfo (RS), pertencente a ULTRAPAR do Grupo Ultra, onde produz e comercializa o solvente metil-etil-cetona (MEC). uma indstria qumica de ponta no ramo em que atua, principalmente no fornecimento de solventes para a indstria de tintas. As demais Unidades Industriais da companhia esto localizadas em So Paulo (Trememb, Mau, Suzano) e Bahia (Camaari) trabalham com uma linha de produo que atua em um mercado bastante diversificado, desde produtos direcionados para o setor de cosmticos, alimentcio a produtos voltados para o setor automotivo. A unidade da regio Sul destaca-se como nica produtora nacional do sec-butanol (SBA - matria-prima do MEC) e da metil-etil-cetona (MEC). Alm da gama de produtos fabricados, a empresa conta com um Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (GEDEA) que atua no desenvolvimento de

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novos produtos a serem comercializados. Tambm possui um laboratrio altamente especializado no desenvolvimento de catalisadores. A Unidade de Triunfo foi inaugurada no ano de 1989 e operou por trs anos consecutivos na produo do MEC com capacidade de projeto inicial de 20 mil t/ano. No final do ano de 1992, a unidade foi parada e mantida neste status por um perodo de dois anos para implementao e melhoria do seu processo produtivo. Esta medida tomada refletiu e reflete um dos princpios da Empresa, onde o investimento na busca da excelncia de seus processos essencial para sua evoluo em um mercado bastante competitivo. Hoje, a capacidade produtiva da unidade de 40 mil t/ano de MEC, com estudos atuais para o aumento da sua capacidade para a produo de sua matria-prima (SBA). A empresa possuiu uma poltica de gesto que busca, a partir de slidos princpios e diretrizes bastante claras, a qualidade do seu produto atrelada a excelncia operacional, no que tange a importncia do seu recurso humano para o seu desenvolvimento como um todo. importante ressaltar que esta busca pela qualidade do seu produto e o bom relacionamento estabelecido com seus clientes traduzida em importantes premiaes no cenrio nacional. Recentemente, a empresa recebeu o prmio de Melhor Fornecedor de Solventes Oxigenados do mercado brasileiro de tintas. Com foco tambm no crescimento no mbito internacional, em 2003 a companhia iniciou um processo de Internacionalizao da sua Marca com a aquisio de uma empresa Mexicana (Canamex Qumicos) produtora de etoxilados e copolmeros de xido de propileno e eteno. Em 2007, adquiriu a Arch Qumica na Venezuela, tambm produtora de etoxilados e poliis.

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Este processo de aquisio de indstrias qumicas estrangeiras possibilita uma participao mais significativa no mercado externo, fortalecendo a marca e agregando novos produtos sua linha produtiva. O Sistema de Qualidade da empresa visa assegurar a qualidade de seus produtos e servios de modo a atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Tambm possuiu um Sistema de Gesto Ambiental que busca o aprimoramento do desempenho ambiental. Em vista destas necessidades e como parte de sua Poltica de Gesto, anualmente, as Unidades da empresa so auditadas por uma organizao certificada nas normas NBR ISO 9001 (Qualidade) e ISO 14001 (Sade, Segurana e Meio Ambiente) para identificar oportunidades de melhoria e implementao destas. 7 DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA E DIRETRIZES Quando da implantao do programa, no ano de 2001, este foi denominado como Sistema de Gesto de Cargos Multifuncionais, que engloba no s profissionais para rea de manuteno, mas tambm na rea de segurana (operao/segurana/operao), laboratrio de controle de qualidade (controle de qualidade/operao/controle de qualidade), porm o objetivo deste trabalho est em analisar e estudar o programa voltado para a manuteno, com os profissionais envolvidos nas reas de operao/mecnica/caldeiraria,

operao/eltrica/instrumentao/operao.

7.1 Diretrizes do programa 7.1.1 - a caracterizao e estabelecimento de objetivos, componentes, procedimentos e diretrizes de operacionalizao, acompanhamento,

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gerenciamento para treinamento, capacitao, desenvolvimento de carreira e remunerao dos funcionrios envolvidos.

7.1.2 - manter modelo estruturado de cargos, salrios e carreira, abrangendo funcionrios que tenham como pr-requisito indiscutvel, mltiplas Habilidades e/ou Blocos de Habilidades Tcnicas Profissionais devidamente

comprovadas/certificadas, efetivamente exercidas no dia-a-dia, deslocando a base de pagamento da funo/cargo para a pessoa, possibilitando empresa, gerir a aquisio do conhecimento conforme suas necessidades.

7.1.3 - vincular formalmente evoluo de cargo, necessariamente, o nmero de Habilidades e/ou Bloco de Habilidades Tcnicas Profissionais certificadas, levando em considerao o grau de conhecimento efetivamente adquirido e dominado na prtica.

7.1.4 - vincular formalmente evoluo salarial, necessariamente, a qualificao do desempenho de cada um, levando em considerao a avaliao do grau de complexidade das Habilidades e/ou Blocos de Habilidades Tcnicas Profissionais exercidas, evoluo da maturidade e nvel de autonomia conquistado pelo funcionrio.

7.1.5 - obter ganhos consistentes da qualidade, continuidade operacional, produtividade, eficincia e eficcia com reduo de custos.

7.1.6 - reduzir a contratao de servios prestados por terceiros, visando garantir a qualidade do trabalho e a participao ampla do funcionrio multifuncional no processo produtivo, tendo em contrapartida a efetiva reduo dos custos.

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7.1.7 - reduzir o nmero de paradas para manuteno e horas extras, intensificando aes preventivas e corretivas em todos os turnos, visando realizar os trabalhos necessrios melhoria da continuidade operacional da planta, principalmente fora do horrio administrativo.

7.1.8 - treinar e desenvolver pessoas em funo de necessidades, recursos e resultados, com foco na multifuncionalidade. Aps estarem s diretrizes traadas, foram estabelecidas algumas caractersticas necessrias para alcanar o xito do programa:

7.1.8.1 - Cargo Multifuncional: o escopo fundamental deste tipo de cargo no definvel atravs de uma descrio de cargo usual. determinado pelo princpio do crescimento da multifuncionalidade do funcionrio, conforme o nmero de certificaes de Habilidades e/ou Blocos de Habilidades Tcnicas Profissionais conquistadas pelo funcionrio e que atendam s exigncias estabelecidas para o cargo de escopo multifuncional.

Em sentido estrito, o cargo multifuncional desempenhado por profissional capacitado nas Habilidades e/ou Blocos de Habilidades Tcnicas Profissionais selecionadas para treinamento, cujo exerccio dimensionado, em termos de amplitude, profundidade e complexidade do conhecimento, de acordo com os objetivos e necessidades definidos para a Unidade.

7.1.8.2 - Habilidade Tcnica Profissional: conjunto de conhecimentos de uma determinada especialidade (ex: operao de processos, controle da qualidade, instrumentao, etc) em que o funcionrio tem aptido e competncia para realiz-los na prtica, que represente, frente ao universo de habilidades mapeadas, 100% dos conhecimentos definidos em descrio de habilidades.

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7.1.8.3 - Blocos de Habilidades: Conjunto de conhecimentos selecionados e dimensionados, em termos de amplitude, profundidade e complexidade, de acordo com as necessidades estimadas para a unidade, consideradas pelo comit como elegveis a treinamento. Os blocos de habilidades representam parte dos conhecimentos de uma determinada especialidade. Desta forma, foi denominado simplesmente como habilidade, o conjunto de aptides e competncias demonstradas pelo funcionrio para realizar algo, desde que devidamente comprovadas/certificadas e de acordo com as necessidades operacionais da Unidade. Com as caractersticas estabelecidas, estratgias para sustentao do modelo e do programa precisavam estar alinhadas entre si, desta forma, o comit definiu que o programa deveria:

manter

Programa

de

Remunerao

baseado

em

habilidades,

deslocando a base de pagamento da funo/cargo para a pessoa, possibilitando Empresa, gerir a aquisio do conhecimento. promover Programas de treinamento/capacitao por especialidade, de acordo com as necessidades da Unidade e identificao das potencialidades dos funcionrios. possibilitar o crescimento horizontal e vertical, permitindo a constituio de carreira multifuncional de acordo com a organizao de cargos especfica do Sistema Multifuncional. utilizar Sistema de Gesto e Acompanhamento de Desempenho que monitore e avalie a evoluo da maturidade, complexidade das tarefas, qualificao do desempenho funcionrios envolvidos. preparar e orientar as lideranas para atividades de aconselhamento e desenvolvimento de equipes. e nvel de multifuncionalidade dos

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8 PLANO ESTRATGICO DE HABILIDADES ESTABELECIDO NA UNIDADE

Composio, responsabilidades e funcionamento dos comits de avaliao de habilidades:

Representantes dos Evento Definio do Plano Estratgico de CGF X Gestores funcionrios GRH

Habilidades Descrio / reviso da Habilidade Avaliao / reavaliao de Habilidades Definio das Habilidades Elegveis a Treinamento Validao X X X X
Figura 3: Plano estratgico de habilidades Fonte: Manual Multifuncional

X X X

X X

8.1 Definio do Plano Estratgico

Leva em considerao as necessidades operacionais da Unidade em formar profissionais multifuncionais nas habilidades envolvidas, em acordo com as Polticas da Companhia.

8.2 Descrio e Reviso de Habilidades

Definio de quais conhecimentos composta a Habilidade.

8.3 Avaliao e Reavaliao de Habilidades

Definio consensual do Comit quanto aos aspectos: peso relativo da atividade na composio da habilidade como um todo; complexidade para aquisio do conhecimento e sua execuo na prtica e vnculo / grau de importncia frente ao processo produtivo.

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8.4 Definio das Habilidades Elegveis a Treinamento

Toma como base o conjunto de conhecimentos necessrios para o domnio da Habilidade em carter multifuncional que venha atender necessidades operacionais da Unidade.

8.5 Validao

Pressupem a concordncia de todos os membros do Comit com as etapas anteriores.

9 DEFINIO DE HABILIDADES TCNICAS PROFISSIONAIS

Abaixo quadro representativo conforme ponderao do Comit de Avaliao referente ao grau de Importncia e vnculo com o processo produtivo.
HABILIDADE Operao de Processos Controle da Qualidade Instrumentao Eltrica Mecnica Tubulao Industrial Segurana Industrial TOTAL PESO RELATIVO 50% 5% 14% 5% 9% 12% 5% 100% Figura 4: Grau de importncia da habilidade Fonte Manual de Multifuncionalidade

O comit de avaliao seleciona de cada habilidade tcnica profissional, os blocos de habilidades elegveis a treinamento (conjunto de conhecimentos) considerados estratgicos para o Sistema, conforme descrito a seguir. Cada bloco selecionado foi avaliado pelo comit, que atribuiu valores percentuais representando a quantidade relativa de conhecimento a ser transferida ao funcionrio envolvido. O contedo selecionado baliza a

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estruturao dos mdulos de treinamento e a soma dos percentuais de cada bloco de habilidade determina o total de conhecimento que o funcionrio deve adquirir para obteno da certificao, assim como serve de parmetro para definio do valor em Reais (R$) de cada habilidade.

10 BLOCOS DE HABILIDADES ELEGVEIS PARA TREINAMENTO /CERTIFICAO

% CONHECIMENTO HABILIDADE 1. Operao de Processos 2. Controle da Qualidade 3. Instrumentao 4. Eltrica 5. Mecnica 6. Tubulao Industrial 7. Segurana Industrial PARA CERTIFICAO 100% 100% 41,5% 40,7% 40,4%(s Produtores) 44,3% (s Produtores) 79% Figura 5: Habilidades elegveis para treinamento Fonte Manual de Multifuncionalidade

Visando elaborar programa de treinamento com contedo consistente e mensurvel e atender necessidades operacionais da Unidade, os

conhecimentos de Instrumentao e Eltrica foram fundidos em uma s habilidade, o mesmo ocorrendo com os conhecimentos de Mecnica e Tubulao Industrial. Desta forma, os blocos de habilidades elegveis a treinamento / certificao ficaram distribudos da seguinte forma:

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% mdio HABILIDADE 1. Operao de Processos 2. Controle da Qualidade 3. Instrumentao + Eltrica 4. Mecnica+Tubulao Industrial 5. Segurana Industrial Conhecimento para Certificao 100% 100% 41,1% 42,3% 79%

% total Conhecimento para Certificao (*) 100% 100% 82,20% 84,70% 79%

Figura 6: Blocos de habilidades elegveis Fonte Manual de Multifuncionalidade

Para as habilidades Operao de Processos e Controle da Qualidade, as descries das habilidades elegveis a treinamento so as mesmas que as suas respectivas descries tcnicas profissionais, pois o percentual de conhecimento para a certificao de 100% (todo o rol de conhecimentos mapeados).

11 CERTIFICAO DE HABILIDADES

A certificao uma pea-chave no processo. Garante consistncia ao Sistema e transmite aos funcionrios credibilidade e sentimento de justia. O processo de certificao avalia e atesta os conhecimentos adquiridos pelo funcionrio no campo tcnico e no campo prtico.

11.1 - Forma para Certificao

Aplicao de provas escritas e prticas, recomendadas, elaboradas e avaliadas por Comit de Avaliao. O Comit designa um Certificador para avaliar o nvel de conhecimento exigido. O Certificador pode ser pessoa da prpria empresa com

conhecimentos comprovadamente indiscutveis e / ou entidade externa especializada no assunto. A certificao feita por habilidade e somente tem validade se abranger todos os blocos elegveis a treinamento. Deve estar documentada no formulrio

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de Certificao de Habilidades, com as aprovaes do Instrutor / Monitor responsvel, Certificador designado e Gerncia da Unidade, mais a anuncia do funcionrio envolvido. Poder haver Certificaes parciais da Habilidade Tcnica Profissional (exemplo: alguns Blocos de habilidades mapeadas) conforme deliberao do Comit e desenho do Programa de Treinamento, desde que estes conjuntos de conhecimentos agreguem valor ao processo produtivo, resguardados os aspectos de qualidade e segurana operacional e industrial. A sua validao poder resultar em antecipao de parcelas de aumentos salariais resultantes da aquisio desses mdulos multifuncionais. O perodo de certificao por habilidade tem validade predeterminada pelo perodo de 1 (um) ano e sua renovao implica nova avaliao escrita e prtica. Portanto, durante os 36 meses subsequentes, deve haver trs recertificaes. Todo profissional envolvido no processo de Multifuno faz jus a benefcios salariais referentes s habilidades conquistadas. Para este propsito, e empresa possui uma poltica de cargos e salrios bem definida e descrita em um manual prprio. O funcionrio participante da Carreira Multifuncional, s poder obter certificao de uma nova habilidade aps o perodo mnimo de 36 meses (contados a partir da certificao de sua ltima habilidade), se obtiver nvel adequado de proficincia na atuao profissional. Entretanto, em caso de necessidade, este perodo mnimo de 36 meses poder ser inferior, se aprovado pela Gerncia da Unidade e pelo Comit de Avaliao.

12 CRITRIOS PARA AVALIAO PRTICA E TERICA

a) Realizao de, no mnimo, 1 (uma) prova terica e outra prtica abrangendo todos os mdulos. Pode haver outras avaliaes, a critrio do Coordenador

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do Treinamento. Esta avaliao no realizada apenas no final do programa de treinamento, mas sim, com um acompanhamento ano a ano, onde os conhecimentos adquiridos no perodo so testados e avaliados. Este processo se d por trs anos consecutivos e s ento, se aprovado nos trs processo o funcionrio passa a ser considerado apto a exercer as atividades com o bloco de habilidades incluso no seu dia a dia. b) A nota mnima para certificao ser 7,0 (sete). Caso esta nota mnima no seja atendida, ser de responsabilidade do Comit deliberar as aes cabveis. c) A Avaliao Terica ter peso 1 (um) e a avaliao prtica ter peso 2 (dois). A mdia para aprovao dever ser, no mnimo, 7 (sete), acrescendo-se o atendimento aos requisitos de segurana operacional / industrial.

A sistemtica visa garantir:

conservao por parte do funcionrio, dos conhecimentos adquiridos; capacidade real de gerao de resultados, conforme os nveis de proficincia exigidos; manter a ateno e a energia voltadas para a atividade principal, evitando o excesso de dedicao s novas atividades; prolongar a vida til do Sistema, evitando ascenso prematura na carreira.

12.1 - Perda de Certificao

No caso de Perda de Certificao de algum bloco de habilidade, ocorrer uma distoro no sistema. O funcionrio envolvido estar devendo habilidades e conseqentemente estar recebendo remunerao superior, considerando-se a diferena entre a aplicao real e a requerida da aptido e competncia exigidas.

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Neste caso, a Gerncia da Unidade e o Comit Tcnico tero responsabilidade integral pelas seguintes aes: avaliar causas e justific-las; propor plano de ao corretiva e preventiva.

13 CARREIRA

Conjunto de cargos, ordenados de acordo com requisitos necessrios e suficientes para que o ocupante possa exerc-los. No caso especfico, a ascenso na carreira implica o ocupante de um cargo poder vir a ocupar o de nvel imediatamente superior, desde que passe a preencher os pr-requisitos mnimos, descartando o automatismo. Vale dizer que o desempenho no cargo atual fator decisivo para a ascenso. Desta forma, a organizao de cargos possibilita o crescimento vertical e horizontal, permitindo a constituio de carreira por Habilidades. O funcionrio evoluir atravs da conquista da certificao de habilidades, conforme a complexidade, amplitude, profundidade e caracterstica das funes e em sintonia com as necessidades operacionais da unidade. O modelo apresentado deve promover o desenvolvimento e a remunerao do funcionrio conforme as habilidades ou blocos de habilidades tcnicas profissionais certificadas, valorizando o princpio da multifuncionalidade. Para a Empresa, deve propiciar a obteno de ganhos consistentes de qualidade, produtividade e reduo de custos. Para tanto, destacamos os seguintes pressupostos:

Levantamento de Perfil/Potencialidades

Os funcionrios da Unidade tero inventariado o seu perfil profissional e pessoal, mediante a utilizao de instrumento elaborado para este fim. As

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informaes levantadas e analisadas subsidiaro a Gerncia da Unidade na seleo do funcionrio que melhor atenda ao conjunto de atributos, condies e caractersticas pessoais e profissionais necessrias ao exerccio de funes com nveis de multifuncionalidade.

13.1 Perfil Profissional

Levantamento de informaes referentes ao histrico profissional do funcionrio (conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos realizados,

empregos anteriores, habilidades que possui e reas de interesse).

13.2 Perfil de Competncias/Potencialidades

Avalia o perfil de competncias do funcionrio, quanto aos aspectos tcnico/intelectual, pessoal/interpessoal e funcional, observando fatores que podem ser habilidades, conhecimentos e caractersticas adquiridas,

adquirveis, treinadas, desenvolvidas, e outras que, ao contrrio, o indivduo possui ou no. Esta avaliao, portanto, reflete o perfil momentneo, o que no significa que no possa mudar ao longo do tempo, podendo ser reavaliado - por exemplo: anualmente, com formao de comit de avaliao ad hoc (para o caso especfico). O avaliador graduar em cada fator, o perfil ideal para o ocupante do cargo e confrontar analiticamente com o perfil real avaliado do indivduo, identificando os aspectos fortes e fracos que possui, servindo portanto como ponto de controle para subsidiar a seleo do funcionrio a ser treinado, bem como o potencial a explorar. Operacionalmente, a graduao se faz em relao s afirmativas de cada tpico abordado (assimila, busca, estabelece, acompanha etc .); vale dizer, A implica a total discordncia e E a total concordncia.

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Ressalta-se a possibilidade de algum funcionrio ainda no ter demonstrado determinadas caractersticas para o seu avaliador. Neste caso, registra-se a sigla NA (no se aplica). Obs: O histrico do funcionrio + Diagrama de Capacitao Operacional (DCO), caracteriza o perfil do funcionrio.

14 REGISTRO DAS ATIVIDADES

Aps a implementao do programa multifuncional na empresa, coube aos gestores propiciarem aos treinados condies para realizarem suas tarefas dentro do horrio de trabalho, sem a ocorrncia de interferncias no controle da produo. Para isto, ficou determinado que, um plano seria efetivado visando atender as expectativas propostas no programa. Ficou decido que, durante o ano, cada profissional treinado deveria no s atuar na parte corretiva da manuteno, mas tambm na preditiva, desta forma, mesmo no ocorrendo falhas diretas, em que a atuao do operador seria imediata, este tambm estaria envolvido na preveno. Para o programa demonstrar sua eficcia e tambm forar os colaboradores a aplicarem seus conhecimentos, foi estabelecido uma carga horria ano mnima que o profissional deveria estar envolvido com a TPM - 300 horas/ano -, porm, o ponto mais importante a correta operao da fbrica, sem que cause dificuldades operacionais ou sobrecarga aos demais operadores. Tambm visando manter o programa atualizado e disseminar aos demais componentes das equipes de trabalho, cada profissional habilitado incumbido de, uma vez ao ano, desenvolver e apresentar ao grupo de trabalho um seminrio, onde deve descrever e demonstrar suas habilidades, relacionando diretamente com os equipamentos da empresa. Nestes seminrios, muitas dvidas so esclarecidas, melhorando a opercionalidade do maquinrio. Problemas apresentados durante a operao e resolvidos, muita

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vezes no s pelo profissional habilitado, mas tambm pelos profissionais especialistas so descritos, e isto vem a colaborar com o sistema de manuteno, pois muitos sintomas de problema, que antes eram ignorados passam a ser observados e relatados, melhorando o programa de manuteno. Este plano, no incio do programa, ficou comprometido quanto ao registro das atividades, pois o Programa Mximo, utilizado no gerenciamento da manuteno, ainda no permitia o registro das horas trabalhadas na manuteno. No Programa Mximo esto cadastrados todos os equipamentos da fbrica bombas, vlvulas, linhas, compressores, equipamentos, prdios, etc onde cada interveno registrada e armazenada, gerando um histrico individual por equipamento. O Programa Mximo foi atualizado, passando a contemplar as atividades em multifuno e permitindo que cada profissional, mediante senha individual, registre suas atividades e armazene em forma de histrico, o tempo dispensado ao programa.

Figura 7: Sistema de registro de atividades Mximo

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Estes dados, mensalmente so compilados por um gestor, transferidos para uma planilha e analisados pela Gerncia da Unidade, Engenheiro de Manuteno e Coordenador de Processos, que tomaro as medidas necessrias para que o plano seja atendido. O nmero de horas trabalhadas por todos os funcionrios em multifuno so tabuladas para demonstrar a efetividade do programa e tambm para os clculos dos custos da manuteno.

15 RESULTADOS

O programa se mostrou eficiente desde sua implantao, com o envolvimento dos participantes e tambm dos gestores, atingindo as metas estabelecidas, com a reduo considervel do nmero de horas extras contratadas, bem como na elevao da continuidade operacional. Os profissionais treinados se mostraram comprometidos com o programa desde sua implantao, buscando informaes e conhecimento tanto junto aos recursos internos proporcionados pela empresa, como a busca em literaturas e cursos externos, como exemplo, profissionais que buscaram cursos em automao industrial, mecnica industrial e outros afins, visando melhorar seu desempenho e tambm garantir a certificao imposta pelo programa. O resultado positivo do programa pode ser visualizado em dois grficos, o primeiro onde os profissionais capacitados registram suas atividades (figura 8) e o segundo na gesto da manuteno interna, onde o nmero de horas extras realizadas tanto por funcionrios diretos como por terceiros, que esto envolvidos diretamente com a manuteno, teve uma queda contnua desde sua implantao (figura 9).

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2140

2500

1470

2000

1519

1947,5

1940

1837

2004

1203

1198

1500

1129

2005

833

932

999

2006 2007 2008 2009 2010

728

1000

500

0 Instrum./ Eltrica Mec./Caldeiraria

Figura 8: Registro horas/especialidade Fonte: empresa

Horas Extras 2010 Unidade Triunfo

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0 Total Orado Total Horas Extras Institucionais Orado Real

1998

1999

2000

2001

2002 5868

2003 5868 3435 1762 4106 1673

2004 5724 3028 1782 3942 1246

607
2005 5724 3164 1762 3962 1402 Institucionais 2006 4500 2989 1673 2827 1316 Orado

2007 4500 2493 1641 2859 852 Real

2008 4125 2550 1851 2274 699

2009 3156 2529 1879 1277 650

2010 2640 2273 1580 1060 692

4286 1601

3515 1753

3864 1680

3857 1752

3139 1694 4174 1445

Total Orado

Total Horas Extras

Figura 9: Levantamento de horas extra Fonte: empresa

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16 CONCLUSO

Na anlise final, confirma-se a importncia de um programa bem embasado, onde os profissionais envolvidos dedicaram-se para o xito completo, com a busca constante em resoluo de problemas, visando a melhoria contnua dos processo produtivos e de manuteno tendo como

consequncia o aumento da continuidade operacional, reduo do nmero de horas extras na manuteno, resultando em um aumento na produo com custos mais baixos. A reduo do nmero de horas extras necessrias para a realizao de manuteno, do incio do programa at o ano de 2010, tempo delimitado por este estudo, fica demonstrada na figura 9, onde possvel verificar que nos primeiros anos, o resultado no foi o esperado e atribudo primeiramente a prtica dos operadores envolvidos, que estavam em incio de treinamento. Com o passar do tempo, a aplicao dos conhecimentos adquiridos foram sendo aplicados de maneira mais eficiente e atrelados prtica, resultaram em uma reduo significativa do nmero de horas extras dispensadas manuteno dentro da fbrica. Este ganho, no est apenas nos custos de manuteno e na continuidade operacional de unidade fabril, mas tambm na capacitao dos envolvidos, onde uma nova habilidade incorporada ao conhecimento, propiciando um crescimento profissional e pessoal, abrindo a possibilidade de novas reas de atuao. Estes conhecimentos, quando agregados a rea de atuao melhoraram a capacitao dos operadores, tornando-os mais especializados e consequentemente mais competitivos no mercado de trabalho.

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Referncias

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TAKAHASHI, Yoshikazu, TPM/MTP: manuteno produtiva total/Yoshikazu Takahashi, Takahashi Osada; traduo Outras Palavras; superviso Ciro Yoshinaga.-So Paulo: Instituto IMAMM, 1993. TPM for operators/compiled by Productivity Press; Kunio Shirose, advisroy editor. P. cm., 1992. XENUS, Hiliarus Georgius dPhilippos Gerenciando a Manuteno Produtiva / Harilaus Georgius dPhilippos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. 302p.:Il. JIPM Japan Institute of Plant Maintenance http://www.webartigos.com/articles/15395/1/MANUTENCAO-PREDITIVA-Produtividade Reduo de Custos/pagina1.html#ixzz1REZrTouu acesso em 07/2011 http://pt.shvoong.com/social-sciences/1700280-manuten%C3%A7%C3%A3o-preventivamanuten%C3%A7%C3%A3o-preditiva/#ixzz1RFJAAA9y acesso em 07/2011 http://professormarciogomes.files.wordpress.com/2009/03/6-manutencao-preditiva.pdf - acesso em 06/2011 http://www.mundodosfilosofos.com.br/latim.htm - acesso em 09/2011 http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm - acesso em 09/2011 e