CICLO PDCA: APLICAO NA DIMINUIO DO TEMPO DE FLUXO DE CARREGAMENTO DE VECULOS EM INDSTRIA DE BEBIDAS

Bernardo Joaquim Batalha Neto Universidade do Estado do Par Trav. Enas Pinheiro, 2626 Marco CEP 66095-100 Belm - PA Gleicy Karen Abdon Alves Paes Universidade do Estado do Par Trav. Enas Pinheiro, 2626 Marco CEP 66095-100 Belm - PA gleicykaren@yahoo.com.br Resumo Em todo processo produtivo, um dos componentes de avaliao o tempo, visto que o mesmo transformado em custo e, no final, interferir diretamente no preo. Neste contexto, um dos objetivos da logstica a reduo do tempo de atendimento. Entende-se logstica como um processo que suporta muitas atividades em uma empresa, sendo co-responsvel pelos resultados. Considerando os resultados do tempo de fluxo de permanncia de veculos em uma indstria de cerveja, verificouse que a aplicao de ferramentas de qualidade como Ciclo PDCA suportado pelo grfico de Pareto, tcnicas de Brainstorming associadas ao diagrama de Ishikawa, matriz de priorizao RAB e plano de ao na correo do problema, possibilitou a constatao da eficcia do ciclo criado por Shewhart. Aps a aplicao das ferramentas, evidenciou-se uma srie de dados que foram elencados em resultados programados e no programados, ou seja, de acordo com o planejamento do plano de ao. Palavras-chaves: PDCA, Pareto, Plano de Ao. Abstract In any production process, one component of evaluation is the time, since the same is turned in cost, and eventually, it will interfere directly in the price. In this context, one objective of logistics is to reduce the service time. It is understood logistics as a process that supports many activities in a company, being co-responsible for the results. Considering the results of the flow time of permanence of vehicles in a brewing industry, it was found that the application tool as quality PDCA cycle supported by the graph of Pareto Brainstorming techniques associated with the diagram of Ishikawa, priority matrix and RAB action plan to correct the problem, allowed the confirmation of the effectiveness of the cycle created by Shewhart. After application of the tools, there was a series of data that results were listed in scheduled and unscheduled, ie, according to the planning of the action plan. Keywords: PDCA, Pareto, Plan of Action

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INTRODUO

De acordo com Severo Filho (2006) a palavra logstica de origem francesa, do verbo loger, que na realidade significa alojar. O termo, de origem, militar trata da arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Kobayashi (apud Severo Filho, 2006) relata que, muito mais que simples atividades de apoio ou forma de viabilizao entende-se por logstica um processo amplo que suporta praticamente todas as atividades da empresa, sendo co-responsvel pelos resultados. Em todo processo produtivo, um dos componentes cruciais de avaliao o tempo, pois o mesmo transformado em um custo que, no final do processo, ir interferir diretamente no preo. De acordo com Costa, Dias e Godinho (2010) o tempo de transporte um fator que apresenta grande relevncia para os utilizadores do servio e que, por muitas vezes apresenta uma forte relao com o custo. Para Severo Filho (2006) um dos objetivos da logstica a reduo do tempo total de atendimento. Para Moura (2006) em um ambiente hiper competitivo como o atual, o fator tempo essencial para responder aos clientes mais exigentes, caprichosos e mesmo infiis, dispostos a fazer novas escolhas de produtos e fornecedores caso suas pretenses no sejam atendidas no momento e condies que pretendem. Assim, entende-se que o tempo na logstica sinnimo de resultado, determina eficcia, credibilidade, satisfao de clientes. O presente trabalho surgiu a partir de uma problemtica encontrada em uma indstria de bebidas, considerando-se o tempo interno de fluxo de permanncia de veculos (carregamento e descarregamento de caminhes). Ao serem analisados os resultados do tempo de fluxo de permanncia de veculos na referida empresa, foi verificada a necessidade de se estudar de forma detalhada e especfica quais os fatores que compe esse indicador, o que pode ser feito para reduzir o tempo e quais aes podem ser adotadas para aperfeioar e melhorar o processo. 2. OBJETIVOS

Analisar a possibilidade de reduo do tempo do fluxo de permanncia de veculos (carregamento e descarregamento de caminhes) em uma indstria de cerveja. Para atingir esse objetivo, foi proposta uma demonstrao da diminuio do tempo por meio da utilizao da ferramenta da qualidade Ciclo PDCA, considerando a identificao dos motivos impactantes no indicador fluxo de permanncia de veculos e do tratamento dos motivos impactantes de modo a diminuir o tempo do fluxo de permanncia de veculos. 3. 3.1. REFERENCIAL TERICO Controle de qualidade

Marques (2010) explica a evoluo do controle de qualidade afirmando que no modo de produo anterior revoluo industrial, o arteso se ocupava de todas as
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tarefas, desde a escolha e aquisio de matria prima at a fase de acabamento e entrega do produto. Com o advento da industrializao, surgiu o processo de multidiviso das tarefas na confeco do produto. O controle de qualidade passou s mos do mestre industrial, que exercia a superviso desses grupos, no entanto, com o aumento das escalas de produo o sistema tornou-se invivel. Com a segunda guerra mundial, houve uma grande evoluo tecnolgica, acompanhada por uma complexidade tcnica de materiais, processos de fabricao e produtos. Essa situao ameaava inviabilizar a inspeo total de produo. Assim surgiu uma evoluo do controle de qualidade, o controle estatstico, baseado em inspeo por amostragem e grficos de controle (timidamente comeava a despontar o conceito de preveno de falhas). Entretanto, as aes corretivas desencadeadas ainda eram de eficincia restrita. Esta ineficincia das aes corretivas e a acirrada competio pelo mercado consumidor acabaram contribuindo, significativamente, para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle de Qualidade Total (CQT). 3.1.1. Ferramentas da qualidade Lucinda (2010) cita que o professor japons Kaoru Ishikawa, um dos pioneiros da gesto pela qualidade total no Japo, afirmava que a aplicao das chamadas ferramentas da qualidade era capaz de resolver 95% dos problemas organizacionais. Ainda, o mesmo autor cita que a experincia e a prtica tem demonstrado que a aplicao destas ferramentas para a soluo dos problemas organizacionais resolve a maioria dos problemas que se apresentam. 3.1.1.1 Ciclo PDCA Como marco terico, a pesquisa partiu do vocbulo mtodo, que se trata de uma palavra de origem grega, que a soma das palavras meta que significa alm de e hodos que significa caminho. Em sendo assim, mtodo significa caminho para se chegar a um ponto alm do caminho. Campos (1992) explica que para se atingir baixos custos, qualidade e melhor prazo na entrega de produto a empresa possui um caminho e este caminho seria o ciclo PDCA, a utilizao do ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) para melhorar as diretrizes de controle a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente at o nvel de supervisor. Outra fonte de pesquisa veio a partir das matrizes histricas. A criao e idealizao do ciclo PDCA tambm denominado ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming como tcnica de gerenciamento se deu por Walter Shewhart. No entanto, a sua aplicabilidade como ferramenta de qualidade se deu por W. Eduard Deming, com a introduo deste mtodo no Japo na dcada 40, no perodo ps guerra, como cita Daychoum (2007). Esta concepo representada pelo ciclo PDCA, quais sejam: as atividades de planejar, fazer, verificar e agir, conforme conceitua Daychoum (2007): - Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para o atendimento dos resultados; - Do (execuo): realizar, executar as atividades; - Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios; e - Act (agir): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
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eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. 3.1.1.2 Grfico de Pareto Segundo define Csar (2011) o grfico de Pareto um grfico de barras verticais que dispe de informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao dos temas. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menores mostradas em ordem decrescentes ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante com a contribuio de cada uma em relao ao total. Esta ferramenta torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. 3.1.1.3 Brainstorming Segundo Rodrigues (2005) brainstorming a tcnica usada em reunies de grupo para ajudar os participantes a vencer as suas limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn, em 1963, uma seo de brainstorming ( letra, tempestade cerebral) pode durar desde alguns minutos at vrias horas, consoantes as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reunies no ultrapassam os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro, quais sejam, nunca criticar uma sugesto, encorajar as idias, prefirir a quantidade qualidade e no respeitar a propriedade intelectual. 3.1.1.4 Diagrama de Ishikawa Possi (2006) relata que em 1953, Kaouru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, sintetizou as opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama, uma espcie de ata de reunio. O diagrama utilizado por Ishikawa, tambm chamado de espinha de peixe, tem se mostrado uma ferramenta excelente para diversas finalidades, dentre as quais, a criao de um modelo referencial terico que permite decidir quais os dados coletar para se responder a uma determinada questo. 3.1.1.5 Matriz de priorizao RAB De acordo com Chaves (2003) consiste em uma matriz de priorizao que utiliza atribuio de pesos (notas) as variveis rapidez, autonomia e benefcio desta forma gerando uma pontuao por problema. De acordo com a pontual atribuda ao problema devem-se priorizar os com maior pontuao. 3.1.1.6 Plano de ao Segundo Costa Junior (2008) o plano de ao o detalhamento dos objetivos, esclarecendo de que forma a empresa atingir, atuando como direcionador e facilitador para quem executa e gerencia as aes. Permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada. Uma vez que a situao foi analisada utilizando as ferramentas de anlise grfico de pareto, braisntorming, diagrama de Ishikawa, matriz de priorizao RAB, convm montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.

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METODOLOGIA

O tipo de pesquisa utilizado estudo de caso, que segundo Gressler (2004) dedica-se a estudos intensivos do passado, presente e de interaes ambientais (scioeconmica, poltica, cultural) de uma unidade como indivduo, grupo, instituio ou comunidade selecionada por sua especificidade. uma pesquisa profunda (vertical) que abarca a totalidade dos ciclos de vida da unidade (viso holstica). A execuo da pesquisa seguiu os passos conforme orienta Gessler (2004): - Identificao dos pontos crticos em uma fase exploratria; - Delimitao do estudo, por meio da caracterizao da unidade e levantamento de suas relaes externas e internas, intervenes, polticas e outras atividades relacionadas com o objeto de estudo; - Estabelecimento do objetivo; - Delineamento da pesquisa, por meio da verificao de que tipo de dado est disponvel; definir os processos e instrumentos que sero usados para coleta de dados; e - Coletar dados. 5. 5.1. ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA DE CERVEJA Caracterizao da empresa

A empresa objeto de estudo uma indstria de cerveja situada no interior do estado do Maranho. Atualmente conta com mais de 15 unidades fabris no Brasil e aproximadamente 10.000 mil funcionrios. Neste estudo a empresa ser denominada Empresa X. A rea de logstica da empresa responsvel pela logstica integrada, ou seja, logstica de suprimentos, logstica de atendimento e logstica de distribuio que responsvel pelo estoque de produto, pelo carregamento e descarregamento de caminhes. Atualmente a unidade estudada efetua em mdia 63 carregamentos de caminhes por dia. 5.2. Definio do problema De acordo com a poltica de gesto de desempenho da empresa, cada setor da fbrica disponibiliza de seu Book de Metas que composto por indicadores que devero ser medidos e acompanhados mensalmente por seus respectivos gestores. Uma das metas que compe o book do setor de logstica o Tempo de Fluxo de Veculos, conforme demonstra a tabela 1:
Tabela 1: Composio de meta

Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Conforme demonstrado, o indicador de tempo divide-se em cinco etapas distintas que somadas compe o resultado final. Ressalta-se que a meta estabelecida pelo setor corporativo da empresa de forma individualizada por unidade fabril de acordo com a capacidade de carregamento x quantidade mdia de caminhes carregados por dia. Conforme a meta definida e anlise de resultados dos ltimos 18 meses disponibilizados pela Empresa X observase que o indicador supracitado deveria ser alvo de estudo detalhado, pois os mesmos no estavam de acordo com o esperado. Assim para melhor demonstrar esse cenrio tem-se o grfico 1.

Grfico 1: Tempo de fluxo de veculos Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

5.3. Aplicao do ciclo pdca na reduo do tempo de fluxo interno de carregamento Em 2009 e no primeiro semestre de 2010, a meta de Tempo de Fluxo de Veculos na empresa X no foi alcanada, criando uma lacuna (meta x realizado) de 46% em 2009 e de 43% 2010. Diante disso, foi criado um Grupo de Melhoria composto pelo Coordenador de distribuio, encarregado de armazm, operador de empilhadeira, conferente, braal (amarrador de caminho), analistas de atendimento ao cliente e ainda um especialista em Ciclo PDCA. Foram iniciadas reunies para identificar quais os principais agentes ofensores para o no cumprimento das metas. Definiu-se que deveria ser estratificada a composio do tempo de carregamento no ano de 2009 e no primeiro semestre de 2010, ou seja, que o tempo de fluxo de carregamento deveria ser demonstrado por etapas, sendo analisadas as etapas 1, 2, 3, 4 e 5. Foi aplicada a metodologia de Pareto nos anos de 2009 e 2010, conforme o grfico 2:

Grfico 2: Desvios 2009 Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Analisando os resultados do ano 2009 verificou-se que o principal agente ofensor era a etapa 3 ou C1 C2, que consiste na liberao da primeira contagem cega, carregamento do veculo dentro do galpo de expedio para posterior liberao na segunda contagem cega. Notou-se que de 00:47 minutos do total de desvio, em mdia 00:28 minutos ou 59% so creditados a esta etapa. Relativamente ao ano de 2010 foram obtidos os dados do grfico 3.

Grfico 03: Desvios 2010 Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Assim como no ano anterior em 2010 o maior ofensor se repete, ou seja, a etapa 3 ou C1 C2 representando 00:31 minutos ou 71% do total de 00:44 minutos. Desta forma verificou-se que tal etapa o maior agente ofensor da meta e merece ateno especial. No entanto, era necessrio identificar quais as causas que estavam caracterizando esta etapa como o maior gargalo do processo. Para melhor anlise das causas foi aplicado o mtodo do Brainstorming, para a pesquisa junto aos participantes das supostas causas geradoras e/ou contribuidoras do problema. A tabela 2 demonstra o resultado da aplicao do Brainstorming realizado.
Tabela 02: Brainstorming

Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Conforme prope o Ciclo PDCA necessrio entender o que leva esses supostos agentes causadores a influenciar direta e/ou indiretamente no resultado do indicador estudado. Desta maneira, as causas provveis levantadas no Brainstorming foram aplicadas no Diagrama de Ishikawa, o qual pode ser apreciado na figura 1.

Figura 1: Diagrama de Ishikawa Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Ao finalizar a elaborao do diagrama de causa e efeito, o Grupo de Melhoria concluiu que de alguma forma todos os supostos agentes causadores do problema do tempo de carregamento tinham relao direta e/ou indireta com o mesmo, mas, ainda neste estgio no foi possvel identificar quais os agentes tinham relao mais impactante com o indicador. Foi identificada a necessidade de priorizao das aes e/ou agentes causadores do problema. De forma metodolgica o Grupo de Melhoria definiu que a etapa de priorizao das aes deveria acontecer por meio da aplicao da Matriz de Priorizao RAB (Rapidez, Autonomia e Benefcio). Desta forma tal matriz foi elaborada e aplicada conforme a tabela 3.
Tabela 3: Matriz de Priorizao RAB

Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

Por meio da anlise da aplicao de Matriz de Priorizao observou-se que, de certa forma todas as aes traro benefcios tidos como forte e muito forte para a resoluo do problema, no entanto, verificou-se que em alguns casos a autonomia ir
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ser fator decisivo na velocidade de implantao da ao. A fim de propor medidas para as causas levantadas e priorizadas foi aplicada a Matriz de Causa Medida, pois desta forma pode-se agrupar as causas por aes macros e posteriormente aplicar no plano de ao. Como premissa de aplicao desta matriz o Grupo de Melhoria entendeu que todas as aes propostas deveriam ser utilizadas. Desta forma tal matriz foi elaborada e aplicada conforme a tabela 4.
Tabela 4: Matriz de Priorizao RAB Causa e Medidas

Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

A partir de ento, foi elaborado um plano de ao para posterior apurao de resultados. A base principal deste plano foram os dados obtido, objetivando a reduo no tempo de fluxo de carregamento. A tabela 5 mostra a aplicao do plano de ao.

Tabela

5:

Plano

de

Ao

Fonte: Equipe de Gesto de Desempenho da empresa X (2010)

5.4.

Anlise das aes do plano de ao

Em relao s aes traadas e realizadas a partir da criao do plano importante considerar: Todas as aes foram realizadas dentro do prazo pelos seus responsveis; A medida busca de alternativa para aumento de posies de carregamento de veculo foi ao mais importante realizada pelo Grupo, j que foi proposto o chamado carregamento externo, ou seja, os caminhes a partir deste momento no entrariam mais no galpo de expedio gerando mais posies de carregamento alm de ser um processo inovador no grupo; O estabelecimento de pulso padro de entrada de veculos para carregamento na unidade, foi tido como ponto determinante para que o objetivo do Grupo de Melhoria fosse alcanado j que posterior esta medida o fluxo de veculos ficou mais uniforme no gerando mais congestionamentos internos. Foi estabelecido horrio padro para o incio da operao; A equipe foi dimensionada conforme a necessidade exata das demandas;
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5.5.

Anegociao de antecipao de troca de frota foi ao que mais preocupava o grupo j que praticamente no dependia da gesto local para sua efetivao. O assunto foi tratado diretamente pela gerencia de logstica junto ao corporativo da empresa x, onde foram demonstrados todos os gargalos gerados pela ineficincia da frota de empilhadeira e ainda as aes realizadas pelo Grupo de Melhoria. Foi entendido pela gesto corporativa da empresa x que a antecipao da troca de frotas seria um ponto determinante no sucesso do trabalho e assim foi liberada a troca da frota junto ao prestador de servios; Foi implantado o procedimento de checagem dos veculos; e O problema de comunicao foi resolvido atravs da compra de rdios portteis e estes distribudos para pessoas chaves no processo. Apurao dos resultados

Aps a implantao das aes propostas no plano, foi encerrado o perodo de 2010 conforme grfico 4 a seguir:

Grfico 4: Tempo Fluxo Veculos Aps a Plano Fonte: Grupo de Melhoria

Analisando o grfico referente ao segundo semestre do ano de 2010 verificou-se que a partir da criao do Grupo de Melhoria resultados significativos foram conquistados. Notou-se que no ms de julho de 2010 com algumas aes definidas no plano de ao e efetivadas foi o resultado do fluxo interno de carregamento foi de 02:10 horas. Verificou-se tambm um resultado melhor em relao ao ms de Junho de 2010 que foi de 02:34 horas apesar da maioria das aes estarem em andamento. Os meses seguintes seguiram com tendncia de queda em relao ao tempo realizado em perodos anteriores. importante frisar que em apenas 6 meses de trabalho o realizado no ano de 2010 de 02:09 horas foi superior ao conquistado em 2009 que foi de 02:30 horas. A mdia do tempo de carregamento no segundo semestre do ano de 2010, obteve-se o tempo mdio de 01:50 horas, resultado jamais conquistado pela unidade em questo. Para melhor anlise e entendimento dos resultados alcanados foi feita uma subdiviso em resultados programados e no programados:
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Programados: - Reduo do tempo de carregamento conforme proposto no plano; - Otimizao de mo de obra; - Satisfao dos clientes devido melhor qualidade e velocidade dos servios; - Aumento da capacidade de posies de carregamento; - Ganho de produtividade dos setores envolvidos no processo; - Melhor qualidade na comunicao da equipe de logstica; - Maior segurana e qualidade no transporte do produto acabado; - Maior segurana na operao dos empilhadeiristas; - Definio de rotina de acompanhamento do tempo de carregamento; No programados: - O trabalho desenvolvido pelo grupo foi referncia no grupo pelo fato de reduzir o tempo de carregamento e por inovar com o carregamento externo, foi considerado boa prtica e divulgado no grupo atravs nos grupos de melhoria; - A partir do momento em que no foi necessrio a entrada de caminhes no galpo, foi cancelada a obra de isolamento das linhas de produo a obra estava estimada em R$ 8.000.000,00; - De 13.000 posies palete o galpo passou a suportar o armazenamento de 18.000 posies paletes aproximadamente, j que o espao que antes era de circulao de caminhes foi utilizado para armazenamento de produto acabado; CONCLUSES

6.

Com a aplicao da ferramenta da qualidade Ciclo PDCA no problema de tempo de fluxo de carregamento elevado na Empresa X foi possvel evidenciar a reduo do tempo de permanncia de veculo. Observou-se que o no atingimento da meta devia-se, principalmente, a capacidade reduzida de carregamento, a falta de pulso na entrada de veculos, atraso na entrada do primeiro veculo e a equipe que atendia o carregamento era a mesma que atendia a produo. A respeito da capacidade reduzida de carregamento, identificou-se que o nmero de posies de carregamento (de veculos) e o quadro funcional estavam defasados em relao demanda de expedio de produtos da unidade, visto que a Fbrica da Empresa X foi projetada para atender o certo nmero de veculos para carregamento, no entanto atendia o nmero muito acima da sua capacidade planejada inicialmente. Em relao entrada de veculos na fbrica e atraso na entrada no primeiro veculo na unidade notou-se que o problema era de gesto, pois o gerenciamento da equipe de logstica estava sendo realizada de maneira ineficaz, j que era inexistente procedimentos que indicassem o tempo determinado de entrada do primeiro veculo e do intervalo mdio de entrada dos veculos durante o dia. Com relao coincidncia de equipe de atendimento de logstica e produo verificou-se que o quadro de funcionrios estava subdimensionado. Durante a pesquisa foi identificada uma nova oportunidade de otimizao do tempo de carregamento na Empresa X, qual seja, o carregamento de caminhes por fora do galpo de expedio.Tal oportunidade acabou por gerar resultados que diferenciava a unidade em questo das demais unidades do grupo, haja vista que esta prtica passou a ser adotada por todas as unidades da Empresa X possibilitando ampliao do espao de armazenamento, bem como a no emisso de gases poluentes dentro do galpo de armazenamento e produo. Aps finalizado o estudo de caso foi constatado que os objetivos propostos
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na pesquisa foram alcanados em sua totalidade, ou seja, foi possvel identificar e tratar de forma corretiva e preventiva os fatores que impactavam de forma direta e/ou indireta no atingimento do tempo de fluxo interno de veculo. Os resultados alcanados ratificam que as ferramentas de melhoria em especial o Ciclo PDCA so de grande importncia para tratamento de gargalos de processo. 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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