De qu forma son beneficiosos los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser muy productivos. Estos pueden incluir:

Mejora del desempeo y la creatividad, con el talento de todos los miembros del equipo concentrndose en un problema o tarea El uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareas Mejor comunicacin Mayor desarrollo y capacitacin mutua Una implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la responsabilidad

Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer procesos de comunicacin que fomentan la solucin continua de los problemas. Por ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo que ms pueden en un ambiente de equipo.

Cmo gestionar a un equipo

En un extremo del primer continuo de liderazgo- equipo est el comportamiento que acepta las diferencias individuales y en el otro extremo est el comportamiento que abraza la identidad del grupo y sus objetivos. En un extremo del segundo continuo, nos encontramos con comportamiento que fomenta el apoyo entre los miembros del equipo y en el otro lado est el comportamiento que fomenta el enfrentamiento entre los miembros del equipo. En un extremo del tercer continuo liderazgo- equipo, est un foco en el desempeo actual del equipo y en el otro extremo est un foco en el aprendizaje y el desarrollo en equipo. Por ltimo, en un extremo del cuarto continuo, nos encontramos con un comportamiento que pone de relieve la autoridad del ejecutivo y en el otro extremo nos encontramos con un comportamiento que pone de relieve la discrecionalidad y la autonoma de los miembros del equipo.

Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.

Un nuevo ejecutivo
La adaptacin de su estilo de gestin para ajustarse a una situacin de equipo no tiene que significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural, artificial o falso para usted. Ms bien se parece ms a afinar los comportamientos que usted ya tiene y conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarn a dirigir a su equipo. Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales los ejecutivos pueden moverse segn sea necesario:

Cada uno de los continuos anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones que estn en el corazn de la vida del equipo. Y para cada decisin a veces es adecuado gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado quedarse en algn punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es lo suficientemente poderoso como para sobreponerse a un equipo que realmente no cree en l ni quiere que tenga xito. Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma de dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos. Adaptar de su estilo de gestin

NIVEL DE DESARROLLO / COMPROMIS O EJEMPLO ADECUADO ESTILO DE GESTIN

Principiante

Un miembro del equipo

Directivo

est empezando en su

Usted supervisa ms de cerca a la

carrera, o est asumiendo persona y da instrucciones y hace una posicin o una tarea nueva. demandas ms explcitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo se Coaching siente amargado o resentido por los problemas en el equipo. Usted identifica las preocupaciones de la persona y trabaja conjuntamente con ella para superarlas.

Reticente

A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse plenamente en el trabajo por hacer.

De apoyo Usted anima a la persona para que identifique sus fortalezas y trabaje desde ellas, y a que gradualmente tome ms riesgos.

Desempeo ptimo

Un miembro del equipo est en la cima de su rendimiento.

Delegador Usted da a la persona mucha libertad y confa a l o ella responsabilidades clave de tareas y de toma de decisiones.

Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidades sern muy diferentes!

Una nueva contratacin tomar ms de su tiempo, requiriendo instrucciones y orientacin cuidadosas. Tendr que observar a menudo cmo va adquiriendo nuevas habilidades, dndole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si deja que esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta abandonada y desanimada.

Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince aos en el trabajo necesita poca orientacin. Slo dle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podra pedirle que sirva

de mentora para la nueva contratacin. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar por su falta de confianza en ella. Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted aplica los grados de direccin, coaching, apoyo, y delegacin, segn corresponda. Si usted adapta su estilo de gestin para ajustarse a la situacin y las necesidades individuales, la gente confiar en usted y aceptar su estilo verstil. Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el buen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada individuo.

Coaching
Como ejecutivo, usted proporcionar coaching y feedback a sus subordinados directos. A veces, usted tambin har lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo tanto, su funcin es ser un mentor en muchos niveles. El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con gusto. El siguiente cuadro ofrece ms detalles sobre lo que el coaching es y no es. Qu es el coaching?

EL COACHING ES . . .

EL COACHING NO ES . . .

Un medio de aprendizaje y desarrollo

Un tiempo para hacer crticas

Una manera de guiar a alguien hacia el logro de sus metas

Un medio para dirigir las acciones de alguien con el fin de satisfacer las metas del coach

El intercambio de experiencias y

Una oportunidad de ser el experto o

opiniones para generar los resultados acordados

supervisor, con "todas las respuestas"

Un medio para inspirar y apoyar a otra persona

Una manera de abordar las cuestiones personales

(Adaptado de Interaction Associates)

Otros beneficios del coaching incluyen:

Aumento de la satisfaccin laboral y la motivacin del pupilo Mejora de su relacin de trabajo entre usted y los subordinados directos Miembros del equipo ms productivos El uso eficaz de recursos de la organizacin Aumento de su aprendizaje como coach, usted tambin obtendr los conocimientos y experiencias

Coaching o dar feedback?

Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente slo en determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervencin ms directa y hacer valer su autoridad, cuando:

Un subordinado directo claramente ha violado la poltica de la empresa o los valores de la organizacin Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea El coaching no logra mejoras en el desempeo

Dar y recibir feedback

En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeo laboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar los comportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al coaching, el feedback es una forma ms directa de intervencin y puede ocurrir con o sin el consentimiento del destinatario. El feedback es til y constructivo, no crtico ni sentencioso. Ofrece consejos para mejorar, no es una enumeracin de las fallas. Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a partir de las metas de la persona a corto o a largo plazo. Tambin puede proporcionar feedback en diferentes direcciones:

Arriba, hacia su jefe

Abajo, hacia un subordinado directo Lateralmente a un colega o par

Por qu dar feedback?

Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:

Dirige el comportamiento de esa persona o seala una va de accin ms productiva Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo Usted hace coaching a la persona para que l o ella logre un mejor desempeo

Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del feedback. Es posible que desee:

Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus objetivos de trabajo Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio desempeo

Independientemente de quin es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos aspectos de su trabajo: 1. Relaciones lo bien que la persona interacta con los dems 2. Proceso cmo realiza su trabajo el individuo 3. Resultados de cmo la persona se desempea de acuerdo con objetivos laborales medibles Dar y recibir feedback hbilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo slidas con su grupo, su jefe y sus pares.

Promover la diversidad y comprender la cultura del grupo

Ms dimensiones intangibles de la diversidad
Las personas tambin difieren en dimensiones algo ms abstractas (pero muy personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difcil construir relaciones con los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas diferencias en sus:

Motivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores

individuales. Y algunos empleados pueden ser ms o menos impulsados a desempearse mejor que otros.

Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto con usted (en forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail).

Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles de experiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y la educacin de las personas.

Estilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar con otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente. Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser problemticos; por ejemplo, tienen poca motivacin para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compaeros de equipo.

Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza que usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero tambin pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada persona aporta a su equipo. De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas, perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su grupo tiene que ofrecer.

ntienda la cultura de grupo

Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo sorprendente: el equipo del que es usted lder tiene su propia cultura, es decir, una manera distinta de:

Solucionar los problemas y resolver los desafos Hacer el trabajo Comunicar Aprender Lidiar con los conflictos Interactuar con otros grupos Marcar sus xitos y hacer frente a las decepciones

La cultura habr surgido en parte de las caractersticas especiales y diferentes de los miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo tambin ha sido modelada por el estilo personal y las expectativas del lder. Como un paso clave en la construccin de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar, dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puede determinar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xito individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratgicos.

Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente

Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechar maana.
Un nuevo ejecutivo
En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes medidas. 1. Conozca quines son realmente sus subordinados directos . Avergelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas como las siguientes:

Cmo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo? Qu los motiva? (La lgica? Atractivo emocional? Ideas excitantes y nuevas?) Quin necesita una mano firme? Quin necesita muchos elogios? Cmo responden a los conflictos?

2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado de manera justa para ayudarle a tener xito. Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico.

La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo a tener xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto, cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndoles la misma oportunidad de tener xito.

Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo de desarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro del grupo?

Una persona responde a la alabanza con energa, compromiso y creatividad renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los xitos recientes que ha logrado.

Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que los productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la discusin de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer que la vida de la gente sea ms saludable, ms agradable o cmoda, o mejor en alguna otra forma especfica y relevante.

Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos repetitivos, como el sndrome del tnel carpiano, si pasa demasiado tiempo trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto activado por voz que le permitir sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones.

Nota: Usted puede heredar la conformacin original de su equipo, pero con el paso del tiempo usted comenzar a contratar y formar su propio equipo.

Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo

Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les permitir:

Asumir ms autoridad y responsabilidad Ganar ms dinero "Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia Mejorar las prcticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las cosas Obtener ms prestigio y estatus Obtener reconocimiento por contribuir al xito de su organizacin Utilizar la funcin ejecutiva como un escaln para subir a puestos aun ms altos en la empresa

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para algunos ejecutivos. Sin embargo, poco despus de asumir sus nuevas responsabilidades, el ejecutivo recin nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo

no consiste en aumentar su poder y su xito, sino en aumentar la eficacia y xito de su grupo. En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:

Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban Los criterios para medir su desempeo son menos claros que cuando eran colaboradores individuales Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo

Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:

Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueos Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organizacin pueden ser mucho mayores que como un colaborador individual

Sea cual sea su motivacin original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio!

El poder de la inteligencia emocional

Qu es la inteligencia emocional?

Entenderse usted y a los dems le puede ayudar a navegar por, y dirigir, los cambios personales que usted experimentar como nuevo ejecutivo. Pero, cmo puede realmente profundizar su autoconocimiento y las motivaciones, las fortalezas y las debilidades de los dems? Una forma es fortaleciendo y usando

la inteligencia emocional, una combinacin de habilidades de gestin de s mismo y la capacidad de trabajar con otros.

El poder de la inteligencia emocional

Los componentes de la inteligencia emocional
Quiero tratar a las personas como yo siempre quise ser tratado.
Un nuevo ejecutivo
La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la tabla de abajo:

Componentes de la Inteligencia Emocional

HABILIDADES DE AUTOCONTROL Habilidad 1. Auto conciencia Definicin Conocer y estar dispuesto a hablar acerca de sus debilidades Ejemplo Usted se desempea mal cuando los plazos estn muy encima, por lo que planifica su tiempo con cuidado y explica a los colegas por qu es cuidadoso con su horario.

2. Auto- regulacin

Tener la capacidad Su grupo sufre un tropiezo de controlar sus durante una presentacin impulsos y importante. En lugar de patear canalizarlos con una silla o mirar con enojo a buenos propsitos todo el mundo, se toma el tiempo para evaluar la situacin. Usted reconoce el fracaso, considera sus posibles causas, a continuacin llama a su equipo a una reunin, expone sus sentimientos y trabajan juntos

para aprender de los errores. 3. Motivacin Estar motivado por un impulso interno al logro, no por las recompensas externas Usted busca desafos creativos, le encanta aprender y se enorgullece por un trabajo bien hecho. Tambin explora constantemente nuevos y mejores enfoques para su trabajo.

CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMS Habilidad 4. Empata Definicin Tener en cuenta los sentimientos de los dems al tomar decisiones Ejemplo Usted asigna un subordinado directo a un cotizado proyecto, dejando a los dems decepcionados. Usted toma en cuenta los sentimientos de los no escogidos y encuentra la manera de tratar a todos de forma equitativa en el largo plazo. Est convencido de que el futuro de su empresa radica en internet. Usted encuentra personas que piensan igual y usa sus habilidades sociales para armar una comunidad virtual de apoyo que trasciende las funciones y niveles de la empresa. Puede utilizar este equipo para crear el prototipo de un innovador sitio Web corporativo, y recluta a personas de diferentes unidades de la empresa para representar a

5. Habilidades sociales Entenderse bien con los dems, inspirarlos a cooperar y moverlos en la direccin que usted desea

su empresa en una importante convencin de la industria de internet.

Tensin del rol

Sabe usted lo difcil que es ser jefe, cuando uno est tan fuera de control?
Un nuevo ejecutivo
La tensin del rol es un sentimiento comn que experimentan muchos de los nuevos ejecutivos. Es una forma de estrs que se deriva de la sobrecarga, la ambigedad y los conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:

Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de informacin y a los recursos limitados. Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al mismo tiempo mantener los costos bajos. Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde mltiples direcciones.

La mayora de los ejecutivos aprenden a lidiar con:

El ritmo rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su da con un espacio para trabajar sin ser molestado.

La imperfeccin, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar cada momento del da y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses contrapuestos.

Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a que se enfrentan cada da. Aprendern a depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.

Resolviendo los problemas que parecen no tener fin

Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento comn que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensin proviene de la realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difciles constantemente. Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones ms espinosos a sus jefes (y esperan que l o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden

sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayora de estos problemas no tienen soluciones sencillas. Adems, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente nica de negatividad. Porque:

Gestionar a los empleados de bajo desempeo genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustracin e ira para ambas partes. Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeo, por lo tanto les resulta difcil tolerar la incompetencia en los dems.

A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta ms fcil soportar estos aspectos frustrantes de la gestin. Ellos aprenden a:

Trazar lmites en torno a qu tipo de problemas asumirn (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver ms problemas por su cuenta).

Resistirse a la tentacin de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.

Nota: Si usted est pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.

Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transicin de carrera, experimentan una sensacin de aislamiento. La mayora de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los dems y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la funcin ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es as porque:

En cualquier transicin de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas. Los nuevos supervisores todava no "saben cmo son las cosas", la sabidura sobre sus puestos de trabajo slo llegar con la experiencia. A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.

Los subordinados directos que solan ser compaeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con l o ella.

Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas (amigos y antiguos compaeros de trabajo) en toda la organizacin. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como dbiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo lder ms lo necesita.

La carga del liderazgo

Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:

La gestin del riesgo. Las apuestas son ms altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisin. Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos lderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto ms accesibles y crebles.

Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea. En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo. Tambin descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cmo comportarse, especialmente en momentos de estrs. As, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difciles.

Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafos particularmente difciles: (1) la adopcin de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo. Despedir a alguien puede ser muy incmodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendr

para l o ella la prdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisin voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal. Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeo de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es as, encuentre la manera de evitar conductas problemticas en el futuro.

Alivie la tensin
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transicin a la funcin ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, qu puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no agotarse en el proceso? Un paso til es saber de antemano qu tensiones y emociones encontrar. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrs. He aqu algunas ideas adicionales:

No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos slo puede empeorar su sensacin de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cnyuge, una relacin de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transicin de carrera.

Obtenga suficiente tiempo libre y relajacin. Si es necesario, debe esforzarse por tomar peridicamente un da o incluso un medio da de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte ms rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.

Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen . Personas tanto dentro como fuera de su organizacin, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que est pasando. Incluso si ellos no hacen ms que escuchar, usted seguramente se sentir mejor despus de expresar abiertamente sus inquietudes.

Cuide su salud. Si usted experimenta problemas fsicos como resultado del estrs laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si est acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su rgimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energa. Tal vez lo ms

importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho ms grave de lo que realmente es.

Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dse un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregntese: Qu es lo ms importante para m?, lo que realmente cuenta en la vida?. Y recuerde: ningn trabajo o carrera no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea vale su sanidad mental, su salud fsica o su compromiso con la familia o amigos.

Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensin que siente como ejecutivo. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestin va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrir los recursos internos que usted no saba que tena.

Aprendizaje
Preguntas frecuentes
En qu consiste realmente la transformacin en un buen ejecutivo? Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestin. La mayora de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender ms alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo con y a travs de otros es ms productiva que la simple autoridad. Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestin de su equipo, y la gestin del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestin de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organizacin, as como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada. Cules son algunas reas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su primer ao?

Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegacin particularmente difcil. Se trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la funcin del hacedor y la adopcin del papel de quien fija la agenda. Por ltimo, puede ser difcil aprender a manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez. Qu tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos? Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia tcnica que tanto les importaba cuando eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a desvanecerse. Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfaccin en su trabajo en nuevas formas? S, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no seran satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso ms que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre s mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfaccin que proviene de la adquisicin de nuevas habilidades. Qu pueden aprender las organizaciones de las personas que estn pasando a un rol ejecutivo por primera vez? Los nuevos ejecutivos son como los antroplogos novatos. Absorben toda la informacin que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. As que pueden aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. Tambin son muy sensibles a las seales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas seales puede ayudar a su organizacin. Si la empresa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.