Novembre 2012

Enqute ralise par Christophe Falcoz, enseignant-chercheur lIAE Lyon et Christopher Melin, doctorant Magellan, IAE Lyon

Contact :
CATHERINE PARMENTIER Responsable Communication Tl. 04 78 78 71 49 Port. 06 72 57 34 00
catherine.parmentier@univ-lyon3.fr Retrouvez ce dossier de presse sur notre site :

DOSSIER DE PRESSE

ENQUTE MANAGEMENT DES TALENTS

http://iae.univ-lyon3.fr

IAE Lyon
Universit Jean Moulin Lyon 3 6, cours Albert Thomas 69008 Lyon

Cette enqute a t ralise laide dun questionnaire mis en ligne au cours du mois doctobre 2012 destination des dcideurs et responsables RH. Sur les 56 rpondants, 44 ont t retenus aprs avoir supprim les entreprises hors de France et celles de moins de 50 salaris. Ces 44 entreprises reprsentent environ 500 000 salaris. Ces salaris ont 42 ans en moyenne, 42 % sont des femmes et 33 % des cadres. Les rpondant-e-s(1) sont en grande majorit des personnes rattaches la fonction RH (31/44). Parmi ces 44 entreprises, 33 ont dclar avoir mis en place une gestion des talents. Pour les 11 qui ne lont pas fait, une analyse spare est propose dans le cinquime point de ce dossier de presse.
Selon ltude du cabinet Mensia Conseil ralise en 2011, la problmatique centrale laquelle se confrontent aujourdhui les DRH est de conserver les meilleurs lments et de recruter les talents de demain. Dans un environnement conomique de plus en plus complexe et concurrentiel, le succs des entreprises repose avant tout sur la qualit de leurs collaborateurs. La crise conomique, loin de freiner cette dynamique, a encore renforc la ncessit pour les recruteurs de disposer des bonnes comptences et de les conserver. La chasse aux talents est plus que jamais ouverte, et toutes les armes RH y contribuent (LeParisien.fr, fvrier 2012). La concurrence semble forte sur certains postes o la raret des profils se fait ressentir, particulirement dans les secteurs o le turnover est important.
Dans son numro de fvrier 2012, le journal Top Employeur, souligne la mme problmatique en insistant sur le fait que mme dans une conomie o le chmage domine, 20 % des employeurs connaissent des difficults de recrutement. Les secteurs comme les services informatiques, la sant ou lenseignement, rencontrent un dficit chronique dingnieurs, dinfirmires, de postulants aux concours, et certaines organisations dploient des trsors dinventivit pour attirer les candidats, tandis que dautres investissent massivement sur la formation. Les rpondants cette enqute le disent eux-mmes, une volont dinvestir dans lattractivit de la marque employeur est ncessaire de la part des organisations
1 Pour

afin dattirer les talents. La guerre, il faut la livrer dans lattirance au sein de notre Groupe et fidliser ceux qui ont t identifis et dj forms compte tenu de linvestissement dploy . De plus, il est possible de noter la prsence dun phnomne de rtention des potentiels lintrieur mme des entreprises : Certains de nos managers ont des difficults voir partir un bon collaborateur mme pour voluer ailleurs dans le Groupe . Ceci peut augmenter la raret des talents sur certains postes spcifiques et souligne tout lenjeu autour de la dtection en interne et du dveloppement des ressources humaines (RH). Au-del de cette question de la guerre des talents, expression qui fit admettre le terme talent dans le champ de la gestion des RH, cest le terme talent lui-mme, rarement dfini, et les pratiques qui laccompagnent, qui nous intresse particulirement (Burkus et Osula, 2011 ; Fernadez-Araoz et al., 2011). Le sujet des talents est relativement rcent en France. Il renvoie souvent des enjeux de renouvellement des connaissances, de fidlisation, de mthodes de rtention des meilleurs ou dinnovation travers les comptences cls senses tre portes par ce segment stratgique de salaris. Et pourtant, le sujet a rarement fait lobjet dune investigation pousse. Le terme talent dsigne t-il toujours les populations qui se trouvent au cur de la stratgie RH ? Pourquoi identifier des talents ; comment le faire et sur quels critres ? Quel est le profil de ces talents ? Au-del de leur dtection / attraction voque plus haut, comment sont-ils/elles rtribus, dvelopps, manags ? Quelles difficults rencontrent nos rpondants dans la mise en uvre de ce management des talents ? Voici quelques unes des questions auxquelles nous avons tent de rpondre. Dans tout le dveloppement qui va suivre, sauf le point 5, nous nous concentrons sur les 33 organisations qui ont dit avoir mis en place un management des talents. Parmi elles, 2 relvent de la sphre publique et les 31 autres sont des filiales dentreprises de plus de 500 salaris (n=15), des siges dentreprises de plus de 500 salaris (n=13) et des PME-PMI (n=3).

plus de facilits, nous retiendrons par la suite le masculin pluriel.

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1- Une logique classique de gestion des cadres haut potentiel toujours dominante
Pour 55 % des rpondants, se cachent derrire les talents des cadres haut potentiel, bien connus depuis une vingtaine danne en France. Ces talents sont plutt des hommes, jeunes et cadres avec des responsabilits de management.
Le terme cadres haut potentiel ou la traduction anglophone high potential sont ceux qui ont t le plus souvent retenus. La version moins litiste de salari potentiel arrive en deuxime choix juste avant celle de talent. Les autres acceptions ont t moins plbiscites : Homme-cl, expert-cl, key talent et key contributors reprsentent un peu moins du quart des rponses. Ces dnominations sont intressantes car elles renvoient celle de comptence-cl dveloppe en management stratgique, soulignant ainsi des ressources rares et lorigine dune valeur distinctive et de long terme pour lorganisation. Surtout, ces talents sont peuttre plus que dautres salaris, celles et ceux qui crent et prservent les connaissances la source des innovations et de la crativit dans lorganisation (Mutsuddi et Mutsuddi, 2008). Dautres termes ont t proposs par les rpondants : ppites , collaborateurs volutifs ou encore transformers . Enfin, 8 rpondants ont coch au moins 3 rponses, ce qui dnote de la difficult dfinir simplement ce que serait un talent. Quand nous posons la question de lexistence ou non dune dfinition officielle du management des talents au sein de leur organisation, les deux tiers de nos interviews rpondent non ou laissent une case vide. Pour ceux qui fournissent une dfinition, les rponses semblent parses, sans cadre fdrateur. Un certain nombre de rponses font rfrences des pratiques globales de gestion des ressources humaines sans faire apparatre de relles spcificits au management des talents. Seuls quelques rpondants abordent le concept de management des talents comme tant une anticipation des besoins futurs de lentreprise en termes de leaders ou personnes cls pour lentreprise. Enfin, certains responsables RH voquent plutt des valeurs de leur entreprise pour dfinir le management des talents, comme par exemple : you grow, we grow ou encore : une croissance profitable et durable de notre business repose sur la grande qualit de nos collaborateurs .

Lenqute confirme donc la polysmie qui se cache sous le terme talent, largement diffus par les cabinets de conseil dabord anglo-saxon depuis une dizaine Finalement, la notion de potentiel semble tre celle dannes (Tansley, 2011). Le terme management qui permet de dnommer ce fameux segment RH des talents est selon toute logique lui aussi difficile stratgique, nous renvoyant alors des pratiques dj cerner, allant dune nouvelle faon de dire gestion des largement connues la fin des annes 1990 en France ressources humaines, une faon de parler de GPEC (Falcoz, 2002). sous un angle plus individuel et managrial. La littrature Quelle(s) dnomination(s) votre organisation utilise-t-elle pour dsigner elle-mme semble parfois prise les talent(s) ? Plusieurs rponses possibles. de vertige, nous en voulons pour preuve le titre de cet article 3 (4,92%) Identifying and developing 5 high potential leadership talent (8,20%) (Ruggiero, 2008). 16 (26,23%) Lorsque lon se penche sur 9 Cadre haut potentiel (14,75%) les objectifs poursuivis par les organisations ayant mis Salari potentiel en place un management Talent 14 des talents, le tableau est 14 Homme cl (22,95%) plus nuanc. La dimension (22,95%) Expert cl prospective et prventive
Pilier

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autour des ressources critiques (Shen, 2011) est la plus marque. Prparer les remplacements aux postes-cls et/ou sensibles, Dvelopper les leaders utiles pour lavenir de votre organisation et prparer en interne les personnes qui assureront les mtiers de demain constituent 43 % des rponses. Les deux autres items arrivant en tte sont plus classiques et renvoient aux arguments avancs dans le cadre dune gestion des hauts potentiels : Prparer les futurs dirigeants de lorganisation et Fidliser les plus performants (32 % des rponses). Tout ce qui

touche la culture dentreprise, la diffusion de la stratgie, aux comptences-cls, au renouvellement de la pyramide des ges pour cause de dpart massif la retraite ou encore la gestion des risques lis aux comptences , restent des rponses marginales (un quart des rponses pour 4 items et les rponses autres). Pourtant, les talents-cls peuvent jouer un rle dterminant dans la diffusion de valeurs pour lentreprise, notamment en matire de responsabilit sociale (Lindgreen et al., 2011).

NOMBRE DE RPONSES
0 10 20 30

22 (16,67%) 21 (15,91%) 5 (3,79%)

Prparer les futurs dirigeants de lorganisation

29 (21,97%) 10 (7,58%) 12 (9,09%) 21 (15,91%) 5 (3,79%)

Fidliser les plus performants Diffuser et prenniser la culture dentreprise Prparer les remplacements pour les postes cls et/ou sensibles Constituer un vivier de salaris participants llaboration et la diffusion de la stratgie Retenir des personnes porteuses de comptences cls, rares, longues former ... Dvelopper des leaders utiles pour lavenir de votre organisation Renouveler la pyramide des ges en raison de forts dparts la retraite Prparer en interne les personnes qui assureront les mtiers de demain

7 (5,30%)

La performance individuelle, terme pouvant tre qualifi de rducteur dans le fait de lassocier au mot talent, reprsente pourtant, selon nos interviews, lun des critres dterminants pour dsigner un de leur salari comme tant un talent. En effet, litem haut niveau de performance dans le poste actuel et/ou prcdent est repris par la quasi-totalit des rpondants, comme tant le critre qui dtermine le talent. Viennent ensuite le reprage par la hirarchie et ladhsion et la

mise en uvre des valeurs de lorganisation, autant dlments subjectifs au regard dautres propositions comme le passage par une mission stratgique, la validation par un assessment center ou les russites professionnelles passes. Dailleurs, 22 rpondants ont au moins coch litem reprage par la hirarchie et litem haut niveau de performance, soulignant quel point ces deux critres constituent un duo incontournable.

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10

NOMBRE DE RPONSES 20

30

9 (7,96%) 13 (11,50%) 5 (4,42%) 3 (2,65%)

29 (25,66%) 25 (22,12%) 11 (9,73%) 1 (0,88%)

Disponibilit pour la mobilit gographique Motivation et aspiration afches de la personne Passage pralable dans un poste ou une mission stratgique Exprience professionnelle russie dans une autre organisation Haut niveau de performance dans le poste actuel et/ ou prcdent Rprage par la hierarchie Validation par un centre dvaluation (assessment center) A t form et/ou avoir dj eu une exprience de management Adhre et met en oeuvre les valeurs de lorganisation

17 (15,04%)

In fine, lorsque lon dresse le profil des talents faisant parties des organisations reprsentes au sein de notre tude, la figure du cadre haut potentiel resurgit nettement : peu fminis (29 % contre 44 % pour leffectif total), quasiment tous cadres, rarement expert (20 %), un peu plus jeunes (37 ans contre 39 ans en moyenne dans lensemble de leffectif), et surtout

reprsentant une infime partie de leffectif cadre, autour de 1%. Le caractre managrial, masculin et trs slectif voire litiste et confidentiel - des pratiques de management des talents ressemblent donc, celles dj identifies il y a une dizaine dannes au sein des systmes de gestion des cadres haut potentiel (Falcoz, 2003).

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2- Attirer et dtecter les talents : la suprmatie du duo performance individuelle / suprieur hirarchique
Reprs par leur suprieur hirarchique, dabord en raison de leur performance, ces talents sont encore trop souvent subjectivement dtecter. Leur attraction dpend largement de la perception de la marque employeur sur le march du travail.
La dtection de ces talents est, en toute cohrence avec ce qui a t dit plus haut, assur par un mix performance/hirarchie. 60 % des rponses renvoient des outils relatifs cette double dimension : entretien annuel de performance, information en provenance de la hirarchie, entretien de dtection avec la hirarchie et matrice potentiel/performance. Lentretien de carrire avec la fonction RH, lassessment center, les tests ou le 360 (par ordre dcroissant), qui appartiennent plus des pratiques dans un contexte anglo-saxon, sont loin derrire. L o on pourrait attendre une volont dobjectivation, la construction de regards croiss ou encore la dtection du potentiel par simulation de situation professionnelle, on trouve un suprieur hirarchique omniprsent et une performance individuelle, marqueur du pass, en lieu et place de comptences en devenir. Pourtant, pour que les managers aient le sentiment que le systme qui les a dtect est juste, il faut plus quun simple reprage par une hirarchie pas toujours soucieuse de partager ses ressources les plus performantes (Jerusalim et Hausdorf, 2007). Cependant, comme lindique ces deux auteurs, mme dans le contexte nord-amricain, la performance joue un rle dans les pratiques didentification, comme une sorte de critre ncessaire mais non suffisant. Ainsi, lorsque lon demande aux rpondants quelles sont les difficults quils rencontrent en matire de dtection, la conscience du caractre (trop) subjectif du processus est clairement perue. Les critres dvaluation des managers pour identifier des talents semblent trop souvent tourns sur le niveau de performance et/ou les comptences, sans rellement se focaliser sur leur potentiel. Si les managers ont un rle prpondrant dans la dtection des talents, certains ont tendance masquer les comptences de leurs collaborateurs, produisant ainsi une sorte dcran de la hirarchie qui limite la dtection des talents. lextrme, leffet jeune poulain peut tre mis en place dans certaines organisations, o la variable relationnel prdomine : Talent trop poulain dun directeur sans vision collgiale au pralable ! ; aucune valuation objective si ce nest le relationnel . Par contre, bien plus que par le pass, les rpondants disent dtecter les talents tout au long de la carrire. Le management de la diversit et le principe lgal de non discrimination en raison de lge sont peuttre passs par l Il semble aussi que le secret (de polichinelle) qui tait entretenu sur le fait dappartenir ou non la fameuse liste des hauts potentiels, soit moins tabou puisque environ un tiers des rpondants communiquent aux intress-e-s leur appartenance la population des talents. Selon nos interviews, les principales problmatiques dans lattraction des talents sont lies au secteur de lentreprise, la qualit de son offre en termes de salaire et son niveau de notorit. Mme si limage de certains secteurs est plutt juge ngative compte tenu dun niveau de rmunration faible, il nen reste pas moins que la marque employeur joue un rle essentiel dans lattractivit de talents. La position de lentreprise face sa concurrence impacte sensiblement sur le fait dattirer ou non des profils rares. Par ailleurs, le niveau de rmunration est galement peru comme une difficult pour certains responsables RH o les ressources de lorganisation sont limites en priode de crise : lvolution des mtiers et des rmunrations peut tre dcale entre les besoins de lentreprise et les souhaits des talents . Enfin, il est clair quune large majorit considre que pour se constituer un vivier de talents, il faut la fois les dvelopper en interne et les attirer de lextrieur par lappel des chasseurs de tte, la prsence dans des forums emplois ou des oprations de diversification des profils.

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3 - Le dveloppement des talents : double enjeu de formation et de carrire

Formations spciques et carrire dment organise reprsentent 58 % des rponses relatives aux moyens pour dvelopper les talents.
Ce dveloppement passe justement par le double jeu dune formation spcifique et de la carrire. Ce dernier point repose tout dabord sur des missions stratgiques - certaines linternational - comme grer un projet, coordonner une mission transversale ou grer un centre de profit, pour un tiers des rpondants. Coaching, mentoring ou mise en rseau pour rendre les talents visibles en interne, reprsentent le deuxime tiers des rponses. Pour les 24 entreprises sur 33 qui disent avoir mis en place des formations spcifiques, lUniversit interne constitue la forme la plus frquente. Cursus de formation dvelopp en partenariat avec un tablissement denseignement suprieur, inscription un MBA, confrences ou visite dautres entits de lorganisation, sont, par ordre dcroissant, les autres formes plus rarement mises en uvre.

Parmi les outils de gestion de carrires suivants, lequel ou lesquels sont utiliss pour les talents de votre organisation ? Plusieurs rponses possibles.
11 (10,89%) 6 (5,94%) 24 (23,76%)

Des dispositifs de formation spciques Coaching

24 (23,76%)

Mentoring

17 (16,83%)

Coner des missions linternational Coner des missions stratgiques (projet, grer un centre de prot, management de la transversalit...) Fixer des objectifs plus levs que ceux de leurs collgues des postes identiques

10 (9,90%)

9 (8,91%)

Des dispositifs de mise en rseau pour les rendre visibles en interne

La richesse des parcours de carrire jouant un rle dterminant dans le dveloppement des talents (Dries et al., 2012), nous avons cherch en savoir plus sur le type de parcours favoris. Comme dans les travaux plus anciens et/ou portant plus particulirement sur les hauts potentiels, rotation de poste acclre et valorisation des profils managriaux sont la norme (Falcoz, 2001 ; Dries et Pepermans, 2008). Le trio de tte des outils mobiliss pour grer ces carrires est dsormais classique : people review, organigramme

de remplacement et comit de carrire (par ordre dcroissant). Pour sept des 33 rpondants, ces dispositifs sont mme tous les trois utiliss en parallle. Quon lappelle plan de succession ou organigramme de remplacement, cet outil constitue souvent la fois la liste des talents, la carrire envisage pour eux et un indice du niveau des postes que lorganisation pense pouvoir leur donner terme (Ahmadi et Ahmadi, 2012 ; Rithwell, 2011).

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Parmi les outils de gestion de carrires suivants, lequel ou lesquels sont utiliss pour les talents de votre organisation ? Plusieurs rponses possibles.
Nombre de rponses 0 10 20

9 (9,18%) 19 (19,39%) 23 (23,47%) 16 (16,33%) 13 (13,27%) 8 (8,16%) 8 (8,16%) 2 (2,04%)

Liste dtaillant le prol de chaque salari Plan / organigramme de succession et de remplacement Revue de personnel (personnal review) Comit de carrire (instance collective de dcision relatives la carrire) Entretien de carrire Plan de carrire / contrat individuel de dveloppement Conseil / coaching de carrires Aucun

Le dveloppement des talents, selon nos interviews, est souvent limit par les ressources financires dtenues par lentreprise. La volont des organisations investir du temps et de largent dans des programmes de formation adapts aux talents est parfois remise en question du fait de formations de haut niveau juges onreuses : dvelopper les talents cote cher en termes de formations et nous navons pas toujours les moyens de nos ambitions . Au-del des contraintes personnelles de certains talents (ex : mobilit gographique limite) qui affectent leur volution des postes cls pour dvelopper des comptences complmentaires, la responsabilit des

managers est galement pointe, une fois de plus. Selon nos rpondants, il est parfois possible dobserver une certaine rtention des talents dans les lignes hirarchiques. Ainsi, il semble difficile de convaincre les hirarchiques librer leurs talents plutt que de les conserver ou bien encore dassouplir la rsistance des managers se sparer des talents pour leur permettre dvoluer ailleurs . Enfin, il nest pas toujours facile de placer les talents dtects dans lorganisation selon leurs souhaits, ce qui peut entraner parfois un dpart prmatur.

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4 De la difcile rtribution du talent la gestion dun segment stratgique

Le management des talents reste un ensemble de pratiques relativement condentielles, principalement pilot par les services RH, mais pour lesquelles dirigeants et managers sont des parties prenantes dterminantes.
Pour un bon tiers des rpondants, aucun moyen en particulier na t envisag pour rmunrer autrement les talents. Part variable spcifique, avantage en nature et volution acclre du salaire en lien avec laugmentation de la vitesse de rotation des postes, existent parfois. La majorit des rponses voque aussi la difficult de mettre en place une politique de rtribution spcifique ce type de population. Un manque doutils et de pratiques semble tre llment cl. Dautre part, la question de lquit entre les diffrentes populations de lentreprise reste en suspens, ce qui peut provoquer dans certains cas, un cart trop important avec le reste des salaris . Enfin, il nest pas toujours facile dtablir une rtribution qui soit en adquation avec le plan de carrire de ces talents. Les responsables RH, principaux rpondants cette enqute, se voient comme ceux qui ont en charge la gestion des talents, loin devant la direction gnrale et cette fameuse ligne hirarchique, souvent prsente comme pas toujours trs laise avec lide de partager les meilleures ressources ou pour grer un subordonn au potentiel suprieur au sien On pourrait imaginer justement que les services RH fassent connatre leur programme de management des talents auprs des salaris, notamment lors des sminaires dintgration, afin denvoyer des signes dune promesse de carrire source de fidlisation. Pourtant, ils ne sont que 13 sur 33 a indiqu mettre en place une telle dmarche de communication interne. Quant aux bonnes pratiques et facteurs cls de succs en matire de management des talents, nous obtenons des rponses assez diverses. Nanmoins, des valeurs lies la transparence et la confiance semblent tout de mme prpondrantes. Ainsi, certains responsables RH voque la question de la cohrence entre le discours de la direction et les actes : un bon taux de cohrence entre le discours et laction est ncessaire , des actes aligns sur le discours , un accompagnement

conjoint hirarchie et gestion de carrires , une vision partage des valeurs de lentreprise . Par ailleurs, limplication du top management (Myracle et Oettinger, 2007) et des managers dans la cration dopportunits de dveloppement des talents (formations, rotations, expatriations courtes) est galement perue comme un critre essentiel. Certains responsables RH conseillent de ne pas tracer de parcours professionnels standards sous prtexte quil y a plusieurs vies dans une vie . Enfin, la relation entre le manager et son collaborateur dsign comme talent joue un rle non ngligeable : accompagner, encourager et confronter rgulirement les avis sont dautant dlments voqus par les responsables RH pour tablir une relation de confiance afin doffrir un contexte favorable lclosion de talents .

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5 les entreprises qui nont pas mis en place de management des talents
Le management des talents semble tre lapanage de trs grandes entreprises, ou tout au moins dorganisation ayant dune fonction RH mature qui dispose de vritables moyens pour assurer attraction et dlisation.
Les principales raisons pour lesquelles le management de talents nest pas mis en place dans les organisations sont : lge et la taille de ces entreprises, le manque de temps et dinvestissement de la part de la direction. Les petites structures semblent ne pas sattacher mettre en place un management de talents qui nest au final pour elles que la promotion dune minorit. Dautres priorits sont donnes quand lorganisation est rcente : discussion en cours mais manque de temps ; les outils et pratiques RH ncessaires la mise en place dun management des talents supposent une certaine maturit de lorganisation et de ses pratiques . Limplication des directions et leur investissement dans la mise en place dune politique RH renforce est parfois remise en cause. Quelques rpondants voquent galement le fait quils nont pas doutils, de pratiques formalises : Le management des talents se fait de faon empirique sans forcment tre structur et formul comme tel ; nous ne savons pas comment nous y prendre . Pour assurer le renouvellement des posts cls/ sensibles, ces organisations misent gnralement sur leur rseau professionnel interne ou des recruteurs spcialiss. Dans quelques cas, quand le profil recherch est rare, la slection est moins svre : 48 postes sensibles sur 120, on accueille obligatoirement toutes les personnes prsentant ce profil . Afin dattirer les profils les plus recherchs par ces organisations, lintrt vis--vis des valeurs de lentreprise semble largement prdominer. La mise en avant de la culture dentreprise lors des recrutements ou la qualit de vie au travail, sont dautant darguments usits par ces organisations afin dattirer ces profils recherchs. Nous nous sommes intresss, pour ces organisations qui nont pas mis en place de management de talents, aux moyens employs afin de fidliser leurs salaris. Globalement, nous avons des rponses trs diversifies refltant finalement les structures et les secteurs varis de ces organisations. Mme si quelques organisations ont dcid de ne rien faire, surtout en temps de crise, dautres agissent classiquement sur le plan financier (prime danciennet, avantages sociaux, intressement/ participation). Par ailleurs, un certain nombre dentre elles se tournent vers la promotion interne ou dans la proposition de solutions leur permettant damliorer la qualit de vie au travail (souplesse du temps de travail notamment). Pour terminer, nous avons pos la question des moyens utiliss pour dvelopper les comptences cls/rares de ces organisations o il ny a pas de management de talents proprement parl. Le tutorat semble tre le moyen phare pour prparer les besoins futurs de ces organisations. La question du transfert de savoir-faire et des connaissances en interne est souvent aborde. Des formes de ppinire interne voient mme le jour.

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Conclusion et perspectives
Finalement, ni le terme talent, ni le management de ces talents, ne sont faciles cerner. Les pratiques de gestion des cadres haut potentiel semblent stre recycles derrire ce vocable, et loppos, dans dautres cas, le management des talents parat recouper une forme de GPEC tourne vers un segment de salaris stratgiques, voire constituer une nouvelle dnomination pour la GRH tout entire Pourtant le terme talent, pris dans son acception artiste renvoie aux potentialits de chacune et chacun, des comptences caches rvler, dont certaines pourraient intresser un employeur un moment donn (Srinivasan, 2011). Une telle posture humaniste serait donc trs loigne dune vision inniste considrant quil suffit de recruter les meilleurs diplmes, mais dpasserait aussi celle consistant rechercher les individus qui sadapteraient le mieux la culture et la stratgie tout en tant les plus performants. Cest bien plus ladquation entre le projet professionnel dun salari et la stratgie de lorganisation qui est rechercher. Ainsi, dans une telle perspective, comprendre les forces de chacun, offrir les opportunits les plus pertinentes pour stimuler ces forces, mettre en travail les points damlioration, permettrait de coacher tous les talents plutt que de sintresser aux seuls cadres un moment prcis de leur carrire (Lueneburger, 2012). Dautres critres de dtection ayant pour souci de reprer les potentiels pourraient tre imagins et mobiliss. Lagilit dapprentissage par exemple (Dries et al., 2012) ou la capacit de ces individus tre en rsonance avec la culture mais aussi linterroger et la mettre en mouvement (Garrow et Hish, 2008), constituent des pistes intressantes. Plus globalement, il semble urgent de mieux lier la stratgie et la gestion de ces ressources humaines cls. Clarifier les contributions attendues de ces talents aux objectifs de lorganisation ainsi que les rles principaux que lon cherche leur faire jouer (Garrow et Hish, 2008) permettrait aussi de ne pas les voir dabord comme des pourvoyeurs dune performance individuelle qui ne peut qutre que notifie a posteriori. Enfin, il semblerait que ces pratiques nchappent pas certains cueils qui constituent pourtant aujourdhui des enjeux de management essentiels. Il ne faudrait tout dabord pas perdre de vue la dimension collective de la performance, la comptence collective dune quipe ntant pas la somme de talents individuels qui la compose. Ce sont bien pourtant dans ces quipes et entre elles, aux interfaces et aux interstices, que se trouvent les sources les plus importantes dinnovation et de crativit daujourdhui Lenqute souligne en creux un paradoxe et non des moindres : les managers semblent tre la fois les principaux candidats aux viviers de talents, et ceux qui sont les rtenteurs des talents au sein de leur quipe. La pression la performance court terme qui repose sur leurs paules ou labsence de perspective collective et partage de la ncessit de faire circuler les talents au sein des organisations, expliquent probablement en partie cette contradiction. Dans un contexte europen o les questions de non discrimination et de diversit deviennent incontournables, il parat difficile de continuer remplir des organigrammes de remplacement sans les dclarer la CNIL, doffrir ceux qui sy trouvent des formations et des carrires sans commune mesure avec celles rserves aux autres et de creuser des carts de rmunration en raison dune volont de garder les meilleurs. Un vritable conflit de normes voit le jour entre management de la diversit et management des talents Il ne faudrait pas non plus ngliger que ce terme talent, dj bien difficile dfinir en France, est certainement sensible aux contextes culturels nationaux. Si certains en appellent au dveloppement dun global talent management linternational (Shuler et al., 2011), quest-ce que le terme talent peut bien vouloir signifier pour un indien bouddhiste, un japonais ou un manager du Moyen-Orient ? Un des freins au dploiement dun talent management efficient au sein des grandes entreprises internationales viendrait de cette difficult construire un rfrent unique transcendant des diffrences locales Malgr toutes ces difficults, lenqute a aussi permis de montrer que la ncessit didentifier en interne et en externe des personnes ayant des potentiels pouvant les amener dployer des comptences utiles pour la croissance dune organisation, est une proccupation centrale dune fonction RH vritablement stratgique. Il reste cependant encore un important travail de dfinition, dalignement des pratiques la stratgie et dadaptation aux contextes pour y parvenir

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Les principaux ds relever

La mise en place dune valuation objective des talents DTECTION DES TALENTS Diffrencier la performance des collaborateurs et leurs potentiels Eviter une rtention de l'information par certains managers

Ajuster loffre de salaire la concurrence quand les ressources se font rares ATTRACTION DES TALENTS Attirer les talents grce la marque employeur (notorit de lentreprise) La diversication des prols

Le cot parfois lev des programmes de formations spciquement dvelopps pour les talents DVELOPPEMENT DES TALENTS La rtention par des managers de certains talents dont ils ne souhaitent pas se sparer Les contraintes personnelles des talents (mobilit gographique notamment)

La mise en place dune politique de rmunration spcique GESTION ET RETRIBUTION DES TALENTS Garantir lgalit de traitement avec les autres salaris an de trouver des talents au-del des seuls cadres encadrants Le manque doutils de gestion oprationnelle et spcique des talents, en particulier linternational Dvelopper aussi des talents collectifs

ENQU ENQ UTE MANA UT ANAGEMENT ENT DE DES S TALE T ALENTS NTS ENQUTE MANAGEMENT TALENTS NOVEMBRE 2012

Dossier Dossier de de presse presse -- p12 p12

BIBLIOGRAPHIE
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ENQUTE MANAGEMENT DES TALENTS NOVEMBRE 2012

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