Tarea 1.1.

1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

Administracin del Riesgo / Risk management

Por Arq. Juan Carlos Castan Jurez I.D.: 116990. Diplomado de Administracin de Proyectos. Visualizando el problema. El propsito de la tarea es que el estudiante se familiarice con algunos de los trminos y elementos relacionados con la administracin de un proyecto. Despus de leer el captulo 7 (pgs. 207 227) escriba un reporte de tres pginas acerca de la importancia del riesgo en un proyecto. De ser posible incluya en el mismo sus experiencias laborales para enriquecer el curso.

Importancia del riesgo del proyecto. Experiencias laborales personales. El manejar la administracin de riesgos desde la definicin del alcance del proyecto creo que es bsico, porque ayuda realmente a enfocar los esfuerzos del equipo del proyecto. En mi experiencia laboral en el proyecto en curso hubo grandes riesgos para la realizacin del proyecto, que por la mala administracin de esto s riesgos y seguimiento del desarrollo de estos, los riesgos son cada vez ms tangibles cuando el proyecto se encuentra a un 55% de su curso, con nuevo retraso y ampliacin de plazo (el plazo de este proyecto era del 30 de noviembre de 2010), ha estado tan mal planeado tanto por parte del gobierno (es un proyecto de obra de construccin de licitacin pblica) y por parte de las constructoras que lo ha llevado a cabo, en primera instancia el primer plazo que se les dio no se cumpli y les retiraron el contrato, entrando la constructora a la que trabajo en lugar de una de las que estaban. Pero el tiempo estaba encima y las constructoras a pesar de que se trata de una obra de ms de 800 millones de pesos, no han visualizado la inversin en una administracin profesional de proyectos que coordine esfuerzos de las 4 empresas constructoras, actuando con la poltica del ms fuerte y con una administracin tradicional de la obra que se complica cuando hay 4 contratistas en lugar de 1 (igual a desorganizacin multipli cadas por cuatro), una supervisin que tiene nociones de administracin de proyectos, pero al no aplicarlas correctamente o promover la administracin de proyectos profesional solo entorpece la coordinacin del trabajo de las empresas. Aqu el riesgo ms fuerte es la falta de planeacin, comunicacin y todo lo inherente a la administracin de proyectos profesional, que por el monto de la obra es ms que redituable, tanto para el gobierno como para las empresas constructoras. Un problema fundamental adems de la mala organizacin es la incertidumbre de la indefinicin adecuada del proyecto ya en obra, provocando cambios costosos traducidos en costos, tiempos muertos, re-trabajos y cambios en el alcance del proyecto, todo con un presupuesto de todo por el mi smo precio, quedando ocultos estos temas que cuestan tiempo y dinero a las empresas y al gobierno. El riesgo conforme pasa el tiempo es un poco menor en cuestin de modificacin del alcance en el diseo y se hace un poco ms manejable la obra, pero el dao est hecho, hay que hacer marchas forzadas para alcanzar la conclusin del proyecto en una fecha que ya paso, con un presupuesto actualizado fuera del alcance original inicial. Todava hay grandes riesgos que estn latentes esperando a madurar y salir a flote, consecuencia de acciones ya tomadas, como el tema del alcance del presupuesto y los cambios constantes en el proyecto, pudiendo si lo visualizan las empresas dejar a medias la obra porque si le siguen despus de presupuesto quien sabe cundo se la s pagan (si es que logran visualizar cuando tienen que hacerlo, pues hay muchos costos escondidos mencionados anteriormente que no se reflejan en el presupuesto), si es que se las pagan, y por parte del gobierno de un retraso mayor de la entrega de la obra y la posibilidad de un costo muy por encima del que se plane con su proyecto inconcluso. Hay riesgos de falta de comunicacin muy fuertes. De retrasos en los cobros de las estimaciones porque HOY no se tiene el presupuesto final (est al 95% con cambios que denotan la indefinicin mencionada). De estimacin de trabajos, en oficina y en obra, crendose vacos de trabajo costosos para las empresas. Si se hiciera un anlisis financiero de tiempos muertos de maquinaria, albailes, tcnicos de construccin, arquitectos e ingenieros por las condiciones de la obra, se daran cuanta que les sale ms barato llevar una metodologa y una Coordinacin de administracin de proyectos de obra para evitar todo esto. Creo que los riesgos principales de los que se hablan e n los proyectos de los libros se reflejan ya en la obra: retrasos importantes, un sobrecosto con riesgo de no poder cobrarse, FALTA de comunicacin entre los Stakeholders, apurarse en la marcha, acabar a como d lugar, cada quien ve por sus intereses, etc. Esto fue una introduccin desorganizada a el problema del proyecto en el que estoy, en seguida le anexo a mis apuntes de la

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

lectura de Managing Risk, con comentarios sobre el mismo proyecto en el que estoy y una conclusin al respecto al final. Qu es un riesgo? ( 1) Riesgo es la oportunidad de que un evento indeseable ocurra y las consecuencias provenientes de todos los posibles resultados (Managing Risk, pg. 207). ( 2) La probabilidad de ocurrencia de un evento, entre 0 y 1; 0 no es un riesgo porque estamos seguros de que no ocurrir (riesgo de que pase de 0.00%) y el 1 tampoco puede ser considerado como riesgo porque sera algo que se tendra la certeza de que si va a ocurrir (100% de probabilidad de que pase, o sea un hecho), adems se toman en cuenta principalmente los eventos que pueden afectar al proyecto en tiempo, en costo y en alcance ms que en otros por lo que es necesaria una administracin del riesgo . (http://www.liderdeproyecto.com/videoboletin/video015a.html). ( 3) Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto (PMBOK 4 Ed, 2008, pg. 381). As que, qu es la Administracin de Riesgos? Es un propuesta / enfoque proactivo ms que reactivo. Es un proceso preventivo diseado para asegurar que las sorpresas son reducidas y las consecuencias negativas asociadas con los eventos indeseables son minimizadas (Managing Risk, 208). Es importante tomar en cuenta los eventos positivos como riesgos a favor (Oportunidades), por ejemplo el riesgo de perder una oportunidad de ahorro encontrada con antelacin, resultando en la perdida de dicho ahorro (Chaumon, 2002, pg. 134), la oportunidad es un riesgo que tendr un impacto positivo sobre los objetivos del proyecto, o una posibilidad de realizar cambios positivos (PMBOK 4 Ed, 2008, pg. 368). El impacto de los riesgos y oportunidades cambian con respecto al tiempo en el proyecto, habiendo ms riesgo al inicio del proyecto y cambios ms costosos conforme avanza el proyecto a su conclusin, siendo los cambios ms econmicos al inicio del proyecto.

(http://www.wbdg.org/design/dd_archprogramming.php )

Proceso de administracin del Riesgo / Risk Management Process: Los mayores componentes/procesos de la administracin de riesgos son los siguientes (Procesos y administracin del cambio): PASO 1: Identificacin del Riesgo / Risk Identification. Basarse en estndares o guas de otros proyectos para saber que es riesgo y que no. Para esto hay estas herramientas como la Tarjeta de Perfil de Riesgos Parcial, que es una lista de preguntas para encontrar reas tradicionales de incertidumbre en el proyecto. Hay que hacer tomar parte a los Stakeholders / Interesados Clave para la Identificacin del Riesgo, para que se comprometan con el xito del proyecto. Hay que tener una actitud pesimista para poder detectar los riesgos, y aplicar la ley de Murphy para el anlisis de la identificacin de riesgos, donde: todo lo que pueda salir mal, seguramente sal dr mal, asimismo es importante revisar con los expertos cuales son los posibles riesgos en nuestro proyecto.
(Ma na gi ng Ri s k, pa g. 209)

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

En el ambiente laboral no tenemos la cultura de identificar riesgos hasta que son inminentes o el riesgo es ya casi un hecho, adems solo se visualizan y principalmente se toman en cuenta los cercanos en tiempo y en impacto, no se analizan las consecuencias de los riesgos, adems de una falta de comunicacin de estos a los stakeholders afectados. Cada quien lidia con sus propios problemas, o trata de transferrselos a alguien ms . PASO 2: Anlisis de Riesgos / Risks Assessment. Si el riesgo es muy alto este puede ser un proyecto en s. Debe de dar el resultado del impacto de los riesgos en alcance, tiempo, costo y calidad y su probabilidad. Herramientas de anlisis de riesgos: - Anlisis de Escenario: 1. Evento de Riesgo / Oportunidad. 2. Todas las consecuencias que trae el riesgo/oportunidad. 3. La magnitud / severidad del impacto. 4. Probabilidad de que el evento ocurra. 5. Cuando puede ocurrir el evento el proyecto. 6. Interacciones con otras partes del proyecto. Matriz de Anlisis Riesgos
Riesgo R-1 R-2 R-3 Probabilidad de impacto (1 - 5) A . . Intensidad del Impacto (1 - 5) B . . Dificultad de deteccin (1 - 5) C . . Cuantificacin del Riesgo = Ax Bx C . . . . Cuando ocurre en el Proyecto Pre-diseo . . Interaccin con otra Parte del Proyecto Alcance del Proyecto

- Anlisis de Radio / Rango. La tcnica usa datos de proyectos anteriores que son similares al proyecto. - Propuesta de anlisis Hbridos. La aceptacin de modelos heursticos que utiliza el conocimiento del administrador y las reglas prcticas est incrementando. Trata del manejo de los beneficios del expertise de los administradores ms las bases de datos histricas cuantitativas. - FMEA Failure Mode an Effect Analysis / Modo de Fallo un Anlisis de efecto . Esta herramienta de calidad es una variacin de la matriz de severidad de riesgo, cada riesgo se analiza en trminos del siguiente score: Impacto X Probabilidad X Deteccin = Valor del Riesgo. Impacto: Severidad del impacto en el proyecto, donde 1 es el ms bajo impacto y 5 el ms alto. Probabilidad: Probabilidad de que ocurra el impacto, donde 1 es poco probable, y 5 es muy probable. Deteccin: Facilidad / dificultad de deteccin del riesgo, donde 1 es muy fcil de detectar y 5 muy difcil. (1) X (1) X (1) = (1) (5) X (5) X (5) = (125) Riesgo de Bajo impacto, poco probable, muy fcil de detectar. Riesgo muy alto, muy probable y difcil de detectar.

- Anlisis de Probabilidad / (PERT - Program Evaluation and Review technique). Hay varios, uno de ellos es el PERT, que provee riesgos de flujo de caja, de programacin del tiempo del proyecto, adems de una lista de posibles rutas crticas y su probabilidad de que ocurran.

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

- Anlisis de Escenario (Semi-cuantitativo) . El reto es que el equipo articule el Riesgo en palabras. El anlisis de Riesgos en la construccin es muy incierto, al menos en las empresas en las que he trabajado la cultura de la prevencin es muy limitada en alcance y seguimiento, a veces se detectan por casualidad riesgos potentes pero no se les toma en cuenta si se tiene tiempo para que sucedan, ya hasta que casi son inminentes es cuando se hace algo al respecto, por ejemplo: se sabe que se va a hacer instalacin de aire acondicionado, no se planifican ni los pedidos de los equipos que tardan un tiempo en llegar desde que se pid en, como los cruces con otras instalaciones, que a pesar de que deberan de estar resultas desde proyecto, se calculan las rutas independientemente sin tomar en cuenta las dems instalaciones, as como las instalaciones existentes si se da el caso, no es hasta que se lidia con los problemas cuando se empiezan a tomar medidas y llegan los pensamientos de hubisemos visto, hubisemos pedido, etc. A veces son costosas estas decisiones, sobre todo si retrasan mucho el desarrollo del proyecto, pues se tiene que acelerar y presionar extra por haber trabajado sin un plan que cubriera todo el ciclo de vida del proyecto y no solo un periodo relativamente inmediato con el que lidiar, tomando en cuenta que en la mayora de los casos se cuenta con la informacin necesaria para tener un buen porcentaje de certidumbre y clculos de planeacin de tiempos y recursos . PASO 3-A: Desarrollo de respuesta al Riego / Risk Response Development. Determinar las acciones concretas que vamos a llevar como administradores del proyecto para contener este riesgo. Cuando el riesgo es identificado y analizado, una decisin de respuesta apropiada debe de ser hecha para el evento / riesgo especfico, de las que pueden ser: (1) Mitigarlo, (2) Transferirlo, (3) Compartirlo, (4) Retenerlo. 1. Mitigando el Riesgo / Mitigating the risk. Hay bsicamente dos opciones para mitigar el riesgo: 1. Reducir (o aumentar en caso de que sea una oportunidad) la probabilidad de que el riesgo/oportunidad ocurra y/o... 2. Reducir (o aumentar en caso de que sea una oportunidad) el impacto que el evento adverso / oportunidad pueda tener en el proyecto. 2. Transfiriendo el riesgo / Transferring the risk. Pasar el riesgo a otro es comn, esto no cambia el riesgo, adems de que siempre resulta en un factor de pago para la parte / stakeholder al que se le transfiere como compensacin. Los contratos a Precio Alzado son un ejemplo de esto, de cmo el dueo le transfiere al contratista, por lo que un factor de riesgo monetario es aadido en la negociacin del precio. Claramente identificar y documentar las responsabilidades para absorber el riesgo es imperativo. Garantas y otros instrumentos financieros son usados para transferir riesgos. 3. Compartiendo el Riesgo / Sharing the risk. Usualmente los riesgos de costo y los beneficios de un proceso son compartidos en una base de 50/50 entre la firma contratista y el dueo o algn modo de ganar/ganar equitativo o acordado por compartir el riesgo (en el porcentaje que se comparta el riesgo, se comparten los beneficios de es te). 4. Reteniendo el Riesgo / Retaining the risk. En algunos casos los riesgos son tan grandes que no es factible considerar transferirlos o reducirlos. Hay posibles acciones a tomar al respecto: (1). El dueo asume el riesgo porque la oportunidad de que ocurra es muy pequea. (2). Los riesgos son identificados y se planea una reserva monetaria en caso de que el riesgo se materialice. (3). Se retiene desarrollando un plan de contingencia para implementar en caso de que el riesgo se materialice. (4). En algunos casos el riesgo es ignorado y el sobrecosto del riesgo es aceptado si ocurre el evento de riesgo. Normalmente se prefiere transferir el riesgo sin dar algo a cambio, tanto por parte del contratista, como del dueo o supervisora, ya que sin responsabilidades definidas o claras se prefiere tomar ventaja a aceptar las que le tocan a cada quien, razn por la que es importante acordar los alcances y responsabilidades de claramente desde el inicio y darle seguimiento con un control de cambios con aprobacin de las stakeholders interesados. .

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

PASO 3-B: Planeacin de Contingencia al Riesgo / Contingency Planning. Es un plan alternativo que ser usado si un posible evento de riesgo / oportunidad previsto se convierte en realidad. Tiene que responder preguntas de que, como, donde, cuando y que tanta accin tomar lugar. La ausencia de una planeacin de contingencia, cuando un riesgo ocurre, puede causar que un administrador retrase o posponga la decisin de la implementacin de un remedio. El pnico puede hacer que se acepte el primer remedio sugerido, aun cuando no sea la mejor opcin. Esta planeacin de contingencia facilita una transicin suave al remedio o trabajar en el plan.
Planning / Planeacin

El plan debera de incluir una estimacin de costos identificar la fuente de financiamiento. Todas las partes / stakeholders afectados deben acordar el plan de contingencia y tener autoridad para hacer compromisos. Todos los planes de contingencia deben de ser comunicados a los miembros del equipo tal que la sorpresa y resistencia sean minimizadas. Matriz de Respuesta al Riesgo
Implementation / Implementacin

Riesgo Respuesta R-1 R-2 R-3 R-4 Reducir

Plan de Contingencia

Trigger / Que lo desencadena

Quien responde al Riesgo

Trabajar hasta que la ayuda llegue Si no se resuelve en las prximas 24 hrs Project Manager Transferir Compartir Retenerlo

1. Identificar qu hacer con el riesgo, mitigarlo, transferirlo, compartirlo o retenerlo. 2. Identificar los planes de contingencia si el riesgo ocurre. Adems el equipo necesita discutir y ponerse de acuerdo que va a desencadenar / trigger la implementacin del plan de contingencia. 3. Finalmente, el responsable individual el responsable de monitorear el riesgo potencial y de iniciar el plan de contingencia debe de ser asignado. Project Managers inteligentes establecen protocolos para respuestas de contingencias antes de que se necesiten.

Riesgos Tcnicos / Technical Risks. Qu pasa si un sistema o proceso no sirve o funciona?, Planes de contingencia / respaldo son hechos para esas posibilidades no vistas. Los Project Managers deben desarrollar mtodos para analizar rpidamente cuando incertidumbres tcnicas acurran de modo que puedan ser resueltas. En el libro Developing products in the Half of time, dice que no hay sustituto de hacer lago y ver cmo trabaja, se siente, o ve. La sugerencia es que hay que identificar las reas tcnicas de alto riesgo, despus modelar o dis ear experimentos para resolver el riesgo tan rpido como sea posible. Usualmente el Dueo y el Project Manager toman decisiones concernientes a los riesgos tcnicos, sin embargo es importante hacer una junta con los expertos / especialistas del proyecto para establecer riesgos y plantear junto con ellos un plan de accin. Riesgos de Programacin del Proyecto / Schedule Risks. La administracin del riesgo de la programacin del proyecto usualmente requiere de equilibrio de decisiones. Decisiones sin informacin adecuada incrementan el riesgo, por ejemplo: - Uso de la Holgura / Use of Slack. Porque preocuparse si tengo 10 das de holgura!, Administrando la holgura puede ser un excelente mtodo de reducir el riesgo, ya que la utilizacin de la holgura acerca la siguiente actividad a su inicio tardo, en consecuencia incrementa el riesgo volverla crtica y retrasar el proyecto. - Imposicin de Duracin de Fechas / Imposed Duration Dates. Cerca del 80% de los proyectos tiene fechas impuestas. Si este es el caso, para alcanzar la duracin asignada resultar en actividades que se desempearn ms rpido que las que tienen un tiempo normal, de mtodo de bajo costo. Estas limitantes por aceleracin del tiempo ptimo en costo provocan que se incremente el costo y la probabilidad de que se reduzca la flexibilidad de la red del

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

proyecto e incremente la posibilidad de retrasar el programa del proyecto. Entonces estn las siguientes preguntas: Es simplemente una planeacin pobre? o hay una necesidad de administrar proyectos con imposiciones de duracin. - Compresin de la Programacin del Proyecto / Compression of Project Schedules. Reduciendo la duracin del proyecto se logra acortando (comprimiendo) una o ms actividades de la ruta crtica. Haciendo esto se incrementa el costo directo de esta actividad. Adems de que se reduce la holgura total del proyecto en otras rutas de la red del proyecto y ms rutas se convierten en cercanas a crticas. Planes de contingencia pueden abolir procedimientos costosos. Usando a la mejor gente en las tareas crticas de alto riesgo pueden aminorar las oportunidades de que algunos eventos riesgosos ocurran. Riesgos de Costo / Cost Risks. Los riesgos de costos son significantes y acarrean consecuencias graves. La mayora de los riesgos de costos son hechos en la programacin del proyecto y en los errores de estimaciones tcnicos y omisiones. - Vinculacin de dependencia Tiempo-Costo / Time-Cost Dependency Link. Hay un vnculo de dependencia Tiempo-Costo y los problemas tcnicos-Costo. Descuidar el considerar esta dependencia interdependiente puede resultar en significativos errores riesgos de costos. - Decisiones de Flujo de Caja / Cash Flow Decisions. Toman la premisa de el dinero gana intereses. El incremento del riesgo de reducir la holgura es a veces olvidado o significativamente subestimado. Usar la programacin del proyecto para resolver los problemas de flujo de caja debe de ser evitado en lo posible debido a que si es usado debe de ser con el claro reconocimiento de que el proyecto ser completado ms tarde y a un mayor costo a la vez con esta accin. - Riesgos de Proteccin en el Precio / Price Protection Risks. Los proyectos de larga duracin necesitan una proteccin de contingencia para los cambios de precios, que usualmente son al alza. Un punto importante es recordar cuando se revisa el precio es no caer en la trampa de no usar una suma total para cubrir los riesgos de precio. Por ejemplo si la inflacin es de 3%, el Project manager sube el 3% de todos los precios. El riesgo del precio debe de ser analizado pieza por pieza. Solo los precios con mayor riesgo de cambios deben de ser identificados y las estimaciones deben de ser de la magnitud del cambio. As se asegura control de financiamiento de contingencia como el proyecto va siendo implementado. Riesgos de Financiamiento / Funding Risks. Los Project managers experimentados saben que un anlisis de riesgos completo debe de incluir una evaluacin de suministro de financiamiento. Debido a cambios en prioridades en a ltos mandos o a otras razones, los recursos pueden recortarse y una forma de financiar nuevos proyectos es cancelando otros. Sobre todo cuando hay proyectos costos que no sirven si no se cumplen en su totalidad, se prefiere darle en estos casos seguimiento a proyectos que den resultados parciales tiles (como una carretera). Riesgos Ambientales / Environmental Risks. Los que dependen fuera del alcance del proyecto. Pero que pueden afectar, como huracanes, terremotos, lluvias, etc. No hay que menospreciar cualquier variable que pueda afectar a nuestro proyecto incorporndola a nuestro plan, hay que tener una actitud pesimista para identificar mejor los riesgos. La planificacin e implementacin de los planes de contingencia son normalmente de corto alcance de visin, pues se tratan de implementar cuando el riesgo es casi inminente o es un hecho que suceder, adems no siempre se le da el correcto seguimiento, con lo que no se termina resolviendo los problemas vistos. Hay muchos riesgos en la construccin, aun as casi siempre solo las normativas ayudan a mitigar riesgos de calidad y seguridad para el cliente, sin embargo por parte de las constructoras se minimizan los planes de contingencia o no son bien desarrollados para su fin .

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

PASO 3-C: Financiamiento de Contingencia al Riesgo / Contingency Funding. El financiamiento de contingencias al riesgo es establecido para cubrir errores en estimaciones, omisiones e incertidumbres que se pueden materializar como el proyecto se va implementando. Estos recursos son vistos por los dueos como fondos para usos ilcitos o dicen que harn frente al riesgo cundo se materialice. El tamao del monto de las reservas de contingencia dependen de lo nuevo que es el proyecto (por eso de que hay mayor incertidumbre al inicio del proyecto), estimaciones imprecisas de tiempo y costo, problemas tcnicos, cambios menores en el alcance, y problemas no anticipados. En la prctica las contingencias ocurren de 1% 10% en proyectos similares a los pasados. El uso y el ritmo de consumo de las reservas deben de ser controlado y monitoreado muy de cerca. En la prctica el fondo de reservas de contingencia son divididas en reservas de presupuesto y administrativas con propsitos de control: Reservas de Presupuesto / Budget Reserves. Son las que se asignan en paquetes de trabajo, segmentos de un proyecto encontrados en el presupuesto de su lnea base o en los entregables del WBS desglose estructurado de trabajo del Proyecto. Son para riesgos identificados que tienen una oportunidad baja de que ocurran. El monto de la reserva es determinado por el costeo total del plan de contingencia / recuperacin del proyecto aceptado. Si el riesgo no se materializa, los fondos son regresados a la reserva administrativa. De este modo, las reservas de presupuesto decrecen conforme el proyecto contina en proceso. Reserva Administrativas / Management Reserves. Son las que se asignan a riesgos asociados al total del proyecto. Son necesitados para cubrir la mayora de los riesgos imprevistos y potenciales, de ah son aplicados a la totalidad del proyecto. Por ejemplo un cambio mayor en el Alcance puede aparecer necesario a mitad del proyecto. Por razn de que este cambio no ha sido anticipado o identificado, es cubierto por la Reserva Administrativa. Son establecidas despus de que las reservas de presupuesto son identificadas y los fondos establecidos. Estas reservas son controladas por el Project Manager y el propietario del proyecto. La mayora de las Reservas Administrativas son establecidas por datos histricos y juicio concerniente a la singularidad del proyecto. Colocar Contingencias Tcnicas en la Reserva Administrativa es un caso especial. Identificar posibles riesgos tcnicos (funcionales) es asociado con nuevos, no probados, procesos/productos innovadores. Debido a que la innovacin no funcione es necesario un plan de repliegue (Plan B que se sabe si funcion a a un menor desempeo que el nuevo mejor no probado). Ya que estos riesgos estn ms all del alcance del control del Project Manager, las reservas tcnicas son contenidas por las reservas administrativas y controladas por el Sponsor o por la Alta Direccin. El Project Manager y el Sponsor deciden cuando el plan de contingencia ser implementado y los fondos de reserva sern utilizados. Se asume que hay una alta probabilidad de que los fondos nunca sean utilizados (esto soportado por el nivel de riesgo visualizado para tal proyecto). Para fines de control es necesario tomar el formato de administracin de las reservas administrativas y de presupuesto por separado. Estimacin de Financiamiento de Contingencias
Actividad Diseo Cdigo Tests / Pruebas Subtotal Reserva Administrativa Total $ $ $ $ $ $ Lnea base de Presupuesto 500.00 900.00 20.00 1,420.00 1,420.00 $ $ $ $ $ $ Reserva de Presupuesto 15.00 80.00 2.00 97.00 97.00 $ $ $ $ $ $ Presupuesto de Proyecto 515.00 980.00 22.00 1,517.00 50.00 1,567.00

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

Hasta donde he visto no existe tal fondo para financiar los riesgos, a veces ni si quiera se quieren aceptar las responsabilidades de los involucrados por una nada clara definicin de responsabilidades por indefiniciones en el alcance, por lo que cuando se aceptan estos riesgos consumados el costo y el tiempo son afectados sin que sea identificados claramente, y la implantacin de la solucin no es la ms econmica para la parte que lo ejecuta, es muy importante no dejar de lado la parte de impacto en el costo tiempo de los riesgos, pues se pueden tomar decisiones econmicamente baratas si e visualizan antes y se plantean una planeacin con un anlisis de este tipo . PASO 4-A: Control de Respuesta al Riesgo / Risk Response Control. Con las actualizaciones correspondientes durante todo el ciclo de vida del proyecto. El control de riesgos: ejecutar la Estrategia de Respuesta al Riesgo, Monitorear los eventos desencadenadores / triggering events, iniciar los planes de contingencia y estar alerta por nuevos riesgos. Establecer un Sistema de Administracin del Cambio para lidiar con cambios de manera formal en Alcance, Presupuesto, y/o programacin del proyecto es un elemento esencial de del control de riesgos. Se tienen que monitorear riesgos mientras se desarrolla del proyecto. Se requiere de un anlisis de riesgos y actualizacin de necesidades para ser parte de la informacin a presentar en cada reunin de Status del Proyecto y Sistema de reporte de Progreso. Una responsabilidad del Equipo del Proyecto es monitorear por riesgos nuevos e imprevistos. Promote Environmental for Communication within the PM Team . Si la poltica prevaleciente de la empresa es castigar fuertemente las equivocaciones, despus la respuesta natural humana es protegerse a s misma, igualmente si las malas noticias son recibidas con severidad, o sea de maten al mensajero!, los participantes sern renuentes a hablar libremente. La tendencia de suprimir las malas noticias se acrecientan cuando las responsabilidades individuales son vagas (no claramente establecidas) y el equipo del proyecto est bajo presin extrema de la Alta Direccin de tener el proyecto terminado rpidamente. 1st Key. Se necesita establecer un ambiente en el que los participantes se sientan confortables de recaudar preocupaciones y admitir errores. La norma debe de ser tal que los errores son aceptables y es intolerable ocultar errores. Los participantes deben de ser alentados a identificar nuevos riesgos (probabilidad de ocurrir) y problemas (seguridad de ocurrir). En proyectos grandes es prudente repetir el anlisis de identificacin de riesgos cuando se tenga ms informacin fresca. Los perfiles de riesgos deben de ser revisados para probar si las respuestas originales fueron verdaderas. 2nd Key. Es que para controlar los costos de los Riesgos es tener la responsabilidad de Documentar. Esto puede ser problemtico en proyectos donde se involucran varios contratistas y mltiples organizaciones. En estos casos la responsabilidad normalmente se pasa con la afirmac in de ese no es mi problema. Cada riesgo identificado debe de ser asignado o compartido entre el Sponsor, el Project Manager y el contratista o la persona que tenga la lnea de responsabilidad para el paquete de trabajo o segmento de proyecto. Si la adm inistracin de riesgos no es formalizada, las responsabilidades y respuestas al riesgo sern ignoradas esa no es mi rea. La conclusin: El Project Manager y el Miembros o Equipo del Proyecto deben de estar alerta de monitorear posibles riesgos potenciales e identificar nuevas minas de tierra que pueden descarrilar el proyecto. La cultura de la organizacin es muy importante para el control de respuesta a los riesgos, aunque no se planee nada en cuestin de riesgos, estos riesgos siempre se enfrentan, y resulta costoso hacerlo de esta manera. As que porque castigar si esto va a afectar en el corteo, mediano y largo plazo para la identificacin y resolucin de otros riesgos, asimismo se tiene que promover por parte de todos los miembros del equipo de P royecto el compartir los riesgos que identifiquen de una manera proactiva. Adems de llevar un control de toda la documentacin del proyecto en orden y de los cambios que van sucediendo de una manera rpidamente eficaz, igualmente el comunicarlo a los stakeholders indicadas son claves para lidiar ms probabilidad de xito como respuesta al riesgo .

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

PASO 4-B: Administracin del Control del Cambio / Change Control Management-System. Mantiene actualizados riesgos, los cambios en la lnea base del proyecto y en los entregables formalmente. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los cambios a las lneas base del proyecto (PMBOK 4 Ed, 2008, pg. 349). Los cambios vienen de varias fuentes, pueden ser de: el Sponsor, el Project Manager, miembro s del Equipo de proyecto y la materializacin de un evento de riesgo. Se pueden clasificar en 3 categoras: 1. Cambios de Alcance . En diseo o aditivas representan grandes cambios. Por ejemplo el cliente solicita una nueva caracterstica o rediseo que mejorar el producto. 2. Implementacin de Planes de Contingencia. Cuando un riesgo ocurre, hay cambios en la lnea base del presupuesto y en la programacin del proyecto. 3. Cambios de Mejora. Sugeridos por los stakeholders/miembros del equipo son otra categora. Porque el cambio es inevitable, un bien definido proceso de control y de revisin de cambios debe de ser establecido a principio del ciclo de planeacin. Un Sistema de Control de Cambios supone reportar, controlar y documentar cambios a la lnea base del proyecto. En la prctica los Sistemas de Control de Cambios son diseados para lograr: 1. Identificar los cambios sugeridos. 2. Enlistar los posibles efectos de los cambios sugeridos, en la programacin de tiempo y en el presupuesto. 3. Revisar, evaluar y aprobar/negar cambios formalmente. 4. Negociar y resolver conflictos de cambio condiciones y costos. 5. Comunicar los cambios a las partes/stakeholders afectado. 6. Asignar responsabilidad/responsable e implementar el cambio. 7. Encaminar todos los cambios al proyecto para ser implementados. Peticin de Cambio / Changes Requests. Deben de ser revisadas y aprobadas /desaprobadas rpidamente. Si el proyecto es grande el equipo del Proyecto debe de supervisar los cambios de proyecto. Los cambios ms que incrementar el costo, causan retrasos incrementan stress entre los miembros del equipo crean problemas y desbaratan la secuencia de trabajo. Cambios en EDT / WBS Changes. Cada cambio debe de ser identificado y reflejado en la Estructura de Desglose de Trabajo EDT/WBS (Work Breakdown Structure) y la lnea base. Si el de Control de Cambios no est integrado en la EDT y la lnea base, pronto los planes y control del proyecto se autodestruirn. La clave del xito es: documentar, documentar, documentar. Los beneficios derivados del Sistema de Control de Cambios son: 1. Cambios intrascendentes son descartados por el proceso formal. 2. Los cambios en costo son mantenidos en una bitcora. 3. La integridad de la EDT/WBS y medidas de rendimiento nos mantenidas. 4. Asignacin y uso de los fondos de las Reservas de Presupuesto y Administrativas son bien encaminadas. 5. Las responsabilidades y la implementacin del cambio son clari ficadas. 6. los efectos de los cambios son visibles para toda los stakeholders. 7. La implementacin del cambio es monitoreado. 8. Los cambios en el Alcance sern rpidamente reflejados en la lnea base y las medidas de desempeo. El control del Proyecto depende fuertemente de tener el proceso de control de cambios actualizado. Esta documentacin histrica puede ser usada para satisfacer las preguntas del cliente, identificar problemas en una auditoria post-proyecto y para estimar futuros costos de proyecto. Es bsico para mantener el control el contar con una administracin control de cambios, sin embargo es normal no contar con ella de una manera formal y constante que garantice un control del proyecto, por lo que se concluye en un total descontrol conforme se desarrolla el proyecto por esta razn .

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

Conclusiones del Risk Management / Administracin del Riesgo: La Administracin del Riesgo es en prctica estrategia pura para lograr con xito los requerimientos de alcance del proyecto.

Fuente: http://www.sei.cmu.edu/risk/

La administracin de cambios es proactiva no reactiva. Aunque el anlisis final de los riesgos y contingencias parezcan depender de un juicio subjetivo deberan de ser incluidos en todos los proyectos pues de otro modo indudablemente impactarn de una manera negativa al proyecto, o en el caso de las oportunidades no impactar de manera positiva en el proyecto. Las responsabilidades por los riesgos deberan de ser claramente identificadas y documentadas , a veces no hay una estructura administrativa bien definida en el ambiente de la construccin debido a que la formacin de los Administrativos somos expertos en la Parte tcnica, no en la Administracin general o Administracin de Proyectos, o no se llevan a cabo las mejores prcticas, todo va sobre la marcha y la experiencia que brinda esta. Las Reservas del Presupuesto deben estar ligadas a la EDT/WBS y deben de ser comunicadas al Equipo del Proyecto, por lo que es sper bsico desarrollar un bien definido en alcance EDT/WBS. El control de las Reservas Administrativas deben ser administradas por la cadena del Sponsor Project Manager Persona responsable de lnea. En ltima instancia la Administracin del Riesgo Exitosa requiere de una Cultura en que las amenazas son acogidas no negadas, y los problemas son identificados no ocultados. Ideas: 1. Hacer Diagramas de flujo de cmo son establecidas las reservas y administradas de inicio a fin. Diagramas de procesos de todo lo concerniente a riesgos y su administracin, su vinculacin con otros procesos segn la PMI y en el ciclo de vida del Proyecto. 2. Desarrollar una base de datos de diagramas utilizadas en cada proyecto tomando de base los que estn en el PMBOK (posteriormente cuando salga la ISO 21500 tomarla de base) , como cambian en otras circunstancias para otros proyectos, que son constantes que pueden ser utilizadas como Templates / plantillas generales o para ciertos perfiles de proyectos. Con una descripcin breve y las recomendaciones para su utilizacin, en qu tipo de proyectos encaja y una estructura general de empatar todos los procesos/diagramas en un anlisis de riesgos completo (bueno para aplicar en otros procesos de la Administracin de Proyectos).

10

Tarea 1.1.1 Mdulo 3

Arq Juan Carlos Castan Jurez

3. Para utilizarlos es necesario tambin hacer una base de datos de conocimientos generales y los procedimientos de cmo utilizarlos para la administracin de los proyectos. 4. Definir y clasificar por niveles de riesgos previstos para los proyectos, como una estrategia desde el inicio, si los riesgos son altos, que cantidad de incertidumbre hay, si hay modo de hacerles frente y como (Risk Management), tomarlo como un indicativo del proyecto, desde el inicio y durante el desarrollo del mismo, terminando en una base de datos de manejo de los riesgos, el incremento o decremento de estos riesgos, como se materializaron, desaparecieron o se mitigaron para referencia rpida de proyectos futuros. 5. Tomar de base esta lectura y el PMBOK / ISO 25100 para desarrollar mi propia metodologa de Administracin de Riesgos, redactarla y diagramarla, anexar una base de datos de ideas para implementar. Fuentes Bibliogrficas: Captulo 7 del libro 1 de texto: Managing Risk. (Maestro me interesa conocer los datos bibliogrficos del libro utilizado para las lecturas). Administracin de Proyectos Profesional. La Gua. Mtodo ESCALA. Yamal Chamoun, Mxico 2002; Ed. McGraw Hill / Interamericana Editores. ISBN-13: 978-970-10-4833-7 Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin. EEUU, 2008; Ed. Project Management Institute, Inc., ISBN: 978-1-933890-72-2

Fuentes Digitales: http://www.liderdeproyecto.com/ http://www.bia.ca/

11