instituto tecnolgico superior de acayucan ING. GESTION EMPRESARIAL INSTRUMENTOS DE PRESUPuESTACION EMPRESARIAL UNIDAD III PLANEACION OPERATIVA C.P.

GONZALEZ PABLO LORENZO INTEGRANTES: regino Nolasco Alejandro Santiago Gmez calixto 405-B vespertino acayucan, ver a 17 de mayo de 2011 3. PLANEACIN OPERATIVA 3.1 Concepto y tipos de planeacin. 3.2.1 Tipos de planes. 3.2.2 Concepto de presupuesto. 3.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos. 3.3.3 Ventajas. 3.3.4 Limitaciones. 3.3 Proceso de elaboracin de los presupuestos. 3.4.5 Eleccin de perodos. 3.4.6 Organizacin de la preparacin del presupuesto. 3.4.7 Ejecucin de los presupuestos. 3.4.8 Control de los presupuestos. 3.4 Presupuesto base cero. 3.5.9 Anlisis costo-beneficio.

3.5 Presupuesto maestro. 3.6.10 Concepto. 3.6.11 Elementos que lo integran. 3.6 Presupuesto Operativo. 3.7.12 Presupuesto de ventas. 3.7.13 Presupuesto de produccin. 3.7.14 Presupuesto de materia prima. 3.7.15 Presupuesto de mano de obra. 3.7.16 Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. 3.7.17 Presupuesto de gastos de operacin. 3.6.7 Presupuesto de costo de venta.

INTRODUCCION Dentro de esta unidad III se abordaran los temas que rigen la presente unidad que lleva por nombre PLANEACION OPERATIVA, y dentro de esta veremos los diferentes tipos de presupuestos que existen, asi como tambin como poder elaborarlos manualmente o electrnicamente. Cabe mencionar que en esta unidad se llevara a la prctica todo lo que se ver en la teora y de acuerdo a esto se harn diferentes ejercicios respecto a los tipos de presupuestos y su desglosamiento UNIDAD III PLANEACION OPERATIVA 3.1.- CONCEPTO Y TIPOS DE PLANES Es el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbitos, niveles y actitudes. Las palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizar planeacin, con base en las fuentes de consulta indicadas. 3.1.1.-TIPOS DE PLANES

* Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. * Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o permanentes. * Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos, tcticos, operativos y normativos. * El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto plazo. Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. Propsitos o Misiones La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos Son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con

un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Procedimientos Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin. Programas Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un

presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. 3.1.2.- CONCEPTO DE PRESUPUESTO Es un plan integrador y coordinador que se expresa en terminos financieros, respecto a las operaciones y reursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. 3.2.- VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS 3.2.1.- VENTAJAS * Nos ayuda a preveer monetaria y materialmente. * Evitar errores pasados y tener un mejor control * Logro de objetivos * Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones * Nos ayuda a verificar el control administrativo * presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa * Ayuda a lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones * Facilita a la administracin el uso ptimo de los diferentes insumos * Propicia que se defina una estructura organizativa adecuada determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin * Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa * Obliga a realizar un autoanlisis peridico * Facilita el control administrativo * Incrementa la participacin de diferentes niveles de la organizacin, cuando exista una motivacin adecuada * Obliga a mantener un archivo de datos histrico controlables * Es un reto que constantemente se le presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterios profesionales a fin de mejorar la empresa 3.2.2.- LIMITACIONES * No son datos exactos (son basados en estimaciones) utilizando herramientas como la estadstica para reducir la incertidumbre. * Toma tiempo y es difcil de prepararlo * No se deben esperar resultados

demasiado rpido * Su ejecucin no es automtica. es necesario que la organizacin comprenda la utilidad de esta * Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin 3.3.3 EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes. El programa de caja Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal. Acontece que tanto los gastos como los ingresos no se causan de manera regular durante los diversos meses del ao. Hay meses con mayores gastos para las entidades (pago de primas, anticipos de contratos, etc.), as como hay meses con menores compromisos; as mismo, los ingresos tampoco entran de manera regular a travs de los diversos meses del ao (hay meses en los que ingresan, por ejemplo, cuotas de impuestos, y meses en los que no ingresan). El programa mensual de caja es un til instrumento para modular la Ejecucin presupuestal; para detectar los ciclos de los ingresos y de los gastos, tanto para el conjunto de la administracin pblica como para cada entidad en particular; y por ltimo, al mirar de manera agregada las estacionalidades de los ingresos y de los gastos permite tambin determinar los perodos del ao en donde es conveniente efectuar operaciones de tesorera para atenuar dichos ciclos financieros. De acuerdo con el artculo 73 del Decreto 111 de 1996: La ejecucin de los gastos del Presupuesto General de la Nacin se har a travs del Programa Anual Mensualidad de Caja -PAC-. Este es el instrumento mediante el cual se define el monto mximo mensual de fondos disponibles en la Cuenta nica Nacional, para los rganos financiados con recursos de la Nacin, y el monto mximo mensual de pagos de los establecimientos pblicos del orden nacional en lo que se refiere a sus propios ingresos, con el fin de cumplir sus compromisos. 3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS.

Sealbamos en el captulo destinado a los presupuestos, que stos eran una estimacin de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa para un perodo definido de tiempo. El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. En el captulo sobre presupuestos, presentamos sus diferentes tipos. Tomemos, por ejemplo, el presupuesto de ventas. Este plan de ventas es comparado al trmino de cada perodo (mes, trimestre, semestre o ao) con las venias efectivamente realizadas. Las cifras presupuestadas pasan a ser las normas de control. La venta real se compara con el estndar y se determina la diferencia. Si sta es negativa indica que el plan no se cumpli, lo que da origen a un proceso de investigacin para determinar las acciones correctivas que deben desarrollarse para eliminar la diferencia. Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene destacar: 1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el xito de la gestin administrativa. 2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.) 3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas. 4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado. Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios: 5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de

cumplirlos. 6. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas. 7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras. 3.4 PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin. 3.4.1 ANLISIS COSTO BENEFICIO. El anlisis de costo-beneficio es un trmino que se refiere tanto a * Una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en s es un proceso conocido como evaluacin de proyectos; o * Un planteamiento informal para tomar decisiones de algn tipo, por naturaleza inherente a toda accin humana. Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explcita o implcitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o ms acciones con el fin de seleccionar la mejor opcin o la ms rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, estn las tcnicas formales que incluyen anlisis coste-eficacia y anlisis de la eficacia del beneficio. El coste-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan. El anlisis de costo-beneficio es una tcnica importante dentro del mbito de la teora de la decisin. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeracin y valoracin posterior en trminos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e

indirectamente de dicho proyecto. Este mtodo se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atencin a la importancia y cuantificacin de sus consecuencias sociales y/o econmicas. Caractersticas Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos * Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. * Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin. * Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y

recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. * Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir. 3.5 PRESUPUESTO MAESTRO 3.5.1 concepto Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. 3.5.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN PRESUPUESTO MAESTRO. El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar. Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya: * Presupuesto de efectivo.

* Presupuesto de adiciones de activos. 3.6 PRESUPUESTO DE OPERACIN Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: * Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) * Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) * Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) * Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) * Presupuesto gasto de fabricacin. * Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) * Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) * Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo) 3.6.1 Presupuesto De Ventas Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Componentes: * Productos que comercializa la empresa. * Servicios que prestar. * Los ingresos que percibir. * Los precios unitarios de cada producto o servicio. * El nivel de venta de cada producto. * El nivel de venta de cada servicio. La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: * Produccin * Compras * Gastos de ventas * Gastos administrativos l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboracin de un presupuesto de venta.Se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. 3.6.2 Presupuesto De Produccin Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: * Elaborando un programa de produccin. * Presupuestando las ventas por lnea de produccin. Elaboracin de un programa de produccin Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. 3.6.4 Presupuesto De Mano De Obra (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: * Personal diverso * Cantidad horas requeridas * Cantidad horas trimestrales * Valor por hora unitaria 3.6.5 Presupuesto De Gastos Indirectos De Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin: * Horas - hombres requeridas.

* Operatividad de maquinas y equipos. * Stock de accesorios y lubricantes Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. 3.6.6 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas: * Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. * Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Observaciones: * Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas. 3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA. El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la preparacin del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar el presupuesto del costo de lo vendido.