i MELHORIA DO TEMPO-PADRO DE PRODUO EM UMA INDSTRIA DE MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS ELETRNICOS

Juliana Martins da Cruz

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________ Prof. Eliane da Silva Chirsto, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Roberta Pereira Nunes, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL NOVEMBRO DE 2008

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CRUZ, JULIANA MARTINS Melhoria do Tempo-Padro de Produo em uma Indstria de Montagem de

Equipamentos Eletrnicos. [Juiz de Fora] 2008 VI, 38P. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2008) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo. 1- Melhoria de Processos I - EPD/UFJF II Ttulo/serie

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Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo.

MELHORIA DO TEMPO-PADRO DE PRODUO EM UMA INDSTRIA DE MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS ELETRNICOS

Juliana Martins da Cruz

NOVEMBRO/2008

Orientador: Prof. Eliane da Silva Chirsto, D. Sc. Curso: Engenharia de Produo

Este trabalho trata de uma proposta de aplicao do estudo de tempos, dando capacidade para a determinao de sistemas e mtodos de trabalho, determinando o mtodo ideal ou o que mais se aproxima do real para ser usado na prtica. O trabalho traz a importncia da definio do melhor mtodo de realizao da tarefa e sua padronizao. Apresenta um estudo de caso em uma empresa de montagem de equipamentos eletrnicos; dando exemplos e utilizao da melhoria de operaes com a implementao de novas ferramentas e mtodos de trabalho. O trabalho utiliza de Grficos de Controle para comprovar os benefcios alcanados com a melhoria dos mtodos. Palavras-chaves: mtodos, padronizao, tempo padro, controle de produo.

iv Abstract of work presented to Department of Production Engineering as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Industrial Engineering. IMPROVING THE STANDARD TIME FOR PRODUCTION IN AN INDUSTRY OF ASSEMBLY OF ELECTRONIC EQUIPMENT

Juliana Martins da Cruz

NOVEMBER/2008

Advisor: Eliane da Silva Chirsto, D. Sc.

This work deals with a proposal for implementation of the study from time, giving ability to establish systems and methods of work, determining the optimal method or the closest to the real to be used in practice. The work brings the importance of defining the best method of carrying out the task and its standardization. It presents a case study on one company for the assembly of electronic equipment, giving examples of the use and improvement of operations with the implementation of new tools and methods of work. The work uses graphs of Control to demonstrate the benefits achieved through improved methods. Keywords: methods, standards, standard time, control of production

Sumrio Captulo I ............................................................................................................................... 1 INTRODUO ...................................................................................................................... 1 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 CONSIDERAES INICIAIS .....................................................................................1 OBJETIVOS............................................................................................................1 JUSTIFICATIVAS ...................................................................................................1 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO ..............................2 METODOLOGIA .....................................................................................................2

Captulo II .............................................................................................................................. 3 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................................. 3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 CONTEXTUALIZAO...........................................................................................3 MELHORIA DOS PROCESSOS .............................................................................3 MTODO DE TRABALHO ......................................................................................4 TEMPO PADRO ...................................................................................................5 COLETA DE DADOS ..............................................................................................6 PROCESSO DE CLCULO DO TEMPO PADRO ................................................6 CAPACIDADE DE PROCESSOS ...........................................................................7 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO .........................................................8 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7 2.9 Histogramas .................................................................................................8 Folha de Controle ou Folha de Verificao ...................................................9 Grfico de Pareto .........................................................................................9 Diagrama de causa-e-efeito .......................................................................10 Diagrama de concentrao de defeito ........................................................11 Diagrama de disperso ..............................................................................12 Grfico de controle .....................................................................................12

INTERPRETAO DO GRFICO DE CONTROLE ..............................................13 2.9.1 2.9.2 Variabilidade ..............................................................................................13 Elementos de um Grfico de Controle ........................................................14

2.10

ESTUDO DE TEMPO ...........................................................................................15 2.10.1 Tempo Padro............................................................................................15

Captulo III ........................................................................................................................... 16 O ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 16 3.1 3.2 3.3 3.4 O SETOR DE PRODUO ELETRNICA ...........................................................16 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA ................................................................16 SISTEMA DE PRODUO DA PROVEU .............................................................18 A PRODUO DA PROVEU ................................................................................18

vi 3.5 3.6 3.7 REA DE COLETA DE DADOS ...........................................................................27 MTODOS UTILIZADOS PARA REDUO DO TEMPO DE PROCESSO ..........27 RESULTADOS ALCANADOS ............................................................................30

Captulo IV........................................................................................................................... 34 CONCLUSO ...................................................................................................................... 34 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:.................................................................................... 35 ANEXOS: ............................................................................................................................ 38 ANEXO I Procedimento de Preenchimento de Ordens de Produo ............................38 ANEXO II Resumo da Base de Dados ..........................................................................38

Captulo I INTRODUO
1. CONSIDERAES INICIAIS Os estudos de tempos e mtodos hoje se tornam cada vez mais importantes, devido grande cobrana neste mundo globalizado, fazendo parte de um pacote requerido pelas empresas, com nfase s necessidades de racionalizao, produtividade e qualidade.

As empresas e/ou indstrias para se tornarem eficazes e competitivas no mercado necessitam de um bom controle de seus processos produtivos, refletindo diretamente ao cliente suas melhorias em qualidade, custos, cumprimentos de prazos, segurana e etc. Pois uma das causas de problemas junto a empresas de ter os vrios operrios executando a mesma tarefa de forma diferente. Motivos estes que justificam um sistema de padronizao dos processos produtivos. (Schumacher,2000) Uma forma de controle da padronizao do processo atravs do estudo do tempo. De acordo com Slack at.al (2002), o estudo de tempo uma tcnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho com o nvel definido de desempenho.
1.1 OBJETIVOS O objetivo deste trabalho comprovar, atravs do clculo de tempos de produo, os resultados alcanados devido mudanas de melhoria do processo. 1.2 JUSTIFICATIVAS Se um produto deve corresponder s exigncias do cliente, deve, em geral, ser produzido por um processo que seja estvel ou replicvel. Mais precisamente o processo deve ser capaz de operar com pequena variabilidade em torno das dimenses-alvo ou nominais das caractersticas de qualidade do produto. O controle estatstico do processo uma poderosa coleo de ferramentas (este trabalho utilizar principalmente a ferramenta grficos de controle) de resoluo de problemas til na obteno de estabilidade do processo e na melhoria da capacidade atravs da reduo da variabilidade. Dessa forma, esse trabalho trata da estabilidade do processo atravs do monitoramento do tempo de produo de cada operador para determinada operao, identificando as possveis influncias de causas comuns ou especiais que possam alterar a qualidade e a capacidade de produo, dizendo respeito sua uniformidade de produo.

2 A importncia deste controle levou escolha deste tema, que trar a quantificao da variabilidade do processo, para anlise em relao s exigncias ou especificaes do produto, para ajudar o desenvolvimento e a fabricao com eliminao ou reduo dessa variabilidade, sempre acompanhando o controle do processo, visando qualidade e produtividade.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO definido como escopo do projeto a anlise de melhorias de processo com a implementao de novas ferramentas. 1.4 METODOLOGIA Para a realizao deste trabalho foi realizada uma etapa de pesquisa bibliogrfica atravs de auxlio do orientador. Paralelo a isto foi feita a coleta de dados na operao de montagem de cabos do bloco transformador. Esta coleta de dados envolve o tempo gasto para esta etapa da montagem do relgio de ponto. O objetivo obter os indicadores de qualidade e produtividade da tarefa, que a princpio foi tratado com a utilizao do Microsoft Excel. Aps realizada a anlise os resultados foram comparados, buscando demonstrar os ganhos com a melhoria do processo.

Captulo II FUNDAMENTAO TERICA

2.1 CONTEXTUALIZAO Para se reduzir a influncia de variveis nos processos de produo, a padronizao das tarefas operacionais uma atividade condicional efetiva implantao do Controle Estatstico do Processo (CEP). Em outras palavras, a mo-de-obra (causa), para a maioria dos processos, exerce grande influncia sobre a qualidade do produto (efeito) e a "padronizao das tarefas operacionais", nesta metodologia, uma ferramenta gerencial utilizada para reduzir a variabilidade deste fator de manufatura antes da prtica efetiva do CEP, garantindo a estabilidade do processo em relao a esta varivel. A eficincia da padronizao dos mtodos operacionais pode ser assim explicada: quanto mais adequados forem os mtodos de trabalho e executados da mesma forma por diferentes pessoas menor ser a parcela da variabilidade da mo-de-obra na variao total do processo. No entanto, na prtica, os mtodos de trabalho nem sempre so adequados, e mesmo quando razoavelmente adequados, apresentam diferenas quando executados por diferentes pessoas na mesma mquina ou posto de trabalho. Estas diferenas podem ocorrer em diferentes turnos de trabalho, ou at mesmo dentro do mesmo turno quando praticada a rotatividade de pessoas em diferentes postos de trabalho. O fato que os mtodos no adequados ou diferenas entre os mesmos so os fatores responsveis pelas variaes no processo devidas a causas especiais, representada por falhas operacionais. Assim, a aplicao da "padronizao das tarefas operacionais" tem como objetivo bsico a confeco dos procedimentos relativos as tarefas operacionais, garantindo a repetibilidde de sua prtica, e reduzindo de forma significativa a variao da mo-de-obra na variao total do processo. Em outras palavras, a padronizao uma atividade essencial quando a inteno garantir repetibilidade e consistncia nos resultados. Como meio para comprovao da eficincia da Melhoria dos Processos, o CEP pode utilizar a Coleta de Dados referentes ao tempo gasto para o desenvolvimento das atividades referentes ao processo, fazendo comparaes ao Tempo Padro para diferentes situaes.

2.2 MELHORIA DOS PROCESSOS A maior produtividade conseqncia da organizao e da utilizao de medidas adequadas para a realizao do trabalho. Produzindo com produtividade so obtidos produtos de boa qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade. Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador, utilizao de mtodos corretos e tambm com a aquisio de ferramentas que facilite e agilize a funo desempenhada.

4 A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de produtos fabricados numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade. A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional. Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais meios para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o desenvolvimento social e econmico. A simplificao do trabalho constitui outro meio que favorece diretamente a produtividade. Essa simplificao se relaciona com a melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se com o objetivo de aumentar a produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne: mais simples mais barato menos fatigante mais rpido com melhor qualidade Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos humanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros. Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d resultados altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente e no pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so de competncia de outro departamento. (COSTA, 2000) 2.3 MTODO DE TRABALHO Para Costa (2000), se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferente para fazer sua tarefa. Como conseqncia, os trabalhos podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um mtodo de trabalho. Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas, adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha. (COSTA, 2000) Para adotar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas sejam treinadas no seu uso, at se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada. A

5 durao do treinamento vai depender dos operrios e do nvel de dificuldade das mudanas feitas. No incio, o emprego de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades. Isto normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo. importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais, sem prejuzo da qualidade. A simplificao do trabalho liga-se diretamente ao mtodo de trabalho com o objetivo de que ele fique melhor para se alcanar maior produtividade. Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, s vamos modificar o modo como se trabalha, podendo ser utilizado a troca de equipamentos velhos, a reviso de projetos etc. 2.4 TEMPO PADRO O tempo padro um recurso que permite analisar a capacidade produtiva de um processo levando-se em considerao uma srie de aspectos presentes na realidade de uma rotina de trabalho que tm um grande impacto no tempo necessrio para fabricao de um produto. Analisar este impacto torna-se imperativo em anlises de capacidade de produo, tempo planejado de operao. O processo de clculo do tempo padro, padronizado na literatura, impe que o analista consulte tabelas, alm da aplicao de filtros estatsticos no processo de nivelamento dos tempos coletados. A programao deste processo otimiza o clculo, alm de permitir simular situaes diversas, contribuindo em ambientes industriais. O uso do tempo padro como forma de analisar a capacidade produtiva de um sistema produtivo est inserido nos princpios e conceitos da Administrao Cientfica, conhecida como Teoria X, que visa aumentar os nveis de produtividade a partir da racionalizao do trabalho. A idia bsica da Administrao Cientfica foi baseada no entendimento de que deveria haver um mtodo adequado de se executar uma dada tarefa, a qual deveria ser estudada de tal forma a poder ser realizada com rapidez, segurana e economia. A determinao do tempo gasto em uma operao deve ser obtida atravs da anlise de uma situao em condies normais de trabalho, ou seja, dentro de uma rotina. Este tempo, alm de servir de base para mensurar a capacidade de um sistema produtivo, passa a ser um tempo referencial para o treinamento de novos funcionrios que iro desempenhar a operao. Este tempo passa a ser denominado de tempo padro. Segundo Junior (1989), tempo padro o tempo necessrio para executar uma operao de acordo com um mtodo estabelecido, em condies determinadas, por um operador apto e treinado, possuindo uma habilidade mdia, trabalhando com esforo mdio, durante todas as horas do servio.

6 No seria interessante determinar o tempo padro tendo como base um funcionrio de habilidade acima da mdia, capaz de demonstrar um esforo superior ao normal. Este tipo de situao no representaria a realidade da maioria dos funcionrios. Da mesma forma no seria interessante ter como base um funcionrio com pouca habilidade, com pouco esforo demonstrado. Portanto, o tempo padro deve ser determinado a partir de algumas correes nos tempos coletados. 2.5 COLETA DE DADOS De acordo com Werkema (2006) os principais objetivos da coleta de dados para o controle da qualidade de produtos e servios esto relacionados a seguir: _ _ _ _ Desenvolvimento de novos produtos Inspeo Controle e acompanhamento de processos produtivos Melhoria de processos produtivos

Quando for coletar os dados importante disp-los de forma clara para facilitar o posterior tratamento. Primeiramente precisa se deixar claro origem destes dados, como dia da semana, mquinas utilizadas, operrios e materiais envolvidos. Quanto mais estratificado a informao melhor ser para se gerar a anlise destes dados. (SILVA, 2002). 2.6 PROCESSO DE CLCULO DO TEMPO PADRO O primeiro passo do processo consiste na determinao das tarefas a serem analisadas. As tarefas devem estar definidas em seus limites, possibilitando uma correta definio dos pontos de batida de cronmetro. Nesta fase, a reunio de informaes sobre o processo (atividades interligadas) pode ser obtida atravs de um mapeamento do processo (LEAL, 2003). A diviso do processo em unidades menores deve ser realizada at o ponto de detalhamento desejado pelo analista do processo. Aps a prvia definio das tarefas a serem analisadas dentro de um processo, os tempos so levantados. Neste caso, quanto mais freqente ocorre a coleta de tempos, maior a qualidade do resultado. Alguns tempos podem estar fora da rotina, indicando acontecimentos espordicos, como queda de algum instrumento, interferncia externa, etc. Estes tempos s passam a ser considerados caso estes acontecimentos sejam freqentes, passando a ser uma caracterstica do processo, caso contrrio, eles devem ser eliminados.

7 Aps eliminados os tempos fora dos limites pr-determinados, diz-se que os tempos esto nivelados (SILVA E COIMBRA, 1980). Com os tempos nivelados, calculada a mdia aritmtica dos tempos para cada tarefa. Na prxima etapa, chamada de normalizao dos tempos, os tempos mdios de cada tarefa so corrigidos. De acordo com a observao de pessoas mais experientes no processo em anlise, o operador pode ser classificado segundo a habilidade e o esforo demonstrado durante a fase de coleta de tempos. Esta classificao recebe o nome de avaliao de ritmo (SILVA E COIMBRA, 1980). De acordo com a definio de tempo padro (JUNIOR, 1989), o operador deve possuir habilidade e esforo mdios. No seria correto estudar o operador ou a pessoa que trabalha muito rapidamente e submeter, como padro para o grupo, os resultados de tal estudo. Entretanto, o estudo sobre o trabalhador de baixa produtividade pode resultar num padro frouxo e num custo excessivo de mo de obra para o produto. A avaliao do ritmo depende do julgamento do cronometrista e infelizmente no h maneira alguma de estabelecer-se um tempo padro para uma operao sem ter que se basear no julgamento do mesmo. 2.7 CAPACIDADE DE PROCESSOS De acordo com Montgomery,(2004) a capacidade do processo diz respeito sua uniformidade. Obviamente, a variabilidade no processo uma medida da uniformidade da produo. H duas maneiras de encarar essa variabilidade: 1. A variabilidade natural ou inerente em um instante especfico; isto , a variabilidade instantnea 2. A variabilidade ao longo do tempo Werkwma (2006) destaca que a capacidade do processo definida a partir da faixa 3 (sendo a mdia populacional e o desvio padro), a qual denominda faixa caracterstica do processo. Se o processo estiver sobre controle a suposio de normalidade, 99,73% dos valores da varivel x de interesse devem pertencer a esta faixa. Para estudar capacidade de processo devemos ento comparar esta faixa com as especificaes. Como a mdia populacional e o desvio padro so desconhecidos, eles devero ser estimados por meio de dados amostrais para que a capacidade do processo possa ser avaliada. importante lembrar que um processo pode estar em controle e ser pouco capaz; ou pode estar fora de controle e ainda assim ser capaz; de modo que no h relao direta e obrigatria entre estabilidade e capacidade, no sentido de que uma implique a outra e viceversa, embora seja verdade que a causa especial sempre piora (reduz) a capacidade do processo. Essa uma das razes pelas quais desejvel que o processo seja muito capaz: o

8 aparente excesso de capacidade funciona como margem de segurana, para o caso de ocorrncia de causas especiais, principalmente se elas demoram a ser detectadas. 2.8 CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO O Controle Estatstico de Processo (CEP) uma poderosa coleo de ferramentas de resoluo de problemas til na obteno da estabilidade do processo e na melhoria da capacidade atravs da reduo da variabilidade (MONTGOMERY,2004). As ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalhos. As sete ferramentas principais so: (MONTGOMERY,2004) _ _ _ _ _ _ _ 2.8.1 Apresentao em histogramas ou ramo-e-folhas Folha de controle Grfico de controle Diagrama de causa-e-efeito Diagrama de concentrao de defeito Diagrama de disperso Grfico de controle

Histogramas O histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios

pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. (WERKEMA, 2006) O Grfico 2.1 apresenta um histograma simtrico ou em forma de sino. Este grfico comprova que para a situao em que foi coletado os dados, a amplitude do rudo tem uma distribuio normal com relao ao nmero de contagens.

Grfico 2.1 Exemplo de histograma (amplitude do rudo x contagem) Fonte: Werkema 2006

2.8.2

Folha de Controle ou Folha de Verificao Segundo Lins (1993) a folha de verificao , essencialmente, um quadro para o

lanamento do nmero de ocorrncias de um certo evento. A sua aplicao tpica est relacionada com a observao de fenmenos. Observa-se o nmero de ocorrncias de um problema ou de um evento e anota-se na folha, de forma simplificada, a sua freqncia (tabela 2.2). A tabela 2.2 mostra a concentrao de cada tipo de defeito num processo de montagem com uma amostra de 1000 peas.

Tabela 2.2 Exemplo de Folha de Controle Fonte: Werkema 2006

2.8.3

Grfico de Pareto O Grfico de Pareto um grfico para indicar qual problema, relacionado com a

variabilidade dos dados, deve ser solucionado primeiro a fim de se eliminar defeituosos e melhorar o processo (LOPES, 2000).

10 Para Pamplona ET AL (2004), de acordo com a Regra de Pareto, 20% de um conjunto de variveis independentes responsvel por 80% do resultado (Grfico 2.2).(PAMPLONA at AL, 2004)

Grfico 2.2 Exemplo de Grfico de Pareto Fonte: Werkema 2006

O grfico 2.2 indica que 20% das escolas (escolas 2, 3, 6 e 5) acumulam quase 80% dos salrios (77,5%). 2.8.4 Diagrama de causa-e-efeito Para Lins (1993), utilizado quando precisamos identificar as causas de um problema. O diagrama permite, a partir dos grupos bsicos de possveis causas, desdobrar tais causas at os nveis de detalhe adequados soluo do problema. Os grupos bsicos podem ser definidos em funo do tipo de problema que est sendo analisado (Figura 2.1).

11

Figura 2.1 Exemplo de Diagrama de causa e efeito Fonte: Werkema 2006

A figura 2.1 identifica as possveis causas para a insatisfao de um cliente de um determinado restaurante; detalhando provveis aes que podem levar ao efeito indesejado. 2.8.5 Diagrama de concentrao de defeito De acordo com Alonso (2005), diagrama de concentrao de defeito um desenho da unidade, mostrando todas as vises relevantes, onde os vrios tipos de defeitos so assinalados no desenho. O diagrama serve ento para determinar se a localizao do defeito na unidade direciona qualquer informao til sobre a causa potencial dos defeitos. A figura 2.2 exemplifica um diagrama de concentrao de defeito, mostrando um circuito eletrnico com pontos de defeito plotados. A regio em vermelho onde localiza a maior parte dos defeitos da placa.

Figura 2.2 Exemplo de Diagrama de concentrao de defeito Fonte: Werkema 2006

12 2.8.6 Diagrama de disperso Montgomery (2004) define diagrama de disperso como um grfico til para a identificao das relaes potenciais entre duas variveis. Os dados so coletados aos pares sobre as duas variveis, (yi, xi) para i = 1. 2. ..., n. Assim, yi plotado versus xi. a forma de um diagrama de disperso em geral indica que tipo de relao pode existir entre as duas variveis (Grfico 2.3).

Grfico 2.3 Exemplo de Diagrama de Disperso Fonte: Werkema 2006

O grfico 2.3 demonstra claramente a correlao negativa entre o consumo

de

vegetais e a mdia da taxa de mortalidade para o sexo feminino. Quanto maior o consumo de vegetais menor se torna a taxa de mortalidade. 2.8.7 Grfico de controle De acordo com Werkema (2006) os grficos de controle so ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um processo. O grfico de controle permite a distino entre os dois tipos de causas de variao (comuns ou especiais), eles informam se o processo est ou no sob controle estatstico (Grfico 2.4). O grfico de controle a seguir demonstra um processo com duas causas especiais (destacadas em vermelho), caracterizando um processo fora de controle.

13

Grfico 2.4 Exemplo de Grfico de controle Fonte: Werkema 2006

2.9 INTERPRETAO DO GRFICO DE CONTROLE Os grficos de controle estatstico so meios grficos que atravs de uma amostra seqencial revelam quando um processo se altera e necessita de ao corretiva. Alm de oferecer uma exposio visual dos dados que representam um processo, o principal foco do grfico de controle a tentativa de separar as causas de variaes especiais ou identificveis das causas de variaes comuns ou devidas ao acaso.(ALVES,2003) Por ser uma ferramenta de fcil visualizao e por possuir recursos que permitem identificar possveis anormalidades durante o processo, o Grfico de Controle se tornou a ferramenta mais indicada para ser utilizada no desenvolvimento do trabalho. 2.9.1 Variabilidade Todo produto ou servio est sujeito a uma variabilidade inevitvel devido a variaes provenientes de fatores que compem um processo. De modo geral, podemos dizer que a variabilidade o resultado de alteraes nas condies sob as quais as observaes so tomadas. Estas alteraes representam as fontes de variaes existentes entre matrias primas, condies dos equipamentos, mtodos de trabalho, condies ambientais e o fator humano envolvido no processo. Cada um desses elementos (causas de variao) contribui em certo grau na variabilidade do processo.(ALVES,2003) Essa variabilidade conseqncia de causas comuns ou causas especiais que podem estar agindo sobre o processo. As variaes causadas por causas comuns inerente ao processo considerado e estar presente mesmo que todas as operaes sejam executadas empregando mtodos padronizados (WERKEMA, 2006). Segundo Montgomery (2004) quando um processo opera apenas com as causas comuns ele est sob controle estatstico (Grfico 2.5).

14 Montgomery (2004) afirma que as causas especiais de variao surgem

esporadicamente, devido uma situao particular que faz com que o processo se comporte de um modo completamente diferente do usual, o que pode resultar em um deslocamento do seu nvel de qualidade. (WERKWMA, 2006) Quando um processo opera na presena de causas especiais significa que ele est fora de controle (Grfico 2.6).

erro

tempo

Grfico 2.5 Processo sob controle Fonte: Werkema 2006

erro

tempo

Grfico 2.6 Processo fora controle Fonte: Werkema 2006

2.9.2

Elementos de um Grfico de Controle De acordo com Werkema (2006) um grfico de controle consiste de: _ _ _ Uma linha mdia (LM) Um par de limites de controle, representados um abaixo (limite inferior de controle LIC) e outro acima (limite superior de controle LSC) da linha mdia Valores da caracterstica da qualidade traados no grfico

A especificao dos limites de controle uma das decises crticas que devem ser tomadas no planejamento de um grfico de controle. Ao afastarmos o limite de controle da

15 linha central, diminumos o risco de um erro do tipo I isto , o risco de um ponto cair fora dos limites de controle, quando nenhuma causa atribuvel est presente. No entanto, ao aumentarmos o espao entre os limites de controle, estaremos aumentando o risco do erro do tipo II isto , o risco de um ponto cair dentro dos limites de controle quando o processo est na verdade, fora de controle (MONTGOMERY, 2004).

2.10 2.10

ESTUDO DE TEMPO uma tcnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho

2.10 os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies especificadas, e para 2.10 analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho para 2.10 um nvel definido de desempenho.(SLACK at AL., 2002) com 2.10 2.10.1 2.10 Tempo Padro 2.10 Segundo SLACK at AL. A maioria das tcnicas de medida do trabalho envolve a

2.10 diviso do trabalho a ser estudado em elementos. Para cada um desses elementos, so 2.10 determinados tempos-padro separados. O tempo padro do trabalho todo a soma de todos 2.10 os tempos-padro de seus elementos constituintes. 2.10 Quando se estabelece um tempo-padro para uma tarefa, o operador dever executar 2.10 a operao exatamente como especificada no registro do mtodo padronizado ou na folha de 2.10 instrues (BARNES,2004). 2.10 2.10 2.10 2.10

16

Captulo III O ESTUDO DE CASO

3.1 O SETOR DE PRODUO ELETRNICA A importncia crescente da eletrnica na vida do homem moderno, seja como setor econmico, seja como elemento transformador de outras cadeias produtivas, tem sido largamente noticiada. Alm disso, a tendncia de concentrao de parcela cada vez maior do valor dos bens eletrnicos fez com que estes fossem eleitos pelo governo, durante 2003, como setores prioritrios para a formulao de uma poltica industrial, tecnolgica e de comrcio exterior, ao lado de frmacos e bens de capital. O complexo eletrnico possui uma importncia que em muito extrapola os seus limites, estando a eletrnica presente em quase todas as atividades da vida humana moderna. Ela surge na base de outros setores econmicos, do controle de processos produtivos aos bens de capital, das atividades agropecurias ao comrcio, dos servios de sade ao mercado financeiro, dos projetos de engenharia mecnica. Alm disso, um grande nmero de dispositivos tradicionais vm sendo rapidamente substitudos, tecnologicamente atualizados pela incorporao de mdulos eletrnicos, que adicionalmente lhes conferem a realizao de novas funes. Tal disseminao da eletrnica tem sido possibilitada por fenmenos como a miniaturizao e o barateamento dos produtos eletrnicos.

3.2 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA A Proveu uma indstria eletrnica focada no desenvolvimento de solues para o mercado de gesto de pessoas, tendo como base uma linha de relgios de ponto informatizados, chamada de Kurumim. A empresa, com pouco mais de 4 anos de fundao, atualmente encontra-se na Incubadora de Base Tecnolgica IBT do Centro Regional de Inovao e Transferncia de Tecnologia - CRITT da Universidade Federal de Juiz de Fora, com graduao prevista para o ano de 2009. Seus produtos so fabricados com tecnologia prpria e distribudos aos clientes finais atravs de revendedoras autorizadas espalhadas por todo o territrio nacional. A linha Kurumim composta por modelos de equipamentos que atendem a vrias formas de comunicao: atravs de cartucho de memria USB, cabo serial ou ethernet (rede local). A Proveu foi a primeira empresa brasileira a utilizar um cartucho de memria com a tecnologia USB Universal Serial Bus. Em setembro de 2007 a empresa incrementou a linha Kurumim com o lanamento de relgios de ponto biomtricos. Esses identificam os colaboradores atravs da leitura ptica das impresses digitais.

17 Na figura 3.1 podemos ver a rea de produo atual da Proveu.

Viso Geral

Montagem final

Expedio
Figura 3.1 rea de Produo da Proveu Fonte: arquivos da empresa

18 3.3 SISTEMA DE PRODUO DA PROVEU O sistema de produo da Proveu utiliza o MRP como planejamento de necessidade de materiais. Assim, a Proveu trabalha com um sistema de produo empurrado; isto ; o estoque empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item (SLACK, 2002). De acordo com Slack (2002), o MRP movido por uma programao-mestra de produo, ele modela um ambiente de lead time (perodo entre o incio de uma atividade e seu trmino) fixo, permitindo que as empresas calculem quanto material de determinado tipo necessrio e em que momento. Entretanto, as condies de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante variveis. 3.4 A PRODUO DA PROVEU A produo realizada pela Proveu, utiliza processos em lotes. Todas as etapas de produo so atravs de operaes manuais, o que justifica a importncia da implantao de novas ferramentas e mtodos de trabalho capazes de simplificarem o processo e diminuir a possibilidade de erros. Cada parte da operao tem perodos em que se est repetindo, pelo menos enquanto o lote est sendo processado. A figura 3.2 exibe o ciclo de produo da Proveu.

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DIA 01

DIA 02

DIA 03

DIA 04

DIA 05

DIA 06

DIA 07

Produo das Produo de Cabos peas do Chassi

Montagem Tampas

Montagem Chassis

Burn-in 220V

Embalagem

Produo das peas da Tampa

Inspeo das peas da Tampa

Inspeo das peas do Chassi

Montagem Relgios

Burn-in 110V

Inspeo Final

ESTOQUE

Montagem Tampas

Montagem Chassis

Burn-in 220V

Embalagem

Inspeo das peas do Chassi

Montagem Relgios

Burn-in 110V

Inspeo Final

ESTOQUE

Burn-in 220V

Embalagem

Burn-in 110V

Inspeo Final

ESTOQUE

Embalagem

ESTOQUE

Produo das Produo de Cabos peas do Chassi

Montagem Tampas

Montagem Chassis

Produo das peas da Tampa

Inspeo das peas da Tampa

Inspeo das peas do Chassi

Montagem Relgios

Burn-in 110V

Produo Inspeo Montagem Burn-in Final

Cabos/Tampa Chassi Tampas Testes 110V Embalagem

Chassi Tampa Chassis/Relgios Testes 220V Inspeo Final

Cabos/Tampa Chassi Tampas Testes 110V Embalagem

Chassi Tampa Chassis/Relgios Testes 220V Inspeo Final

Cabos/Tampa Chassi Tampas Testes 110V Embalagem

Chassi Tampa Chassis/Relgios Testes 220V Inspeo Final

Cabos/Tampa Chassi Tampas Testes 110V Embalagem

Figura 3.2 Ciclo de Produo da Proveu Fonte: arquivos da empresa

20 A produo de um equipamento pode ser representada pela Figura 3.3.

P ro d u o d a s p e a s d a Ta m p a

In s p e o d a s p e a s d a Ta m p a

M o n ta g e m Ta m p a s M o n ta g e m R e l g io s

Burn-in 110V

Burn-in 220V

In s p e o F in a l

E m b a la g e m

Produo de Cabos
P ro d u o d a s p e a s d o C h a ssi In s p e o d a s p e a s d o C h a ssi

M o n ta g e m C h a s s is

SUB-MONTAGEM

MONTAGEM FINAL

Figura 3.3 processo produtivo para um equipamento Fonte: elaborado pela autora

O processo pode ser dividido em duas etapas principais: Sub-montagem e Montagem Final. Estas etapas pode ser sub-divididas e descritas pelas seguintes fases:

SUB-MONTAGEM Produo de Cabos: nesta etapa que se inicia a produo dos equipamentos. Nesta fase so produzidos os cabos que faro a conexo das peas placa me, e a conexo do relgio fonte de energia. A figura 3.4 demonstra a produo de cabos para peas da tampa. J a figura 3.5 demonstra a produo de cabos para peas do chassi.

Medio dos cabos da tampa Separao das vias do cabo Figura 3.4 produo de cabos da tampa Fonte: arquivos da empresa

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Crimpagem dos cabos

Estanhagem dos cabos

Figura 3.5 produo de cabos do chassi Fonte: arquivos da empresa Produo de Peas da Tampa: aqui so produzidas as peas que compem a tampa do equipamento: display, teclado, e para alguns equipamentos, leitor de cdigo de barras e leitor biomtrico. Nesta etapa os cabos so soldados aos mdulos correspondentes, encerrando a montagem dos mdulos da tampa. A figura 3.6 exibe a produo de algumas peas da tampa.

1 formatao dos componentes do teclado 2 3 soldagem dos componentes do teclado soldagem do cabo do teclado Figura 3.6 produo de peas da tampa Fonte: arquivos da empresa Montagem do display

Inspeo de Peas da Tampa: depois de montados e soldados, cada mdulo passa por uma etapa de inspeo visual e de teste de funcionamento, para depois de resultados positivos serem liberados para comporem o equipamento montado. No caso de no apresentarem os resultados esperados, estes mdulos so encaminhados para manuteno interna ou externa, dependendo da poltica de cada um. Na figura 3.7 temos um teclado aprovado pela

22 inspeo e pelo teste, o seu cabo est sendo colado na placa para garantir que ele no se quebre ou solte por mau uso.

Figura 3.7 Inspeo de peas da tampa Fonte: arquivos da empresa Produo de Peas do Chassi: aqui so produzidas as peas que compem o chassi do equipamento: placa principal, bloco transformador e para alguns equipamentos, placa controladora e placa de comunicao. Nesta etapa encerra-se a montagem dos mdulos do chassi. Na figura 3.8 destaca-se a montagem e a soldagem do bloco transformador.

Montagem do bloco transformador

Soldagem do bloco transformador

Figura 3.8 montagem de peas do chassi Fonte: arquivos da empresa Inspeo de Peas do Chassi: depois de montados e soldados, cada mdulo passa por uma etapa de inspeo visual e de teste de funcionamento, para depois de resultados positivos serem liberados para comporem o equipamento montado. No caso de no apresentarem os resultados esperados, estes mdulos so encaminhados para manuteno interna ou externa, dependendo da poltica de cada um. Na figura 3.9 uma placa principal esta sendo testada para que nenhum erro ocorra depois de instalada no relgio.

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Figura 3.9 inspeo de peas do chassi Fonte: arquivos da empresa MONTAGEM FINAL Montagem da Tampa: depois de montados, inspecionados e testados, os mdulos comeam a ser parafusados na tampa do gabinete. nesta fase tambm que cada mdulo recebe uma etiqueta com o Part number e o nmero de srie de cada um. Durante esta etapa, a tampa recebe o painel referente a cada modelo e a fechadura do relgio. As peas so fixadas na tampa e identificadas como representado na figura 3.10.

Fixao das peas na tampa

Identificao das peas da tampa

Figura 3.10 montagem da tampa Fonte: arquivos da empresa

Montagem do Chassi: depois de montados, inspecionados e testados, os mdulos comeam a ser parafusados no chassi do gabinete. nesta fase tambm que cada mdulo recebe uma etiqueta com o Part number e o nmero de srie de cada um. Os chassis so montados como na figura 3.11; so fixados a bateria e o bloco transformador e por ltimo, a placa principal.

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Depois de bateria e bloco transformador Fixao do bloco transformador e da bateria fixados, os relgios recebero a placa principal Figura 3.11 montagem do chassi Fonte: arquivos da empresa Montagem do Relgio: depois da tampa e do chassi serem montados independentemente, h a montagem do relgio, onde tampa e chassi so unidos e o relgio est fisicamente pronto. O chassi e a tampa so unidos atravs de um pino, como mostrado abaixo, na figura 3.12.

Figura 3.12 montagem do relgio Fonte: arquivos da empresa Burn-in 110v: aps todos os relgios serem montados, eles so ligados a uma tenso de 110v, onde ficaram ligados por no mnimo 18 horas e receberam testes de funcionamento e performance dos mdulos. Burn-in 220v: terminados os testes sob a tenso de 110v, os equipamentos so ligados a uma tenso de 220v, onde, no dia seguinte, passaro novamente por testes de funcionamento e performance. Os burn-ins so realizados como na figura 3.13, primeiro ficam ligados para depois receberem uma seqncia de testes.

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Testes do burn-in Relgios ligados no burn-in Figura 3.13 testes de burn-in Fonte: arquivos da empresa

Inspeo Final: com o fim dos testes, cada equipamento recebe uma inspeo fsica para garantir a inexistncia de alguma no-conformidade no gabinete, de problemas de fechamento, de erros de identificao ou qualquer outro erro visual. Feita a inspeo cada relgio recebe uma etiqueta de OK que afirma que o equipamento foi liberado pelo controle de qualidade. A figura 3.14 mostra o resultado desta etapa.

Figura 3.14 inspeo final Fonte: arquivos da empresa Embalagem: com o relgio funcionando perfeitamente e sem nenhum erro fsico, pode-se iniciar a ltima etapa de seu ciclo, a embalagem. Nesta etapa o relgio recebe seu kit manual e seu cartucho USB e embalado num caixa de papelo com uma etiqueta que identifica o modelo do equipamento e seu nmero de srie. Embalados, os relgios so encaminhados

26 para o estoque e ficam liberados para a expedio. A figura 3.15 demonstra algumas etapas da embalagem.

Identificao do relgio embalado Relgios inspecionados espera da embalagem

Relgios embalados e estocados aguardando a expedio Figura 3.15 embalagem Fonte: arquivos da empresa

O tamanho do lote sempre estimado com mltiplos de 6, variando de 18 a 36 equipamentos por lote, que pode ter produtos do mesmo modelo ou produtos de modelos diferentes; dependendo da demanda. O nmero de lotes depende da quantidade de dias teis disponveis no ms e a quantidade de equipamentos por lote calculada a partir da capacidade de produo. Todos os produtos da Proveu fazem parte de uma nica linha/ grupo de produtos de relgio de ponto informatizado chamada de Kurumim.

27 O processo de produo de todos os produtos da linha semelhante, diferenciando apenas no processo de montagem, pois cada modelo possui algumas peas que diferenciam o produto. 3.5 REA DE COLETA DE DADOS A coleta de dados foi feita durante todo o processo produtivo no perodo de 12 meses. Cada colaborador recebeu uma ordem de produo (devido um pedido da empresa, o documento no pode ser demonstrado) na qual so anotados todos os tempos de produo especificando as paradas ou motivos pelos quais possa ter ocorrido um atraso ou uma noconformidade durante o processo de montagem ou inspeo. As instrues de preenchimento das ordens de produo foram passadas em reunio para todos os montadores atravs de uma apresentao em Power Point e podem ser checadas pelo Anexo I. Os responsveis pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP), como forma de armazenamento de dados, alimentou uma planilha em Excel (Anexo II) com os dados fornecidos pelos montadores. Essa planilha tornou-se a base de dados para que atravs do software Minitab, sejam feitos grficos comparativos com a finalidade de estabelecer-se um tempo padro e mensurar os ganhos com a utilizao da melhoria do processo. 3.6 MTODOS UTILIZADOS PARA REDUO DO TEMPO DE PROCESSO A padronizao traz grandes vantagens para os supervisores do processo. Eles passam a avaliar resultados, acabam com a interferncia freqente dos subordinados no trabalho, supervisionam sem a necessidade de ordens freqentes da chefia, eliminam o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes, passam a ter mais tempo para melhorar os resultados junto com a equipe de trabalho, tm uma ferramenta para o exerccio de controle e passam a ter previsibilidade dos resultados. E para o executante traz vantagens de fazer o melhor e com o menor esforo, ter confiana na execuo das tarefas sem a necessidade de ordens constantes da chefia, reduz as perdas e trabalhos, passa a saber como evitar a anomalia, estimula a participao, o envolvimento e motivo de conforto e segurana no posto de trabalho. Para obter melhores resultados foram utilizados mtodos que aperfeioassem a realizao de cada operao. O exemplo utilizado para o Estudo de Caso foi a produo de cabos para o bloco transformador que com a aquisio de novas ferramentas (figura 3.16): (1) - alicate para crimpar terminais responsveis pela conexo do bloco transformador na placa principal; (2) - alicate para crimpar os terminas responsveis pela conexo do bloco transformador na bateria;

28 (3) cadinho, recurso utilizado para estanhar as pontas de todos os cabos do bloco transformador.

Ferramentas utilizadas para a melhoria da colocao dos terminais

Recurso utilizado para a melhoria da estanhagem dos cabos

Figura 3.16 ferramentas adquiridas Fonte: arquivos da empresa

A figura 3.17 demonstra como era feito o processo de estanhagem dos cabos antes e depois da aquisio do Cadinho. Antes da aquisio da ferramenta os cabos eram estanhados um a um com o uso de um ferro de solda e solda em fio depois da aquisio do cadinho o processo passou a ser mais uniforme e rpido; vrios cabos so estanhados de uma s vez de forma simples e gil. Processos antes feitos manualmente passaram a produzir resultados com maior qualidade e produtividade.

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CARACTERSTICAS: - processo lento - cabos estanhados um a um - exigncia de treinamento e experincia

CARACTERSTICAS: - processo rpido - vrios cabos estanhados de uma s vez - no exige treinamento nem experincia

Figura 3.17 antes x depois Fonte: arquivos da empresa

Estas ferramentas foram implementadas depois de pesquisadas e estudadas, com a proposta dos benefcios que seriam alcanados com a utilizao destes equipamentos. A implementao de Procedimentos Operacionais Padro tambm foi um meio de estabelecer que todos os montadores realizassem as mesmas tarefas da mesma forma, confirmando a padronizao de todo processo produtivo. Uma vez que o mtodo melhorado foi padronizado e colocado em execuo, tornou-se necessria vigilncia constante a fim de que o padro seja mantido. Uma forma de acompanhamento da execuo das operaes foi atravs do tempo gasto para a realizao de cada tarefa. O estudo de tempos usado na determinao do tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa especfica. O resultado do estudo de tempos o tempo, em minutos, que uma pessoa adaptada ao trabalho e completamente treinada no mtodo especfico levar para executar a tarefa trabalhando em um ritmo considerado normal. Este tempo considerado o tempo padro para a operao.

30 atravs do tempo padro que comprovaremos os benefcios da melhoria em relao agilidade e qualidade do processo. 3.7 RESULTADOS ALCANADOS Todo acompanhamento dos resultados foi feito atravs de grficos de controle. O grfico 3.1 tem como base de dados os tempos gastos por diferentes colaboradores para montagem dos cabos do bloco transformador. O grfico foi traado com tempos gastos antes da aquisio de novas ferramentas que agilizaram a produo. Neste grfico podemos perceber a presena de causas especiais sobre o processo. Podemos considerar como causas especiais: erro de anotao (para mais ou para menos), matria-prima danificada, retrabalhos, falta de treinamento, erros de lanamento.

Grfico 3.1 Cabo do Bloco 1

Para esta situao temos um tempo mdio (ou neste caso, um tempo padro) de 0,00801 que corresponde a 00:11:32, para produzir os cabos necessrios para um bloco transformador. Retirando as causas especiais do processo temos como resultado o grfico 3.2, e neste caso, o tempo mdio passa a ser 0,007445 que corresponde 00:10:43. Este resultado, por sujeito apenas causas comuns se torna mais confivel que o resultado proposto pelo grfico 3.1.

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Grfico 3.2 Cabo do Bloco 2

Da mesma forma que no primeiro caso, agora temos grficos para depois do processo de melhoria. Neste caso j foram implementadas as trs novas ferramentas: um alicate para crimpar terminais responsveis pela conexo do bloco transformador na placa principal; um alicate para crimpar os terminas responsveis pela conexo do bloco transformador na bateria e tambm, um cadinho, recurso utilizado para estanhar as pontas de todos os cabos do bloco transformador. No grfico 3.3 temos a influncia de causas especiais, que neste caso foram identificadas como anotaes incompletas por parte do operador. Com resultado temos um tempo mdio de 0,005732 que corresponde 00:08:15. Como h grande influncia de erros, este resultado no poder ser considerado, j que no so oferecidos resultados verdadeiros.

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Grfico 3.3 Cabo do Bloco 3

Retirando as causas especiais, observamos o processo estvel com um tempo padro de 0,006118 ou 00:08:49.

33

Grfico 3.4 Cabo do Bloco 4

Devido s novas ferramentas adotadas, pode-se dizer que houve um ganho de 00:01:54 na produo dos cabos de cada bloco. Como a maioria dos lotes so de 18 unidades, o ganho foi de 00:34:19 para cada lote, ou seja, um ganho de 17,79%.

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Captulo IV CONCLUSO
Novas ferramentas de trabalho emergem da adoo de tecnologias, provocando mudanas no cenrio das organizaes. A cultura organizacional passa a ter de considerar a volatilidade nos processos produtivos. Em muitos casos, os operadores encaram a aquisio de novas ferramentas, ou qualquer outro tipo de mudana como um fator negativo. Nestes casos necessrio um projeto de implantao para aceitao de novos mtodos, demonstrando as vantagens para a gerncia (qualidade e produtividade) e para os operadores (agilidade e facilidade). Para a Empresa em questo, devido s mudanas implantadas os resultados alcanados podem ser qualificados como satisfatrios, tendo em vista que, alm das economias propiciadas pela reduo do tempo e da mo-de-obra necessria para a fabricao dos equipamentos, o aumento da produtividade e conseqentemente da capacidade de produo da empresa. Devido aos resultados positivos oferecidos pela implantao da novas ferramentas, a Empresa mostra o interesse de implantao de novas melhorias, procura da reduo dos custos de produo (conseqncia da reduo do tempo de produo) e do aumento da qualidade e da produtividade. Para a situao atual da empresa, a melhoria de processo ser implantada para o estudo do layout da nova sede e para a introduo de novos produtos na linha de produo.

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ANEXOS:
ANEXO I Procedimento de Preenchimento de Ordens de Produo

Exemplo: Montar Tampa

Ti1 Preparao Leitor e Display Tf1 Preparao Ti2 Teclado e Painel Tf2 Preparao Ti3 Fechadura Tf3 Finalizao

Exemplo: Soldar/Colar Display

Ti Preparao Soldar /Colar Display Tf Finalizao

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40 ANEXO II Resumo da Base de Dados

Registro 6520 6520 6520 6521 6521 6521 6522 6522 6523 6523 6523 6523 6524 6525 6525 6525 6526 6526 6526 6527 6528 6528 6529 6530 6531 6532 6532 6533 6534 6534 6535 6536 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6537 6538 6538 6538 6538 Colaborador A A A B B B B B A A A A B A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B Operao 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Lote 39G 39G 39G 39B 39B 39B 39C 39C 39G 39G 39G 39G 39F 39E 39E 39E 39D 39D 39D 39C 39C 39C 39B 39B 39A 39A 39A 39D 39D 39D 39F 39F 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39A 39B 39B 39B 39B Etapa 1 2 fim 1 2 fim 1 fim 1 2 3 fim fim 1 2 fim 1 2 fim fim 1 fim fim fim fim 1 fim fim 1 fim fim fim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 fim 1 2 3 fim Incio 10:56 13:15 15:12 15:04 8:02 9:42 10:42 13:16 15:20 16:34 7:15 7:59 8:10 14:35 14:15 8:00 10:00 11:00 13:15 7:09 7:45 8:35 16:49 17:08 7:25 8:05 9:23 17:22 17:45 8:00 11:42 13:15 10:42 13:12 15:01 16:45 17:15 7:00 9:05 10:15 11:40 13:20 14:23 9:35 13:14 14:24 7:04 Fim 12:00 13:46 16:48 16:00 9:30 10:12 12:00 14:15 15:38 18:00 7:35 8:10 10:20 14:55 14:30 9:50 10:24 12:00 14:30 7:15 8:20 8:45 17:00 17:58 8:00 9:13 9:55 17:33 18:00 9:06 11:52 14:10 12:03 15:00 16:35 17:00 18:00 8:50 10:05 11:29 12:00 14:20 14:40 12:00 14:14 18:00 8:20 Volume 24 24 24 9 45 18 22 14 18 33 6 9 24 18 6 30 24 20 28 18 28 8 24 24 36 52 20 24 12 36 24 24 30 42 60 12 24 54 30 36 36 57 15 24 24 24 24 Tempo Unitrio 0:02:40 0:01:18 0:04:00 0:06:13 0:01:57 0:01:40 0:03:33 0:04:13 0:01:00 0:02:36 0:03:20 0:01:13 0:05:25 0:01:07 0:02:30 0:03:40 0:01:00 0:03:00 0:02:41 0:00:20 0:01:15 0:01:15 0:00:28 0:02:05 0:00:58 0:01:18 0:01:36 0:00:27 0:01:15 0:01:50 0:00:25 0:02:17 0:02:42 0:02:34 0:01:34 0:01:15 0:01:52 0:02:02 0:02:00 0:02:03 0:00:33 0:01:03 0:01:08 0:06:02 0:02:30 0:09:00 0:03:10