Mdulo 4.

Tema: LA PLANIFICACIN DE UN EMPRENDIMIENTO

1 - Introduccin

Hasta aqu hemos expuesto los aspectos sobresalientes referidos al marco terico de la disciplina Emprendedorismo, hemos caracterizado al emprendedor y analizado los principales motivos que lo llevan a emprender y tambin hemos definido la visin compartida como origen, rumbo y fin de un emprendimiento. A partir de este mdulo nos familiarizaremos con las herramientas bsicas y conceptos clave que nos permitirn pasar de la idea al negocio. En otras palabras, el presente mdulo versa sobre cmo y porqu planificar un emprendimiento. En adelante, vamos a facilitar y complementar la lectura de la bibliografa obligatoria prevista para este mdulo, a saber: LECUONA, Mara Laura y TERRAGNO, Danila. El Sueo del Negocio Propio Hecho Realidad. Paragraph. Buenos Aires, 1997. FREIRE, Andy. Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar. Buenos Aires, 2004 (Captulos 2, 3 y 5). En adelante, cuando citemos los autores anteriores nos estaremos refiriendo a los textos citados previamente. Para el caso de Lecuona y Terragno, si bien el texto desarrolla 10 pasos simples para la elaboracin de un Plan de Negocios y la puesta en marcha de un emprendimiento, en el presente mdulo haremos especial nfasis en los siguientes pasos que consideramos ms importantes para el alcance de la materia: Paso 1: Quiero ser empresario? Paso 2: De dnde saco la idea? Paso 3: Cul es el negocio? Paso 4: Cmo investigar el mercado? Paso 5: Cmo hacer el Plan de marketing? Paso 7: Cul es mi ganancia?

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Paso 9: Cmo hacer un Plan de negocios? Paso 10: Cmo elaborar un Plan de accin?

Asimismo, para el caso del otro autor Andy Freire, se considera como ms relevante el aporte que realiza con el mtodo para detectar oportunidades de negocio denominado Proceso de la Lupa Deductiva. Tambin se resalta las razones que manifiesta el autor para subrayar la importancia de un Plan de Negocios y el esquema de presentacin que propone para su elaboracin.

2 - Objetivos especficos

Al finalizar el mdulo, usted estar en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos: Conocer algunas de las tcnicas disponibles para la generacin de ideas de negocio y deteccin de oportunidades. Comprender la importancia y utilidad de realizar un plan de negocio y los pasos a seguir para su elaboracin. Entender la necesidad de elaborar un Plan de accin antes de la puesta en marcha del negocio.

3 - Esquema conceptual

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Esquema 1

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4- Desarrollo de la unidad

Paso 1: Quiero ser empresario?

Existen diversas razones por las cuales un individuo emprende un nuevo negocio, pero segn los autores Lecuona y Terragno, podra decirse que hay un motivo comn a todos: la insatisfaccin con la situacin actual. Es decir, no se est conforme con la situacin actual y por tanto se espera que embarcarse en un negocio propio lo har sentirse mejor, satisfecho, logrando una situacin futura mejorada.

Motivo: insatisfaccin con su situacin actual. Expectativa: la empresa propia le dar ese algo ms que est buscando.

En esta bsqueda de satisfaccin personal del emprendedor, puede que exista a veces una miopa que le impida ver con claridad los sacrificios y los riesgos que implica emprender y ser empresario. Si alguien no est dispuesto a correr riesgos y pretende un resultado exitoso garantizado de antemano, estar en serios problemas si decide ser empresario. Emprender significa estar dispuesto a cambiar an corriendo un riesgo. El empresario en lugar de ser adverso al riesgo debiera, en mi opinin, aprender a capitalizarlo, es decir que si se equivoca debe aprender de esa equivocacin y volver a intentarlo hasta que lo logre. Ante el fracaso el emprendedor debiera preocuparse por analizar nuevas alternativas para tener xito en el futuro en lugar de canalizar sus energas en buscar responsables de su fracaso. Pero esta actitud frente al riesgo y el fracaso no es para cualquiera. No todos estamos preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo de los negocios. Por tal motivo, los autores citados proponen que antes de emprender debemos autoevaluarnos y tambin hacer que otros nos evalen para saber si realmente queremos ser empresarios. La auto evaluacin propuesta por los autores consiste en indagar (preguntarnos a nosotros mismos) sobre lo siguiente:

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1. Qu me motiva a ser empresario?

Consiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme en un empresario.

2. Qu fortalezas y debilidades creo tener para ese rol?

Consiste en enumerar las caractersticas, actitudes y aptitudes de mi persona que favorecen u obstaculizan mi rol como empresario. 3. Qu conclusiones resultan de la Comparacin de las ventajas y desventajas entre la situacin actual versus la situacin de empresario?

Consiste en plantear dos escenarios alternativos: Escenario Actual y Escenario Empresario. Para cada uno de estos escenarios se propone enumerar ventajas y desventajas y analizar los resultados.

Sin embargo, la auto evaluacin no es suficiente. Es recomendable saber cmo nos ven los dems para evitar la probable miopa de la cual hablamos antes. Para que otros nos evalen en nuestro rol de futuros empresarios, los autores proponen consultar a un grupo de personas que nos conozcan lo suficiente como para opinar sobre nosotros y evaluarnos.

Por ltimo, los autores resaltan que el emprendedor NUNCA SE CONFORMA. Esto significa que, an alcanzando los objetivos que se haba planteado originalmente, no se queda tranquilo sino que lo asume como un xito temporal y busca siempre ms. El emprendedor hace de la bsqueda continua del xito su estilo de vida.

Paso 2: De dnde saco la idea?

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El proceso ms complejo al que se enfrenta el emprendedor es el de bsqueda y seleccin de alternativas de negocio rentable. Podra interpretarse que los autores Lecuona y Terragno proponen algo as como tres momentos clave para este difcil proceso:

Momento de Inspiracin Momento de Generacin de Ideas Momento de Evaluacin y Seleccin de la Oportunidad de Negocio

Momento de Inspiracin

As como el artista, prepara su mente y su espritu para crear sus obras de arte y acude a cuestiones que lo inspiren para dicha creacin, el emprendedor tambin puede recurrir a diversos elementos que le permitan acumular datos e informacin que lo inspiren en la generacin de ideas de negocio. En este sentido, los autores en la pgina 31 del texto recomendado, proponen una lista de claves o pistas para inspirarse que van desde pensar en nuestros puntos fuertes, habilidades y cualidades ms destacadas, en lo que nos gusta hacer, en aquellos negocios que ms conocemos o en los sectores en los cuales tenemos alguna experiencia hasta sugerencias de asistir a seminarios, encuentros o conferencias sobre negocios y tomar contacto con empresarios exitosos.

Momento de Generacin de Ideas

Esta instancia tiene estrecha relacin con dar rienda suelta a la creatividad y evitar descartar una idea rpidamente sin darle siquiera la oportunidad de demostrar su potencial. Existen al menos tres tcnicas que pueden utilizarse para generar ideas de negocio, a saber:

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Tcnica Racional: consiste en listar necesidades insatisfechas observadas y asociar a cada una de ellas los posibles negocios que podran crearse para satisfacerlas.

Tcnica de la Tormenta de Ideas: requiere la participacin de un grupo de personas (los futuros socios del negocio por ejemplo, o el interesado y un grupo de amigos) a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de negocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o segmento especfico de clientes por ejemplo. La clave est en darles libertad plena para que digan todo aquello que se les viene a la mente en materia de ideas de negocios por ms que a priori parezcan imposibles o absurdas. Aqu importa la cantidad de ideas que surjan ms que la calidad de las mismas. La regla no negociable en la aplicacin de esta tcnica es que nadie puede emitir juicio de valor sobre las ideas que se exponen. Se recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta regla y que adems sea el encargado de anotar las ideas que surjan.

Tcnica de la Asociacin Forzosa: consiste por un lado en elegir un producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 10 palabras elegidas al azar. Por ltimo, se deber combinar ambas (palabras al azar e ideas de negocios) para generar nuevas ideas a partir de dicha asociacin.

Momento de Evaluacin y Seleccin de la Oportunidad de Negocio

Las tcnicas anteriores permiten obtener una lista de ideas de negocio pero sin evaluarlas. Ahora lleg el momento de elegir cul de estas ideas vamos a desarrollar como negocio. Del listado de ideas obtenidas a partir de la aplicacin de alguna/s de las tcnicas anteriores, se pueden descartar en primer trmino aquellas que nos parezcan inviables o poco factibles por razones personales, tcnicas o comerciales. Las ideas que sobrevivan a este primer filtrado debern analizarse en mayor profundidad.

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La evaluacin de alternativas supone identificar qu significa cada una y qu riesgos y beneficios implica desarrollarla como un nuevo negocio. Cada vez que elijo una alternativa estoy sacrificando a las dems. Esta nocin de renuncia o sacrificio est vinculada al concepto de costo de oportunidad. El costo de oportunidad de elegir una alternativa de negocio est dado por lo que pierdo de ganar en la mejor alternativa posible. Dado que elegir es costoso, no es gratis en lo absoluto, vale la pena detenernos en esta instancia de evaluacin. Es fundamental seleccionar antes que nada los criterios o variables que voy a considerar para comparar las alternativas a evaluar ya que de la pertinencia de esta seleccin va a depender que tome una mejor o peor decisin. Por ejemplo, puedo utilizar una tabla de doble entrada en la cual identifique en cada columna las alternativas (ideas de negocio viables) que quiero evaluar, mientras que en las filas consigne los criterios de evaluacin pertinentes seleccionados (tales como: inversin inicial requerida, novedad de la idea, complejidad de implementacin, tecnologa requerida, especializacin de los recursos necesarios para su funcionamiento, potencial de crecimiento, escalabilidad del negocio, cantidad de competidores y el poder de ellos en la industria, barreras a la entrada de nuevos competidores, cantidad y caracterstica de clientes actuales y potenciales, restricciones o regulaciones legales, entre otros).

Por su parte, el autor Andy Freire propone un proceso para detectar Oportunidades de negocio mediante 5 pasos que permiten:

Detectar una idea con potencial. Identificar un segmento de mercado en un sector especfico en el cual parece haber una oportunidad de negocio disponible.

El mtodo propuesto se denomina Proceso de la Lupa Deductiva y consiste en proponer al emprendedor la realizacin de los siguientes pasos en el orden que a continuacin se expone:

LUPA GENERAL

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El primer paso consiste en listar todas las reas relacionadas con la actividad que actualmente est desarrollando el futuro emprendedor.

LUPA MUNDIAL El segundo paso consiste en poner un puntaje a las reas del listado anterior en base a las preferencias del emprendedor e investigar y profundizar las caractersticas de esa industria elegida en los mercados desarrollados a travs de distintos medios (Internet, reportes del sector, datos de empresas que cotizan en bolsa, informes de consultoras especializadas, viajar para analizar el sector en otros pases referentes de dicha industria, entre otras).

LUPA LOCAL El tercer paso consiste en investigar la industria elegida pero a nivel del mercado local y analizar los gaps o brechas existentes entre los pases emergentes y los desarrollados. Supone tambin hacer predicciones respecto de la velocidad a la cual el mercado local converger hacia lo que acontece en los mercados de pases desarrollados.

LUPA DINMICA El cuarto paso consiste en hacer un anlisis minucioso de los factores relevantes que explican los gaps o disparidades identificados entre los pases desarrollados y los emergentes con relacin a la industria analizada. Supone tratar de inferir si resulta probable que las disparidades detectadas entre ambos tipos de pases perduren (brecha divergente) o por el contrario tiendan a desaparecer (brecha convergente). En caso que se trate de una brecha convergente entonces a esta altura del proceso el emprendedor habr identificado una actividad con la cual tiene cierto grado de afinidad por su actividad anterior y la existencia de una brecha convergente en dicha actividad que le permite anticipar una oportunidad de negocio.

LUPA FINA El quinto paso consiste en, dados los gaps identificados, analizar en qu segmento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en l para disear una estrategia ganadora. La seleccin del segmento al cual el emprendedor

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elegir enfocarse debiera realizarse luego de analizar el grado de atractivo del mercado para dicho segmento. Una herramienta que resulta de gran utilidad para realizar este anlisis es el Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter en el cual se determina el poder de negociacin de agentes clave como Proveedores, Competidores actuales y potenciales entrantes, Clientes y Productos Sustitutos.

Cada uno de los pasos anteriores es ejemplificado por el autor en el captulo 2, pginas 50 a 56. El resultado que se espera obtener luego de aplicar los cinco pasos del proceso es haber detectado un segmento del mercado en que existe la probabilidad de existencia de una oportunidad de negocio disponible. Si bien es cierto que el proceso de la Lupa Deductiva no garantiza el xito del negocio, su contribucin radica en permitir contar con una mirada profunda antes de llevarlo a la prctica.

Paso 3: Cul es el negocio?

Lo ms difcil a esta altura es saber si la idea que hemos elegido es una verdadera oportunidad de negocio. Si bien no existe plena seguridad de ello, hay dos cuestiones que debemos chequear para saber si estamos bien encaminados en nuestra seleccin: la primera es verificar que la idea responda a una necesidad de alguien y la segunda que tenga algo que la haga especial, diferente de las otras que ya existen. Por lo tanto puede decirse que, tendremos mayor probabilidad de estar frente a una oportunidad de negocio exitosa si el producto o servicio que supone la idea puede:

SATISFACER UNA NECESIDAD

Se trata de descubrir la mejor manera de satisfacer una necesidad detectada ganando dinero. Para que el negocio funcione, es decir para que genere ingresos suficientes, deben existir al menos algunos de los Factores Clave de xito que los autores Lecuona

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y Terragno listan en el punto 2 del paso 3 (Captulo 3) y que estn referidos principalmente a ventajas comparativas (menores costos, mejor ubicacin, amplio sistema de distribucin, producto innovador, etc.) y fortalezas (amplia red de contactos, prestigio y renombre, capacidad financiera, etc.) que podr tener la futura empresa que decida desarrollarlo.

DIFERENCIARSE DE LOS DEMS

Se trata de AGREGAR VALOR a las soluciones que actualmente se estn ofreciendo en el mercado a travs de distintos factores de diferenciacin como por ejemplo brindar mayor calidad, menor precio, beneficios adicionales, entre otros. En esta instancia debemos pensar en aquellos atributos que nos hagan ser percibidos como nicos y que en lugar de conformidad (bien) generen sorpresa (Guauu).

Existen diversas alternativas que se debieran analizar al momento de emprender un negocio propio. Una de ellas, la que posiblemente resulte ms desafiante, es la de empezar de cero y construir una nueva empresa de la nada. Sin embargo, existen otras posibilidades para tener el negocio propio, a saber:

ASOCIACIN DE UN NEGOCIO EN MARCHA COMPRA DE UN NEGOCIO EN MARCHA OBTENCIN DE UNA FRANQUICIA COMPRA DE UNA LICENCIA

Lecuona y Terragno en el punto 5 del paso 3 describen sintticamente cada una de las alternativas e identifican sus ventajas y desventajas las que se resumen a continuacin (Esquema 2):

Alternativa

Descripcin

Ventajas Cuenta con una

Desventajas Resulta difcil encontrar

Asociacin Se trata de

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adquirir una parte (en calidad de socio) de un negocio que ya est en marcha.

cartera de clientes, autorizaciones para funcionar, personal trabajando, equipos instalados e imagen empresarial. La inversin requerida generalmente es menor a la de empezar solo un negocio.

un socio y un negocio que responda exactamente a las expectativas del emprendedor.

Compra

Se trata de adquirir como totalmente un negocio en marcha, con sus bienes tangibles e intangibles.

Otorga mayor independencia al emprendedor ya que no tiene socios en el negocio. Cuenta con una cartera de clientes y marca existente adems de instalaciones, equipamiento, edificio, etc..

Requiere una inversin mayor que asociarse.

Franquicia

Se trata de replicar un negocio ya existente mediante el pago previo de un fee de ingreso y un porcentaje

El modelo de negocio ya ha sido probado. Existe un knowhow previo del funcionamiento del negocio que puede aprovechar el emprendedor franquiciante.

Las posibilidades de crecimiento y desarrollo como empresario son limitadas para el emprendedor franquiciante ya que el negocio est prediseado y se deben seguir pautas concretas

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sobre las ventas una vez en marcha el negocio. Licencia Se trata de un derecho a utilizar una marca conocida en el mercado para comercializar un producto o servicio mediante el pago por su uso. El negocio se maneja en forma independiente por el emprendedor que adquiere la licencia.

en su operatoria.

El negocio est supeditado al prestigio de la marca y su sostentabilidad en el tiempo.

Esquema 2

Paso 4: Cmo investigar el mercado?

Resulta muy peligroso poner en marcha un emprendimiento sin contar previamente con un estudio detallado de clientes y competidores. Los clientes representan la demanda actual y potencial por nuestro producto o servicio mientras que los competidores representan la oferta actual y potencial del mismo. Cuando hablamos de investigar la demanda y la oferta estamos ni ms ni menos que haciendo referencia al mercado. Se entiende por mercado al conjunto de consumidores y productores de un determinado bien o servicio.

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Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado, que no necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden complementarse, a saber: Consulta de informacin disponible ya existente (publicaciones referidas a estudios del sector, informes de cmaras empresariales, reportes de instituciones profesionales relativas a los sectores industriales, revistas especializadas, informacin de sitios oficiales relativos al estado actual y perspectivas de los mercados, etc.) Generacin de informacin de primera mano: realizacin de encuestas, entrevistas, benchmarking y otros mecanismos para conocer en profundidad a clientes y competidores. Contratacin de un estudio de mercado a consultores externos especializados.

El siguiente cuadro resume los principales aspectos a considerar en oportunidad de la realizacin de la investigacin de mercado para nuestro emprendimiento (Esquema 3):

Clientes Preguntas Clave Quines son nuestros clientes? Cuntos son?

Competidores Quines son nuestros competidores? Qu poder de negociacin tienen?

Aspectos a considerar

Caracterizacin y conocimiento profundo de los clientes actuales y potenciales. Segmentacin de clientes utilizando las variables de segmentacin que se consideren ms. Factores Crticos de xito: son los atributos que debe tener

Identificacin de los diferentes tipos de competidores existentes y potenciales: competidores directos o de productos sustitutos. Caracterizacin

nuestro producto o servicio para detallada de los tener xito en el segmento objetivo de clientes. competidores: quines son, grado de

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Dimensionamiento: tamao de cada segmento de clientes. Cuantificacin tanto el mercado potencial como el mercado efectivo.

concentracin o atomizacin de los mismos, ventajas competitivas de cada uno, participacin de mercado, grado de reaccin esperado de cada competidor al momento del ingreso de otro, entre otros.

Esquema 3

Paso 5: Cmo hacer el Plan de Marketing?

Una vez identificado el segmento de clientes a los cuales queremos llegar con nuestro producto o servicio, es necesario elaborar un Plan de Marketing que nos permita seducirlos y hacer que lo compren o consuman. Segn Lecuona y Terragno, el marketing consiste en analizar el consumo e identificar qu esperan los clientes para ofrecerles productos y servicios que estn dispuestos a comprar y as fomentar su consumo.

Para la elaboracin de un Plan de Marketing es preciso dar respuesta a cuatro cuestiones bsicas, conocidas como las 4 P:

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIN

Los aspectos ms importantes a considerar para cada una de ellas se sintetizan en el siguiente cuadro (Esquema 4):

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Variable

Pregunta Clave

Aspectos a considerar

PRODUCTO

Qu valor agrega el producto a los clientes?

Definir claramente qu CARACTERSTICAS tiene el producto. Explicitar qu BENEFICIOS ofrece el producto. Pueden ser tangibles o intangibles.

Tener en cuenta la importancia del packaging.

PRECIO

Cul es la elasticidad del segmento?

Los clientes evalan los beneficios del producto contra el precio. No siempre ms barato es mejor: percepcin de calidad. Elasticidad precio de la demanda del producto: sensibilidad de la cantidad demandada ante variaciones en el precio.

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PLAZA

Cmo llego al cliente?

UBICACIN No basar la eleccin en la comodidad personal del emprendedor. Basar la seleccin de la ubicacin en las caractersticas del producto y de los clientes.

DISTRIBUCIN Comparar las ventajas y desventajas de los distintos canales de distribucin posibles en funcin del producto, los clientes y la propuesta de valor. Tipos de canales de distribucin: Mayorista (gran volumen, manejo simple de stock, poco control sobre el Consumidor Final, cesin de margen a intermediarios) Minorista (mayor control, mayor inversin) Venta Directa (baja inversin, relacin directa con clientes, alta dependencia de los vendedores)

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PROMOCION

Por qu genera valor el producto?

Establecer claramente cules son los objetivos de la comunicacin para nuestro producto y empresa: que existimos, que nos compren, que nos soliciten ms informacin, que nos visiten, que nos recomienden, otros.

Determinar claramente el contenido del mensaje para que el mismo sintetice los beneficios del producto.

Identificar los Medios disponibles: medios masivos, marketing directo, punto de venta, va pblica, auspicios, sponsors, RRPP, entre otros.

Realizar el anlisis costo / beneficio de cada medio considerando la efectividad relativa de cada uno para el producto en cuestin.

Esquema 4

Paso 7: Cul ser mi ganancia?

Si bien hemos expuesto que ganar dinero no es lo nico que motiva a un emprendedor, resulta innegable el hecho que sin ganancias peligra la sostenibilidad de cualquier negocio. En el largo plazo, la empresa subsistir solamente si obtiene ganancias. Por tal motivo, es indispensable que dediquemos unos minutos a estudiar algunos conceptos bsicos relacionados con los aspectos financieros de un negocio.

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Toda empresa, cualquiera sea el tipo de mercado en el cual opere (competitivo, monoplico u oligoplico) tiene como fin ltimo la maximizacin de beneficios. El beneficio total (BT) es la diferencia entre los ingresos totales (IT) que obtiene la empresa por la venta de su producto menos los costos totales (CT) en los que incurre para producirlo y funcionar.

En smbolos: BT = IT CT La empresa tender a ser racional, es decir a tomar decisiones que apunten a hacer lo ms grande posible la diferencia entre los ingresos totales por ventas y los costos.

Por tal motivo, las variables financieras relevantes son en este caso las VENTAS y los COSTOS.

VENTAS Si bien resulta difcil estimar cunto vamos a vender antes de poner en marcha el negocio, existen tcnicas que permiten realizar dicho anlisis y es indispensable hacerlo. Debemos contar con una idea bastante prxima de cuntos clientes estaran dispuestos a comprar nuestro producto. Esta estimacin nos permitir aproximar la cantidad promedio a vender de nuestro bien o servicio en un perodo determinado, si bien, dependiendo de la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podrn existir perodos de mayor o menor demanda (estacionalidades). Asimismo, la cantidad vendida seguramente va a depender del precio del producto. El grado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un bien ante cambios en su precio se denomina elasticidad precio de la demanda. La estrategia de precios de la empresa va a depender en primer lugar de su poder de mercado. El poder de mercado es la capacidad que tiene una

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empresa de influir sobre el precio del producto. En mercados perfectamente competitivos, cada empresa individualmente carece de poder para fijar el precio. Por tal motivo, dichas empresas no tienen que preocuparse por determinar el precio de venta de sus productos porque les viene predeterminado. Pero las empresas con poder de mercado debern establecer el precio de venta y para ello podrn utilizar distintos mtodos: A partir de los costos: surge de considerar los costos unitarios ms un margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada producto. A partir del precio de mercado: surge de relevar el precio al cual el mismo producto que se quiere vender se est ofreciendo actualmente en el mercado, es decir considerando el precio al cual estn vendiendo actualmente el producto nuestros competidores. A partir de la demanda: surge de investigar a los potenciales clientes del producto y relevar cunto es lo mximo que estaran dispuestos a pagar por nuestro producto.

En el Captulo 7, punto 3, planilla 18 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo numrico en el cual se combinan los tres mtodos anteriores de determinacin de precios.

COSTOS El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o generar los productos que vende. Los costos pueden clasificarse en: Fijos: son aquellos que no dependen del nivel de produccin. La empresa los tiene que afrontar as no produzca nada. Por ejemplo: el valor del alquiler de la fbrica. Variables: son aquellos que varan con la produccin. Por ejemplo: las materias primas.

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La pregunta que surge inmediatamente es la siguiente: Cunto debiera producir y vender una empresa para asegurarse la obtencin de ganancias?. La respuesta a esta pregunta se vincula a otro concepto financiero de gran importancia que todo emprendedor debiera conocer antes de poner en marcha su negocio: el Punto de Equilibrio.

PUNTO DE EQUILIBRIO Indica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para que el negocio NO pierda dinero. Si el emprendedor logra vender la cantidad que arroja como resultado el clculo del punto de equilibrio, no tendr ni prdidas ni ganancias. Cubrir exactamente todos los costos, tanto los fijos como los variables. Si el emprendedor logra vender una cantidad mayor al punto de equilibrio, obtendr ganancias. Si el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto de equilibrio, obtendr prdidas. El Precio de equilibrio se calcula mediante un cociente o divisin cuyo numerados es el monto del costo total fijo y el denominador es la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto. Frmula de Clculo:

PE =

Costo Fijo Total

Precio unitario

Costo variable unitario

Ejemplo: supongamos que nuestro negocio consiste en la fabricacin y venta del producto A. El costo fijo total se estima en $5.000 mensuales mientras que el costo variable medio (por unidad de producto) es de $50. Si

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se sabe que el precio al cual se vender el producto es de $70, entonces el Punto de Equilibrio es:

PE =

5.000

70

50

PE = 250 unidades

El resultado obtenido significa que el emprendedor debiera vender mensualmente 250 unidades del producto para no generar ni prdidas ni ganancias. Si logra vender una cantidad mayor a 250 unidades, entonces estar obteniendo ganancias.

En el Captulo 7, punto 4, planilla 19 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo numrico de clculo del Punto de equilibrio para un caso hipottico.

Paso 9: Cmo hacer un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios es un documento que resume la informacin ms relevante que se requiere para evaluar un negocio y conocer su estrategia de implementacin. Segn Andy Freire, el Plan de Negocios es un documento de ventas que tiene por objeto trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el potencial de concrecin de un equipo emprendedor en una actividad especfica. El mismo autor tambin menciona que existen al menos 3 tipos de planes o versiones del Plan de Negocios:

Plan Ejecutivo Posee entre 10 a 15 pginas

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Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la gestin de financiamiento del proyecto o en reunin de inversores.

Se utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee cierta trayectoria en los negocios. Generalmente se complementa con una presentacin power point que sea sinttica, clara y atractiva.

Plan Completo Posee entre 15 a 45 pginas. Incluye todos los temas importantes vinculados al negocio. Apunta a lo estratgico del negocio principalmente.

Plan Operativo Posee en general ms de 45 pginas Contiene el detalle de las operaciones de la futura empresa. Cuenta con abundante informacin y detalles tcnicos del negocio. Pone el foco en cuestiones operativas.

Por otra parte, tanto Freire como Lecuona y Terragno, ponen nfasis en la importancia de elaborar un Plan de Negocios enunciando los siguientes motivos (Esquema 5):

SEIS RAZONES DE LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS SEGN ANDY FREIRE Para lograr alianzas estratgicas (generar confianza) Para captar clientes (credibilidad, sostenibilidad)

SEIS RAZONES DE LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIOS SEGN LECUONA Y TERRAGNO Para resumir en un documento nico la informacin relevante del proyecto. Para visualizar de manera simple todos los aspectos de la

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Para atraer empleados clave (compromiso con el equipo) Para motivar el equipo gerencial y mantener el foco (claridad en el rumbo, y evitar desviarse a proyectos paralelos con baja probabilidad de xito)

futura empresa. Para servir de gua durante la puesta en marcha del negocio. Para asegurar que el negocio est cuidadosamente planeado y tenga sentido financiera y operativamente. Para buscar financiamiento, socios, personal clave, clientes, entre otros. Para actuar a modo de carta de presentacin del proyecto de negocio.

Para conseguir financiamiento (expectativas de negocio exitoso)

Para auto-vendernos el proyecto (viabilidad del proyecto, auto convencimiento de tener algo diferencial que crea valor a otros)

Esquema 5

Si bien los esquemas de presentacin para elaborar un Plan de Negocios varan segn los distintos autores, a grandes rasgos se observa que las partes integrantes del documento suelen ser muy similares. Los autores citados en la bibliografa obligatoria, proponen las siguientes estructuras (Esquema 6) para el armado del Plan:

ESQUEMA DE PRESENTACIN PARA PLAN DE NEGOCIOS SEGN LECUONA Y TERRAGNO LOS 5 CINCO PASOS Cartula Contenido Resumen ejecutivo

ESQUEMA DE PRESENTACIN PARA PLA NEGOCIOS SEGN ANDY FREIRE LOS 11 ONCE PASOS Portada Contrato de propiedad

intelectual del plan y clu

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Cuerpo principal Producto o servicio Anlisis del mercado Plan de marketing Socios y gerentes Personal Informacin financiera

de confidencialidad ndice Resumen Ejecutivo Mercado Concepto, Producto o Servicio Compaa Plan Competencia

Anexos

Proyecciones Financiera Apndice

Esquema 6

Para profundizar sobre el contenido de cada una de las partes de ambos esquemas se sugiere leer Paso 9 de Lecuona y Terragno y Captulo 5 pginas 91 a 98.

Paso 10: Cmo elaborar un Plan de Accin?

Uno de los errores ms frecuentes al momento de emprender un nuevo negocio y que puede condicionar el xito del proyecto es la ausencia o insuficiencia de la planificacin por parte del emprendedor. Por tal motivo, las autoras Lecuona y Terragno proponen como ltimo paso la elaboracin de un Plan de Accin. Lo anterior supone que antes de comenzar con la marcha del emprendimiento, el emprendedor se ocupe de:

1. Planificar detalladamente cada actividad a realizar (produccin, compras, ventas, etc.). 2. Identificar las acciones principales involucradas en cada actividad. 3. Indicar fecha de inicio y de finalizacin de cada una de ellas.

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4. Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas. 5. Prever el monitoreo del grado de avance de las actividades, detectar los desvos y disear e implementar las acciones correctivas y preventivas que se estimen convenientes.

En el Paso 10, las mismas autoras presentan distintos ejemplos de Plan de Accin para actividades crticas de un emprendimiento. Obviamente que las actividades a planificar van a depender de la naturaleza del negocio (no tendrn las mismas actividades, un emprendimiento que fabrica un producto con otro emprendimiento que no produce sino que intermedia la comercializacin de un producto, por ejemplo.). Una vez que el negocio est en marcha nada garantiza que encendamos el piloto automtico y todo se desplace sobre ruedas. Por tal motivo el emprendedor no debe confiarse. Aqu cabe una analoga para clarificar este aspecto: las personas que bajan de peso declaran por lo general que lo ms difcil no es perder los kilos planificados inicialmente sino mantener el peso deseado alcanzado luego de terminada la dieta. De manera similar, una vez que el negocio ha sido lanzado, el emprendedor debe esforzarse para llevar adelante un exitoso gerenciamiento del mismo. En trminos sencillos, el emprendedor debe hacer que el negocio funcione. A tal efecto, las autoras Lecuona y Terragno mencionan 8 recomendaciones (Esquema 7) a cumplimentar por parte del emprendedor, a saber:

Recomendacin EVALUAR CONSTANTEMENTE

Breve descripcin La evaluacin constante de la evolucin del negocio permite ajustar los posibles desvos mediante la aplicacin de acciones correctivas y tender de manera constante a la mejora continua de la empresa.

MOTIVAR AL PERSONAL

La motivacin es clave ya que impacta

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directamente sobre la productividad del equipo de trabajo. Son aspectos importantes la mejora de las condiciones de trabajo y el reconocimiento de los resultados alcanzados. DELEGAR No es recomendable que el emprendedor centralice todas las decisiones. Hay que aprender a delegar y confiar en los otros miembros del equipo. FOCALIZAR Evitar que lo urgente y la rutina consuma las energas del emprendedor y limite su visin. El emprendedor debe enfocarse en lo importante. Asignar tiempo a pensar el futuro de la empresa no es perder el tiempo sino invertirlo. BUSCAR CLIENTES La orientacin al cliente no debe ser una expresin de deseo sino una poltica no negociable de la empresa. Hay que salir a buscar a los clientes, conocerlos, monitorear su nivel de satisfaccin con nuestro producto, consultarlo y estar atento a sus expectativas. CRECER SANAMENTE El crecimiento de un negocio no debe forzarse. La expansin de un negocio requiere recursos e implica riesgos por lo cual hay que analizar el momento propicio para llevarla a cabo. MANTENER LA VENTAJA COMPARATIVA El emprendedor debe tener claridad sobre cul es su ventaja competitiva es decir aquello que lo diferencia de sus competidores y que hace que sus clientes

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lo valoren. No debe confiarse ni conformarse con esa ventaja sino que debe cuestionarse de manera continua porqu sus clientes lo siguen eligiendo y porqu los clientes lo van a elegir en el futuro. SABER CAMBIAR El emprendedor debe estar atento a las tendencias del mercado y a las condiciones cambiantes del entorno. Es crucial que desarrollo una capacidad de anticiparse a los cambios (en lugar de reaccionar) y adaptarse de manera exitosa para seguir en carrera. Cambiar el rumbo en el momento adecuado es clave y para hacerlo hay que saber escuchar (a clientes, proveedores, competidores, accionistas, personal, otros emprendedores). Esquema 7

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