1. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES.

Decisiones programadas, no programadas, individuales y en

Grupo.

DECISIONES PROGRAMADAS
Se toman de acuerdo con la polticas, normas o procedimientos escritos o no escrito de la institucin facilitando as la toma de decisiones en situaciones que limitan o excluyen alternativas. Ejemplo los gerente rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recin contratado, porque por regla general las organizaciones cuentan con una escala de sueldo o salarios para todos los puestos, Existen procedimientos rutinario para problemas rutinarios.

En cierta medida las decisiones programadas limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene meno espacio para decidir que hacer. No obstante el propsito general de las decisiones programadas, es liberarnos. Las polticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas nos ahorran tiempo permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcinales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que necesita trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de producto que fracaso; como mejorar las relaciones con la comunidad son ejemplos claros de decisiones no programadas.

DECISIONES INDIVIDUALES
La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los das de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeas compaas

establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que ntimamente cree que los dems sean menos competentes que el, adems pensando que las decisiones de los dems puedan resultar costosas para la empresa.

La decisin para hacer frente a una emergencia es tpicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podra hacerse. La decisin debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisin, o por lo menos durante las primeras etapas de implementacin, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisin para ayudarlos a comprender dicha decisin y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal accin

DECISIONES EN GRUPOS .
Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisin la oportunidad de participar en su formulacin y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensacin de sentirse necesitado, de ser importante, de estar en el ajo, enterado . Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusin de las diversas alternativas, condicin que cumple el enfoque de la decisin en grupo.

El verdadero propsito de buscar la sugerencias de otros , es entender mejor el punto que se va ha decidir, adems el que toma la decisin puede evaluar mejor la sugerencias y opiniones ofrecidas, en termino de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa.

Sin embargo, en la practica real, la toma de decisiones en grupos esta sujeta a muchas limitaciones. Algunos miembros contribuirn mucho mas que otros, tanto el status como el poder de algunos de los miembros exceder al de otros miembros . adems en algunos casos, ciertos miembros rara vez difieran de las opiniones expresadas por otros miembros del grupo y, en otros casos, cuando difieren, pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.

1. MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Investigar la situacin. 1.1. Definir el problema 1.2. Diagnosticar las causas. 1.3. Identificar los objetivos de la decisin.

2. Desarrollar alternativas 2.1. Buscar alternativas creativas 2.2. No evaluar todava.

3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible. 3.1. Es viable esta alternativa? 3.2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria? 3.3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?

4. Implantar la decisin y monitorearla.

3. EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA

El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de la que les gustara tener.

Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de informacin y los lmites de su propia inteligencia.

Conformismo. En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos.

La Heurstica. Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones.

Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn mas oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.