PUEBLO UNIVERSAL: mltiples repercusiones de las sociedades multinacionales y el aumento de los arreglos de cooperacin regional entre pases.

Las sociedades multinacionales: muchas actividades en dos o ms pases, de manera simultnea. Economa global, estrategias universales. Buscar ventajas competitivas para empresas alrededor del mundo. DESAFIOS: diferentes sistemas polticos, leyes y costumbres, originan tanto problemas como oportunidades. Arreglos regionales de cooperacin: Se borran fronteras nacionales para ayudarse y abrir un mercado comn. MAQUILLADORAS: empresas mexicanas que fabrican o ensamblan productos de empresas de otro pas para aprovechar el bajo costo y restricciones de la mano de obra. Cerrazn localista: se caracteriza por una concepcin estrecha del mundo, cerrada perspectiva no reconoce que otros pases tienen otras formas de vida y trabajo. Etnocentrismo: creer propios costumbres y valores culturales superiores a los de los dems. HOMOGENIZACIN CULTURAL: A la larga se piensa que ser mundial, pero en la actualidad no: 1)C.O. vara de una cultura nacional a otra. 2) Diferencias explican gran parte de las actitudes y comportamientos. 3) Diferencias no estn disminuyendo a un ritmo significativo y tampoco lo harn dentro de algunos aos. *Siguen habiendo tradiciones y costumbres propias de cada pas que dan forma a las actitudes y comportamiento de sus habitantes. Variaciones culturales y diferencias medulares, marcos de investigacin: El marco de Kluckhohn-Strodtbeck: identifica seis dimensiones culturales bsicas, relacin con el entorno (sociedad de sumisin vs de dominio y miedo al fracaso), sentido del tiempo (valor que se le da, si se trabaja a corto o largo plazo), carcter de las personas (influir en posicin de administradores: autoritarios, democrticos o laisse affaire), sentido de la actividad (sentido del ser vs control, valor a recompensas), punto focal de la responsabilidad (propio o grupal, interno o externo) y concepcin del espacio (utilizamiento del espacio pblico vs privado o ambos). El marco de Hofstede: administradores y empleados varan en cuatro dimensiones de la cultura nacional: *El individualismo en comparacin con el colectivismo: grado de individualismo de un pas guarda relacin estrecha con su riqueza. Los pases ricos son muy individualistas. Los pases pobres son muy colectivistas. *LA DISTANCIA DEL PODER: medida del grado en que una sociedad acepta que el poder de instituciones y organizaciones se distribuya con desigualdad. Paises ricos autoridades respetables pero no temidas ni admiradas necesariamente, pases pobres gran respeto (hasta temor) a autoridad. *LA EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE: futuro incierto, cuando no se evade jefes toleran, relativamente, los comportamientos y las opiniones que difieren de los propios porque no los sienten como amenazas. Esto disminuye ansiedad, nerviosismo, tensin y agresividad, intolerancia a desviaciones y nuevas ideas, conductas o personas. *CANTIDAD EN COMPARACION CON CALIDAD DE VIDA Culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran aspectos como la agresividad y la consecucin de dinero y objetos materiales, otras tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de otros. LA REALIDAD DEL IMPACTO CULTURAL Choque cultural: Confusin, desorientacin y alteracin emocional causada por la inmersin a una cultura nueva. La adaptacin a un pas extranjero cuatro etapas claras: -Novedades: emocionado y optimista, su nimo es bueno. -"Raro" a "obsoleto" y lo "tradicional", "ineficiente": toca fondo. -Diferencias culturales resultan del todo claras: bombardean a la persona. La frustracin y la confusin estn en su punto ms alto y el nimo en el ms bajo en la tercera etapa. -Adaptacin, respuestas negativas se disipan: lo importante y lo que puede ignorar de la cultura nueva. COMO MANTENER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DENTRO DE UN CONTEXTO GLOBAL La mayor parte de los conceptos que componen el grueso de conocimientos llamamos comportamiento organizacional han sido elaborados por estadounidenses, usando sujetos estadounidenses. Esto significa que no todos los conceptos que usted lea tienen aplicacin universal para administrar gente en todo el mundo.

LAS BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL CARACTERISTICAS BIOGRFICAS EDAD: ms aos son menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo, porque sus aos de antigedad suelen proporcionarles sueldos ms altos, mas vacaciones pagadas, miedo a no conseguir trabajo nuevamente. Evidencias contradicen ideas y supuestos de que productividad baja con edad, no guardan relacin. Asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin laboral (sobretodo en profesionales) SEXO: ninguna diferencia consistente entre hombre y mujeres productividad, competencia, motivacin, capacidad de relacionarse o capacidad de aprender. Mujeres tienen porcentajes de ausentismo ms altos que los de los hombres (por la responsabilidad del hogar y la familia) ESTADO CIVIL: Empleados casados faltan menos, menos rotacin, ms satisfaccin (responsabilidades) NUMERO DE DEPENDIENTES: cantidad de hijos relacin positiva con ausentismo, sobre todo en el caso de las mujeres. CAPACIDAD: Administracin debe conocer las de sus empleados para que rindan mejor (no dependen mucho de empleado). Intelectuales y fsicas. Las facultades intelectuales mientras ms alto sea el puesto en la jerarqua organizacional, ms facultades de inteligencia general y verbal necesitarn para realizar bien su trabajo. El IQ alto no guarda relacin con el rendimiento. Mediciones en dimensiones especficas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento laboral. Las facultades fsicas: para actividades ms estandarizadas, cuyo xito depende del vigor la habilidad manual, la fuerza de las extremidades o talentos similares. La integracin de facultades y empleo: LA PERSONALIDAD: determinada por factores genticos y ambientales y moderados por los elementos de la situacin. Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional EL PUNTO DE CONTROL (interno o externo): Externos menos satisfechas con sus empleos, menos control sobre los resultados de la organizacin, ms ausentismo, ms distantes de sus entornos laborales y menos involucrados (pero si les estructuran muy bien un trabajo, rinden bien). Los internos funcionan muy bien en actividades complejas (empleos profesionales y administrativos), aprendizaje y un procesamiento de la informacin complejos, iniciativa e independencia. LA ORIENTACION A LA REALIZACION: gran necesidad de realizacin equivale a mejor las cosas, superar obstculos, pero desean sentir que su xito o fracaso depende de sus actos, es decir, les gustan las actividades de mediana dificultad (no siempre se arriesgan) EL AUTORITARISMO: intelectualmente rgidos, juzgan a los dems, deferente con sus superiores y explotador de los inferiores, desconfiado y se resiste al cambio. Relacin negativa con el rendimiento cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. El xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos. EL MAQUIAVELISMO: pragmtico, distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Manipulan, ganan, se dejan convencer menos y convencen a otros. En habilidad para negociar o recompensas substanciales por el triunfo sern productivos. AUTOESTIMA: capacidad necesaria para triunfar en el trabajo. Poca son ms susceptibles a influencias externas e insatisfechos. AUTOCONTROL: adaptar conducta a los factores externos de una situacin. Poco autocontrol flexibilidad. Gran autocontrol tendrn ms xito en puestos administrativos, son capaces de presentar distintos "rostros" ante diferentes pblicos. LA TENDENCIA A CORRER RIESGOS: Tiene consecuencias en el tiempo que tardan los administradores en tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren para decidir. La integracin de la personalidad y el empleo La teora de John Holland 6 tipos de personalidad, satisfaccin laboral y la tendencia a abandonar un empleo dependen del grado en que los individuos logren integrar su personalidad a un entorno laboral. EL APRENDIZAJE Para poder explicar y prever el comportamiento. Requiere de experiencia, observacin o la prctica, o puede ser resultado de una experiencia indirecta, como la adquirida por medio de la lectura. Teoras del aprendizaje

a) El condicionamiento clsico (Ivan Pavlov): puede explicar comportamientos reflexivos simples, pero no el comportamiento complejo de los individuos en las organizaciones ya que es una manifestacin voluntaria y no reflejo. b) El condicionamiento operante: la conducta est en funcin de sus consecuencias. Si una conducta no es reforzada de manera positiva, disminuye la probabilidad de que la conducta se repita. c) El aprendizaje social: Los individuos tambin pueden aprender observando lo que le ocurre a los dems, o con slo or hablar de algo, y por medio de experiencias directas. La configuracin: Un instrumento de la administracin: saber cmo ensear a los empleados a comportarse de la manera ms benfica para la organizacin, moldear a los individuos, guiando su aprendizaje con pasos graduales, configurando el comportamiento. Se configura reforzando sistemticamente cada uno de los pasos que acercan ms al individuo a la respuesta deseada. Cuatro maneras: El reforzamiento positivo, el reforzamiento negativo, el castigo y la extincin. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Reforzamiento continuo reforzamiento todas y cada una de las veces que se presenta. Reforzamiento intermitente reforzamiento suficiente para que el comportamiento aumente su repeticin, aunque no siempre que se presenta. Los programas proporcionales dependen de la cantidad de respuestas que produzca el sujeto. Los programas de intervalos dependen de la cantidad de tiempo que transcurre a partir del ltimo reforzamiento. El reforzamiento tambin se puede clasificar como fijo (recompensas separadas en tiempos determinados) o variable (reforzamientos no se pueden prever). Los programas de reforzamiento continuo pueden producir saturacin, el comportamiento se suele debilitar con rapidez, los reforzamiento continuos son idneos para las respuestas que se presentan por primera vez, los reforzamientos intermitentes evitan que se presente pronto la saturacin porque no se ofrecen tras todas las respuestas. Los programas variables suelen producir mayor rendimiento que los fijos. Los programas de intervalo variable generan mayor cantidad de respuestas y comportamientos ms estables y consistentes debido a la gran correlacin entre el rendimiento y la recompensa y debido a la incertidumbre que implican. Cinco aplicaciones especficas para la organizacin: - como reducir el ausentismo recurriendo a las loteras: recompensar empleados por su asistencia. -como substituir los pagos por enfermedad con pagos por salud: permiso por incapacidad refuerza una conducta indebida, las organizaciones deben premiar la asistencia, en lugar de las faltas. -La disciplina de los empleados: administrador debe actuar de inmediato para corregir el problema, equiparar la seriedad del castigo con la seriedad del "delito" y asegurarse de que el empleado comprenda el vnculo entre el castigo y el comportamiento indeseable. -como elaborar programas efectivos para la capacitacin de empleados: capte la atencin del educando, motivacin, archivar lo aprendido, practicar las conductas nuevas; ofrecer recompensas positivas por los logros y, si la capacitacin ha sido fuera del trabajo, permitir al educando la ocasin de trasladar al trabajo lo que haya aprendido. -como elaborar programas de induccin / instruccin para empleados nuevos: teora del aprendizaje social. Los mentores son modelos de roles. Primero observan y despus imitan. Estos aumentan la probabilidad de que los nuevos empleados sean moldeados de acuerdo con los requerimientos de la alta direccin.