MASTER DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

VOLUMEN/REA III

DIRECCIN Y GESTIN DE RR.HH I

TEMA 1: LIDERAZGO I TEMA 2: LIDERAZGO II: EL LDER DE HOY TEMA 3: LIDERAZGO III: OTROS ASPECTOS DEL LIDERAZGO TEMA 4: COMUNICACIN I TEMA 5: COMUNICACIN II: HERRAMIENTAS TEMA 6: CLIMA LABORAL

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DIRECCIN Y GESTIN DE RR.HH. I

TEMA 1: LIDERAZGO I
1. CONCEPTO Y DEFINICIONES 2. RASGOS DEL LIDER 3. DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO 4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL 5. EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO 6. HABILIDADES DE DIRECCIN 7. ESTILO DE DIRECCIN ADECUADO 8. LA AUTORIDAD Y SUS FUENTES

OBJETIVO:

esarrollar un concepto, articularlo estratgicamente y convertirlo en realidad.

Sensibilizar en el sentido de que el liderazgo debe ser una de las preocupaciones ms apremiantes en el desarrollo de ejecutivos durante los prximos aos. Conocer el propio y personal estilo de mando, de su viabilidad o necesidad de cambio en funcin de los diferentes elementos que intervienen, junto con el anlisis de las actitudes y habilidades que conviene adquirir para el desarrollo de una buena funcin de mando.

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1. CONCEPTO Y DEFINICIONES Podemos decir que el lder es aquella persona que tiene carisma, que atrae a la gente como si fuese un imn. Es aquel individuo a quien otros quieren seguir y que comunica confianza, respeto y lealtad. Una distincin importante que debemos considerar y que genera confusiones es la diferencia entre posicin de liderazgo emergente y posicin de liderazgo formal. Un dirigente emergente surge en un grupo que anteriormente no tena lder sin la ayuda de la designacin institucional. Por otra parte, la posicin formal de liderazgo le confiere al individuo la organizacin de la cual su grupo forma parte. Es posible encontrar una amplia muestra de definiciones de liderazgo: Capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre en la iniciacin de un cambio (Robert DUBIN). Concepto de relacin que incluye dos trminos: el agente que influye y la persona influida (KATZ y KAHN). El liderazgo no se puede importar del exterior, es algo que surge, crece y se consigue, no basta poseer determinadas cualidades de personalidad y de realizacin identificables con aqul. Tampoco es suficiente haber experimentado aceptacin de liderazgo por uno o ms grupos en el pasado. El liderazgo es tanto una funcin de la situacin, la cultura, el contexto y las costumbres de un grupo u organizacin, como de atributos personales y de necesidades de grupo (Murray G. Ross y Charles E. HENDRY). El lder es un individuo que desempea dicha ocupacin. El lder como foco para la conducta de los miembros del grupo. El lder como miembro que ejerce influencia sobre otros. El liderazgo se aplica solamente cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida. El lder es una persona que tiene influencia demostrable sobre el grupo. El liderazgo se concibe como una cualidad de grupo, como un conjunto de funciones que deben ser llevadas a cabo por el grupo, de forma que los lde-

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res se identifican en trminos de la frecuencia, la multiplicidad y el patrn de funciones desempeadas. Un grupo detesta la confusin, incluso la que resulta de no tener lder. Cualquier organizacin tiene ms individuos aptos para ejercer el liderazgo, al menos temporalmente, que puestos de lder a ocupar. En situaciones de crisis es cuando surge un individuo como lder, del que se desconocan sus cualidades como tal y los jefes de una organizacin aprenden dnde se hallan las capacidades potenciales del liderazgo (DUBIN). El lder, en una situacin dada, no lo es necesariamente en todas, incluso en el mismo grupo. Coyunturas diferentes exigen distintos tipos de liderazgo. El mismo individuo puede mostrar rasgos diversos de su personalidad para tratar problemas diferentes (Alex BALEVAS). Los lderes no necesitan legitimarse en sus papeles como tales. Actan y ejercitan su poder con independencia de la estructura formal existente en la empresa. En las teoras de direccin ms recientes se acepta que el liderazgo ha de ganarse, es decir, no se otorga. Diversos tipos de liderazgo se producen en todos los niveles de la organizacin (Robert Dusin). El liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones (DUBIN). El dirigente es el hombre que ms se acerca a realizar las normas que el grupo ms estima; esta conformidad le proporciona su elevada categora que atrae a la gente e implica el derecho de asumir el control del grupo (HOMANS). Si bien parece existir un acuerdo bsico sobre el componente de la influencia social en el liderazgo, existe un menor consenso en lo que se refiere a las dimensiones bsicas de la conducta del lder.

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2. RASGOS DEL LIDER Murray Ross y Charles Hendry sealan el perfil del lder, partiendo de numerosos tests realizados con el fin de identificar sus rasgos esenciales: Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. Poseen confianza en s mismos, estn bien integrados y son emocionalmente estables. Mantienen permanentemente la realizacin de sus funciones de liderazgo. Ofrecen soluciones prcticas y de ayuda. Muestran ms entusiasmo y capacidad de expresin en actuaciones pblicas. El lder suele ser ms inteligente que el promedio de las personas que dirige, con independencia del grupo. La inteligencia de un lder puede no ser mucho mayor que la de sus compaeros, pero le permite ver la interrelacin entre la tarea y las personalidades de aquellos que deben realizarla. GIBB en sus investigaciones seala que rasgos tales como inteligencia, extroversin, ajuste, dominancia y empata parecen caracterizar a lderes de diferentes tipos en determinadas situaciones. ROBBINS seala que rasgos como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata son caractersticas que los lderes tienden a poseer en un grado relativamente mayor que los otros miembros del grupo que dirigen. Por otra parte, respecto a las funciones de liderazgo, los grupos de trabajo tienen varios lderes que desempean cometidos distintos. Estas divisiones en la responsabilidad del liderazgo reflejan el reconocimiento por parte del grupo de la fortaleza y debilidad de las personas implicadas. En ocasiones la responsabilidad del liderazgo se divide para mantener la cohesin del grupo (DOWLING y SAYLES). En el cuadro siguiente BENNIS seala las nuevas funciones del liderazgo organizativo:

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PROBLEMA Integracin Integrar las necesidades individuales con los objetivos de la empresa Influencia social Distribucin del poder. Colaboracin Crear mecanismos para controlar el conflicto. Adaptacin Responder a un entorno incierto y agitado. Identidad Claridad, compromiso y consenso hacia los objetivos de la empresa. Revitalizacin Crecimiento y decadencia.

TAREAS DEL LDER Desarrollar sistemas humanos de recompensa.

Desarrollar equipos ejecutivos.

Suscitar un clima de colaboracin.

Identificacin con el proceso de adaptacin.

Desarrollar metas supraorganizativas.

Auto-renovacin de la empresa.

Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa BENNIS entiende la necesidad de aceptar que las compensaciones econmicas no son suficientes para motivar a los trabajadores. Por desarrollo de equipos ejecutivos este autor reconoce las limitaciones del lder para controlar la compleja organizacin moderna e indica que los lderes deben colaborar con equipos y asesoras. El ambiente de colaboracin es aquel en que la estructura organizativa es flexible en donde se aprovechan las capacidades de sus miembros y el grupo participa en la toma de decisiones. Las empresas han de responsabilizarse de su propia renovacin, por lo cual es necesario encontrar lderes capaces de participar en la evolucin social de las organizaciones. La aproximacin conductual establece que la forma ms adecuada de definir el liderazgo es en trminos de conductas. La conducta de liderazgo es examinada por el psiclogo que recoge, normalmente a travs de la entrevista, eiemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual especfico es examinado por un grupo de expertos que lo gradan en trminos de eficacia. Basndose en ello, los ejemplos se escalan en trminos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluacin de una conducta determinada de liderazgo, estableciendo comparaciones

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entre las conductas de diferentes lderes. La escala indica tambin las conductas ms efectivas para una tarea determinada, departamento o grupo de trabajo. Los estudios conductuales intentan, por consiguiente, establecer los determinantes conductuales del liderazgo, con lo cual se podra entrenar a las personas para llegar a convertirse en lderes eficaces. HALPIN y WINER describen al lder considerado como aquel que ayuda a sus subordinados con problemas personales, los trata como iguales y se muestra amistoso y prximo. Por otra parte el lder con alta iniciacin de estructura es aquel que asigna a los miembros del grupo tareas concretas y enfatiza el cumplimiento de los plazos de realizacin. Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes: HALPIN y WINER: los lderes de alta consideracin tienden a tener subordinados que estn ms satisfechos con ellos que los lderes de baja consideracin. FLEISHMAN, HARRIS y BURH: los subordinados de los lderes con alta consideracin faltan menos al trabajo y tienen una tasa de quejas ms reducida. HALPIN Y WINER: existe una consideracin positiva entre efectividad e iniciacin de estructura. ROBBINS: los lderes con alta puntuacin en las dos dimensiones tienden a lograr en sus subordinados una buena realizacin y una alta satisfaccin.

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3. DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO Existen teoras diversas acerca de los estilos de direccin cuya diferencia bsica est en los elementos o factores que se han elegido para definirlas. No obstante todas estas teoras tienen una base comn: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse. B) LA RED ADMINISTRATIVA DE BLAKE Y MOUTON. En 1964 Robert BLAKE y Jane S. MOUTON presentaron una teora de la administracin eficaz denominada Red Administrativa (conocida asimismo como Malla de Direccin y Rejilla Gerencial o Empresarial ), en la que sealan la existencia de dos dimensiones independientes que son esenciales para el liderazgo efectivo: El Inters por la tarea (IT). El Inters por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo (IR). Estos dos factores los representan grficamente en un sistema de coordenadas, asignando al eje horizontal la medicin del IT y al eje vertical la del IR. La combinacin de las dos dimensiones de liderazgo da como resultado cinco modelos distintos de direccin, que se sitan en los vrtices y en el centro de la Red en funcin de los diferentes grados de preocupacin por la produccin y por las personas.

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Mucho

Director 1.9 La atencin cuidadosa a las necesidades de las personas produce realaciones satisfactorias. Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo. El rendimiento adecuado de la organizacin se logra equilibrando la necesidad de sacar adelante el trabajo con el deseo de conservar la moral de las personas en un nivel satisfactorio.

Director 9.9

Los logros en el trabajo se deben a personas involucradas en l. La interdependencia por medio de un inters comn en las metas de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto. La eficiencia en la operacin es resultado de disponer las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieran slo en un grado mnimo.

Interes en las personas

Director 5.5

Muy poco

Director 1.1 Muy poco

El ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se efecte el trabajo requerido es suficiente para conservar la inercia de la organizacin.

Director 9.1 Mucho

Inters en la produccin

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9 DIRECCIN RELACIONADA 8 1.9 E 7 Paternalista 6 DIRECCIN TRANSACCIONAL 5.5 B Manipulador 4 Inters por las personas Participativo 9.9 C DIRECCIN INTEGRADA

DIRECCIN BUROCRTICA

DIRECCIN DEDICADA

1.1 A Dejar hacer

9.1 D Autcrata 4 5 6 7 8 9

2 Inters por la tarea

1.- Estilo de direccin 1.1. Ablico. a) Caractersticas. Ni las personas ni la produccin le importan. Su actitud es la de dejar hacer. No hace uso de la autoridad. Huye de la responsabilidad y de la amistad. No busca prestigio. Se resiste al cambio.

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No busca la perfeccin en lo que hace. Intenta pasar desapercibido. b) Principios. Transmite rdenes de superiores. Rehuye complicaciones, nunca corre riesgos. signa tareas al personal y los deja solos (un responsable por tarea). c) Consideracin de los subordinados. Provoca en los subordinados. Poca lealtad, desconfianza y retraimiento emocional. Lo suficiente para cumplir y no llamar la atencin. Actitud derrotista. No hay voluntarios para nada. Forma de vida: matar el tiempo. Intereses ajenos al servicio. No se cuestionan procedimientos establecidos (no nuevas iniciativas). d) Manejo de conflictos. Evita conflictos y neutralidad. Vista gorda. Se remiten a otros. Aplazamiento hasta que se tengan ms datos. Renuncia a la responsabilidad. 2.- Estilo de direccin 5.5. Manipulador. a) Caractersticas. Busca el contacto personal. Buen organizador. Oportunista. Diplomtico. Concede tanta importancia a las personas como a la produccin.

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Hace ejecutar lo que la empresa manda. Procura controlar las comunicaciones, evitando posibles tensiones. b) Principios. Persuade, solicita. Considera que los intereses hacia el personal y hacia la tarea son contrapuestos por lo que recurre a manipulaciones. Explica las razones del por qu la misin se debe efectuar conforme a su plan, pero es flexible y modifica los planes hasta cierto grado para evitar objeciones y resistencias. Exige un ritmo constante, no superacin, lo que lleva a un escaso valor de iniciativa. No se corren riesgos: Objetivos en funcin de la aptitud promedio de los subordinados. Objetivos en funcin del desempeo promedio de otras unidades. Utiliza como criterios la tradicin del servicio, la antigedad, los reglamentos, el conducto regular... c) Consideracin de los subordinados: Los subordinados son para utilizarse, pero es consciente de lo peligroso que es hacrselo saber. Utiliza reconocimiento, la seguridad y la sancin social (presin moderada). Los subordinados reconocen que no se les reta a superarse. Nadie aspira a destacar. d) Manejo de conflictos: Contemporizacin, zanjar diferencias. No se les enfrenta de lleno. Prefiere retraerse y dejar que la situacin se calme un rato. Presionar y ceder. Posicin intermedia. No se enfrenta a las verdaderas causas, sino a las manifestaciones externas.

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3.- Estilo de direccin 9.9. Participativo. a) Caractersticas. Fomenta el trabajo en equipo. La toma de decisiones es participativa. Considera los intereses de la organizacin y de los trabajadores como complementarios. Piensa que un hombre motivado es un hombre productivo. Concede gran importancia tanto a la produccin como a la tarea. Ante un fallo busca sus causas e intenta resolver el conflicto. b) Principios. Una unidad bien mandada es algo ms que la suma de sus medios. Desarrollo eficaz de la unidad. Participacin (todos exponen su parecer en la planificacin). Trabajo en grupo. Admite creatividad. Disposicin a la experimentacin de opiniones nuevas. c) Consideracin de los subordinados. Acoplamiento entre tarea y necesidades individuales. Relaciones basadas en el respeto, la confianza y la comprensin. d) Manejo de conflictos: Confrontacin directa. Hacerle frente. Examen por las partes implicadas. Discusin de soluciones. 4.- Estilo de direccin 9.1. Autocrtico. a) Caractersticas. Opina que la formacin humanstica debilita la organizacin.

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No cree en el trabajo en grupo. Trata de eliminar los conflictos por va de la autoridad. Duro consigo mismo y con los dems. Antepone la produccin a las necesidades de las personas. b) Principios: Mando enrgico y vigoroso. El Jefe planifica, da normas de ejecucin y controla resultados. Los subordinados actan. Mximo nfasis en la tarea. Fe en las propias aptitudes: A veces evade directivas del mando. No coarta la iniciativa, pero no se aprovecha. Es labor del Jefe tomar todas las decisiones y asumir la responsabilidad de lo que su unidad haga o deje de hacer. c) Consideracin de los subordinados: Se cumple, pero no habr lealtad. Deseos y necesidades de los subordinados estn supeditados a la tarea. Los subordinados son instrumentos para utilizar en el logro de la misin. Motivacin: premios y castigos. d) Manejo de conflictos. Busca ponerles fin probando que est en lo correcto. Enfoque de ganar o perder (hay vencedor y vencido). Con subordinados: principio de autoridad-obediencia y medidas disciplinarias

5.- Estilo de direccin 1.9. Paternalista. a) Caractersticas. Las personas priman sobre la produccin.

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Concibe la organizacin como una gran familia. Busca la aprobacin de los dems, preocupado por lo que piensan y dicen de l. Selecciona a sus colaboradores en funcin de su sociabilidad y de los valores humanos que posean. Su opinin es la de la mayora. b) Principios: Pide en vez de ordenar. La satisfaccin se basa en las relaciones humanas (preocupacin por la moral), no en la ejecucin. Si se atiende a las necesidades del personal (gestiones personales de condiciones de trabajo), stos cumplirn la misin. Har las tareas ms difciles y no esperar que los subordinados se valgan por s mismos, lo que no crea un ambiente que favorezca la iniciativa. c) Consideracin de los subordinados: Poca dedicacin de los subordinados al cumplimiento de la misin. Ambiente de aceptacin pasiva del status quo. La unidad no se esforzar por lograr cambios y mejoras. d) Manejo de conflictos: Evitarlos, ignorarlos, suavizarlos. No hay controversia, lo que lleva a poca esperanza de innovacin, progreso... Con los superiores no se producen y trata de ajustarse al modo de pensar del mando. Con los inferiores procurar allanarlos por concesiones sociales u olvidmoslo por hoy.

B) LA TEORA X E Y DE McGRECOR. Douglas McGrtegor desarrolla una teora basada en las aptitudes que actan en un lder, en las fuerzas que actan en los seguidores y en el marco de interaccin de uno y otros, teora conocida como X e Y del liderazgo.

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ESTILO AUTOCRTICO RASGOS SEGN LA TEORA X - Orientado a la tarea. - Interesado en los detalles. - Inclinado a la eficacia. - Estudios de tiempos y movimientos. - Conoce el producto. - Interesado en su propia promocin. - Rpido en tomar decisiones. - Tiende a ser extrovertido. - Autodesignado o nombrado por la empresa. - El empleado conoce su situacin respecto al jefe. - Supervisin estricta. - Especialista en tareas. - Paternalista.

ESTILO PARTICIPATIVO RASGOS SEGN LA TEORIA Y - Orientado al empleado. - Interesado por lo general. - De democrtico a muy permisivo. - Sensible a las necesidades del individuo. - Conoce a las personas. - Consciente de la moral. - Ensea a sus sustitutos. - Lento en las decisiones. - Tiende a ser introvertido. - Designado por el grupo. - El empleado no siempre est seguro de su situacin respecto al jefe. - Supervisin general. - Especialista en mantenimiento. - Democrtico.

Los lderes X o lderes autocrticos aplican la autoridad que se les ha otorgado por sus conocimientos o categora. Esta actitud no es hostil ni negativa frente a los dems, sino que refleja ms bien seguridad y confianza en la voluntad propia ya que imparte rdenes en la creencia de que han de ser obedecidos. El estilo autocrtico de mando es eficaz sobre todo en situaciones en las que se deba decidir y actuar con rapidez y sin conflictos. Los trabajadores se adaptan a este mtodo ya que las instrucciones son claras y detalladas y cualquier tipo de ambigedad se resuelve de manera fcil. Ahora bien, con este estilo autocrtico, los subordinados disfrutan de poca libertad. Los lderes participativos o lderes Y permiten compartir las decisiones, ya que su estilo permite la libertad de los subordinados. Emplean el menor grado de control posible y se preocupan de las interrelaciones internas del grupo, al tiempo que del trabajo a realizar. Los lderes participativos animan a sus subordinados a que opinen, informen y participen en la toma de decisiones, lo que supone una retroalimentacin

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informativa constante. La mayora de las personas suelen mostrar una productividad ms alta cuando se les concede ms libertad, ya que as obtienen un reconocimiento de sus tareas y una satisfaccin personal. El liderazgo participativo requiere ms tiempo y un mayor grado de energa y puede derivar, en aquellos casos en que no se ha trazado un plan eficaz, en situaciones fuera de control, lo que resulta de gran ineficacia en determinadas circunstancias.

C) TEORA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT. Rensis Likert basa su teora en los siguientes puntos: Relacin mando-subordinado caracterizada por un alto grado de confianza recproca. Trabajo en comn del mando con los subordinados para ayudar a fijar objetivos. Ayuda del mando al subordinado en la resolucin de problemas. Preocupacin del mando por no resolver los problemas en lugar de los subordinados, sino ayudarles de manera constructiva. Consejo del mando sobre los mtodos de trabajo y la manera de mejorarlos. Delegacin de responsabilidades por parte del mando, buscando y valorando las ideas del subordinado. Reconocimiento de los resultados obtenidos por el subordinado para favorecer su promocin. Preocupacin del mando por asegurar al subordinado la formacin necesaria de cara a la tarea. Preocupacin por los problemas personales de los subordinados. Establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de direccin correspondientes: 1.- Sistema 1: AUTORITARIO-EXPLOTADOR. Mtodo de direccin: autocrtico. Establecimiento de objetivos: los objetivos no son ms que rdenes.

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Toma de decisiones: las toma generalmente una sola persona y se toman en la cumbre. Proceso de control: el control no se efecta nada ms que en la cumbre. Influencia: no existe el trabajo en equipo. Comunicacin: poca comunicacin ascendente o descendente. Fuerzas motivacionales: miedo, temor, dinero y status. 2.- Sistema 2: AUTORITARIO-PATERNALISTA. Mtodo de direccin: de naturaleza autoritaria. Establecimiento de objetivos: aceptacin de los objetivos con una cierta resistencia. Toma de decisiones: las decisiones se toman sobre una base individual. Proceso de control: el control se efecta en la cumbre. Influencia: existe poco trabajo en equipo. Comunicacin: hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. Fuerzas motivacionales: los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del poder, y algunas veces en el miedo. 3.- Sistema 3: CONSULTIVO. Mtodo de direccin: consulta entre superiores-subordinados. Establecimiento de objetivos: los objetivos estn determinados por las rdenes establecidas despus de la discusin con los subordinados. Toma de decisiones: generalmente se toman en la cumbre, pero se permite a los subordinados tomar decisiones especficas. Proceso de control: se delegan de arriba hacia abajo. Influencia: existe una moderada interaccin superior-subordinado. Comunicacin: es de tipo descendente con frecuente comunicacin ascendente y lateral. Fuerzas motivacionales: las recompensas y los castigos se utilizan para motivar a los empleados.

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4.- Sistema 4: PARTICIPATIVO. Mtodo de direccin: gran confianza entre superiores y subordinados. Establecimiento de objetivos: se establecen mediante la participacin del grupo. Toma de decisiones: participan todos los niveles. Proceso de control: gran nmero de responsabilidades implicadas a nivel de control con una fuerte implicacin de los niveles inferiores. Influencia: la direccin y los empleados trabajan en equipo. Comunicacin: ascendente, descendente y horizontal. Fuerzas motivacionales: la motivacin viene dada por la participacin, el establecimiento de objetivos, la mejora en los mtodos de trabajo y la evaluacin del rendimiento.

D) MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER. Fred E. Fiedler desarrolla un nuevo enfoque de liderazgo definido como la relacin en que una persona dirige, coordina y supervisa a otros en la ejecucin de una tarea comn. La funcin principal de la direccin consiste en permitir a los miembros del grupo contribuir en la forma ms creativa y constructiva a la realizacin de la tarea. Por tanto la direccin implica liderazgo pero tambin responsabilidad para los resultados obtenidos. El estilo de liderazgo a emplear est en funcin de una serie de variables cuya interaccin va a determinar cul es el estilo de liderazgo adecuado en cada situacin: Caractersticas de la personalidad del jefe. Caractersticas personales, actitudinales y motivacionales de los subordinados. Finalidad, estructura y caractersticas de la organizacin. Medio sociopoltico y econmico del entorno. Para FIEDLER la direccin es esencialmente una relacin en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea en comn. En base a ello identifica dos estilos de liderazgo:

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Liderazgo permisivo y participativo. Liderazgo controlador y estructurante. Para determinar cul de los dos estilos es el ms adecuado al momento FIEDLER aisl tres dimensiones principales que parecen determinar en gran parte el estilo de direccin que se requiere en situaciones diferentes: Las relaciones entre el mando y los subordinados. Punto hasta el cual los miembros del grupo confan en el dirigente, le tienen afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones. El poder legtimo del puesto. Distinto del poder personal que pueda poseer el dirigente. La estructura de la tarea, grado en el cual la tarea: Se anuncia para el grupo, etapa por etapa. Permanece indefinida y oscura. Las relacin entre el mando y los subordinados es la dimensin ms importante, y el poder legtimo del puesto la dimensin con un menor grado de importancia. La conclusin general a la que llega FIEDLER es que los lderes controladores actan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, mientras que los lderes participativos lo hacen en las dems ocasiones., y seala adems tres mtodos para realizar con eficacia la tarea: Modificar el poder legtimo del lder otorgndole ms o menos autoridad segn su estilo. Cambiar la estructura de la tarea ajustndola a ese estilo. Aumentar o disminuir la homogeneidad del grupo de subordinados para modificar las relaciones con el lder.

E) TEORA DE REDDIN. William J. Reddin describe ocho estilos diferentes de liderazgo, basndose para ello en la existencia de dos variables: Inters por la tarea (IT). Inters por las personas y sus relaciones dentro del grupo de trabajo (IR).

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Los diferentes estilos de direccin pueden ser eficaces o poco eficaces, segn sean o no adecuados a la situacin. Los estilos eficaces son: 1.- Promotor. 2.- Ejecutivo. 3.- Burcrata. 4.- Autcrata benevolente. Los estilos poco eficaces son: 5.- Misionero. 6.- Contemporizador. 7.- Desertor. 8.- Autcrata. Las caractersticas de cada uno de estos estilos son las siguientes: 1.- Promotor. Mantiene canales libres de comunicacin. Apoya a los subordinados. Coopera. Confa en el grupo. El grupo confa en l. Desarrolla las ideas de los dems. 2.- Ejecutivo. En la toma de decisiones, trabaja en equipo. Induce al compromiso con los objetivos. Trabajo en equipo. Estimula un mejor desempeo. Se basa en la participacin del grupo. 3.- Burcrata. Mantiene un sistema y una empresa en marcha.

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Es eficiente. Racional, lgico y autocontrolado. Imparcial. Sigue las reglas y los procedimientos. Confiable. 4.- Autcrata benevolente. Muestra tener iniciativa. Trabajador. Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo. Tiene conciencia del costo y de las ganancias. Logra resultados. 5.- Misionero. Evita el conflicto. Evita iniciar actividades. Es dependiente, y busca aceptacin. Escasa preocupacin por la produccin, por las normas y por el control. 6.- Contemporizador. Evita tomar decisiones. Idealista y ambiguo. Utiliza la participacin. Se desconfa de l. Lleva a decisiones amorfas. 7.- Desertor. Trabaja segn lo fija el reglamento. Rehuye la responsabilidad y el compromiso. Escasa creatividad. Renuente al cambio.

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Escasa comunicacin. Poca cooperacin. 8.- Autcrata. Toma todas las decisiones. Quiere accin y resultados inmediatos. Impopular. Exige obediencia. Acta sin consultar con el grupo.

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4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL A) Liderazgo transformacional. El lder transformacional es aquel que, utilizando el carisma, la consideracin individualizada y la estimulacin intelectual para dirigir a sus hombres, logra transformarles para conseguir metas ms elevadas de las que inicialmente se crea posible en una situacin dada. El liderazgo as entendido supone un elevado grado de influencia sobre los subordinados. Esta transformacin de los subordinados puede lograrse por medio de tres vas: Elevando el nivel de consciencia acerca de la importancia y el valor de los resultados determinados, y el modo de alcanzarlos. Impulsando el ceder los propios intereses en beneficio de los del equipo, la organizacin, o incluso polticas ms amplias. Cambiando el nivel en la jerarqua de necesidades o ampliando las necesidades. Se pueden considerar tres componentes bsicos del liderazgo transformacional: carisma, consideracin individualizada y estimulacin intelectual. 1.- Carisma. Es un componente emocional del liderazgo que dota al lder de capacidad para ilusionar a sus seguidores sin necesidad de recurrir a argumentos de razn. Cualquier comportamiento suyo, su propia personalidad, es capaz de desencadenar sentimientos de adhesin y de imitacin al ser percibido como un modelo que en s mismo impacta y convence. En el campo laboral el lder carismtico fija objetivos motivadores y fcilmente comprensibles de forma que sus subordinados puedan comprometerse personalmente con ellos como si de una misin comn se tratara. De ello deriva la creacin de un clima de confianza elevado y un gran espritu de equipo que el lder carismtico alienta y mantiene debido a la gran seguridad en s mismo y a sus fuertes convicciones y creencias personales. El lder carismtico inspira a sus subordinados con apoyos emocionales que transformarn su nivel de motivacin y sus esfuerzos ms all de lo que inicialmente cabra esperar. Estos efectos se deben bsicamente a la autocon-

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fianza, la ausencia de conflictos interiores y la autodeterminacin del directivo, que hacen que sea tenido en gran estima y depositen en l gran confianza, particularmente en circunstancias difciles, cambiantes o que suponen un importante desafo. 2.- Consideracin individualista. El lder transformacional se relaciona con sus subordinados en posicin de igualdad, amistad e informalidad. La consideracin individualizada puede revestir diversas formas: Conocimiento de las caractersticas personales de cada sujeto. Sensibilidad a las diferencias individuales, tratando a cada uno segn sus necesidades y potenciales. Asignacin de puestos y tareas en los que el subordinado pueda ejercer todos sus talentos, adquirir confianza en s mismo y encontrar la oportunidad de aprender y desarrollarse. Delegacin de funciones e incremento de responsabilidades. Relacin personal intensa propiciando al tiempo el intercambio frecuente entre empleados nuevos y experimentados. Participacin en la fijacin de objetivos personales y en decisiones que afecten ms directamente al sujeto. Sentido de autocrtica. Actitud generalizada de dilogo y comunicacin con cada uno de los subordinados al objeto de estimularles y orientarles a realizar sus planes de desarrollo, ayudndoles a reflexionar sobre su futuro personal y profesional en la organizacin. 3.- Estimulacin intelectual. Significa el cambio de consciencia frente a los problemas y su solucin, frente al pensamiento y la imaginacin, y frente a las creencias y valores, ms que el cambio ante la accin inmediata. En base a este componente el lder transformacional debe centrar su atencin sobre el pensamiento estratgico y las actividades intelectuales propias y de sus subordinados, en tareas de anlisis, formulacin, ejecucin, interpretacin y evaluacin.

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En este sentido los directivos inducen a sus empleados a la reflexin y cuestionamiento de su manera habitual de actuacin al objeto de que puedan llegar a la conceptualizacin, comprensin y solucin de los problemas. La anticipacin a los acontecimientos es uno de los rasgos caractersticos del lder transformacional en esta dimensin intelectual, base imprescindible para poder dar respuestas eficaces a las situaciones cambiantes que definen nuestro entorno actual. Con ello se estimula no slo la forma racional de solucin de problemas, sino tambin la intuicin y la creatividad. Por eso es necesario en este estilo de liderazgo ser una persona muy receptiva, ante las sugerencias y las nuevas ideas. Con esta actitud de estimulacin intelectual el lder transformacional propicia la utilizacin de toda su capacidad lgico-intuitiva, reforzando el rendimiento, la satisfaccin y la eficacia de sus colaboradores.

B) Liderazgo transaccional. El lder transaccional, por otra parte, es aquel que concibe a los subordinados como objeto de intercambio de una cosa por otra. Sus relaciones con ellos son: Reconoce lo que desean a cambio de su trabajo y cuida que se les otorgue si lo merecen. Intercambia compensaciones por el esfuerzo realizado. Responde a sus intereses personales inmediatos si pueden ser satisfechos a travs del trabajo hecho. Se pueden considerar dos componentes bsicos del liderazgo transaccional: Compensacin contingente. El liderazgo transaccional es un esfuerzo contingente en el sentido de que depende de la conducta de los subordinados. Existe un compromiso verbal o tcitamente convenido de premiar o castigar la conducta laboral de acuerdo con los resultados. Es una transaccin en la que el subordinado recibe de su Jefe la compensacin acordada por su trabajo. Direccin por excepcin. El mando que ejerce este tipo de direccin interviene nicamente cuando las cosas van mal. Su manera de intervenir tiene mucho que ver con el feed-back negativo y con el esfuerzo, lo que no es acon-

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sejable. La penalizacin de conducta, sin ms conduce a la degradacin de la autoestima, la prdida de confianza, la indecisin y la falta de compromiso. Condiciones que determinan su formacin: Existen condiciones que facilitan la aparicin del carisma, la consideracin individualizada o la estimulacin, es decir, el liderazgo transformacional. En otras situaciones la facilitacin es para la direccin por excepcin o la compensacin contingente, es decir, el liderazgo transaccional. El entorno exterior. El liderazgo transformacional suele expresar mejor los valores sociales y aparece en poca de crisis, de peligro y cambio acelerado. Un entorno estable y bien estructurado, con normas claras y fuertes, propicia ms la aparicin de un liderazgo transaccional. El entorno organizacional. Propician ms el liderazgo transformacional las organizaciones orgnicas, donde los fines y la estructura no estn bien definidos, pero donde el afecto y la confianza son altos, los miembros poseen un elevado nivel de formacin y profesionalidad, esperndose de ellos un cierto grado de creatividad. El liderazgo transaccional aparece con ms facilidad en las organizaciones mecanicistas y burocrticas regidas por normas pragmticas donde los objetivos y la estructura se encuentran claramente definidos, y en las que los miembros trabajan en virtud de un contrato formal.

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5. EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO Son varios los autores que de una forma u otra hablan de direccin participativa o de liderazgo participativo. La idea bsica que sustentan es una mayor participacin del trabajador en la tarea comn, aun cuando son diferentes los matices de determinar de qu manera y en qu medida se debe participar en las decisiones de la empresa. El modelo de liderazgo participativo propuesto por Philip Yehon relaciona la conducta de liderazgo con la participacin, basndose en los siguientes supuestos: La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad. No existe ningn mtodo de liderazgo que sea adecuado a todas las situaciones. El estilo de liderazgo utilizado en una determinada situacin no restringe el estilo usado en otras situaciones. Los estilos de liderazgo varan dependiendo del grado de participacin de los subordinados y del nmero de stos. En base a estos supuestos se consideran cinco estilos de liderazgo, aplicndose en funcin de la situacin: En unas situaciones el lder debe tomar una decisin por s solo. En otras situaciones el lder debe obtener informacin de sus subordinados antes de decidir por s mismo. En una tercera situacin el lder consulta individualmente con sus subordinados, tomando luego una decisin que puede o no reflejar esa informacin. En una cuarta situacin, el lder consulta a sus subordinados en grupo, tomando posteriormente una decisin que puede o no reflejar dicha informacin. En otros casos, en aquellos en que se da el mayor grado de participacin el lder consulta el problema con sus subordinados como grupo, alcanzando entre todos un acuerdo en la solucin. El modelo propuesto muestra que los lderes usan mtodos participativos cuando es importante que los subordinados acepten la decisin y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participacin en la decisin, y cuando es posible suponer que los subordinados prestarn mayor inters a los objetivos del grupo que a sus propias referencias.

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W.H. SCHMIDT realiza una serie de estudios en los que contempla el liderazgo en una progresin continua segn se centre en mayor o menor medida hacia los subordinados o hacia el jefe: El lder toma la decisin, no ofreciendo a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en el proceso. El lder vende su decisin, intentando convencer a sus subordinados de que la acepten. Reconoce la posibilidad de que exista alguna resistencia entre aquellos que sern afectados por la decisin y pretende reducir tal resistencia. El lder presenta sus ideas y solicita preguntas, lo que permite explorar ms cuidadosamente las implicaciones de la decisin. El lder presenta una decisin como sujeta a cambios, pero se reserva la solucin final. El lder presenta el problema, obtiene sugerencias, pide opiniones y entonces toma la decisin: los subordinados tienen ahora su primera oportunidad de sugerir soluciones. El lder, despus, elige la solucin que considere mejor entre la amplia lista de soluciones posibles. El lder define el problema a resolver y los lmites dentro de los cuales debe tomarse la solucin, y solicita que el grupo tome la decisin. El lder pide al colectivo que decida por s mismo.

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DIRECCIN CENTRADA EN LOS SUBORDINADOS REA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

El mando permite tomar decisiones dentro de los lmites prescritos. El mando define los lmites y pide al grupo que tome una decisin. El mando presenta el problema, acepta sugerencias, y luego toma una decisin. El mando presenta una decisin provisional sujeta a cambios. El mando presenta sus ideas e invita a formular preguntas.

DIRECCIN CENTRADA EN EL JEFE COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

El mando vende su idea. El mando toma su decisin y la comunica.

Los factores que el lder ha de tener en cuenta a la hora de decidir son esencialmente tres: Fuerzas que afectan al lder: Su sistema de valores. La confianza en sus subordinados. Las propias inclinaciones en materia de liderazgo. Los sentimientos de seguridad en una situacin de incertidumbre. Fuerzas que afectan a los subordinados: Variables de personalidad. Expectativas con respecto a la forma en que el jefe debe relacionarse con ellos.

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Fuerzas que afectan a la situacin: Tipo de organizacin. Efectividad del grupo. El problema mismo. La presin del tiempo.

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6. HABILIDADES DE DIRECCIN A) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 1: ESCUCHA ACTIVA. Dirigir es escuchar antes de decidir. La escucha activa es una cualidad que con frecuencia se ignora. Y muy raras veces, o nunca, se ensea. Investigaciones recientes afirman que dedicamos un 80% del tiempo de vigilia a algn tipo de actividad de comunicacin. De ese tiempo al menos el 45% lo destinamos a escuchar a otros. Actitudes que ayudan a escuchar activamente. Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa de la comunicacin. Juzgar objetivamente el contenido del mensaje. Mantener la mente abierta y flexible. Eliminar cualquier idea preconcebida. No llegar a conclusiones mientras no se hayan examinado todos los puntos de vista. Escuchar ideas, no datos. Evaluar el contenido, no la forma. No anticiparnos con nuestras propias ideas, pues de lo contrario dejamos de estar disponibles para recibir lo que nos dicen. No estar condicionado por el grupo profesional al que se pertenece.

B) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 2: COMUNICACIN. Dirigir es mantener informados con regularidad a todos los miembros del equipo. Muy pocos nos comunicamos con la eficacia que pensamos que lo hacemos. Una y otra vez nos encontramos con organizaciones que padecen problemas de comunicacin . Y ciertamente, gran parte de los problemas de las organizaciones tienen su origen en la comunicacin ineficaz. Con frecuencia, directivos y mandos asumen errneamente que la distribucin de la informacin equivale a comunicacin. El hecho es que una gran mayora puede

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reconocer que existe un exceso de informacin. Pero este mismo volumen de informacin que reclama su atencin es el causante de que el nivel de comunicacin est severamente restringido. Por consiguiente, reconocer la necesidad vital de contar con nuevas habilidades de comunicacin debe ser una prioridad para todos. C) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 3: SOLUCIN DE PROBLEMAS Y SEGUIMIENTO. Dirigir es estar disponible y ser receptivo a los problemas de los dems. Para conseguir un equipo de eficacia y rendimiento sus miembros tienen que sentir que su responsable comprende y se preocupa de cualquier problema que pueda presentarse. Esto no significa que los lderes de los equipos tengan que ofrecer puntual solucin a todos los problemas que se presenten, aunque por lo menos tendrn que identificar el camino correcto a seguir para encontrar la mejor solucin. La disponibilidad o el estar disponible (en ocasiones llamado estar al pie del can) para discutir los problemas, no garantiza el xito de un directivo. Por el contrario, puede fomentar la dependencia y servir de invitacin permanente a interrupciones que pueden estar fragmentando toda la jornada de un mando. Tambin puede provocar una delegacin ascendente de las decisiones, obligando a los mandos a trabajar en temas que no corresponden a su nivel, e involucrndoles en detalles que les hacen perder tiempo. Uno de los puntos dbiles de la integracin de directivos y mandos en sus equipos y con sus miembros es que con frecuencia estn disponibles, pero no tienen capacidad de respuesta. En otros casos, quieren tenerla pero no estn disponibles. Es importante resaltar que ambas cosas son necesarias. El trabajo en equipo incluye la solucin de los problemas. Los equipos se crean para lograr un objetivo o terminar una tarea. El xito de un equipo depende del grado en que todos sus miembros comprendan qu van a hacer y quin ser responsable de hacerlo. Directivos y mandos son cada vez ms conscientes de que una parte significativa de su rol incluye la funcin de seguimiento de su personal, con objeto de ayudarles a desarrollar la suficiente confianza personal para resolver sus propios problemas en el trabajo. El directivo preocupado por la integracin es aquel que va entrenando habilidades y competencias en el seguimiento de su gente, como si de una verdadera tutora se tratara.

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La calidad de las relaciones entre el mando o directivo y la persona involucrada es crtica para su xito o fracaso. A menos que la relacin comience partiendo de una base compartida de respeto y confianza mutua, el seguimiento no ser eficaz. El seguimiento, la entrevista de evaluacin y la tutora deben realizarse en sesiones centradas en el problema de esa persona, y no slo en el rendimiento o los resultados que se esperan de ella. El mando o directivo tiene que aprender a centrarse en el problema y no a centrarse en la solucin.

D) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 4: DESARROLLO DEL EQUIPO. Dirigir es desarrollar un equipo equilibrado. Directivos y mandos deben hacer que, en la medida de lo posible, su equipo tenga el equilibrio adecuado. Lo primero a realizar es conocer con precisin los requisitos y necesidades de las tareas que el equipo tiene que realizar. A continuacin identificar los puntos fuertes y dbiles de su equipo, y ayudar a sus miembros a reconocer y superar cualquier deficiencia. En este sentido, es importante que el directivo o lder reconozca que, en los equipos no equilibrados, es fcil que las reas de puntos fuertes se conviertan en puntos dbiles. Es necesario formar a algunos de los miembros del equipo para cubrir las reas ms dbiles. Si no fuera posible debera al menos sensibilizarse al equipo sobre sus puntos dbiles. La integracin significa la capacidad para pensar en el rendimiento del equipo como un todo, as como el inters por el desarrollo de ms preparacin y competencias en todos sus miembros, tanto para las tareas actuales como las futuras.

E) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 5: ASIGNACIN DE TRABAJOS. Dirigir es asignar el trabajo en base a las capacidades de los dems. La asignacin del trabajo es la habilidad para descubrir cul es el mejor caballo para cada carrera. Para que el equipo logre un rendimiento mximo es necesaria una gran flexibilidad por parte de sus miembros para asegurar la cobertura de todas las funciones de trabajo clave. Sin embargo, cuando vivimos situaciones de tensin, es muy fcil ser infle-

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xibles. Podemos caer en la trampa de asignar a miembros del equipo determinadas tareas basndonos solamente en sus conocimientos tcnicos, o en el hecho de que en el pasado ya haban trabajado en temas similares. El anlisis de los resultados esperados de cada uno y el ajuste flexible de las personas a las tareas, segn su know-how tcnico, su experiencia y sus preferencias en el trabajo, produce dividendos significativos. Es cierto que las personas pueden tener destrezas en reas que difieren de sus preferencias en el trabajo, pero en nuestra experiencia estos casos representan una minora, ya que todos tendemos a practicar lo que preferimos. Por ejemplo: quizs una persona prefiera jugar al golf y no al tenis. Por consiguiente, siempre que se presente la oportunidad, es muy probable que vaya al campo de golf y no a la pista de tenis. Cuanto ms practique el golf, ms probabilidades tendr de jugar mejor, es decir, de adquirir pericia. Lo mismo sucede en el trabajo. Todos tendemos a practicar lo que preferimos y, con el tiempo, adquirimos pericia en esas reas de preferencia. El ideal sera un 100% de coincidencia entre las preferencias en el trabajo y la tarea, pero muchos argumentan que esto no es aconsejable. Nuestro trabajo debe siempre incluir elementos que nos permitan desarrollar diferentes destrezas, aun cuando el trabajo que hagamos no nos guste demasiado. As estamos expuestos a diferentes experiencias que, indudablemente, nos enriquecern. En nuestra opinin, el 6080% es un porcentaje ptimo para los miembros de un equipo. Sin embargo es importante impedir que los miembros de su equipo utilicen sus preferencias en el trabajo como excusas para no hacer lo que tienen que hacer. Los roles y las responsabilidades del trabajo deben mantenerse siempre.

F) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 6: RELACIONES EN EL EQUIPO. Dirigir es fomentar el respeto, la comprensin y la confianza entre los miembros del equipo. Aunque el liderazgo es vital y necesario en muchas situaciones, tambin es igualmente importante reconocer las contribuciones significativas que los diferentes individuos, estilos e ideas aportan a los temas y a los problemas. En la prctica, el directivo hroe muy raras veces afronta los problemas individualmente, sino que tiende a resolverlos colectivamente, implicando a cuantos tengan algo que aportar para comprender mejor el problema o aplicar la solucin.

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1.- La importancia de la diversidad. Obviamente la diversidad de aportaciones proviene de un equipo equilibrado. Partiendo de esta diversidad es posible sintetizar la solucin ptima, pero solamente cuando el equipo mantiene relaciones de armona. En estos casos el equipo tiene que esforzarse por desarrollar el respeto mutuo, la comprensin y la confianza. Esto exige que se valoren las diferencias. 2.- Comprender los prejuicios latentes. Aunque es fcil aparentemente aceptar la importancia de las diferencias, tenemos que ser conscientes de que con mucha frecuencia estas mismas diferencias estn sujetas a estereotipos, prejuicios y juicios de valor. La tenacidad de las actitudes racistas o sexistas ofrece el ejemplo ms evidente de estos prejuicios y estereotipos. La integracin eficaz exige una doble habilidad: reconocer las propias ideas fijas y prejuicios, y responder con sensibilidad a las de los dems, con objeto de poder superarlas cuando obstaculizan la eficacia del equipo. 3.- Desarrollar el respeto mutuo. Si los miembros del equipo comprenden las cualidades especiales y las aportaciones de cada persona al trabajo, es ms fcil desarrollar el respeto mutuo. Al asumir las funciones del trabajo y las preferencias de roles, todos comienzan a valorar los puntos fuertes de los dems y a reconocer que cada individuo tiene un papel clave que desempear en la actividad del grupo. 4.- Actividades no laborales. Las actividades que no estn directamente relacionadas con el trabajo sirven tambin para fomentar el respeto y la comprensin mutua entre los miembros del equipo. Es cada vez ms frecuente que las organizaciones creen oportunidades para derribar las barreras jerrquicas. Aunque a veces pueda parecer que estas actividades distraen del trabajo real, buscar la integracin significa fomentar la participacin en estas actividades para, ms adelante, recoger en el lugar de trabajo los frutos que ellas hayan producido. En un momento dado estas actividades pueden llegar a convertirse en parte integrante de la cultura de la organizacin.

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G) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 7: DELEGACIN. Dirigir supone delegar los trabajos que pueden hacer los dems. Los directivos hablan hoy mucho de la importancia de la delegacin pero, en realidad, siguen siendo muy pocos los capaces de delegar con eficacia. La delegacin se percibe como empujar el trabajo hacia abajo. Sin embargo la delegacin eficaz supone mucho ms que esto, ya que exige que el directivo o mando que delega haya desarrollado la capacidad necesaria en sus colaboradores y subordinados, sepa determinar con sensatez dnde, cundo, cmo y a quin debe delegar, y adems haga un uso eficaz de los sistemas de seguimiento. Se ha comprobado con bastante frecuencia que muchos directivos esperan pasar directamente de la seleccin de los miembros de su equipo a la delegacin. Sin embargo entre una y otra hay varios pasos. Comenzando desde abajo hacia arriba se puede comprobar que todos delegamos tareas en aquellas personas en quienes confiamos que sabrn (podrn) y querrn (desearn) hacer la tarea encomendada. Si continuamos hacia arriba nos fiamos de las personas solamente cuando tenemos seguridad en sus capacidades, motivacin, conocimientos y habilidades. Desarrollamos esta confianza mediante la observacin y permitiendo a los dems que nos demuestren su cualificacin. Por ltimo las personas estn dispuestas y son capaces de demostrar su nivel de competencia si trabajamos con ellos y nos aseguramos de que reciben la formacin y el apoyo necesario. En todos los niveles de la organizacin, al seleccionar a alguien, la formacin tiene que ser la actividad prioritaria, y su formacin tiene que estar especficamente relacionada con las necesidades del equipo y de la empresa.

H) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 8: NIVELES DE CALIDAD. Dirigir es dar ejemplo y determinar niveles de calidad conjuntamente con el equipo. Si un jefe da ejemplo en el trabajo los dems le respetan y desean esforzarse para lograr los objetivos del equipo. Mandos y directivos tienen que reconocer que dan ejemplo en todo lo que hacen, desde el comentario rpido e improvisado hasta la presentacin o proyecto cuidadosamente planificado. Los miembros del equipo siguen las expectativas de su lder sobre lo que se espera y acepta de ellos. Las presiones que resultan de dirigir situaciones complejas y cambiantes hacen que algunas veces olvidemos el impacto que nuestro comportamiento tiene en nuestros subordinados.

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Cuando el mando o directivo da ejemplo, incluso cuando da mal ejemplo acta como modelo de rol. Los miembros del equipo no solamente consideran a su jefe como una fuente de autoridad, sino tambin como un individuo que se gana el respeto por el ejemplo que da. No se sugiere que todo mando sea un dechado de virtudes. Nadie puede ser excelente en todos los aspectos del trabajo (si fuera as, no habra necesidad de hacer equipo), pero cuanto mejor perciba el mando o directivo su propio comportamiento y el impacto que tiene, mayores son las posibilidades de crear comportamientos triunfadores y de mitigar las consecuencias negativas de sus propias rutinas defensivas y de las de su equipo. Como norma, directivos y mandos tienen que esforzarse por alcanzar niveles altos de calidad en todo lo que hacen y en la forma en que lo hacen. Es un hecho reconocido que la calidad es clave para el xito de cualquier organizacin. Los productos y servicios de baja calidad pueden aniquilar una compaa, pero un comportamiento directivo de mala calidad puede ser el responsable de la baja calidad de los productos o servicios.

I) HABILIDAD DE DIRECCIN N 9: FIJACIN DE OBJETIVOS. Dirigir significa fijar objetivos realistas al equipo, e ir presionando siempre para mejorar el rendimiento. La gente en el trabajo da ms o menos juego en funcin de lo que se espere de ella. A travs de nuestras expectativas, podemos influir significativamente en los dems. El viejo refrn nada triunfa ms que el triunfo es aplicable a la evolucin de un equipo de eficacia y energa. Si fijamos los objetivos y facilitamos las condiciones que permitan que los miembros del equipo se sientan triunfadores, es muy probable que triunfen. Por el contrario, si los miembros del equipo se sienten perdedores, encontrarn infinidad de maneras de justificar el fracaso: culparn al sistema y a su jefe, y justificarn perfectamente cualquier fracaso futuro. De esta forma es muy probable que el fracaso se convierta en realidad: nosotros trabajamos bien, pero fueron los otros los que tuvieron la culpa. 1.- Recompensas en base a resultados. Es cada vez mayor el nmero de organizaciones que utilizan sistemas de remuneracin en base a resultados, en los que la fijacin de metas y objetivos juega un papel clave. El nivel que determinen estos objetivos es crucial:

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si se fijan demasiado altos, se convertirn en una fuente de discordia y renegociacin permanente, y si se fijan demasiado bajos, darn lugar a la autosatisfaccin y al cinismo. Un directivo juicioso coment en una ocasin que le gustaba fijar los objetivos un poco por encima del listn para que todos tuviesen que hacer ese pequeo esfuerzo extra. l afirmaba que de esta forma los que conseguan los objetivos sentan una gran satisfaccin, mientras que los que no los conseguan eran conscientes de que s era posible alcanzarlos. Algunas empresas fijan sus objetivos en la expectativa de que el 70-80% de sus empleados los conseguirn. Y otras organizaciones fijan sus objetivos en la expectativa de que solamente los lograrn un 40% aproximadamente de la gente. Aunque esto significa que ese 40% se sientan justificadamente unos jabatos, el 60% restante (de los que probablemente la compaa depende en igual medida en su gestin diaria) se sentirn perdedores y, con el tiempo, su moral y autoestima se resentirn. 2.- Implicar a los miembros del equipo en la fijacin de objetivos. Cuando se fijan metas y objetivos es importante involucrar en el proceso a todos los miembros del equipo desde el comienzo, ya que de esta forma tendrn un cierto sentimiento de propiedad de los objetivos, y es ms probable que se esfuercen por conseguirlos. El xito de este ao desarrolla el deseo de triunfar el ao prximo. Por tanto ser posible fijar metas un poco ms altas.

J) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 10: GESTIN DE LAS RELACIONES. Dirigir es coordinar y representar a los miembros del equipo. El correcto dominio de las relaciones internas y externas en el grupo es indispensable para que logre desarrollar todo su potencial. Al manejo de las relaciones internas lo llamamos integracin interna e incluye la coordinacin de los miembros del equipo de forma que todos sepan con exactitud qu se espera de ellos y quin (dentro del equipo) puede ayudarles en un momento dado. La gestin de las relaciones externas del equipo que inciden en su xito (relaciones con otros equipos de la organizacin y entidades ajenas a la misma) es denominada integracin externa. Si un mando o directivo no es capaz de representar correctamente a su equipo ante esos gru-

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pos externos, es muy probable que el grupo se vea afectado por el sndrome del ellos y el nosotros y, como resultado, que disminuya su eficacia y cohesin general. La gestin de las relaciones es una de las habilidades clave del directivo moderno. En algunos equipos, puede suponer hasta el 80% del tiempo del directivo. En otros, todos los miembros comparten las funciones de integracin interna y externa, y todos contribuyen a esta gestin de relaciones. Integracin externa. Un elemento vital del liderazgo en un equipo es saber representarlo frente a terceros. Es el papel importante del integrador externo. Todo equipo necesita alguien que lo represente adecuadamente ante los altos niveles de la organizacin. Los mandos y directivos tienen que saber defender las necesidades de su equipo si quieren alcanzar unos resultados brillantes. Tambin tienen que saber vender los esfuerzos, tanto individuales como del grupo, frente a las personas que tienen mayor influencia dentro de la empresa. Pero no basta la integracin hacia arriba. Hay que ser buen representante de su equipo cuando trabaja con colegas del mismo nivel, no slo para la solucin de problemas interdepartamentales, sino para hacer que la justicia y la equidad prevalezcan. Ningn departamento puede hacer adecuadamente su trabajo si no cuenta con la cooperacin de las dems unidades. El rol del directivo como integrador externo colateral es cada vez ms importante, y exige destrezas especficas de resolucin de problemas y de comunicacin. Con muchsima frecuencia, la moral de los miembros del equipo depende de la eficacia de su lder para representarles. La permanencia de las actitudes ellos y nosotros en una organizacin es una seal evidente de que la integracin externa no es lo que debera ser. Lo importante de la gestin de las relaciones es que tanto la integracin interna como la externa son imprescindibles. Si el responsable de un equipo desea dedicarse por completo a la integracin externa, tendr que fomentar que otros miembros del grupo asuman el rol de la integracin interna. En los equipos de nueva creacin, gran parte de la responsabilidad de integracin recae en el lder, pero en los ya ms rodados todos pueden contribuir significativamente a esta tarea empleando las tpicas habilidades de gestin de las relaciones. Esto es especialmente cierto en los equipos autodirigidos, donde todos estn obligados a ser buenos integradores.

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K) HABILIDAD DE DIRECCIN N. 11: PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES. Direccin supone involucrar a los miembros del equipo en la resolucin de problemas y toma de decisiones. Cuando las soluciones a los problemas vienen impuestas desde arriba el porcentaje de fracasos es bastante elevado. Esto se debe a que la gente no se siente responsable de la solucin cuando ha tenido muy poca, o ninguna, participacin en el proceso de toma de decisiones. Si fracasa, la idea era suya (de usted) y no suya (de ellos). Si desea un compromiso real con la aplicacin de una solucin, la regla de oro es involucrar lo ms pronto posible a todos los que se vern afectados por ella. Incluso en el caso en que la solucin que usted decida en ltima instancia se derive de sus propias ideas originales, el hecho de haberlas comunicado al equipo desde las primeras fases, y haberles dado la oportunidad de exponer sus opiniones, allana el camino de la ejecucin. Cuando slo hay una solucin posible explique las razones y gnese la confianza del equipo. Convnzales de la solucin, en lugar de imponerla. De esta forma obtendr beneficios elevados a nivel de compromiso. Cuando impone una solucin a los dems usted es el responsable y el propietario de aquella solucin. Por consiguiente los dems no siempre se esforzarn al mximo. Sin embargo, si les involucra en la resolucin de los problemas clave, se convierten en copropietarios de las soluciones. Por ello darn ese paso extra de responsabilizacin necesario para hacer que las soluciones se ejecuten de inmediato. Decisiones eficaces. Segn MAIER la eficacia de una decisin puede describirse utilizando la frmula siguiente:

ED = C x A
donde: ED = eficacia de la decisin C = calidad de la solucin A = aceptacin de la solucin

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Se puede tener la mejor solucin posible, pero si el nivel de aceptacin por parte del equipo es bajo, la eficacia de la decisin (C x A) se resentir. En ocasiones (y siempre que esto sea posible para no mermar la calidad de una decisin) es mejor acomodarse a una decisin de calidad inferior, siempre que el nivel de aceptacin sea alto entre los miembros del equipo. De esta forma obtiene un valor ptimo para la eficacia de la decisin en la prctica.

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7. ESTILO DE DIRECCIN ADECUADO A) Colaboracin. Crear equipos autodirigidos. Frenar toda rivalidad inoportuna. Evitar las rivalidades futuras. Crear espritu de equipo. B) Lealtad. Proporcionar seguridad en el empleo. Crear confianza manteniendo abiertos los canales de comunicacin. Promocin interna. Invertir en la formacin y promocin del personal. C) Trabajo de calidad. Los empleados deben entender qu es y qu no es la calidad. Iniciar a los subordinados en los fundamentos del control estadstico de calidad. D) Eficacia. Estimular y recompensar la eficacia. Cuando se vea obligado a formular una crtica, critique la obra y no al subordinado. E) Simplificacin. Simplificar tareas. Simplificar estructuras. Simplificar las comunicaciones. F) Trabajo inteligente. Asegurarse de que cada persona tiene el trabajo adecuado. Proporcionar los instrumentos necesarios para el trabajo. Definir los lmites de cada cometido. Asegurarse de que cada persona entienda cmo contribuir con su trabajo al esfuerzo general.

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G) Accin decisiva. Acostumbre a los subordinados a decidir. Obtenga la mejor informacin accesible dentro del plazo que se ha asignado para tomar una decisin. Obtener el mayor nmero posible de alternativas diferentes. Analizar las alternativas disponibles mediante la hoja de balance. H) Creatividad. Fomentar la competitividad en este campo. Tolerancia en los fracasos. Planteamiento, por parte de los subordinados, de un objetivo innovador, con fecha para alcanzarlo. Divulgar los principios bsicos del pensamiento creativo. I) Espritu de riesgo. Los errores inteligentes son parte del coste del progreso. Respaldar los riesgos inteligentes.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN MANDO. 1.- Estilo Tiene en cuenta las cualidades y defectos de los subordinados. Recompensa material y psicolgicamente en orden a buscar su desarrollo y conseguirlo. 2.- Tiempo: Incluye regularmente el dilogo sobre los problemas del trabajo. Dedica tiempo a actividades para el perfeccionamiento de sus subordinados. 3.- Crea oportunidades: Propone objetivos claros y procura motivar a los suyos para que los acepten. Delega tanto las responsabilidades como el derecho a cometer errores.
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4.- Aprendizaje: Sabe que la gente aprende del anlisis de la experiencia, no de la experiencia misma. 5.- Entorno: Procura promocionar a su gente dentro de la organizacin, para que sea eficaz. HABILIDADES DE UN BUEN MANDO

HABILIDADES

COMUNICACIN

MOTIVACIN

TOMA DE DECISIONES

Trasmisin de un pensamiento de una persona a otra, asegurando comprensin. 1. Sentido: - Ascendente. - Descendente. - Horizontal. - Al exterior. 2. Cualidades: - Planificada. - Sencilla. - Directa. - Lgica. - Comprensiva. - Verificada. 3. Captar la atencin.

Habilidad para que las personas realicen de buen grado lo que debe realizarse y realizarlo bien. 1. La motivacin determina. 2. El comportamiento con el fin de satisfacer. 3. Una necesidad: - Fisiolgica. - Psicolgica.

Eleccin consciente de una opcin entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un objetivo. 1. Enunciar el caso. 2. Reunir hechos. 3. Interpretarlos. 4. Determinar el problema autntico. 5. Buscar diversas soluciones: - Elegir una solucin. - Decidir.

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ACTITUDES DE UN BUEN MANDO

Poseer espritu de equipo. Ser capaz de dialogar con su gente, respetando sus opiniones, incluso las contrarias. Crear estructuras, procedimientos y criterios de evaluacin. Poseer una formacin amplia, con cultura econmica y tcnica que le permita dialogar y trabajar eficazmente en distintas reas. Capacidad de atender y entender los cambios polticos, econmicos, sociales, dada la creciente internacionalizacin de las actividades directivas. Ser riguroso en los planteamientos y humano en las decisiones. Estar al da y apostar decididamente por la innovacin. Ser capaz de asegurar la fluidez de la informacin. Tomar decisiones sociales y empresariales no desligando los aspectos humanos, tecnolgicos, macroeconmicos e internacionales.

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8. LA AUTORIDAD Y SUS FUENTES La autoridad o poder es el potencial de influencia del lder. Es la fuerza que capacita al lder para influir en sus seguidores o inducirles a que cumplan algo determinado. Puesto que el poder es, en ltima instancia, el medio por el cual el lder consigue que los colaboradores cumplan con las metas establecidas, los dos conceptos no deben separarse. Las investigaciones de los ltimos aos describen las ms importantes fuentes de poder.
AUTORIDAD CONFERIDA Incluye: - El poder de la legitimidad o el que le confiere la posicin o status que ocupa en la organizacin. - El poder coercitivo derivado del poder emplear diferentes tipos de presiones: sanciones, amonestaciones. - El poder de recompensar, al utilizar incentivos, refuerzos, ascensos... - El control de la informacin, al poseer, habitualmente, mayores niveles de informacin. AUTORIDAD OTORGADA Incluye: - Las caractersticas personales del lder, que le definen como persona objetiva, justa, ecunime... y que en consecuencia facilitan, por parte de los colaboradores, el otorgarle o reconocerle una autoridad personal y moral. - Identificacin con su persona, reconocimiento de su influencia. AUTORIDAD TCNICA Incluye: - La formacin adecuada para el desempeo que realiza. - Conocimientos tcnicos superiores, que sus colaboradores no poseen y que se le reconocen. - Competencia, aptitud, capacidad... - Experiencia superior a la del grupo.

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RESUMEN: El lder, en el lenguaje corriente, es aquella persona que tiene carisma, que atrae a la gente como si fuese un imn. Es aquel individuo a quien otros quieren seguir y que comunica confianza, respeto y lealtad. Existen, lgicamente, teoras diversas acerca de los estilos de direccin, cuya diferencia bsica est en los elementos o factores que se han elegido para definir una u otra teora. No obstante, todas estas teoras tienen una base comn: no existen estilos de liderazgo buenos o malos, sino adecuados o inadecuados a las situaciones en las que ha de aplicarse. El lder transformacional es aquel que, utilizando el carisma, la consideracin individualizada y la estimulacin intelectual para dirigir a sus hombres, logra transformarles para conseguir metas ms elevadas de las que inicialmente se crea posible en una situacin dada. El lder transaccional, por otra parte, es aquel que concibe a los subordinados como objeto de intercambio de una cosa por otra. Sus relaciones con ellos son de intercambio de compensaciones por el esfuerzo realizado y de atencin a sus intereses personales inmediatos si pueden ser satisfechos a travs del trabajo hecho. El modelo propuesto por VROOM Y YEHON muestra que los lderes usan mtodos participativos cuando es importante que los subordinados acepten la decisin y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participacin en la misma, y cuando es posible suponer que los subordinados prestarn mayor inters a los objetivos del grupo que a sus propias referencias.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN MANDO: 1.- Estilo: Tiene en cuenta las cualidades y defectos de los subordinados. Recompensa material y psicolgicamente en orden a buscar su desarrollo y conseguirlo.

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2.- Tiempo: Incluye regularmente el dilogo sobre los problemas del trabajo. Dedica tiempo a actividades para el perfeccionamiento de sus subordinados. 3.- Crea oportunidades: Propone objetivos claros y procura motivar a los suyos para que los acepten. Delega tanto las responsabilidades como el derecho a cometer errores. 4.- Aprendizaje: Sabe que la gente aprende del anlisis de la experiencia, no de la experiencia misma. 5.- Entorno: Procura promocionar a su gente dentro de la organizacin, para que sea eficaz.

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