(7100 - 19991) Gestao Da Manutencao

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto da Manuteno
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2012
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitora de Administrao Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Secretria-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto
Moacir Heerdt Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Coordenadores Graduao
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Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt
Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto
Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos

Mrcia Loch (Gerente)
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Assuntos Jurdicos
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Gesto Documental
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Desenho Educacional
Marketing Estratgico Portal e Comunicao
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Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio
Vice-Coordenadores Graduao
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Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso

Janana Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi
Elaborao de Projeto
Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Vernica Ribas Crcio Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna
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Reconhecimento de Curso
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Extenso Pesquisa
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Avaliao da aprendizagem
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Ps-Graduao Biblioteca
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Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marlia Ignacio de Espndola Renan Felipe Cascaes
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Conferncia (e-OLA)
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Produo Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro
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Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detni Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collao de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Ftima Capeleto Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin
Gesto Docente e Discente
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Capacitao e Assessoria ao Docente
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Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti
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Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Claudia N. Nascimento (Ncleo NorteMaria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceio (Ncleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antnio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar
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Tutoria e Suporte
Nordeste)
Coordenao Cursos Coordenadores de UNA

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Fabrizio Leal Freitas
Gesto da Manuteno
Livro didtico
Design instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Palhoa UnisulVirtual 2012
Copyright UnisulVirtual 2012 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
EdioLivro Didtico
Professor Conteudista Fabrizio Leal Freitas Design Instrucional Marina Melhado Gomes da Silva Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Daiana Ferreira Cassanego Reviso Amaline Mussi
620.0046 F93 Freitas, Fabrizio Leal Gesto da manuteno : livro didtico / Fabrizio Leal Freitas ; design instrucional Marina Melhado Gomes da Silva.Palhoa : UnisulVirtual, 2012. 194 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Manuteno produtiva total. 2. Manuteno Planejamento. 3.Confiabilidade (Engenharia). I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - Aimportncia estratgica da gesto da manuteno. . . . . . 15 UNIDADE 2 - Conceitos e tcnicas fundamentais para a gestodamanuteno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 UNIDADE 3 - Filosofias e mtodos de manuteno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 UNIDADE 4 - Indicadores de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 185 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto daManuteno. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembrese que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada emonitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, email e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Caro/a aluno/a, Seja bemvindo/a disciplina Gesto da Manuteno! Na sociedade, em maior ou menor grau, todos ns somos dependentes, hoje, de bens materiais. Automveis, computadores, telefones celulares e, at mesmo, as nossas residncias so exemplos de recursos cuja ausncia afetaria asnossas vidas. O caso das empresas semelhante. Toda organizao depende de recursos materiais para a sua operao, seja ela uma pequena lanchonete, uma fabricante de computadores de mdio porte ou uma grande exploradora de petrleo. Seja qual for o porte ou ramo de atuao da empresa, h a preocupao de manter os recursos em funcionamento para que as operaes da organizao no sejam comprometidas. Tratase de uma regra geral para qualquer empresa com um mnimo de gerenciamento racional. J, em empreendimentos com alto valor agregado, como, por exemplo, uma planta de gerao eltrica ou uma plataforma de petrleo, h uma preocupao ainda maior. Nestes casos, o objetivo no somente conservar os recursos (tambm chamados de ativos), mas operlos de forma que o retorno de investimento seja maximizado sem riscos para a segurana das pessoas, instalaes e meio ambiente. A rea de conhecimento que lida com estas questes chamada de Gesto da Manuteno. O material a seguir foi elaborado para trazer luz conhecimentos essenciais sobre esta disciplina. No h a pretenso de ser um guia definitivo sobre o assunto, mas sim
de estabelecer uma porta de entrada para uma imensido de oportunidades de estudo e desenvolvimento profissional. Bons estudos! Fabrizio Leal Freitas
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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientlo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas deao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e deautoavaliao); o Sistema Tutorial.
Ementa
A manuteno como uma funo estratgica. Confiabilidade de sistemas. Tcnicas de anlise de falhas: Anlise do Efeito e Modo de Falhas (FMEA), Anlise da rvore de Falhas(FTA). Abordagens bsicas de manuteno: manuteno corretiva, manuteno preventiva, manuteno preditiva. Planejamento e controle da manuteno. Manuteno Produtiva Total (TPM). Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM). Manuteno terceirizada e contratos de manuteno.
Objetivos da disciplina
Geral
Compreender a problemtica da manuteno de ativos industriais e estabelecer tcnicas e mtodos de gesto que o profissional da rea de produo industrial deve conhecer e aplicar para minimizar os riscos e custos das operaes de manufatura.
Especficos
Estabelecer a importncia da gesto da manuteno para as empresas contemporneas; Compreender os conceitos fundamentais e tcnicas aplicveis nas operaes de gesto da manuteno; Conhecer as principais filosofias de manuteno e as suasdiferenas; Identificar a importncia dos indicadores de desempenho para a gesto da manuteno; Entender a importncia das novas tecnologias para a gesto da manuteno.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horasaula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
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Gesto da Manuteno
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Unidades de estudo: 4
Unidade 1A importncia estratgica da gesto da manuteno (8 h/a)

Aborda a definio de manuteno, sua origem e como as abordagens evoluram ao longo das ltimas dcadas. Discute o papel estratgico das operaes de manuteno e o seu impacto nos resultados de negcio das organizaes.
Unidade 2Conceitos e tcnicas fundamentais para a gesto da manuteno (16 h/a)

Apresenta os principais conceitos relacionados com a gesto da manuteno e discute as principais atividades e tcnicas de apoio relacionadas com a rea.
Unidade 3Filosofias e mtodos de manuteno (16 h/a)

Discute as principais filosofias de manuteno que podem ser adotadas na gesto da manuteno. Aborda, tambm, dois dos principais mtodos modernos aplicados tipicamente como melhores prticas de manuteno.
Unidade 4Indicadores de desempenho (16 h/a)

Apresenta os indicadores de desempenho tpicos e defende a sua importncia para o gerenciamento eficaz da manuteno. Define como calcular os custos relacionados com a manuteno e discute como estes podem ser reduzidos.
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Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organizese para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Aimportncia estratgica da gesto da manuteno

Objetivos de aprendizagem

Entender o significado e conceito do termo manuteno. Compreender a evoluo da manuteno ao longo dosanos. Discutir as necessidades da indstria em relao manuteno. Reconhecer a importncia das atividades de manuteno para a estratgia das empresas.
Sees de estudo
Seo 1 Oque manuteno? Seo 2 Aorigem e evoluo da manuteno Seo 3 Ovalor estratgico da manuteno para asorganizaes
Para incio de estudo

Sem dvida alguma, voc j se familiarizou com o termo manuteno. Pare por um momento e relembre: que tipo de situao vem a sua memria, quando voc pensa nessa palavra? Muito provavelmente, voc se lembrou de algum objeto, como, por exemplo, um aparelho de som ou, at mesmo, de seu carro, que foi levado para o conserto, porque apresentou algum mau funcionamento. Sem dvida era algo que o/a incomodava e que deveria ser solucionado. Logo, manuteno sinnimo de conserto? Sim e no. Sim, porque, sem dvida, a manuteno envolve, invariavelmente, oato de consertar algo. E, no, porque no se trata somente disso. Veremos esta questo no decorrer da primeira seo desta unidade. Continuando o raciocnio, eu lhe pergunto: voc se recorda de como a falta deste seu objeto o/a afetou enquanto estava sem funcionar ou ausente? Muito provavelmente voc teve a sua rotina alterada, de modo mais ou menos drstico, dependendo de quo crtico era o objeto em questo para voc. Pegando o exemplo do automvel, sem dvida voc teve de arrumar um substituto para se locomover(ir a p, de bicicleta, pegar um transporte coletivo, ou arrumar outro carroseja alugado ou emprestado). Agora, faamos um exerccio mental: imagine que voc viva no sculo 19. Voc acha que as suas necessidades de manuteno seriam as mesmas, quando comparadas com as atuais? Algumas talvez fossem, mas, na maioria dos casos, a resposta seria no.
Um exemplo: no passado, os homens faziam a barba usando navalhas. Estes instrumentos deviam ser afiados de tempos em tempos, seno comeavam a machucar a pele do usurio. Hoje em dia, nenhum homem precisa fazer isso, pois existem lminas descartveis. Compramse, usamse e jogamse fora. Uma mudana considervel, no?
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Gesto da Manuteno
Ento, certo afirmar que a manuteno foi se modificando ao longo do tempo, de forma a acompanhar a evoluo da sociedade. Esta a questo que ser discutida na segunda seo da presente unidade. Por ltimo, analise o seguinte: certo afirmar que, dependendo da profisso do indivduo, um ou outro objeto mais crtico do ponto de vista da manuteno? Sim, sem dvida. Se voc for um motorista de txi, o carro muito mais crtico do que se voc for um escritor que trabalha em casa. Neste ltimo caso, ocomputador seria o recurso crtico. Nas empresas, isso tambm acontece. Cada uma tem um ou mais recursos crticos, que devem ser mantidos em funcionamento para que a operao da empresa no seja comprometida. Ograu de dependncia varia de empresa para empresa, mas, de um modo geral, certo afirmar que todas dependem das atividades de manuteno. Isto verdade, porque, quanto mais a tecnologia avana, maior a quantidade e complexidade de equipamentos aplicados nas organizaes. Em outras palavras, cada vez mais a manuteno uma questo estratgica para o negcio das empresas. Esta a questo central da unidade e ser discutida naterceira e ltima seo. Vamos iniciar?
Seo 1Oque manuteno?

Quando se fala em manuteno, a maioria das pessoas pensa no ato de consertar alguma coisa. Mas voc j parou para pensar no real significado do termo? Etimologicamente, a palavra manuteno o substantivo derivado do verbo manter, que vem da unio dos termos em latim manus(mo) e tenere (segurar). Juntos, significam segurar com a mo ou ter mo, o que, interpretado de maneira mais ampla, expressa a ideia de estar disponvel para ser utilizado.
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Unidade 1
Ento, o termo manuteno no significa somente restabelecer o funcionamento de um dado objeto mas tambm conservar as suas boas condies, para que este possa desempenhar corretamente a funo para o qual foi projetado.
Entretanto, note que este o significado da palavra, mas de uma forma genrica. Ela pode ser utilizada em diversos contextos, como, por exemplo: devemos cuidar do meio ambiente para garantir a manuteno da vida humana no planeta; ele responsvel pela manuteno do prdio; ou ainda, o acidente foi causado por falhas na manuteno da aeronave. Todos estes exemplos so usos corretos da palavra manuteno, mas nem todos nos interessam, quando estamos buscando aplicar os conhecimentos como profissionais de Gesto da Produo Industrial. Sendo assim, interessante que usemos o conceito de manuteno de forma mais restrita. No somente a manuteno que mais nos interessa nesta disciplina, mas sim a manuteno industrial , ou seja, o conceito de consertar ou manter em funcionamento os ativos das plantas industriais.
Ativo, neste contexto, tudo aquilo que a empresa utiliza em suas operaes produtivas, sejam mquinas, ferramentas, equipamentos e as prprias instalaes fsicas.
Ento, proponho a voc um acordo: daqui para frente, a menos que dito o contrrio, vamos considerar manuteno e manuteno industrial como sinnimos ao abordarmos esta rea do conhecimento. Esta, inclusive, no uma premissa somente deste livro. Voc vai se deparar com ela em muitas das referncias bibliogrficas aqui utilizadas. Vejamos, assim, como alguns autores definem manuteno. Anorma NBR 5462 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas(ABNT) considera a manuteno como a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.(ABNT, 1994). Branco(2000, p.56) segue uma linha similar ao definir a manuteno como todas as aes necessrias para que um componente, equipamento ou sistema seja conservado ou restaurado, de modo a poder permanecer de acordo com uma
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Gesto da Manuteno
condio especificada. J, sob o ponto de vista especfico das plantas industriais, Slack(2002, p.643) define a manuteno como a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalaes fsicas. Para Kardec e Nascif(2001, p.23), manuteno
garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo e preservao do meio ambiente, com confiabilidade, segurana e custos adequados.
Existe, ento, em todas as empresas fabris, a preocupaoem manter os seus recursos fsicos funcionando em perfeitas condies.
Agora, de um ponto de vista prtico, quais so os interessados nas atividades de manuteno?
Afigura 1.1 abaixo, adaptada de Kobbacy e Murthy(2008), mostra quais so os interessados nas atividades de manuteno de uma empresa qualquer. Sem dvida, isso varia de acordo com as caractersticas da organizao(setor, porte, estratgia, etc.), mas conhecer a interao entre as partes, mesmo que genericamente, til na anlise de caso em uma empresa especfica.
Figura 1.1Interessados na manuteno de um ativo
Regulador Proprietrio Cliente (usurio) Prestador de servios Ativo Sadas (produtos/ servios) Governo Operador
Fonte: Adaptao de Kobbacy e Murthy, 2008.
Unidade 1
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Ento, a manuteno de qualquer ativo da empresa de interesse de pessoas em vrios contextos, tanto dentro quanto fora da organizao. Aseguir, vamos analisar cada um deles.
Proprietrio: a pessoa ou organizao que pagou pelo ativo e mantm a sua propriedade. Tipicamente interessase em manter a operao da empresa para garantir o faturamento, alm de estender ao mximo a vida til do bem, de modo que o investimento na sua aquisio seja rentvel. Cliente(usurio): quem se beneficia da funo que o ativo desempenha. Oprincipal interesse, neste caso, a disponibilidade do ativo, que deve estar sempre pronto e em pleno funcionamento para suprir a necessidade do usurio de forma imediata e eficaz. Sadas(produtos/servios): os ativos influenciam diretamente as sadas da empresa, ou seja, o fornecimento de produtos ou a prestao de servios para os clientes. Neste caso, h o interesse no s em ser disponvel para suprir as necessidades dos usurios de maneira eficaz(note, na figura, que h uma ligao indireta com os clientes) mas tambm em cumprir a funo de forma eficiente, ou seja, gastando o mnimo de recursos. Operador: em uma planta produtiva, muitas vezes o ativo um equipamento que deve ser manuseado para cumprir as suas operaes de manufatura. Do ponto de vista na manuteno, o interesse do trabalhador que cumpre este papel tipicamente est nos aspectos de segurana. Prestador de servios: o profissional ou equipe responsvel pela manuteno, normalmente interessado na segurana e facilidade de manuteno do ativo. Oservio pode ser realizado internamente empresa ou de forma terceirizada, ou seja, por profissionais externos empresa em que o ativo est instalado. Regulador: so rgos de fiscalizao, normalmente governamentais. Eles atuam de modo a garantir a correta manuteno de ativos que afetem a segurana da populao e/ou, potencialmente, sejam agressivos aomeio ambiente.
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Gesto da Manuteno
Governo: em alguns casos, o governo age diretamente nas empresas e exige certos nveis de qualidade nas atividades de manuteno. Tal ocorre principalmente em empreendimentos que afetem a sade da populao ou a proteo do meio ambiente, ou que sejam considerados de primeira necessidade. Neste ltimo caso, o governo pode exigir nveis mnimos de disponibilidade para assegurar que os clientes tenham as suas necessidades atendidas( o caso, por exemplo, de usinas de gerao deenergia eltrica).
Vejamos, ento, alguns exemplos: o de uma padaria, de um posto de combustvel e de uma companhia area. Acompanhe o quadro abaixo e a explicao dos exemplos a seguir.
Quadro 1.1Exemplos da manuteno de ativos nas empresas

Tipo de empresa Padaria Ativo Proprietrio Cliente(usurio) Sadas (produtos/servios) Operador Prestador de servios Regulador Governo Fonte: Elaborao do autor, 2011. Forno industrial Dono da padaria Clientes da padaria Pes Padeiro Profissional terceirizado sob eventos Vigilncia sanitria Posto de combustvel Bomba de combustvel Dono do posto Motoristas de veculos Combustvel Frentista Empresa terceirizada sob contrato Intituto de Pesos e Medidas(IPEM) Prefeitura Municipal Companhia area Avio Donos da companhia e seus acionistas Passageiros Servio de transporte areo Piloto, copiloto e comissrios de voo Setor de manuteno da empresa Agncia Nacional de Aviao Civil(ANAC) Secretaria de Aviao Civil
Unidade 1
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Oprimeiro exemplo o caso de um forno industrial deuma padaria.
Oproprietrio o dono da padaria, cujo interesse vender a maior quantidade de pes possvel. Para isso, o forno tem que estar funcionando a pleno vapor, principalmente nos horrios de pico de venda de pes. Ele tambm quer, obviamente, que o dinheiro investido no forno tenha valido a pena. Ento, quanto maior a quantidade de pezinhos que o forno puder assar at ser sucateado, melhor. Os clientes so as pessoas que vo at a padaria para comprar pes(que a sada do processo). Qualquer um que entrou em uma padaria e no conseguiu comprar pes porque o forno est em manuteno sabe do que estamos falando. Ao entrar em uma padaria, voc quer sair rapidamente com um saco de pes quentinhos, e no com as mos abanando e a obrigao de encontrar outra padaria. Neste caso, o operador o padeiro, que usa o forno para assar os pes. Ele sem dvida no quer se machucar durante o trabalho, ento o forno no pode causar queimaduras ou choques eltricos por falta de manuteno. Alm dos acidentes, h tambm as questes de sade no longo prazo, ento o forno no pode tornar o local de trabalho insalubre(elevar demais a temperatura ambiente, gerar fumaa demais, e assim por diante). Caso o forno apresente alguma falha, o dono da padaria dever entrar em contato com um tcnico habilitado para realizar o conserto, normalmente realizado por um profissional terceirizado. que os fornos industriais no apresentam(ou no deveriam apresentar) problemas com frequncia suficiente que justifique a contratao de algum para realizar este tipo de trabalho. Oprestador de servios tem interesse em que o forno seja de fcil conserto. Ele no quer, por exemplo, que o forno tenha de ser totalmente desmontado para trocar uma resistncia(no caso de fornos eltricos). J o regulador, no caso da padaria, a vigilncia sanitria, a qual fiscaliza as questes que afetam a sade pblica. Se a manuteno
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Gesto da Manuteno
do forno for realizada de modo inadequado(lubrificao mal feita, a ponto de afetar o asseio dos alimentos), o fiscal pode notificar o dono do problema, porque isso afeta a qualidade dos pes consumidos pelos clientes. Ogoverno no influencia neste caso, principalmente porque as atividades da padaria trazem pouco ou nenhum risco para a sociedade, sob o ponto de vista da manuteno.
Agora vamos analisar o segundo exemplo: a bomba de um posto de combustvel.
Neste caso, o proprietrio o dono do posto que, de forma anloga ao dono da padaria, quer que o seu negcio esteja 100% operacional na maior parte do tempo. Os clientes so os motoristas, os quais tm interesse em que as bombas de combustvel estejam funcionando quando for necessrio abastecer os seus veculos. Alm da disponibilidade, h tambm nos clientes o interesse em que a bomba esteja com a manuteno bem feita, de modo a evitar derramamentos que possam manchar a pintura do veculo, ou pior, causar um incndio. Os frentistas do posto so os operadores do equipamento. Htambm neles o interesse em que a manuteno seja realizada de forma correta, de modo que a sua segurana e sade no sejam postas em risco. No caso do posto de combustvel, assim como no caso da padaria, a manuteno das bombas realizada por profissionais terceirizados que agem como prestadores de servio. Entretanto, ao contrrio da padaria, neste caso os servios no so realizados eventualmente, mas, sim, periodicamente, devido maior complexidade e periculosidade do equipamento. Ento, neste exemplo, o posto de gasolina detm um contrato com uma empresa especializada em manuteno de bombas de combustvel. Oregulador, no caso do posto de combustvel, o Instituto de Pesos e Medidas(IPEM). Este rgo, alm de fiscalizar as questes de segurana afetadas pelas atividades de manuteno,
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tambm verifica a regularidade das bombas sob o ponto de vista de sua aferio. Isso acontece porque os clientes devem ser protegidos contra fraudes, como o bombeamento de menos combustvel do que o pago pelo motorista. Por ltimo, o papel do governo realizado pela prefeitura municipal, que fiscaliza e emite o alvar de funcionamento para o posto de combustvel. Este documento tem como prrequisito, entre outras permisses, a comprovao de manuteno peridica das bombas de combustvel. Sendo os postos um estabelecimento que lida com materiais inflamveis, h a preocupao com a manuteno, porque esta afeta, diretamente, o bemestar da populao.
Seguiremos, ento, para o terceiro e ltimo exemplo. Vamos analisar os interessados na manuteno de avies de uma companhia area.
Ao contrrio de uma padaria e um posto de combustvel, uma companhia area tipicamente uma empresa de porte maior. Neste caso, ento, o proprietrio no somente o dono(ou donos) da companhia, mas tambm todos os seus acionistas. Os donos tm a preocupao de estender ao mximo a vida til dos avies, j que estes so ativos que demandam um alto investimento. Os acionistas podem ser inmeros, principalmente se a empresa tiver capital aberto na bolsa de valores. Qualquer pessoa comum que tenha comprado aes da empresa area um potencial interessado nas atividades de manuteno das aeronaves.
Pense no seguinte: caso voc tivesse investido em aes de uma empresa area, voc gostaria de perder dinheiro porque houve um acidente causado por falhas de manuteno de um avio da empresa?
Qualquer pessoa que passageiro dos avies da companhia faz o papel de cliente. Neste exemplo, mais do que nos anteriores, a manuteno uma preocupao essencial dos usurios.
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Isso verdade, porque os avies so mquinas extremamente complexas, colocadas em operao em condies tambm altamente perigosas. Desta forma, os clientes tm grande interesse em que as atividades de manuteno dos avies da empresa sejam realizadas de forma criteriosa e eficaz. E isso verdade no s para evitar acidentes fatais, o que seria a situao mais drstica de uma gesto ineficaz da manuteno, mas tambm para evitar infortnios menores que afetem os clientes, como atrasos e cancelamentos de voos. Neste exemplo da companhia area, no h somente um operador, mas vrios deles. Opiloto e o copiloto so os principais, porque tm a misso de transportar os passageiros com segurana e conforto. Estes esto altamente interessados na eficcia da manuteno, e no s por questes de segurana(afinal eles tambm esto a bordo do avio) mas tambm para que o trabalho deles seja mais fcil de ser executado. Alm dos pilotos, h tambm como operadores os comissrios de voo. Estes tambm so afetados pelas atividades de manuteno da aeronave, embora de forma menos drstica do que os pilotos. Sistemas secundrios como os interfones, fornos, geladeira e a iluminao da cabine, quando mal mantidos, podem tornar a tarefa dos comissrios mais difcil.
Ningum gosta de pensar nisto quando est voando, mas os avies so basicamente um cilindro de metal voando a 900km/h em um ambiente com temperaturas externas de 50 graus negativosa10km dealtitude.
Com certeza, j ficou evidente para voc que, para uma companhia area, a manuteno uma questo crtica. Sem dvida, isto verdade. Tanto que, neste caso, os prestadores de servio detm um papel crucial e, raramente, so terceirizados. Aprpria empresa possui um setor de manuteno com mecnicos especializados, cuja atribuio manter a sua frota operando de forma segura e pelo mximo de tempo possvel.
Alm disso, h tambm redundncia nos cuidados com a manuteno da aeronave, porque, alm dos mecnicos, faz parte do papel dos pilotos a execuo de inspees de rotina entre pousos e decolagens.
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Neste exemplo, tambm mais do que nos anteriores, o papel do regulador bem mais forte. AAgncia Nacional de Aviao Civil(ANAC) quem fiscaliza as atividades de manuteno das aeronaves das empresas areas. H rigor tanto na execuo de operaes de manuteno preventiva em avies que esto em pleno funcionamento quanto naqueles que sofreram alguma falha e devem ser reparados. Para finalizar o exemplo, h a atuao do governo nas empresas areas, papel que cumprido pela Secretaria de Aviao Civil. Agesto da manuteno das empresas afetada diretamente por este rgo, o qual toma como base as avaliaes tcnicas da ANAC para aprovar concesses e subsdios para as empresas areas. J, indiretamente, protege os interesses dos passageiros atravs da Infraero(Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia), a qual exige nveis mnimos de qualidade de servio(ndices de atrasos, cancelamentos), nveis estes que dependem diretamente da eficcia das atividades de manuteno. Espero que estes exemplos tenham ilustrado melhor a multiplicidade de interessados nas atividades de manuteno das empresas e os diferentes pontos de vista. Aseguir, voc vai ver como a manuteno surgiu e evoluiu na Histria da Humanidade e quais os principais avanos que so relevantes para o nosso estudo do assunto.
Seo 2Aorigem e evoluo da manuteno

Assim como em outros campos de conhecimento, a manuteno tem evoludo ao longo dos anos. No difcil imaginar que, antigamente, as necessidades de manuteno em empresas eram bem diferentes do que hoje em dia. Ou voc ainda conhece algum que saia para comprar lubrificante para mquinas de escrever? Desde os primrdios da humanidade, at o sculo XIX, praticamente todos os utenslios eram fabricados de maneira artesanal. Isso significa que, em princpio, uma nicapessoa executava todas as etapas do processo. Nesta poca, amanuteno
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no era uma grande preocupao, principalmente porque os equipamentos eram simples, pouco automatizados e a demanda de produo muito baixa. As empresas, normalmente formadas por poucos indivduos, lidavam com a manuteno de ferramentas e instrumentos de maneira pontual e pouco especializada, porque as falhas pouco afetavam a eficcia do processo produtivo. Este cenrio comeou a se modificar em meados do sculo XX, com a expanso da Revoluo Industrial. Este movimento, iniciado no Reino Unido, no final do sculo XIX, consistiu em uma srie de mudanas tecnolgicas que tiveram um enorme impacto nas operaes de produo e, consequentemente, no modo como a indstria lidava com a manuteno. Os processos, antes basicamente manuais, passaram a ser executados com a ajuda de grandes mquinas automatizadas. Assim, o aumento da mecanizao e da complexidade dos equipamentos no processo produtivo das empresas comeou a requerer uma maior especializao tcnica nas atividades demanuteno. Ao invs de em pequenos lotes, a produo passou a ser realizada em larga escala. Amanuteno comeou a se tornar uma questo mais crtica, porque a falha em um equipamento da linha de produo parava todo o processo. Se, antes, a produo dependia da fora braal dos trabalhadores, agora as mquinas eram muito mais eficazes ao utilizar foras que no dependiam do homem(ex.: bombas a vapor, moinhos de vento e gua). E, assim, as operaes passaram a ser realizadas com maior potncia e velocidade. Estas mudanas de paradigma trouxeram problemas de manuteno, os quais tinham de ser resolvidos pelos gerentes industriais da poca. Comeou, ento, o que conhecido hoje por manuteno corretiva. As mquinas de uma indstria eram colocadas em operao at que apresentassem alguma falha. Quando isto acontecia, a equipe de manuteno era acionada para realizar o conserto do equipamento e colocar a mquina novamente em operao. Se o equipamento fosse crtico para a produo, a fbrica ficava ociosa durante o tempo de reparo.
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Aqueles que se preocupavam com a ociosidade de um equipamento que quebrava simplesmente agiam para tornar a manuteno mais rpida e reduzir o tempo de mquina parada. Aotimizao da manuteno corretiva se resumia praticamente aisso: reduo do tempo de conserto. Amanuteno corretiva foi utilizada durante muito tempo, porque, na poca, era o suficiente. Durante a Revoluo Industrial, no havia muita preocupao com a eficincia produtiva, porque as fbricas eram superdimensionadas e a demanda era muito maior do que a oferta. Tipicamente, as indstrias vendiam toda a sua produo, havia poucos concorrentes e as exigncias por qualidade no eram altas. Amanuteno, por sua vez, era tratada simplesmente como um mal necessrio, ou seja, uma obrigao que era relegada aodepartamento de produo das empresas. No advento destas primeiras instalaes fabris, tambm no havia qualquer preocupao com o item manuteno durante a elaborao do projeto do maquinrio de produo. Os equipamentos eram criados tendo em vista, nica e exclusivamente, as operaes que iam desempenhar, sem a preocupao com questes como facilidade de manuteno, reduo de riscos e confiabilidade.
Entretanto, no correr da dcada de 40, a Segunda Guerra Mundial trouxe outra mudana de paradigma para a manuteno. Os militares comearam a perceber que o sucesso nos conflitos armados dependia bastante dos recursos de que cada parte dispunha a seu favor. Assim, o conserto de um equipamento, por mais rpido que fosse realizado, no era mais suficiente. Era preciso tornar os ativos militares menos suscetveis a problemas, de modo a obter uma vantagem competitiva. Desta forma, os militares tornaramse os primeiros a praticar a manuteno preventiva.
Ao invs de se esperar que o equipamento parasse de funcionar para executar a sua manuteno, passouse a tirlo de operao(mesmo que ele estivesse 100% funcional) de tempos em tempos, para realizar inspees e ajustes. Observouse,
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ento, que esta prtica trazia benefcios em relao manuteno corretiva: reduo de custos, aumento da disponibilidade, confiabilidade e da vida til do ativo. No psguerra, a manuteno preventiva se disseminou pela Indstria e foi adotada por diversas empresas. Amanuteno deixou de ser simplesmente um mal necessrio e passou a ser vista com maior preocupao e detalhes pelos gerentes industriais. Todavia, ainda era vista como uma questo tcnica, com pouca ou nenhuma ligao com os aspectos estratgicos do negcio. Foi tambm nesta poca que se comeou a pensar na manuteno no somente como algo que importante quando o equipamento est em operao, mas tambm durante a elaborao do respectivo projeto. Os profissionais de manuteno comearam a interagir com projetistas para que o equipamento fosse menos suscetvel a falhas(em outras palavras, para que tivesse maior confiabilidade) e para tornar a manuteno mais fcil, segura e econmica(ou seja, para que tivesse uma maior manutenibilidade). Esta situao perdurou at a dcada de 70, quando o uso dos computadores comeou a se disseminar. Ento, as indstrias passaram a ter automatismos mais complexos e, cada vez mais, o controle operacional dos processos produtivos passou a ser realizado por equipamentos informatizados(controlados por software rodando em microcomputadores) ao invs de, apenas, por pessoas.
Se, na Revoluo Industrial, os msculos dos trabalhadores foram substitudos por mquinas, noadvento da era digital foi a vezpelo menos em partedo crebro ser substitudo por computadores.
Os ativos de produo, que antes eram somente mecnicos, passaram a ser mecatrnicos, ou seja, uma composio de partes mecnicas e eletrnicas. Isso trouxe modificaes profundas na forma como a manuteno deve ser realizada, principalmente porque as mquinas que incluem partes eletrnicas apresentam padres de falha diferentes daquelas meramente mecnicas.
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Mas esta no foi a principal mudana que a era da informtica trouxe para a manuteno. Omaior reflexo para a manuteno, que veio atravs da popularizao dos computadores, est ligado predio de falhas em equipamentos. Aevoluo de tecnologias de monitorao(sensores, hardware de digitalizao e software de anlise de dados) trouxe uma nova dimenso para a manuteno, porque, se, no passado, os problemas eram percebidos por profissionais treinados, agora os computadores conseguem detectar e alarmar situaes inadequadas com maior rapidez e preciso.
Essa mudana possibilitou Indstria evoluir para a manuteno preditiva, o que significa parar o equipamento para ajustes e reparos somente quando uma potencial falha detectada.
Em paralelo com as mudanas no aspecto tecnolgico, vieram tambm evolues no mbito dos negcios. Os clientes passaram a ser mais exigentes em termos de qualidade, variedade e prazos de entrega dos produtos e servios. J a crescente globalizao trouxe tambm um aumento da concorrncia. Estes fatores comearam a exercer uma enorme presso nas empresas, em termos de produtividade. As novas exigncias de mercado foraram as empresas a lidar com a manuteno de forma diferente. Possuir plantas produtivas bem mantidas e confiveis, com a capacidade de atender e cumprir prazos de entrega cada dia mais curtos, se torna uma obrigao. Acompetio por preos e a consequente reduo das margens de lucro tornam a produtividade nas operaes de fabricao uma questo crucial. No h mais espao para perdas de produo por causa de equipamentos parados para manuteno.
Ento, a partir da dcada de 80, a manuteno deixa de ser considerada somente uma questo tcnica epassa a ser uma das principais foras de aumento da lucratividade das empresas. Ao invs de ser relegada como uma subfuno da produo, a manuteno se torna uma questo central da organizao e uma pea chave na sua estratgia de sobrevivncia e crescimento.
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Atualmente, em muitas empresas, a manuteno se tornou uma questo extremamente complexa, englobando habilidades tcnicas e administrativas, as quais so alinhadas para tornar as organizaes estveis e lucrativas frente a um ambiente de negcios dinmico. medida que a manuteno vista como um processo crucial para a empresa, tornase indispensvel antecipar e controlar a maneira como os ativos da empresa sero mantidos. medida que cresce, qualquer empresa contempornea vai chegar, cedo ou tarde, ao ponto onde ignorar a manuteno no ser mais uma estratgia sustentvel. Nesse momento, ser obrigatrio ter uma boa manuteno, o que significa ter uma estratgia alinhada com os objetivos de negcio e um processo de gesto que inclua a correta alocao de recursos(pessoas, ferramentas e peas sobressalentes) para garantir a confiabilidade e disponibilidade da planta produtiva de modo economicamente vivel. Agora que ns vimos como a manuteno foi se modificando ao longo dos anos, importante ressaltar um aspecto: nem todas as empresas atingiram os nveis mais avanados de manuteno conforme discutidos nesta seo. Como um profissional de gesto da produo, voc vai se deparar com empresas que, mesmo nos dias atuais, esto em estgios bem primitivos em relao manuteno. Em sntese, a qualidade de manuteno de uma empresa depende de diversos aspectos, como, por exemplo, o setor de atuao, oporte da empresa e at a viso do empreendedor. Mas, em geral, perceptvel que ainda h muito espao para se trabalhar com a evoluo da manuteno nas empresas atualmente. Cabe a voc absorver as lies aprendidas ao longo da evoluo da manuteno, adaptlas ao contexto especfico de uma empresa e aplicar os conhecimentos obtidos aqui para a melhoria do processo. Nesta seo, ns vimos como a manuteno evoluiu de um assunto meramente operacional at se tornar uma questo estratgica para as empresas. Agora ns vamos nos aprofundar neste ltimo patamar da manuteno: Por que ela estratgica para as empresas? Quais os ganhos que as organizaes podem obter ao tratar a manuteno com eficincia e eficcia? Estas e outras questes sero discutidas na seo a seguir.
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Seo 3Ovalor estratgico da manuteno para asorganizaes

Avida do ser humano na sociedade moderna dependente de inmeros sistemas, alguns simples e outros mais complexos. Para notlo, no h mistrio: basta voc parar por um instante e olhar ao seu redor, ou mesmo, relembrar do seu dia a dia. Voc vai notar uma enorme quantidade de objetos usados corriqueiramente, desde coisas pequenas e simples, como lpis e papel, at sistemas maiores e mais complexos, como sistemas de telefonia e de transporte. Eles existem e ns estamos to acostumados a eles que nem os percebemos, a no ser, claro, que eles falhem. A a nossa dependncia fica evidente muito rpido. Aquesto central que todos estes sistemas projetados por e para os seres humanos tm em comum o fato de no serem confiveis, pois se desgastam com o tempo e uso. Arealidade que qualquer objeto, cedo ou tarde, est fadado a falhar. Dependendo do sistema, uma falha pode ser catastrfica, isto , pode levar a enormes perdas financeiras, afetar a vida dos seres humanos(sendo a morte a forma mais drstica) e resultar em graves consequncias para o meio ambiente. Como exemplos de falhas severas, podemos citar quedas de avies, vazamentos em reatores nucleares, quedas de barragens, entre outros acidentes. Todavia, tambm fato que a degradao de um sistema pode ser controlada e a probabilidade de acidentes diminuda atravs da correta aplicao de aes de manuteno. Isso inclui a execuo de inspees e testes preventivos, monitoramento das condies do sistema e, at mesmo, levar em considerao a manuteno do equipamento durante o seu projeto.
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Em 20 de abril de 2010, houve uma exploso em uma plataforma da empresa petrolfera British Petroleum, que resultou em 11 mortes e no vazamento de milhes de litros de leo cru e diesel no oceano Atlntico. Muitos especialistas consideraram que seria impossvel remediar totalmente os danos causados pelo acidente. Mesmo assim, estimase que a empresa ir gastar aproximadamente 12,5 bilhes de dlares para tentar minimizar os estragos no meio ambiente, isso sem contar as perdas que o acidente trouxe para a imagem da empresa. Os investigadores especularam que uma das causas do acidente foi o mau uso e manuteno de equipamentos usados para concretar os buracos por onde o petrleo extrado. Aempresa teria economizado uma enorme soma em dinheiro, se as atividades de manuteno tivessem sido realizadas corretamente. Mais importante ainda, teria evitado a perda de vidas humanas e srios danos ao meio ambiente.
Ento, muito mais do que prevenir acidentes, a manuteno benfica tambm no sentido de trazer produtividade e lucratividade para as empresas. Ao investir em um ativo para uma planta industrial, os gestores esto apostando nos benefcios que o equipamento trar para o processo de produo. Em muitos casos, as boas prticas de manuteno so cruciais e podem ser a diferena entre o lucro e prejuzo de um investimento, quando se analisa o ciclo de vida completo de um equipamento. Mesmo sendo operado de maneira totalmente segura(ou seja, sem acidentes), um ativo qualquer ainda pode dar prejuzos caso no seja corretamente mantido. de conhecimento geral o fato de que o principal objetivo de uma empresa dar lucro. Neste sentido so utilizados recursos(pessoas, mquinas e o prprio local) para transformar matriasprimas de baixo valor agregado em produtos mais valiosos, para venda aos clientes. Aquesto central que torna a manuteno estratgica para as empresas o fato de que ela age para manter os ativos em correto funcionamento o mximo de tempo possvel, durante a sua vida til. Vejamos um exemplo para esclarecer melhor esta questo.
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Imagine que voc tenha algumas economias guardadas e resolva investir em um carrinho de cachorroquente. Digamos que o carrinho completo custe R$ 5.000,00 e, em 1 ms, ele consiga fazer 200 lanches, cada um vendido a R$ 2,50. Considerando que voc consiga vender todos os cachorrosquentes que produz, levaria 10 meses para pagar o investimento realizado no carrinho(pelo bem do argumento, vamos esquecer os demais custos de operao por um momento). Agora imagine que, por problemas tcnicos, voc no consiga efetivamente cozinhar 200 lanches como previsto, mas somente 100. Isso poderia acontecer, porque o carrinho fica 50% parado sem funcionar, seja por estar esperando conserto, ou por no fazer o trabalho como deveria(fogo muito fraco para cozinhar as salsichas, por exemplo). Aprimeira concluso que voc vai levar o dobro do tempo para recuperar o investimento, correto? Mas ainda h outras consequncias. Digamos que voc tenha clientes para consumir 10 lanches em um dia, mas, na prtica, s consiga fabricar cinco. Isso equivale a dizer que voc deixa de atender cinco pessoas, as quais provavelmente ficaro insatisfeitas e no voltaro ao seu estabelecimento. Agora imagine que a vida til de um carrinho de cachorroquente seja de 5 anos. Com base na capacidade inicial prevista de 200 lanches por ms, o total de lanches que poderiam ser fabricados por um carrinho 12.000, que, quando vendidos, seriam transformados em R$ 30.000,00 de faturamento para voc. Agora, se o carrinho continuar a ter metade da produtividade esperada, ao final da vida til dele voc estar perdendo R$ 15.000,00(o que, alis, daria para comprar 3 novos carrinhos). Pssimo, no?
Este exemplo extremamente simplista, mas retrata bem o conceito que est por trs da questo estratgica da manuteno para as empresas. Note que, muitas vezes, o investimento que as empresas fazem em ativos a serem aplicados em suas plantas no de poucos milhares de reais, mas sim de dezenas ou centenas de milhes. Omesmo vale para as sadas do processo, ou seja, para os produtos que esto sendo fabricados, os quais, muitas vezes, possuem alto valor agregado. Oproblema aumenta exponencialmente, medida que o investimento no ativo e o faturamento dirio(seja por preo ou por volume de produo) daempresa aumentam.
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De um modo geral, a aplicao de um processo de manuteno otimizado nas empresas resulta em benefcios. Higgins e Wikoff(2008) citam os seguintes:
Reduo do custo unitrio de produo: a varivel mais crtica da lucratividade o custo unitrio de produo, que o quociente entre a soma de todos os custos da fbrica e o volume de produo. Amanuteno, quando bem aplicada, age tanto no aumento do numerador quanto em redues no denominador da equao. Manter corretamente os ativos de uma fbrica inclui o uso racional dos recursos, o que traz uma reduo dos custos de operao. J executar a manuteno de forma otimizada reduz, por exemplo, o tempo de mquina parada e, consequentemente, aumenta a produtividade das operaes, o que possibilita um aumento no volume de produo. Reduo dos custos de manuteno: quanto maior a confiabilidade da planta produtiva, menores so os custos de manuteno. Isso verdade, porque, se os equipamentos no quebram, a maior parte do trabalho pode ser realizada de maneira planejada ao invs de reativa. Isso implica maior eficincia, pois, quanto menos peas sobressalentes so utilizadas, menor a necessidade de se trabalhar em horas extras(que so mais caras para a empresa) e menos vezes necessrio contratar servios terceirizados de emergncia. Melhor estabilidade do processo: muito difcil estabelecer um processo estvel, quando as mquinas vivem apresentando defeitos. Quando a confiabilidade dos equipamentos aprimorada, o processo tende a ser tornar mais estvel e previsvel e, consequentemente, mais fcil de ser operado de maneira eficiente. Extenso da vida til dos equipamentos: quando a manuteno de um equipamento qualquer realizada de maneira pobre, a sua vida til drasticamente reduzida. Isso ocorre, porque as falhas tendem a ficar mais graves e a se propagar, quando no so resolvidas em tempo hbil. Desta maneira, ao realizar a manuteno de forma cuidadosa, as empresas evitam que os seus equipamentos
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tenham de ser substitudos prematuramente. Oque justifica o investimento em um determinado ativo so os ganhos que a sua operao oferece empresa, o que s acontece, quando a sua operao realizada sem falhas, em plena capacidade e durante o mximo de tempo possvel. Assim sendo, quanto maior a vida til do ativo, mais benfico ser para a empresa, que, ao invs de investir em sua substituio, pode alocar os seus recursos financeiros de modo mais produtivo, por exemplo, na ampliao ou modernizao de suas instalaes.
Reduo do estoque de peas sobressalentes: a maioria das empresas industriais necessita de um mnino de peas sobressalentes em seu estoque para garantir o funcionamento de suas instalaes. medida que os equipamentos ficam mais automatizados e tecnologicamente avanados, o investimento financeiro realizado com este propsito rapidamente ampliado, muitas vezes se tornando um risco para a sade financeira do negcio. Os gestores das organizaes no querem investir o seu dinheiro em equipamentos parados no estoque, mas sim em ativos que sejam benficos para a lucratividade do negcio. As boas prticas de manuteno trazem uma maior confiabilidade e estabilidade para o processo produtivo e agem como um redutor no estoque de peas sobressalentes, sem que isso implique perdas de produtividade. medida que a as atividades de manuteno deixam de ser realizadas de forma eventual e passam a ser planejadas, as peas de reposio no precisam mais ser estocadas e podem ser compradas, exatamente, quando necessrias.
Tendo em vista o que voc estudou at aqui, fica evidente que o custobenefcio dos investimentos em manuteno atrativo e que, cada vez mais, a manuteno deixa de ser uma questo perifrica nas empresas e se torna um ponto crucial de sua estratgia. Hoje isso perceptvel na maioria das empresas modernas em que a produo parte fundamental do negcio. Ocrescimento desta vertente estratgica da manuteno no ambiente corporativo, assim como o aumento da complexidade das plantas industriais, trouxe um significativo avano na maneira como os ativos so mantidos atualmente. Termos como
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confiabilidade e manutenibilidade foram cunhados e se tornaram mais corriqueiros, assim como certos indicadores, por exemplo, o tempo mdio entre falhas. Foram criadas tcnicas de anlise de falhas, como Anlise da rvore de Falhas(FTA, do ingls Fault Tree Analysis) e Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(do ingls Failure Mode And Effects Analysis) para suportar as atividades de manuteno. Foram estabelecidos filosofias e mtodos detalhados de manuteno, tais como a Manuteno Produtiva Total(TPM, do ingls Total Productive Maintenance) e Manuteno Centrada em Confiabilidade(RCM, do ingls Reliability Centered Maintenance), de modo a tornar as plantas mais eficientes e eficazes na gesto de seus ativos. Estes e outros conhecimentos, abordados de forma detalhada em unidades posteriores, so de suma importncia para os profissionais de Gesto da Produo Industrial, os quais enfrentaro os desafios que tornam a manuteno to importante para as empresas.
Sntese
Nesta unidade foi feita uma introduo Gesto da Manuteno. Na primeira seo, voc viu que o termo manuteno, ao contrrio do utilizado corriqueiramente, no significa somente consertar um determinado objeto ou equipamento, mas sim manter e conservar as suas condies timas de funcionamento pelo maior tempo possvel. Abordamos tambm a histria da manuteno, que, ao longo de quase um sculo, evoluiu de um processo meramente reativo em pequenas empresas artesanais e manufatureiras para uma questo estratgica nas instalaes industriais modernas, automatizadas e informatizadas. Na segunda seo, vimos que, em um contexto geral, a manuteno passou de corretiva(consertar quando quebrar) a preventiva(ajustes peridicos), e, desta, para a preditiva(ajustar somente quando uma falha antecipada).
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E, finalmente, na terceira e ltima seo, tratamos de como a manuteno tem sido considerada uma questo estratgica para as empresas modernas. medida que as empresas se tornam mais tecnologicamente avanadas(com instalaes mais automatizadas e informatizadas e produtos e servios com maior valor agregado), o investimento nos ativos necessrios para a sua operao se tornam mais caros. Isso torna a gesto da manuteno essencial para a estratgia da empresa, visto que a longevidade de seus ativos est diretamente relacionada competitividade e produtividade e, consequentemente, lucratividade do negcio.
Atividades de autoavaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de autoavaliao. Ogabarito est disponvel no final do livro didtico. Mas esforcese para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo(estimulando) a sua aprendizagem. 1) Com base no que foi exposto nesta unidade, a manuteno a. ( ) Odepartamento da empresa responsvel por manter os seus processos organizados. b. ( ) Oconjunto de aes necessrias para que o maquinrio de uma empresa possa operar com segurana. c. ( ) Area da organizao que tem a responsabilidade de consertar as falhas dos equipamentos utilizados em suas operaes fabris. d. ( ) Omodo como uma organizao mantm os seus equipamentos disponveis para que as operaes da empresa obtenham a mxima produtividade. e. ( ) Oprocesso pelo qual a empresa controla a produtividade de mquinas e equipamentos de sua linha de produo.
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2) medida que a Indstria evoluiu de processos artesanais para linhas de produo automatizadas, houve grandes mudanas no modo como a manuteno realizada nas empresas. Dentre as afirmativas a seguir, assinale aquela(s) que se enquadra(m) como caracterstica(s) da manuteno no contexto moderno: a. ( ) Amanuteno uma preocupao exclusiva da rea produtiva da empresa. b. ( ) Os equipamentos so mantidos pela mesma pessoa que osutiliza. c. ( ) Uma equipe de manuteno competente quando conserta os equipamentos o mais rpido possvel. d. ( ) Os responsveis pela manuteno participam do projeto dos ativos utilizados no processo produtivo da empresa. e. ( ) As mquinas e ferramentas utilizadas nas atividades de fabricao so baratas e descartveis para facilitar a manuteno. f. ( ) Amanuteno realizada de forma proativa. 3) Nesta unidade, ns vimos que as empresas possuem diferentes interessados quando o assunto manuteno. Supondo que o ativo a ser analisado um carro de corridas da Frmula Um, identifique quem (so): a) o proprietrio; b) os clientes; c) a sada(produto/servio); d)ooperador; e) o prestador de servio; f) o regulador.
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Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade, consultando as seguintes referncias: BIROLINI, Alessandro. Reliability engineering: theory and practice. 5. ed. New York: Springer Berlin Heidelberg, 2007. 588p. HIGGINS, Lindley R.; WIKOFF, Darrin J. Maintenance engineering handbook. 7. ed. Nova York: McGrawHill, 2008. 1.244 p. KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 384 p. KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi Narshima Prabhakar. Complex system maintenance handbook(Springer series in reliability engineering). 1. ed. Londres: Springer, 2008. 657 p. LEVITT, Joel. The handbook of maintenance management. New York: Industrial Press Inc., 1997.
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UNIDADE 2
Conceitos e tcnicas fundamentais para a gesto da manuteno

Conhecer os principais conceitos relacionados gestoda manuteno. Reconhecer a diferena entre falha e defeito. Compreender o que planejamento e controle damanuteno e quais so as funes. Aprender a estabelecer uma rvore de falhas e analisarosresultados obtidos. Conhecer o mtodo de anlise do modo e efeitos defalhas e suas aplicaes.
Sees de estudo
Seo 1 Confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade Seo 2 Falhas e defeitos Seo 3 Planejamento e Controle da Manuteno(PCM) Seo 4 Anlise da rvore de Falhas(FTA) Seo 5 Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA)

Agesto da manuteno visa o mximo aproveitamento dos ativos de uma empresa. Voc, como iminente profissional da rea de Gesto da Produo Industrial, sem dvida vai se deparar com o desafio de gerir, de forma eficiente, os ativos de uma planta industrial. Nesta unidade, sero expostos alguns conceitos e tcnicas que o/a ajudaro nesta empreitada. Na primeira seo, vamos abordar conceitos que permeiam a gesto da manuteno, sejam eles: confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade. Voc vai perceber que os conceitos que explicam essas palavras so bem simples. Porenquanto, digamos o seguinte: qualquer pessoa que j tenha feito uma compra racional deve ter avaliado estes parmetros, mesmo que no tenha tido plena conscincia disso. Osonho de qualquer gerente de manuteno administrar uma planta industrial na qual os equipamentos estejam sempre funcionando perfeitamente. Isso impossvel, j que todos ns sabemos que, na prtica, os problemas sempre existiro. Mastambm correto afirmar que nem todos os problemas so iguais. Os desvios de funcionamento que acontecem em equipamentos podem variar de pequenosa ponto de no serem detectados , at to grandes que possam inviabilizar o conserto. Aclassificao dos problemas foco de estudo da gesto da manuteno, sendo que a mais simples delas a diferenciao entre falha e defeito. Veremos isso na segunda seo desta unidade. Na seo 3, ns vamos estudar o planejamento e controle da manuteno(PCM). Veremos quais elementos permeiam o PCM e quais as funes tpicas desempenhadas por um departamento de manuteno, assim como quais as reas de conhecimento requeridas para as atividades de manuteno. No final da seo, sero abordadas as principais ferramentas e tcnicas utilizadas na gesto da manuteno, sendo que duas delas sero aprofundadas em sees posteriores.
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Voc j deve ter percebido que a deteco e avaliao de falhas em equipamentos esto intimamente ligadas gesto da manuteno. Conhecer como e por que os problemas ocorrem bsico para assegurar a disponibilidade de um equipamento. Osdois mtodos mais tradicionais da rea so a Anlise da rvore de Falhas(FTA, do ingls Fault Tree Analysis) e a Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA, do ingls FailureMode and Effects Analysis), que sero expostos nas sees4e 5, respectivamente. Vamos l!
Seo 1Confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade

As correntes modernas da rea de produo industrial consideram a confiabilidade como um dos principais resultados a serem buscados na gesto da manuteno. Aevoluo desta rea do conhecimento est intimamente relacionada com o estudo da rea chamada de engenharia da confiabilidade e da filosofia manuteno baseada em confiabilidade(RCM, da sigla inglesa Reliability Centered Maintenance). Mas o que realmente significa confiabilidade? Antes de responder a esta pergunta, vejamos um exemplo. Em1990, como consequncia da abertura da importao realizada no governo do ento presidente Fernando Collor de Mello, oBrasil comeou a importar automveis da marca sovitica Lada. Inicialmente, houve relativo sucesso nas vendas, principalmente porque estes carros apresentavam um baixo preo de mercado.
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Figura 2.1Anncio do Lada Niva no Brasil
Fonte: Saiu da Garagem Publicidade Automotiva, 2012.
Entretanto, aps alguns anos, os proprietrios de veculos Lada comearam a enfrentar uma dura realidade quando ficou evidente que estes carros eram bem pouco confiveis. Amecnica era frgil e a dificuldade de encontrar peas de reposio imensa, tornando a vida dos motoristas um inferno de panes frequentes, visitas semanais oficina, carro parado na garagem e alto custo de propriedade. Dessa forma, a Lada virou uma grande decepo no pas e o maior alvo de piadas da indstria automobilstica.
Alguns exemplos de piadas envolvendo a marca Ladaso: Oque que est na pgina 39 do manual do proprietrio do Lada? Resposta: Ohorrio dos nibus. Como dobrar o valor de venda de um Lada? Resposta: Encha o tanque.
Ahistria da marca Lada no Brasil ilustra bem o que significa um produto sem confiabilidade. Ele simplesmente no est disponvel quando precisamos, devido a falhas de funcionamento.
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Levando o conceito para o rigor acadmico, a confiabilidade definida por Karded e Nascif(2009, p.106) como aprobabilidade de um item desempenhar uma funo requerida sob condies definidas de uso durante um intervalo de tempo estabelecido. J Slack et al.(2002, p.632) definem esse termo da seguinte forma: a confiabilidade mede a habilidade de um sistema, produto ou servio desempenharse como esperado durante um certo intervalo de tempo. Higgins e Wikoff(2008, p.1.18), por sua vez, estabelecem que
a confiabilidade definida como a probabilidade de um item, por exemplo, um ativo de produo, continuar a fazer o que o usurio precisa que ele faa sem falhar sob condies especficas e durante um perodo de tempo definido.
As definies acima compartilham de algumas similaridades importantes de serem consideradas. Primeiro que, tipicamente, a confiabilidade de um sistema est relacionada com uma probabilidade, ouseja, h um comportamento aleatrio na operao dos sistemas e no fato de eles apresentarem falhas, ou no. Ento, quando expressa quantitativamente, a confiabilidade varia de zero(nada confivel) at 100%(totalmente confivel). Em segundo lugar, podemos perceber que a confiabilidade est relacionada operao do ativo em condies bem determinadas de uso. Isto significa que o usurio dever obedecer a certas regras na utilizao do equipamento, para que a confiabilidade seja atingida. Esta questo inclui fatores ambientais como poeira, temperatura e umidade e, tambm, o modo como o equipamento operado( errado trocar a marcha de um carro sem apertar a embreagem, por exemplo). E, finalmente, em terceiro lugar, a confiabilidade mede o desempenho de um sistema em um perodo de tempo bem definido. Isso verdade, porque a confiabilidade varia com o tempo e, tambm, porque cada ativo possui as suas caractersticas e objetivos funcionais. Para ilustrlo, reflita sobre as seguintes perguntas:
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Voc avaliaria um fsforo em dias de funcionamento? Ou confiaria em um avio que conhecido por ter oseu funcionamento garantido por algumas horas deoperao?
Creio que a resposta para ambas s perguntas no. Isso porque a determinao da confiabilidade de um sistema est intimamente ligada ao perodo de tempo considerado e a como o usurio espera que seja a operao deste sistema dentro deste perodo. Aconfiabilidade um dos parmetros a serem maximizados quando nos preocupamos com a gesto da manuteno. Quanto mais tempo um ativo permanecer funcionando corretamente, mais ele ser valioso para a organizao. Ento, basta que nos preocupemos com a confiabilidade de um equipamento, para evitar que falhas ocorram, e tudo estar bem, correto? Errado! Garantir somente a confiabilidade de um sistema no estabelece uma gesto otimizada da manuteno do ativo. Veremos agora o motivo. Imagine que voc possui um equipamento com alta confiabilidade. Revisando a conceituao exposta acima, voc vai perceber que isto significa, basicamente, ter o sistema uma probabilidade baixa de apresentar falhas em um tempo de operao definido(1 ano, por exemplo). medida que o tempo de operao vai aumentando sem que haja intervenes no equipamento, a probabilidade de falha se torna cada vez maior. Isto verdade, porque sabemos que todos os ativos falham algum dia, ouseja, no existe um equipamento 100% a prova de falhas. Ento, mesmo que seu equipamento seja altamente confivel, algum dia vai falhar. Agora imagine que, quando isso acontece, voc descobre que o equipamento muito difcil de ser recolocado em operao, ou porque difcil de ser desmontado e montado, ou porque as peas de reposio demoram a chegar do fornecedor, dentre vrios outros motivos possveis. No final das contas, mesmo que os ativos de uma planta fabril tenham alta confiabilidade, a produtividade pode ser baixa, se a manuteno dos equipamentos for difcil e demorada.
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Ento, alm da confiabilidade, outro indicador muitoutilizadona gesto da manuteno a manutenibilidade(ou manutenabilidade; ou ainda mantenabilidade), que vem do termo ingls maintainability. Amanutenibilidade uma caracterstica que mede o quo fcil ou difcil a manuteno de um equipamento. Para Karded e Nascif(2009, p.116), a manutenibilidade a caracterstica de um equipamento ou instalao permitir um maior ou menor grau de facilidade na execuo dos servios de manuteno. a caracterstica de um item, expressa pela probabilidade de que uma manuteno preventiva ou um reparo deste item ser executado com sucesso dentro de um determinado intervalo de tempo.(BIROLINI, 2007, p.8). Assim como a confiabilidade, a manutenibilidade avaliada, quantitativamente, na forma de uma probabilidade que varia de zero(ativo difcil e demorado de ter a sua funo reestabelecida) at 100%(ativo fcil e rpido de ter a sua funo reestabelecida). Em geral, a manutenibilidade de um sistema melhorada quando o tempo gasto para restaurar a sua funo primria minimizado. E isso alcanado basicamente pela reduo de tempos relacionados ao diagnstico(encontrar a causa do problema), reparo(efetivamente consertar o problema), testes e comissionamento(colocar o equipamento novamente em operao), entre outros. Oterceiro e ltimo conceito relacionado com a manuteno a disponibilidade. Anorma tcnica NBR 5462 define a disponibilidade como
a capacidade de um item estar em condies de executar uma certa funo em um dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levandose em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de manuteno, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados.(ABNT, 1994, p.2).
Adisponibilidade estabelece o percentual de tempo em que o equipamento ou o processo est apto a cumprir a sua funo, oque normalmente dado pela relao entre o tempo de operao correto(ou tempo produzindo) e o tempo total de operao do sistema(ou tempo ativo). Por exemplo:
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Se uma mquina deveria ter operado 160 horas em um ms, mas, por problemas tcnicos, acabou ficando 24 horas parada para manuteno, a disponibilidade do equipamento no ms em questo ser de 85%(136 dividido por 160 e multiplicado por 100).
Em termos prticos, o que acontece que a confiabilidade e a manutenibilidade levam disponibilidade. Uma das maneiras de visualizar melhor esta relao atravs de um diagrama de tempos, representado na figura a seguir.
Figura 2.2Diagrama de tempos
Tempo total Tempo inativo Tempo ativo Tempo produzindo Tempo parado Tempo em setup e ajustes Tempo em manuteno Tempo em Manuteno preventiva Comissionamento Tempo em Manutenocorretiva Comissionamento
Diagnstico
Deteco
Inspeo
Ajustes
Reparo
Fonte: Elaborao do autor, 2012.
Otempo total de um dado equipamento divido entre o tempo ativo e o tempo inativo. Otempo inativo aquele perodo em que o equipamento est desligado, como, por exemplo, durante a noite ou fora do horrio de funcionamento da empresa. J o tempo ativo aquele perodo em que a mquina deveria estar operando e desempenhando a sua funo em sua totalidade, ouseja, produzindo. Em um mundo ideal, um equipamento deveria ser til em 100% de seu tempo ativo sem parar, o que, no diagrama da figura 2.2, tornaria o tempo ativo igual ao tempo produzindo. Mas a questo que, em sistemas produtivos reais, isso no
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acontece, porque todas as mquinas e equipamentos, cedo ou tarde, apresentam falhas que os levam a parar, quando deveriam estar funcionando. Ento, o tempo ativo se divide em tempo produzindo, que o perodo de tempo no qual, efetivamente, o sistema til para as atividades produtivas da empresa, e o tempo parado, que so aqueles perodos nos quais o ativo fica indisponvel, quando deveria estar operando corretamente. Otempo parado, por sua vez, se divide em tempo emsetup e ajustes(perodos usados para troca de ferramentas, programao de sistemas automatizados, etc.) e tempo em manuteno, este ltimo sendo aquele perodo no qual o sistema se torna indisponvel para que as atividades de manuteno corretiva(aes reativas) e preventiva(aes proativas) sejam realizadas. Otempo de manuteno preventiva se divide em tempos gastospara:
deteco: perodo de tempo necessrio para que o operador ou o profissional de manuteno reconhea que a mquina est com defeito; diagnstico: tempo despendido para que a equipe de manuteno encontre a causa da falha; reparo: tempo requerido para consertar a falha; testes: perodo em que o equipamento avaliado para verificar se o problema foi realmente solucionado; comissionamento: do ingls comissioning, vale dizer, colocar o equipamento em marcha, ouseja, o perodo em que a mquina colocada em condies operativas normais para confirmar que ela est 100% funcional novamente.
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J o tempo de manuteno preventiva se divide em tempos gastospara:
inspeo: tempo gasto para avaliar os componentes do equipamento quanto ao seu desempenho; ajustes: perodo de tempo despendido para realizar modificaes que iro aumentar a confiabilidade da mquina e o seu desempenho operativo; comissionamento: como ocorre na manuteno corretiva, o tempo necessrio para colocar o equipamento novamente em operao.
Os tempos de manuteno corretiva e preventiva esto juntos na figura 2.2, somente por questes didticas. bom que fique claro que, na prtica, em um determinado perodo de anlise, pode ocorrer somente a manuteno corretiva e no ocorrer a manuteno preventiva, e viceversa.
importante notar que toda esta avaliao depende do perodo de anlise escolhido, que pode ser entre 1 dia at alguns anos. Note, por exemplo, que, quando o perodo de anlise tende ao infinito(ouseja, muito grande), o tempo total a vida til doativo. Do ponto de vista da gesto da manuteno, o aumento da disponibilidade de um sistema qualquerdada pelo quociente tempo produzindo/tempo ativopode ser alcanado de duas maneiras que so complementares entre si(figura 2.3).
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Figura 2.3Papel da confiabilidade e manutenibilidade no aumento da disponibilidade

Tempo total Tempo inativo Tempo ativo Tempo produzindo Tempo parado Tempo em setup e ajustes Confiabilidade Tempo em manuteno Tempo em Manuteno preventiva Comissionamento Manutenibilidade Diagnstico Deteco Tempo em Manutenocorretiva Comissionamento Manutenibilidade
Inspeo
Ajustes
Reparo
Aprimeira forma de incrementar a disponibilidade aumentando o tempo em que a mquina opera com eficcia(aumento do tempo produzindo), ouseja, aumentando a confiabilidade do sistema. Asegunda reduzindo o tempo em que a mquina ou equipamento fica indisponvel para manuteno(reduodo tempo em manuteno), ouseja, aumentando amanutenibilidade do sistema. Oprofissional de gesto da manuteno deve ter sempre em mente estas duas estratgias bsicas de incremento da disponibilidade de uma planta produtiva. preciso decidir qual destes caminhos constitui a melhor linha de ao, considerando tambm questes como disponibilidade de pessoal, custos, fatores ambientais e de segurana e outras restries prticas. Tomar essa deciso o papel bsico de um gerente de manuteno. Note que, por enquanto, a confiabilidade, a manutenibilidade e a disponibilidade foram abordadas de maneira qualitativa. Transformar estes conceitos em indicadores quantitativos, ouseja, mensurveis, um processo que ser visto em unidades posteriores. Agora que voc conhece as principais qualidades de um processo de produo almejadas pela gesto da manuteno, ns iremos abordar o modo como as no conformidades de um ativo podem ser classificadas.
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Seo 2Falhas e defeitos

Se voc consultar o dicionrio, vai notar que, no nosso idioma, as palavras falha e defeito so vistas como sinnimos: ambas significam problema, quebra, imperfeio, deformidade. Ouseja, indicam que algo no est correto em um determinado objeto. Embora a ideia bsica de que algo est errado se aplique tambm, linguagem usada pela gesto da manuteno, do ponto de vista tcnico os termos falha e defeito possuem uma diferena conceitual enorme.
Qual a diferena entre falha e defeito?
Para explicar esta diferena, vejamos os exemplos de equipamentos com no conformidades que constam no quadro2.1. Voc consegue perceber a diferena fundamental entre os problemas descritos nas colunas Ae B?
Quadro 2.1No conformidades de alguns equipamentos
Coluna A Um carro com o parabrisa trincado Uma televiso com a imagem sem cores Uma xcara com a asa quebrada Uma geladeira com a lmpada interna queimada Um celular com a cmera inoperante Fonte: Elaborao do autor, 2012. Coluna B Um carro com o motor fundido Uma televiso que no liga Uma xcara com o fundo furado Uma geladeira com o compressor queimado Um celular com o microfone inoperante
Adiferena fundamental entre as duas colunas que os problemas descritos na coluna Ano afetam a funo principal do sistema, enquanto os da coluna B afetam. Na gesto da manuteno, isto equivale a dizer que as no conformidades da coluna Aso defeitos, enquanto as da coluna B so falhas. Esta diferena facilmente identificada quando se analisa as funes dos equipamentos(quadro 2.2).
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Quadro 2.2Alguns equipamentos e as suas funes principais

Equipamento Carro Televiso Xcara Geladeira Telefone celular Fonte: Elaborao do autor, 2012. Funo principal Transportar pessoas Propagar informaes Conter lquidos Conservar alimentos Transmitir conversas
Um carro no consegue transportar pessoas com o motor fundido, mas consegue fazer isso com um parabrisa trincado. Umateleviso no consegue propagar informaes, se estiver queimada, mas consegue fazer isso, ainda que a imagem no tenha cores. Uma xcara pode conter lquidos mesmo com a asa quebrada, mas no se houver um furo no fundo. E assim por diante. Porm, importante ressaltar que h certo grau de subjetividade nesta definio, porque a classificao de uma no conformidade, seja como falha ou defeito, depende da prpria definio de qual a funo principal do ativo que est sendo analisado. Por exemplo, se voc considerar que a funo da xcara conter lquidos com segurana, o problema xcara com a asa quebrada passa a ser considerado como uma falha ao invs de um defeito, porque, sem a asa, uma pessoa segurando uma xcara com caf fervendo pode correr o risco de queimar as mos pelo contato direto com ela. Ouseja, a segurana da definio da funo principal no est coberta.
Definir com clareza a funo principal, tambm chamada de funo requerida, primordial para o controle da manuteno de um dado sistema. Afuno requerida definida pela norma tcnica NBR 5462 como a funo ou combinao de funes de um item que so consideradas necessrias para prover um dado servio.(ABNT, 1994, p.2).
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Ainda segundo a NBR 5462, um defeito qualquer desvio de uma caracterstica de um item em relao aos seus requisitos, enquanto falha significa o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida.(ABNT, 1994, p.3). Os defeitos e as falhas ainda se subdividem em subclassificaes. No quadro 2.3, constam algumas destas subclassificaes, suas definies formais e, quando aplicveis, exemplos para ilustrlasmelhor.
Quadro 2.3No conformidades de alguns equipamentos
Subclassificao Definio Defeito que provavelmente resultar em condies perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras consequncias inaceitveis. Defeito que provavelmente resultar em uma falha ou reduzir substancialmente a utilizao do item para o fim a que se destina. Defeito de um item devido a projeto inadequado. Defeito de um item devido no conformidade da fabricao com o projeto ou com os processos de fabricao especificados. Falha que provavelmente resultar em condies perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais significativos ou outras consequncias inaceitveis. Falha devida aplicao de solicitaes alm dos limites especificados ou a erros de instalao ou operao. Falha causada por manuseio incorreto ou falta de cuidado com o item. Falha devida a uma fragilidade no prprio item, quando submetido a solicitaes previstas nas especificaes. Exemplo Freio de um carro funcionando de forma intermitente.
Defeito crtico
Defeito maior
Ventilador do processador de um microcomputador rodando abaixo da velocidade correta. Uma televiso projetada com uma quantidade insuficiente de furos para ventilao. Um ventilador de teto que vem com o eixo desbalanceado de fbrica.
Defeito de projeto
Defeito de fabricao
Falha crtica
Parada total do motor principal de um helicptero.
Falha por uso incorreto Falha por manuseio Falha por fragilidade
Um aparelho de som 110 V que queima ao ser ligado erroneamente em 220 V. Um celular que para de funcionar aps cair dentro de uma piscina. Um relgio a prova dgua que para de funcionar aps cair dentro de uma piscina.
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Subclassificao Falha de projeto
Definio Falha de um item devida a projeto inadequado. Falha de um item devida no conformidade da fabricao com o projeto ou com os processos de fabricao especificados.
Exemplo Um condutor eltrico projetado para 10 amperes que rompe quando uma corrente de 7 amperes aplicada. Um liquificador que vem de fbrica com o motor trancado.
Falha de fabricao
Fonte: Adaptado da NBR 5462(ABNT, 1994).
Aclassificao dos defeitos e falhas segundo estes critrios tem como objetivo o suporte anlise dos problemas, de sua causaraiz e de quando as aes de manutenes devero ser aplicadas de modo a maximizar a disponibilidade do ativo. Note tambm que algumas classificaes do quadro 2.3 so mutuamente exclusivas, enquanto outras no o so. Por exemplo, um defeito pode ao mesmo tempo ser crtico, maior e de projeto ou ento no crtico, menor e de fabricao. Por outro lado, um defeito(ou falha) individual pode ser de projeto(decorrente de erros no desenvolvimento do ativo) ou de fabricao(erro no processo de produo), no podendo ser os dois ao mesmo tempo.
Seo 3Planejamento e Controle da Manuteno(PCM)

Como analisado anteriormente, a manuteno pode ser vista como o conjunto de atividades necessrias para manter um ativo fsico em uma condio correta de funcionamento, ou ento, para restaurlo caso ele esteja em uma condio de operao anormal. Embora isso estabelea de forma clara o que a manuteno, qualquer profissional com experincia na rea pode atestar que a simplicidade no existe quando a gesto da manuteno posta em prtica. Oprocesso pelo qual a manuteno gerenciada dentro das empresas chamado Planejamento e Controle da Manuteno(PCM). Oobjetivo primordial do PCM
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achamada otimizao total do ciclo de vida do ativo, que significa maximizar a disponibilidade, confiabilidade e manutenibilidade dos ativos da empresa(equipamentos, mquinas, ferramentas, etc.), de modo que seja possvel a produo de uma quantidade desejada de produtos, de maneira eficiente e eficaz. Por eficaz, entendase que as operaes da empresa devem resultar em produtos com qualidade e em um intervalo definido de tempo. E eficiente, porque isso deve ser realizado a custos viveis e respeitando regulamentos ambientais e de segurana. Afigura 2.4 estabelece o contexto estratgico no qual o planejamento e controle da manuteno esto inseridos e para o qual ele deve contribuir de modo que os objetivos de uma determinada empresa sejam alcanados.
Figura 2.4Contexto estratgico do PCM
Pessoas Legislao Evoluo Tecnolgica
Gerenciamento
Sociedade Tecnologia
Otimizao total do ciclo de vida do ativo
Operaes e-business
Terceirizao
Suporte logstico
Concorrncia
Tecnologia da Informao
Fonte: Adaptado de Kobbacy e Murthy, 2008.
Dentro da organizao, o PCM engloba elementos de gerenciamento, tecnologia, operaes e suporte logstico, conjuntura que traz a complexidade das atividades de manuteno. J, como foras externas empresa, esto fatores como as pessoas, a evoluo tecnolgica, o ebusiness, a tecnologia da informao, a concorrncia, a terceirizao, a sociedade e a legislao.
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Os fatores internos empresa so aqueles sobre os quais possvel exercer algum controle, ouseja, que podem ser diretamente alterados, de acordo com as necessidades do PCM da organizao. Estes elementos envolvem:
Gerenciamento: a camada crtica onde as decises e aes a respeito do PCM so tomadas para estabelecer as polticas, filosofias e procedimentos que nortearo as atividades de manuteno da empresa. Estas questes devem estar em harmonia com a tecnologia empregada pela organizao, suas operaes e os elementos logsticos que estabelecem as atividades produtivas. Tecnologia: so os ativos fsicos que o PCM dever suportar, utilizando mquinas, equipamentos, ferramentas, tcnicas e processos para garantir a disponibilidade produtiva da empresa. Operaes: englobam o conjunto de tarefas desempenhadas pelo PCM que formam o nvel de servio desempenhado pela equipe de manuteno. a execuo da manuteno em sua forma operacional, conforme definido pelo gerenciamento e utilizandose da tecnologia disponibilizada pelo suporte logstico. Suporte logstico: o elemento que apoia as operaes de manuteno atravs do planejamento e controle da entrega dos recursos necessrios para as operaes, envolvendo peas, ferramentas, materiais e assim por diante.
Vejamos alguns exemplos:
Uma fbrica de placas eletrnicas usa uma montadora automatizada que controlada por um computador. Os insumos utilizados so componentes eletrnicos e placas de circuito impresso, montados por um brao robtico. Devido sensibilidade dos componentes, a temperatura, poeira e umidade do ambiente so controladas, tornando o ambiente altamente assptico.
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Figura 2.5Montadora de placas eletrnicas
Fonte: VISUM, 2006.
Apartir do seu processo de gerenciamento, a equipe de manuteno estabelece que sero realizadas paradas para ajustes preventivos na montadora de 2 em 2 meses ou a cada 10.000 peas produzidas(o que acontecer primeiro), aplicando procedimentos estabelecidos pelo fabricante do equipamento. Atecnologia necessria para esta manuteno preventiva ser chavesestrela para remover a tampa e certas partes da montadora, multmetro para medir nveis de tenso eltrica dos controladores do brao robtico e leo especial para lubrificar as suas partes mveis. Opapel do suporte logstico desempenhado pelo almoxarifado, o qual deve garantir que as ferramentas(chaves e multmetro) estejam disponveis e que no falte leo lubrificante quando necessrio(um estoque pequeno deve ser mantido). Quando apropriado e de acordo com a periodicidade prevista, as operaes de manuteno so realizadas: a mquina parada e desligada, a sua carcaa desmontada, medies so realizadas e anotadas em formulrio prprio, as partes mveis necessrias so lubrificadas. Apartir disso, a mquina testada atravs de um processo automatizado do sistema de controle da montadora(autocheck) e disponibilizada de volta para o processo produtivo. No caso de uma usina termoeltrica, os equipamentos principais so a caldeira e o conjunto turbinagerador(figura2.6), e os insumos so carvo e gua. Acaldeira queima o carvo gerando
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calor, que aquece a gua em um sistema de serpentinas e a transforma em vapor pressurizado. Ovapor, ento, direcionado e gira a turbina e, consequentemente, o gerador, produzindo energia eltrica.
Figura 2.6Processo de gerao termoeltrica
Boiler (caldeira) Turbina Vapor Linhas de transmisso
Carvo
Rio
gua gua de resfriamento do condensador
Gerador Transformador Condensador
Fonte: Bright Hub, 2012.
Neste caso, considerando somente a manuteno da caldeira, o gerenciamento define que haver ciclos de manuteno preventiva em periodicidade trimestral e anual, para verificao da integridade estrutural(ausncia de rachaduras e deformaes). Ainspeo trimestral realizada pela prpria equipe de operao atravs de inspeo visual da parte externa da caldeira e dura 1 semana. J, na manuteno realizada uma vez por ano, tanto a parte interna quanto a externa so analisadas, e a inspeo efetuada por consultores externos com um instrumento de ultrassom alugado de terceiros. Atecnologia empregada ser a tcnica de inspeo visual dos operadores treinados, o instrumento de ultrassom utilizado pelo consultor e o seu knowhow, e os prprios equipamentos de controle da usina que sero utilizados para retirar a caldeira de operao e preparla para as inspees. No caso da manuteno anual, o suporte logstico responsvel por agendar e contratar a visita dos consultores terceirizados e, tambm, por alugar e transportar o instrumento para a realizao da inspeo. Afbrica dever ser preparada para as inspees, eos funcionrios devero ser avisados da interveno, antes que as operaes de manuteno possam ser realizadas.
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Oprocesso da usina parado e a caldeira esvaziada e desligada. Aps algumas horas aguardando o resfriamento do metal da caldeira, os profissionais(os prprios operadores no caso da manuteno trimestral ou o consultor terceirizado na anual) analisam a caldeira, registram dados e emitem o seu relatrio de ensaio. Se a caldeira estiver em condies aceitveis, ser colocada em operao novamente. Caso contrrio, entra no ciclo de manuteno corretiva, para que seja ajustada e corrigida antes de voltar a funcionar normalmente. Estes e outros exemplos mostram que todos estes elementos(gerenciamento, tecnologia, suporte logstico e operaes), de uma maneira ou de outra, esto presentes quando o PCM realizado. Mas no h dvidas de que a sua intensidade varia de uma situao para outra, e cabe ao gerente de manuteno decidir quais so mais ou menos importantes em cada contexto especfico. Todavia, os elementos internos no so os nicos fatores que afetam o PCM no mbito estratgico; pelo contrrio, as atividades de manuteno so restringidas e modificadas tambm por questes de fora da organizao. Estes fatores externos, embora no estejam dentro do controle da empresa, devem ser levados em considerao para que a manuteno seja gerenciada de maneira efetiva. So elementos externos que afetam a manuteno:
Pessoas: qualquer indivduo externo empresa ou a um dado ambiente, mas que afetado pela alterao de um processo ou servio, ou mesmo, pelas atividades de manuteno. Ex.: usurios de um elevador em que ser realizada manuteno preventiva; ou assinantes de TV por assinatura que dependem de uma antena que dever ser consertada. Evoluo tecnolgica: novos processos, mtodos e tcnicas utilizados nos produtos ou nas operaes fabris, ou mesmo, nas tecnologias utilizadas pela manuteno. Ex.: automveis com motores eltricos e o impacto que isso traz para as oficinas de reparo; um sistema inovador de monitoramento de condies de caldeira determoeltricas.
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Gesto da Manuteno
Tecnologia da informao: sistemas informatizados e de comunicao que afetam o PCM direta ou indiretamente. Ex.: o ltimo lanamento em software para gesto de ativos; um frum de discusso online sobre mtodos e tcnicas de manuteno preventiva. Concorrncia: aes de competidores que modificam o cenrio no qual a empresa est inserida. Ex.: um concorrente de uma fabricante de carros que adota uma nova tcnica de manuteno a qual permite reduzir o preo de venda em 15%. Terceirizao: a atuao de organizaes externas contratadas para apoiar ou executar as operaes da empresa, incluindo atividades dentro da manuteno. Ebusiness: o comrcio eletrnico e o seu desdobramento nas atividades de manuteno, em especial no suporte logstico. Ex.: site de compras online que reduz o preo de uma pea de reposio em 30%. Sociedade: o impacto das questes sociais na responsabilidade do setor de manuteno da empresa. Legislao: as leis e regras que devem ser cumpridas pela manuteno em determinados segmentos de atuao. Ex.: as exigncias de qualidade de manuteno que so estabelecidas e fiscalizadas no setor de aviao civil.
Ainda do ponto de vista estratgico, a equipe de manuteno de uma empresa deve obter conhecimentos em algumas reas especficas de competncias. Estes aspectos so globais e no dependem da rea de atuao da empresa onde o PCM ser gerenciado e operacionalizado, embora o nvel de relevncia varie em cada caso. Assim sendo, um profissional da manuteno deve estar sempre atualizado nestas reas de conhecimento(quadro2.4).
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Quadro 2.4reas de conhecimento relacionadas com o PCM

rea de conhecimento Por que importante para a manuteno Amanuteno lida quase que em sua totalidade com objetos mecnicos. Entender os mecanismos fsicoqumicos que influenciam a degradao dos equipamentos primordial para executar a sua manuteno de maneira eficaz. Conhecer as propriedades dos materiais assegura que consertos sejam realizados de forma que o desempenho seja reestabelecido, contribuindo positivamente para a disponibilidade do ativo. Aconfiabilidade e manutenibilidade de um ativo esto diretamente relacionadas qualidade com que ele foi desenvolvido. Projetos de engenharia mal executados tendem a resultar em produtos que exigem alto grau de manuteno corretiva, enquanto aqueles bem desenvolvidos em geral so menos suscetveis a falhas e, consequentemente, mais confiveis. Amanutenibilidade, por sua vez, ainda mais dependente da qualidade de execuo do projeto, tendo em vista que a facilidade de manuteno est intimamente ligada a aspectos construtivos definidos na fase de desenvolvimento e que so difceis, ou mesmo, impossveis de ser modificados quando o ativo j foi construdo e est operando. Dependendo do setor da indstria em que a empresa atua, os custos de manuteno podem ser uma parcela significativa do custo total da empresa. Isso implica que o desempenho econmico da empresa extremamente dependente da eficincia do departamento de manuteno. Ento, compreender o papel dos custos dentro do processo de manuteno crucial dentro do contexto produtivo da organizao. Tipicamente, os custos de manuteno so divididos em custos diretos(mo de obra, peas sobressalentes, servios terceirizados, etc.) e indiretos(indisponibilidade produtiva, reposio de mquinas com perda total, acidentes de trabalho, etc.). Adegradao e as falhas em um dado equipamento acontecem de maneira incerta, o que requer a aplicao de tcnicas estatsticas para a anlise destes comportamentos aleatrios. Aestatstica fornece os conceitos e ferramentas necessrias para extrair informaes relevantes de um conjunto amplo de dados e transformlas em decises gerenciais importantes para a eficcia das atividades de manuteno. Conhecer os aspectos legais que envolvem a manuteno primordial por dois motivos. Primeiro, o profissional de manuteno deve conhecerse aplicveisas leis e regras que potencialmente podem ser exigidas por rgos reguladores dentro da rea de atuao da companhia. E, segundo, porque, hoje em dia, a manuteno envolve a contratao de servios terceirizados e o aluguel de equipamentos. Esta condio, por sua vez, exige o entendimento e a auditoria de contratos, os quais regem o relacionamento entre o prestador e o tomador dos servios atravs de clusulas que regulamentam as obrigaes e responsabilidades de cada parte.
Cincia
Engenharia
Economia
Estatstica
Legislao
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Gesto da Manuteno
rea de conhecimento
Por que importante para a manuteno Tcnicas e ferramentas de pesquisa operacional so teis para a construo, anlise e otimizao de modelos matemticos. Quando a problemtica de manuteno impossvel de ser solucionada atravs de tcnicas analticas, a pesquisa operacional possibilita a aplicao de simulaes para avaliar as consequncias de diferentes conjuntos de deciso e suas consequncias, subsidiando a escolha da estratgia tima de atuao. Aoperao e manuteno de sistemas complexos geram uma grande quantidade de dados que devem ser processados e transformados em conhecimentos teis para aplicao prtica. Todavia, dado o volume de dados, esta tarefa impossvel de ser realizada por seres humanos. Uma maneira eficiente de armazenar, manipular e correlacionar estes dados atravs do uso de computadores. Acincia da computao oferece uma variedade imensa de tcnicas de inteligncia artificial as quais so extremamente teis para a gesto da manuteno, por exemplo, sistemas especialistas, lgica nebulosa, algoritmo gentico, redes neurais, entre outras.
Pesquisa operacional
Cincia da computao
Fonte: Adaptao de Kobbacy e Murthy, 2008.
J, do ponto de vista operacional, o planejamento e controle da manuteno envolve no somente evitar as falhas dos equipamentos e recuperlas, mas tambm envolve uma gama de funes que devem ser desempenhadas pelo departamento ou equipe de manuteno de uma organizao. Higgins e Wikoff(2008) sugerem as seguintes funes primrias e secundrias de um departamento de manuteno: 1. Funes primrias: a) Manuteno dos equipamentos atuais da planta; b) Manuteno das estruturas atuais da planta e seusarredores; c) Inspeo e lubrificao de mquinas e equipamentos; d) Manuteno dos sistemas de energia eltrica, gua, gs e esgoto; e) Implantao de novas instalaes e modificaes nasatuais.
Unidade 2
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2. Funes secundrias: a) Almoxarifado; b) Proteo da planta; c) Coleta seletiva e descarte de resduos; d) Administrao de seguros; e) Outros servios. Estas funes estabelecem uma boa referncia para a definio de um plano de manuteno. Por isso voc, como um promissor gerente de manuteno, deve estar atento ao cumprimento destas funes e ao balanceamento da importncia de cada uma delas, considerando a rea de atuao e as estratgias do negcio. Para operacionalizar o PCM em uma organizao, alm de adquirir capacitao terica nas reas de conhecimento descritas anteriormente, necessrio conhecer e colocar em prtica algumas tcnicas e ferramentas que so tpicas na rea de gesto da manuteno. Em seguida algumas destas ferramentas sero ilustradas.
Fluxogramas
Sua utilizao consiste em uma tcnica visual de mapeamento de processos(figura 2.7), til tanto para estabelecer o processo fabril que ser alvo da manuteno quanto para formalizar os prprios procedimentos da rea de manuteno. Veja um exemplo:
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Gesto da Manuteno
Figura 2.7Exemplo de fluxograma
`
Fonte: MICROSOFT OFFICE, 2006.
Histogramas: Intimamente relacionados rea de conhecimento de estatstica, os histogramas(figura 2.8) so representaes grficas das frequncias com que um determinado evento ocorre dentro de uma grande massa de dados em anlise. Na gesto da manuteno, so usados, por exemplo, para estabelecer qual o tipo de falha que mais frequentemente ocorre com um equipamento ou planta, entre outras aplicaes.
Figura 2.8Exemplo de histograma
Histogram of arrivals
15 Frequency 0 0 5 10
10
12
Arrivals per minute
Fonte: WIKIPEDIA, 2012.
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Anlise de Pareto: Uma das principais ferramentas de gesto da produo, a anlise(ou grfico) de Pareto(figura 2.9) utilizada para mapear a chamada regra 20/80, que estabelece que 20% das causas so responsveis por 80% do efeito, o que um comportamento comum a diversos tipos de sistema.
Figura 2.9Grfico de Pareto
Gr co de Pareto de chegadas com atraso por causas reportadas
Trfego
Crianas Transporte Condies Dormiu Emergncia Pblico Climticas demais
Fonte: WIKIPEDIA, 2009.
Aanlise de Pareto uma ferramenta til para priorizao. Namanuteno, por exemplo, elaborar um grfico de Pareto pode mostrar quais falhas so responsveis pelo maior impacto na reduo da disponibilidade de um determinado ativo, auxiliando na alocao de recursos com vista soluo daquelas no conformidades que so mais relevantes para a produtividade da planta. Outra aplicao da anlise de Pareto est no controle de estoque de peas sobressalentes usadas na manuteno. Um grfico de Pareto pode mostrar quais so os materiais mais caros de serem estocados, focalizando os esforos de reduo do custo de estoque envolvido nas atividades de manuteno e, consequentemente, asperdas por imobilizao dos recursos financeiros.
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Gesto da Manuteno
Anlise de causas e efeito

Tambm conhecido por grfico espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, a anlise de causas e efeito(figura2.10) estabelece uma maneira eficaz de identificar o motivo pelo qual os equipamentos falham.
Figura 2.10Anlise de causas e efeito
Materiais Mtodos Mo de obra
Efeito
Medidas
Meio ambiente
Mquinas
Um grfico de causa e efeito tpico estabelece causas primrias, secundrias e tercirias e as classifica a partir de seis critrios, conhecidos como os 6 Ms:
Materiais: causas relacionadas com caractersticas fsicoqumicas dos elementos que constituem o ativo. Mtodos: causas por procedimentos ou instrues de trabalho definidos inadequadamente. Mo de obra: causas por erro humano. Medidas: causas referentes a erros de medio ou deinstrumentao. Meio ambiente: causas provocadas por fatores ambientais. Mquinas: causas relacionadas com o mau funcionamento de equipamentos e ferramentas.
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Diagrama de confiabilidade
uma tcnica a qual consiste em um diagrama de blocos (figura2.11), que mostra como os componentes de um sistema contribuem para o sucesso ou fracasso deste sistema em desempenhar a sua funo principal.
Figura 2.11Diagrama de blocos de confiabilidade
Fonte: Reliability Block Diagram(RBD), 2007.
Anlise de custos no ciclo de vida

um mtodo de avaliao que estabelece o custo total de propriedade de um ativo em todo o seu ciclo de vida(tambm chamado de custo do bero ao tmulo). Os custos envolvidos na avaliao envolvem os custos de capital(desenvolvimento, fabricao, aquisio, etc.) e os custos operacionais(operao, manuteno corretiva e preventiva, seguro, depreciao, descarte, etc.). Um grfico tpico de anlise de custos no ciclo de vida est exemplificado na figura 2.12.
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Figura 2.12Anlise de custos no ciclo de vida

CAPEX Custos de capital
Custos de desenvolvimento Custos de investimento Aquisio Projeto Investigao
OPEX Custos operacionais ou de operao
Manuteno corretiva + segurana, meio ambiente e produo = custos no con veis = risco Operao + custos de manuteno planejada
Construo
Tempo (anos)
Remoo
Fonte: EMERALD, 2012.
Mtodo dos 5 porqus

Tcnica utilizada para encontrar a causaraiz de uma falha ou defeito, que se baseia em uma srie de perguntas e respostas sequenciais e interrelacionadas. Oobjetivo explorar a relao entre causa e efeito do problema, at que a sua verdadeira origem seja encontrada e solucionada, de modo a evitar a falha no futuro. Oquadro 2.5 exemplifica a aplicao deste mtodo para oproblema hipottico o carro parou.
Quadro 2.5Mtodo dos 5 porqus
Pergunta Por que o carro parou? Por que o motor fundiu? Por que a temperatura do motor aumentou acima do permitido? Por que os pistes entraram em atrito com a carcaa do motor? Por que o leo lubrificante perdeu a viscosidade? Fonte: Elaborao do autor, 2012. Resposta Porque o motor fundiu. Porque a temperatura do motor aumentou acima do permitido. Porque os pistes entraram em atrito com a carcaa do motor. Porque o leo lubrificante perdeu a viscosidade. Porque o proprietrio do veculo no substituiu o leo lubrificante de acordo com o plano de manuteno.
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Ferramentas de anlise estatstica

Estatstica a cincia que estuda a coleta, hierarquizao, anlise e interpretao de dados quantitativos. dividida em estatstica descritiva e estatstica indutiva(ou inferencial).
Aestatstica descritiva extrai informaes atravs de clculos realizados sobre a totalidade dos dados(chamada de populao). J a estatstica indutiva busca extrair informaes a respeito da populao atravs da inferncia de padres e caractersticas encontrados em uma parcela dessa massa de dados(chamada de amostra). Aestatstica indutiva de grande utilidade quando a populao em anlise grande demais, quando a anlise de toda massa de dados se torna impossvel ou muito dispendiosa. Atualmente, as principais tcnicas da estatstica esto disponveis na forma de aplicativos de software especializados(figura 2.13), ou mesmo, em pacotes de software de escritrio. Neste ltimo caso, o aplicativo mais popular para anlises bsicas estatsticas a planilha eletrnica Excel da Microsoft.
Figura 2.13Exemplo de software estatstico
Fonte: The Virtual Industrial Exhibition, 2012.
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Este conjunto de tcnicas e ferramentas importantes para a gesto da manuteno ainda complementado por duas tcnicas amplamente utilizadas na rea: a Anlise da rvore de Falhas(FTA, do ingls Fault Tree Analysis) e a Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA, do ingls Failure Mode and Effects Analysis). Todavia, dada a sua importncia no apoio manuteno, estes mtodos sero explicados de forma mais detalhada nas prximas sees. Antes disso, contudo, veremos o contexto que permeia estas duas ferramentas e quais as suas diferenas essenciais. Tanto a FTAquanto a FMEAso mtodos de anlise que permitem avaliar sistematicamente as possveis falhas de um ativo, desvendando as suas consequncias e possibilitando a adoo de medidas corretivas e preventivas. Para ambos os mtodos, existem dois tipos principais de aplicao: de projeto oude operao. As FTAou FMEAde projeto so realizadas durante as fases de concepo do produto ou processo, quando a equipe de desenvolvimento precisa estabelecer as potenciais falhas de um ou mais ativos que ainda no existem, com o objetivo de aprimorar a sua qualidade. J as FTAou FMEAde operao visam descobrir os pontos problemticos de produtos ou processos j existentes e em funcionamento, com o objetivo de detectar e bloquear falhas que j ocorreram ou que podem vir a ocorrer. Este ltimo caso o que mais comumente est relacionado com a gesto da manuteno.
Adiferena fundamental entre a FTAe a FMEA a filosofia de anlise das falhas. Enquanto, naFTA, partese do efeito para chegar s causas, naFMEApartese das causas em busca do efeito(figura2.14). Isto equivale a dizer que a FTAusa um raciocnio de cima para baixo(topdown) enquanto na FMEAele de baixo para cima(bottomup).
Veja essa representao na figura 2.14:
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Figura 2.14Diferena de filosofias entre FTAe FMEA
Efeito
Causas secundrias FMEA Causas primrias Fonte: Elaborao do autor, 2012. FTA
Portas lgicas so dispositivos(reais ou idealizados) que representam funes matemticas especficas de um sistema numrico binrio, ouseja, em que s existem os estados zero ou um(ou aberto/fechado, ligado/ desligado, existe/no existe).
Esta diferena primordial ficar mais evidente, conhecendose melhor os detalhes a respeito das tcnicas FTAe FMEA, assuntos que sero abordados nas sees a seguir.
Seo 4Anlise da rvore de Falhas(FTA)

AAnlise da rvore de Falhas(FTA, do ingls FaultTreeAnalysis) uma tcnica dedutiva de anlise de falhas em que um estado indesejado de determinado sistema desdobrado sequencialmente, em busca de suas causas primordiais. Orelacionamento das causas, desde o nvel mais baixo, at chegar ao topo da cadeia e, consequentemente, ao efeito resultante, mapeado atravs de um diagrama que usa portaslgicas. AFTAse inicia a partir de uma falha ou problema particular do sistema, motivo do estudo, denominada evento de topo, econtinua com a elaborao da sequncia ou combinao de fatos capazes de produzir tal evento. Oevento de topo um estado anormal e pode ser obtido como consequncia de fatos normais e/ou anormais do sistema.(HELMAN, 1995). AFTA til para: revelar qual a lgica que leva ao evento de topo que indesejado para o sistema;
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Gesto da Manuteno
determinar quais so os subsistemas que mais contribuem para a falha, viabilizando, assim, a priorizao de aes preventivas; monitorar e controlar o comportamento de sistemas complexos de modo a aprimorar a sua segurana.
Afigura 2.15 exemplifica uma rvore de falha simplificada para o problema de um forno a gs que no acende.
Figura 2.15Exemplo de rvore de falha
Forno no acende
Evento de topo
Porta OU
Falta de gs
Fasca no produzida
Botijo vazio
Vlvula fechada
Sem energia eltrica
Boto do acendedor defeituoso
Oevento de topo foi definido como forno no acende, que o problema que precisa ser solucionado. Este evento tem duas causas provveis em um primeiro nvel: falta de gs chegando aos queimadores; ou fasca no produzida pelo sistema de acendimento automtico. Aporta lgica OU do diagrama estabelece que o evento de topo em sua sada s ocorrer se pelo menos um dos eventos de entrada ocorrer(neste caso, achama do forno s acende se o combustvel e a fasca estiverem presentes). Oevento falta de gs, por sua vez, acontece se o botijo de gs estiver vazio ou se a sua vlvula estiver fechada.
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J o evento fasca no produzida tem como causas a falta de energia eltrica ou um defeito no boto que aciona o acendedor o qual produz a fasca. Note que, neste exemplo, a anlise estabelece que as causas bsicas para a falha forno no acende so botijo vazio, vlvula fechada, sem energia eltrica e boto do acendedor defeituoso(causas bsicas so representadas por crculos, enquanto as causas intermedirias so representadas por retngulos). Entretanto, a anlise poderia ser estendida, desdobrando a causa sem energia eltrica em forno desligado da tomada e disjuntor do forno desligado conectados por uma porta lgica OU, por exemplo. Esta caracterstica que define o quo detalhado o diagrama chamase limite de resoluo da rvore de falha. Os elementos bsicos de uma rvore de falhas esto descritos no quadro 2.6:
Quadro 2.6Elementos bsicos de uma rvore de falha
Smbolo Nome Retngulo Oque representa Eventos associados a causas/falhas intermedirias. Normalmente relacionados com a sada de portas lgicas. Eventos associados a causas/falhas bsicas. Tipicamente estabelecem o ltimo nvel de anlise da rvore.
Crculo
Porta lgica E
Funo cujo evento de sada ocorre se e somente se todos os eventos de entrada ocorrerem.
Porta lgica OU
Funo cujo evento de sada ocorre se pelo menos um dos eventos de entrada ocorrer.
Porta lgica OUEXCLUSIVO Fonte: Elaborao do autor, 2012.
Funo cujo evento de sada ocorre se um, mas no dois dos eventos de entrada, ocorrer.
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Oprocedimento bsico para aplicao da anlise da rvore de falhas no contexto da manuteno o seguinte: 1. Definir o evento de topo que ser analisado: Estabelea com clareza a falha que deve ser corrigida ouantecipada. As melhores prticas definem que o evento de topo deve:(a)representar um parmetro que estabelece o desempenho inadequado do produto ou processo que se traduz em uma insatisfao do cliente, seja ele interno ou externo;(b)ser mensurvel;(c)poder ser bloqueado ou minimizado por aes que estejam sob o controle da equipe de manuteno;(d)estar relacionado, preferencialmente, a uma falha que seja prioritria em termos de gravidade para a segurana das pessoas ou para a disponibilidade do sistema em anlise. 2. Coletar os dados necessrios para construo da rvore: Levante todas as informaes disponveis a respeito do ativo que ser analisado. Este levantamento inclui: documentao(manuais de operao, diagramas e desenhos de projeto, fluxogramas de processo, arquitetura, normas tcnicas aplicveis, relatrios de testes e ensaios, etc.) e conhecimentos tcitos(entrevista com operadores, brainstorming com as equipes de projeto e manuteno, etc.) a respeito do produto ou processo. 3. Estabelecer quais so as fronteiras do sistema em anlise: Identifique e defina os fatores externos que impactam o funcionamento do produto ou processo, mas que no sero considerados por no estarem sob o controle da equipe de manuteno. Normalmente, entre estes fatores, esto: a ausncia de recursos bsicos para o funcionamento do sistema(energia, gua, combustvel, etc.), o uso em condies ambientais inadequadas ou a operao em
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desacordo com as especificaes de projeto ou do fabricante. Tambm se encontram fora dos limites de anlise aqueles subcomponentes que no so passveis de ser consertados com a tecnologia de que a equipe de manuteno dispe, podendo somente ser substitudos. Temos como exemplos: baterias seladas, placas eletrnicas encapsuladas, e assim por diante. 4. Analisar detalhadamente o funcionamento do sistema: Estude a documentao tcnica do produto ou processo e troque informaes com os profissionais que possuem conhecimento a respeito do ativo em anlise. Classifique e priorize os eventos que representem causas com maior probabilidade de ocorrncia ou que sejam mais difceis de solucionar. Nesta etapa, importante utilizar tambm outras ferramentas de suporte para obter conhecimentos aprofundados a respeito do sistema, como, por exemplo: diagramas de confiabilidade, grficos de causa e efeito e aprpria FMEA. 5. Montar a rvore de falhas: Apartir do evento de topo, com base nos conhecimentos obtidos da anlise detalhada do sistema e respeitando as fronteiras definidas, desdobre as causas e os relacionamentos em vrios nveis, utilizando a simbologia discutida anteriormente. As boas prticas desta etapa estabelecem que a rvore de falhas deve:(a)englobar eventos definidos de forma clara e objetiva;(b)ter coerncia entre a descrio dos eventos e a utilizao das portas lgicas;(c)utilizar poucas ramificaes no topo da rvore e ir aumentando o detalhamento a medida que os ramos mais baixos so atingidos(causas/falhas bsicas). Depois de elaborada a primeira verso da rvore de falhas, verifique se no h inconsistncias ou eventos
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redundantes, e se ela no pode ser simplificada. importante refinla. Se possvel, apresente a rvore de falhas para as equipes de operao e projeto do produto ou processo, de modo a atestar a sua aderncia com a realidade e, consequentemente, a sua validade prtica. 6. Estabelecer as recomendaes e o plano de ao: Analise a rvore de falhas e identifique as concluses importantes para as atividades de manuteno. Se o mtodo foi aplicado para apoiar a manuteno corretiva em um ativo que est em falha, a rvore ser til para o diagnstico dos eventos primrios que desencadearam o funcionamento inadequado e para a definio e execuo da soluo que ir corrigilos(melhoria da manutenibilidade). Por outro lado, se a FTAfoi operacionalizada como base para atividades de manuteno preventiva, a rvore de falhas fornecer subsdios para a recomendao de contramedidas que evitem ou adiem o problema(melhoria da confiabilidade) ou de procedimentos que tornem a correo mais rpida e fcil(melhoria da manutenibilidade). AFTA uma ferramenta valiosa para a gesto da manuteno. Na prtica, entretanto, a prpria complexidade inerente s atividades de manuteno requer a complementao da FTAcom outras ferramentas de anlise. Este aspecto ainda mais acentuado, medida que o sistema em anlise deixa de ser simples e passa a ter uma maior complexidade operativa. Assim sendo, na maioria dos casos, a viso topdown da FTA complementada com a filosofia bottomup da FMEA. Naetapa de definio do evento de topo da FTA, por exemplo, a FMEA extremamente til para a definio das falhas que so prioritrias. J, na etapa de anlise detalhada do sistema que subsidia a montagem da rvore de falhas, a FMEApode apoiar a classificao e priorizao dos eventos associados a falhas com maior probabilidade de ocorrncia, por exemplo.
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Ofato que a FTAe a FMEAesto entre as ferramentas de suporte da gesto da manuteno que mais esto intimamente ligadas. Agora que j vimos a FTA, abordaremos os aspectos relevantes a respeito da FMEA.
Seo 5Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA)

AAnlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA, do ingls Failure Mode and Effects Analysis) um mtodo que ajuda a identificar e priorizar os modos de falha inerentes a um produto ou processo, de maneira a prover informaes que possam ser usadas para aprimorar a sua confiabilidade e manutenibilidade. AFMEA um meio de identificar falhas antes que aconteam por meio de um procedimento de lista de verificao(check list), que construdo em torno de trs perguntaschaves. Para cada causa possvel de falha(SLACK, 2002, p.638):

Qual a probabilidade de a falha ocorrer? Qual seria a consequncia da falha? Com qual probabilidade essa falha detectada antes queafete o cliente?
As respostas a estas perguntas so a base para o clculo do ndice chamado Nmero de Prioridade de Risco(NPR) para cada uma das falhas potenciais do produto ou processo, o qual estabelece a prioridade da definio de aes corretivas que visam melhoria da manuteno. Assim como a FTA, a FMEApode ser de projeto ou de operao. Contudo, no caso da FMEA, as aplicaes em ativos que j se encontram em operao normalmente ainda se subdividem em dois contextos:
FMEAem produto: estabelece a anlise especfica dos riscos de falhas em mquinas e equipamentos individuais para suporte a manuteno. Ex.: uma injetora de plstico, uma prensa, um forno, etc.;
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FMEAem processo: aplica o mtodo para anlise global de riscos de falha de uma clula ou linha de produo. Ex.: uma linha de fabricao em srie de placas eletrnicas, um setor de pintura automatizada deveculos, etc.
Ambos os tipos de FMEAso de interesse da gesto da manuteno, embora, de forma mais usual, a FMEAde produto seja mais prxima da equipe de manuteno, e a FMEAde processo mais alinhada ao escopo de atuao do setor de garantia de qualidade da produo. Para operacionalizar de forma eficaz a FMEAdentro do contexto da manuteno, importante o entendimento dos conceitos bsicos que o mtodo engloba. Estes conceitos so os que seguem.
Falha: o evento que provoca uma perda na funo para a qual o ativo foi projetado. Modo de falha: a maneira como a falha se manifesta e observada, normalmente descrita em termos fsicos e objetivos. Causa da falha: o evento que desencadeia o modo de falha no sistema em anlise. Efeito da falha: a consequncia direta e imediata da falha para o sistema em anlise e para as pessoas, ambiente e outros subsistemas ligados a ele. Ocorrncia da falha: ndice que estabelece a probabilidade de que a falha acontea. Gravidade(ou severidade) da falha: ndice que define o quo negativo ser o efeito da falha em termos de leses nas pessoas e avarias no sistema e noambiente onde ele est inserido. Deteco(ou detectabilidade) da falha: ndice que avalia a probabilidade de a falha ser percebida antes de afetar o desempenho do sistema.
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AFMEA uma tcnica de simples execuo, que usa como referncia para todo o processo uma planilha nica onde as informaes de anlise so registradas. Na literatura existem vrios modelos de formulrio para FMEAdisponveis, muitos dos quais so bastante detalhados e que, alm de dados pertinentes ao mtodo, incluem tambm informaes a respeito da empresa, do processo fabril, cdigos e fabricante de materiais e componentes, responsveis e departamentos envolvidos na execuo, e assim por diante. Embora estes dados complementares sejam relevantes para a aplicao na prtica em uma empresa real, do ponto de vista didtico eles so desnecessrios. Desta maneira, aqui ns faremos a opo de abordar um exemplo de formulrio simplificado(figura 2.16), onde somente as informaes pertinentes ao mtodo FMEAsero representadas.
Figura 2.16Exemplo de formulrio simplificado de FMEA
Componente ousistema Nome Funo Modo Falhas possveis Efeitos Causas Controle atual Situao atual Aes corretivas O G D NPR O G D NPR Resultados
Aprimeira coluna, intitulada componente ou sistema, dividese em nome e funo. Na coluna nome dever ser identificado o componente ou sistema que o objeto da FMEA. J, na coluna
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funo, devero ser especificadas as funes que este componente ou sistema desempenha e que devem ser atendidas. Na coluna falhas possveis devero ser descritos, de forma clara e objetiva, os modos de falha, seus efeitos e suas causas em cada coluna especfica. Na coluna controle atual dentro de situao atual devero constar as medidas preventivas que atualmente esto disponveis para este componente ou sistema, alm dos ndices de ocorrncia(O), gravidade(G) e deteco(D) e o clculo dos NPR(Nmero de Prioridade de Risco) para cada uma das causas individuais especificadas. Na coluna aes corretivas devero constar as contramedidas sugeridas e efetivamente implantadas de modo a atenuar os riscos identificados, conforme prioridade identificada pelo mtodo. E, finalmente, na coluna resultados devero constar os novos ndices de ocorrncia(O), gravidade(G) e deteco(D), alm do clculo dos NPR(Nmero de Prioridade de Risco), que so derivados das aes corretivas implantadas. Os passos a seguir estabelecem um procedimento de referncia para aplicao da anlise do modo e efeitos de falhas para suporte s atividades de manuteno: 1. Coletar informaes a respeito do sistema(produto ouprocesso) Busque e rena informaes detalhadas a respeito do produto ou processo que ser analisado. Este levantamento inclui a documentao tcnica(manuais de operao, diagramas e desenhos de projeto, fluxogramas de processo, arquitetura, normas tcnicas aplicveis, relatrios de testes e ensaios, etc.) e os conhecimentos tcitos de profissionais envolvidos com o produto ou processo(operadores, projetistas, tcnicos de manuteno, etc.). Esta etapa vai subsidiar a definio do nome e da funo do item do produto ou processo que est sendo analisado.
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2. Definir os modos de falha do sistema Especifique as falhas e os modos como elas se manifestam no produto ou processo. Uma forma fcil de fazer isso se perguntar como este equipamento pode fracassar no desempenho de sua funo?. Combase na resposta a este questionamento, descreva em termos fsicos e prticos a maneira pela qual o sistema falha. Exemplos tpicos de modos de falha so: eixo desbalanceado, correia fraturada, condutor rompido. Use descries especficas, como placa eletrnica no amplifica a potncia, ao invs de descries muito genricas, como: placa eletrnica no funciona. 3. Identificar os efeitos das falhas Desdobre as consequncias de cada um dos modos de falha. Tenha em mente as perguntas o que acontece quando esta falha ocorre? e quais as implicaes desta falha para o equipamento, pessoas e o ambiente?. Exemplos tpicos de efeitos de falhas so: aumento da temperatura, vazamento de gs, consumo excessivo decombustvel e produo de fagulhas. 4. Identificar as causas das falhas Analise o funcionamento do sistema em busca das variveis que podem estar provocando o modo de falha definido. Nesta etapa importante consultar ou elaborar diagramas complementares que sejam teis na busca das causas primrias, como, por exemplo, o diagrama de causa e efeito, ou mesmo, a rvore de falhas vista anteriormente. Exemplos tpicos de causas de falhas so: ausncia de lubrificao, ventilao insuficiente e rompimento da vedao. 5. Avaliar a ocorrncia das falhas Determine o quo frequentemente a falha acontece. Na FMEAeste critrio determinado a partir de um indicador quantitativo que especifica qual a probabilidade de a falha ocorrer(quadro 2.7). Este ndice varia entre 1(melhor caso) e 10(pior caso).
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Quadro 2.7Avaliao do ndice de ocorrncia

Probabilidade deocorrncia Muito remota Baixa ndice 1 2 3 4 Moderada 5 6 Alta Muito alta Fonte: Adaptao de Slack, 2002. 7 8 9 10 Possvel ocorrncia de falhas 0 1 em 20.000 1 em 10.000 1 em 2.000 1 em 1.000 1 em 200 1 em 100 1 em 20 1 em 10 1 em 2
Para a correta identificao da ocorrncia das falhas, note que importante consultar, caso disponvel, o histrico de acontecimentos passados com o sistema analisado. Isso pode ser feito, analisando relatrios de consertos j realizados, ou mesmo, identificando as estatsticas, caso a empresa possua um sistema de informaes. 6. Avaliar a gravidade das falhas Apartir dos efeitos definidos para o modo de falha, determine o quo severas sero as consequncias para o desempenho do produto ou processo e para as pessoas e sistemas que o rodeiam. Oquadro 2.8 estabelece os ndices determinados pelo mtodo FMEApara avaliao da gravidade das falhas.
Quadro 2.8Avaliao do ndice de gravidade
Gravidade Pequena Baixa ndice 1 2 3 Referncia No afeta o desempenho do sistema de maneira perceptiva ou relevante. Afeta o desempenho de forma leve e no propaga a degradao para outros subcomponentes. Noafeta a satisfao do cliente ou operador.
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Gravidade
ndice 4
Referncia Afeta o desempenho de forma mdia e propaga a degradao de forma leve para outros subcomponentes. Asatisfao do cliente ou operador comea a ser afetada. Afeta o desempenho da funo de forma drstica e propaga a degradao de forma mdia para outros subcomponentes. Asatisfao do cliente ou operador comprometida. Odesempenho da funo anulado e a degradao propagada de forma pesada para outros subcomponentes. Asegurana do cliente ou operador colocada em risco. Idem ao anterior e ainda provoca danos propriedade, ferimentos graves ou morte.
Moderada
5 6 7 8
Alta
Muito Alta
Catastrfica
10
Fonte: Adaptao de Helman, 1995.
Note que a FMEA, de maneira divergente ao que vimos anteriormente, tambm considera como falha aquelas no conformidades as quais no impedem totalmente a funo primria do sistema. Todavia, isso no invalida aquela classificao, mas simplesmente equivale a dizer que, do ponto de vista da FMEA, o evento um defeito quando o ndice de gravidade abaixo de 8. Acima disso o evento considerado uma falha, porque a funo do sistema totalmente comprometida, conforme definio vista anteriormente. 7. Avaliar a deteco das falhas Oterceiro e ltimo parmetro a ser avaliado o quo detectveis so o modo de falha e os seus efeitos. Novamente, a FMEAestabelece que este indicador deve variar entre 1(facilmente detectvel) e 10(muito difcil de ser detectado), conforme consta no quadro 2.9.
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Quadro 2.9Avaliao do ndice de deteco

Deteco da falha Muito alta probabilidade de deteco Alta probabilidade de deteco ndice 1 2 3 4 Mdia probabilidade de deteco 5 6 Baixa probabilidade de deteco Muito baixa probabilidade de deteco Remota probabilidade de deteco Fonte: Adaptao de Slack, 2002. 7 8 9 10 Probabilidade dedeteco 86 a 100% 76 a 85% 66 a 75% 56 a 65% 46 a 55% 36 a 45% 26 a 35% 16 a 25% 6 a 15% 0 a 6%
8. Calcular o NPR das falhas Aps a definio dos ndices de ocorrncia, gravidade e deteco, o prximo passo calcular, para cada conjunto de modo de falha/efeito/causa, o Nmero de Prioridade de Risco(NPR), atravs da equao:
NPR = Ocorrncia x Gravidade x Deteco
Note que, tendo em vista cada indicador variar de 1a10, este clculo estabelece que o NPR varia de 1(menos arriscado) at 1.000(mais arriscado). Isto significa que modos de falha que tenham uma ocorrncia frequente, consequncias graves e sejam difceis de detectar so aqueles mais prioritrios, devido aos riscos que trazem para o produto ou processo em anlise. Oquadro 2.10 estabelece os parmetros de classificao do risco de acordo com o NPR da falha:
Unidade 2
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Quadro 2.10 Avaliao do NPR

NPR 1 a 50 50 a 100 100 a 200 200 a 1000 Fonte: Kardec e Nascif, 2001. Classificao Baixo Mdio Alto Muito alto
Oclculo e anlise do NPR subsidiam a classificao daqueles modos de falha importantes de serem tratados e onde os recursos de manuteno sero mais bem aproveitados para a melhoria de disponibilidade do ativo e garantia da segurana em uma planta produtiva. Se voc analisar o seu dia a dia, sem dvida vai encontrar vrios exemplos de produtos que, muito provavelmente, foram modificados com base em anlises do NPR e dos ndices de ocorrncia, gravidade e deteco da FMEA.
Ogs butano, usado amplamente em cozinhas domsticas e industriais, por exemplo, se usado em sua forma pura, traz altos riscos, como asfixia e incndio em caso de vazamentos, porque totalmente inodoro(e,portanto, difcil de ser detectado). para tornar os vazamentos mais detectveis que os fabricantes misturam enxofre, um material que tem um cheiro muito forte e caracterstico, no gs de cozinha.
Outro exemplo so os automveis. Atualmente, qualquer veculo tem um medidor de temperatura do motor, que uma maneira eficaz de tornar as falhas mais detectveis e, consequentemente, reduzir a sua gravidade(aoperceber a temperatura fora do normal, voc pode levar o carro para a oficina, antes que uma falha mais grave acontea, tal como a perda total do motor ou um incndio). Veculos mais novos ainda possuem sistema de airbag e barras de proteo lateral, itens de segurana que reduzem a gravidade de possveis acidentes, como abalroamento e capotagem.
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Gesto da Manuteno
9. Estabelecer as recomendaes e o plano de ao Altima etapa consiste na definio de sugestes e aes preventivas que possam reduzir os riscos dos modos de falha no produto ou processo sendo analisado. Na FMEA, este passo consiste na definio de aes corretivas em ordem prioritria dos maiores NPR encontrados para o sistema, muito provavelmente com a definio de itens de controle que devero ser agregados ao ativo de modo a aumentar a sua confiabilidade e manutenibilidade. Aps execuo e implantao das aes corretivas, os ndices de ocorrncia, gravidade e deteco so definidos novamente para o clculo do novo NPR para o modo de falha, que dever ser menor do que o NPR calculado anteriormente.
Vejamos, agora, um exemplo de aplicao da FMEApara facilitar o entendimento do mtodo. Paraisso, faremos a anlise de um sistema de exausto industrial(figura 2.17). Este equipamento utilizado especialmente em unidades fabris que envolvam altas temperaturas ou cujo processo de produo envolva a emisso de nuvens de gases txicos e/ou inflamveis.
Figura 2.17Sistema de exausto
Fonte: 7735.comGlobe Trade Market Place, 20082012.
Oprimeiro passo definir o nome do componente ou sistema, que, neste caso, ser o ventilador de exausto primrio do sistema de exausto, basicamente um motor eltrico com ps acopladas ao seu eixo.
Unidade 2
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As funes deste componente so reduzir a temperatura do ambiente fabril, ouseja, retirar o ar quente de dentro da fbrica, e remover gases inflamveis do ambiente, de modo a evitar que a mistura de ar e gases dentro da fbrica se torne to concentrada a ponto de asfixiar os operrios, ou mesmo, causar um incndio ou exploso, caso haja a presena de fagulhas ou fascas. Afigura2.18 demonstra o preenchimento do formulrio simplificado de FMEAsugerido anteriormente:
Figura 2.18Exemplo de FMEA nome e funes do componente
Componente ousistema Nome Funo - Reduzir a temperatura - Remover gases inflamveis
Ventilador de exausto primrio
Definidos estes parmetros, entramos na etapa de definio dos possveis modos de falha do ventilador. Neste exemplo, foram definidos dois modos de falha: eixo desbalanceado e curto circuito nas espiras do motor eltrico, conforme pode ser visto na figura 2.19.
Figura 2.19Exemplo de FMEA-modos de falha
... ousistema Funo Falhas possveis Modo - Eixo desbalanceado Efeitos
- Reduzir a temperatura - Remover gases inflamveis
- Curto circuito nas espiras
Fonte: Elaborao do autor,, 2012.
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Aps o estabelecimento dos modos de falha, identificamse os efeitos, os quais so as consequncias destes comportamentos anormais do sistema. Para o ventilador de exausto, o modo de falha eixo desbalanceado produz vibrao excessiva do conjunto seguida de um aumento da temperatura causado pelo maior atrito entre as partes mveis do ventilador. J o modo de falha curto circuito nas espiras traz como efeito a baixa rotao do ventilador e, consequentemente, um baixo rendimento de exausto(o calor e os gases so menos retirados do ambiente quando a falha acontece). Oregistro destes efeitos de falha no formulrio pode ser visualizado na figura 2.20.
Figura 2.20Exemplo de FMEAefeitos da falha
Falhas possveis Modo - Eixo desbalanceado Efeitos - vibrao excessiva - aumento da temperatura interna - baixa rotao - baixo rendimento
Oprximo passo identificar as causas para os modos de falha definidos. Neste caso, foi estabelecido que o modo de falha eixo desbalanceado est relacionado ao desgaste do material metlico usado na fabricao do eixo do ventilador, o que faz com que o seu centro de massa fique desalinhado. Para o modo de falha curto circuito nas espiras, ficou definido que a causa a deteriorao do isolamento dos enrolamentos eltricos do estator do motor eltrico. Este processo reduz gradualmente a rigidez dieltrica da camada isolante utilizada nos condutores das espiras do isolamento, at que este chega ao ponto de ruptura e produz o curto circuito permanente entre dois condutores adjacentes. Ambas as causas so registradas no formulrio(figura 2.21).
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Figura 2.21Exemplo de FMEA-causas da falha

Falhas possveis Modo - Eixo desbalanceado Efeitos - vibrao excessiva - aumento da temperatura interna - baixa rotao - baixo rendimento Causas - Desgaste do material
- Deteriorao do isolamento
Aps a definio dos detalhes a respeito das possveis falhas que podem ocorrer no componente, chega o momento de definir os ndices de ocorrncia, gravidade e deteco e calcular o NPR dos modos de falha, suas causas e efeitos:
Para o modo de falha eixo desbalanceado foi definido que a frequncia de ocorrncia moderada(ndice4). Agravidade tambm foi considerada moderada(ndice5), tendo em vista que o desempenho no afetado de forma significativa(mesmo vibrando, o ventilador funciona bem) e que a propagao da degradao leve(a vibrao induz a um aumento do atrito e da temperatura, mas no de forma a danificar o ventilador). Por ltimo, foi definido que a probabilidade de deteco deste modo de falha alta(ndice 3), j que a vibrao do ventilador acompanhada de um rudo caracterstico, facilmente percebido pelos trabalhadores que transitam ao redor do ventilador. Estas definies resultam em um NPR igual a 60(4 vezes 5 vezes 3). No caso do modo de falha curto circuito nas espiras aprobabilidade de ocorrncia baixa(ndice 2). Todavia a gravidade foi considerada muito alta(ndice 9), porque o efeito da falha reduzir a rotao do ventilador e, consequentemente, o seu rendimento. Alm do comprometimento da funo primria do ventilador, este comportamento implica riscos para a segurana
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dos trabalhadores da fbrica, porque, quando a exausto no realizada adequadamente, a concentrao de gases inflamveis no ambiente pode chegar a nveis em que h riscos de asfixia, oumesmo, de exploso e incndio, conforme citado anteriormente. Adeteco deste modo de falha tambm pior do que no caso anterior, porque, quando em baixa rotao, oventilador produz rudos similares ao funcionamento normal, e o comportamento anormal s detectado, quando a velocidade to baixa que um trabalhador possa identificar visualmente que as ps no esto se movendo como deveriam. Sendo assim, foi definido um ndice de deteco igual a 6(mdia probabilidade de deteco). Asdefinies destes ndices resultam em um NPR igual a108(2vezes9 vezes6). Aps estas definies dos ndices e clculo de NPR, os dados so registrados no formulrio(figura 2.22).
Figura 2.22Exemplo de FMEA-Situao atual
Situao atual Controle atual O G D NPR
- nenhum
60
- nenhum
108
Este o momento adequado para avaliar os riscos das falhas. Aclassificao definida no quadro 2.10 coloca o modo de falha eixo desbalanceado com um risco mdio(entre 50 e 100) e o modo de falha curto circuito nas espiras na classe de riscos altos(entre 100 e 200). Analisando comparativamente, isto implica aes corretivas mais efetivas e prioritrias no segundo modo de falha.
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Levando em considerao os riscos identificados pela equipe de manuteno e os recursos disponveis no momento, o gerente decide agir de modo a melhorar os ndices de ocorrncia, gravidade e deteco de ambos os modos de falha. Entretanto as aes corretivas para o modo de falha curto circuito nas espiras sero mais detalhadas e minuciosas, j que este apresenta o maior risco. No caso do eixo desbalanceado, fica definido que sero realizadas a lubrificao trimestral do eixo do motor(de modo a evitar o desgaste) e inspees semestrais do ventilador para avaliar os nveis de vibrao, acompanhandoos ao longo do tempo e corrigindoos, caso estejam fora dos padres estabelecidos. Estasmedies sero realizadas com um equipamento porttil de diagnstico do nvel de vibrao que a empresa possui. J, para o modo de falha curto circuito nas espiras, avaliado como prioritrio, ser realizado um investimento maior de recursos para viabilizar a monitorao online da rotao do ventilador. Um sensor ser instalado nas ps do ventilador e o sinal de rotao ser monitorado por um hardware com software especfico para este fim, que ser instalado em um computador na sala do gerente de manuteno. Osistema monitora a rotao do ventilador e gera um alarme, caso a varivel fique abaixo de um nvel preestabelecido. Em ambos os casos, as aes corretivas so registradas no formulrio da FMEA(figura 2.23).
Figura 2.23Exemplo de FMEA-aes corretivas
NPR Aes corretivas O
60
- Lubrificao trimestral - Inspeo semestral do nvel de vibrao
108
- Monitorao online darotao
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Aps a implantao das medidas preventivas, os ndices de ocorrncia, gravidade e deteco so reavaliados e novos clculos de NPR so realizados. Na nova situao, para o modo de falha eixo desbalanceado, ondice de ocorrncia reduz de 4 para 2(as lubrificaes evitam o desgaste do eixo e, consequentemente, a frequncia com que o desbalano acontece) e o ndice de deteco baixa de 3 para 2(as inspees peridicas fazem com que seja mais fcil detectar a vibrao). Onovo NPR, neste caso, 20. No caso do modo de falha curto circuito nas espiras, o ndice de deteco reduz de 6 para 1, porque a monitorao da rotao torna o problema evidente, de forma praticamente instantnea, para o gerente de manuteno. Os ndices de ocorrncia e gravidade permanecem inalterados. Para este modo de falha, onovo NPR 18. Novamente, os ndices de NPR so registrados no formulrio apresentado a seguir(figura 2.24):
Figura 2.24 Exemplo de FMEA-Resultados
Aes corretivas Resultados O G D NPR
20
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Avaliando novamente os riscos dos modos de falha e seus efeitos aps a implantao das aes corretivas, chegase classificao deque ambos agora so baixos(entre 1 e 50, como visto no quadro10). Esta reduo dos riscos dos modos de falhas e seus efeitos o objetivo da FMEA. Oformulrio totalmente preenchido neste exemplo consta na figura 2.25, apresentada a seguir.
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Figura 2.25Exemplo de FMEAtotalmente preenchido

Falhas possveis Efeitos Causas Controle atual O G D NPR Aes corretivas O G Situao atual Resultados D NPR
Componente ousistema
Nome
Funo
Modo
Ventilador de exausto primrio - baixa rotao - baixo rendimento - Deteriorao do isolamento - nenhum 2 9 6 108
- Reduzir a temperatura - Remover gases inflamveis
- Eixo desbalanceado - Desgaste do material - nenhum 4 5 3 60
- vibrao excessiva - aumento da temperatura interna
20
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Sntese
Nesta unidade, foram abordados os principais conceitos relativos gesto da manuteno. Vimos que a confiabilidade est associada probabilidade de falha do ativo, ouseja, s chances de o produto ou processo apresentar, ou no, desvios de funcionamento que afetem a funo para a qual foi projetado. Alm disso, evidenciamos ser a confiabilidade um conceito relativo, que depende das condies de operao e das condies ambientais em que o ativo est inserido e do intervalo de tempo considerado para a anlise. De maneira complementar, vimos que a manuteno de um ativo no depende somente de sua inerente probabilidade de apresentar falhas mas tambm de quo rpida e fcil a identificao e reparo destas falhas, quando elas acontecerem, ouseja, de sua manutenibilidade. Estas duas variveis resultam na disponibilidade do produto(ou processo), a qual calculada pelo quociente do intervalo de tempo em que ele deveria estar produzindo e o perodo em que este efetivamente produziu. Foi abordada tambm a diferena conceitual entre falha e defeito, sendo a primeira aquele tipo de no conformidade que bloqueia a funo requerida(ou funo principal) do ativo, e, a segunda, aquela classe de problema secundrio que simplesmente um desvio em suas caractersticas. Ainda foram expostas as classificaes das falhas e defeitos. OPlanejamento e Controle da Manuteno(PCM) foi tratado conforme a abordagem chamada otimizao total do ciclo de vida do ativo. Explicamos como os elementos internos(gerenciamento, tecnologia, operaes e suporte logstico) so planejados e controlados e como os fatores externos(pessoas, a evoluo tecnolgica, o ebusiness, atecnologia da informao, a concorrncia, a terceirizao, asociedade e a legislao) influenciam as atividades de manuteno de uma determinada organizao, do ponto de vista estratgico. Ainda nesta esfera, foram citadas as principais reas de conhecimento relacionadas e por que elas so relevantes para
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oPCM: Cincia, Engenharia, Economia, Estatstica, Legislao, Pesquisa Operacional e Cincia da Computao. Foram sugeridas funes primrias e secundrias para um departamento de manuteno e, tambm, as principais tcnicas e ferramentas que os profissionais de manuteno devem dominar para operacionalizar o PCM com qualidade. Por fim, abordamos duas das tcnicas mais utilizadas na gesto da manuteno: a Anlise da rvore de Falhas(FTA), em uma abordagem topdown, nasce no efeito da falha e busca de modo sistemtico as causas, de forma hierrquica e relacional; e a Anlise do Modo e Efeitos de Falhas(FMEA), em seu enfoque bottomup, estabelece inicialmente os modos de falha e suas causas e o seu desdobramento em efeitos e potenciais riscos, considerando critrios de ocorrncia, gravidade e deteco.
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de autoavaliao. Ogabarito est disponvel no final do livro didtico. Mas esforcese para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo(estimulando) a sua aprendizagem. 1) Analise as no conformidades abaixo e classifiqueas em falha(F) ou defeito(D). Considere como funo principal o que est entre parnteses. a. ( ) Tampa da caneta quebrada(marcar informaes em papel) b. ( ) Microcomputador com o monitor manchado(computar dados) c. ( ) Microcomputador com o monitor manchado(reproduzir imagens com fidelidade) d. ( ) Avio com ar condicionado inoperante(transportar pessoas com conforto e segurana)
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e. ( ) Guardachuva automtico que s abre manualmente(manter usurio seco) f. ( ) Telefone que no identifica chamadas recebidas(permitir dilogos entre usurios) g. ( ) Guindaste com capacidade de 5 ton que s suporta 4ton (transportar pesos de 3 toneladas) h. ( ) Gerador eltrico a diesel com vazamento de combustvel(gerar energia eltrica com segurana) i. ( ) Garrafa de refrigerante com rtulo ilegvel(proteger lquido) j. ( ) Escada rolante com motor queimado(possibilitar o trnsito de pessoas entre andares) k. ( ) Geladeira com consumo excessivo de energia(conservar alimentos com eficincia) 2) Uma fazenda de plantio de milho e soja tem duas colhedeiras: colhedeira M e colhedeira S. Acolhedeira M usada na colheita de milho, que realizada nos meses de abril e maio, enquanto a colhedeira S utilizada para colher a soja, de fevereiro a abril. Ohistrico de manuteno mostra que a colhedeira M apresenta falhas 3 vezes por ano, o que exige que ela fique parada 3 dias para reparos a cada vez que falha. J a colhedeira B falha 9 vezes por ano e requer 1 dia de trabalho para ser colocada novamente em operao em cada um destes eventos. Considere que 1 ms de trabalho tem 30 dias. Avalie as afirmaes abaixo em relao confiabilidade emanutenibilidade: I. Aconfiabilidade da colhedeira M menor do que a confiabilidade dacolhedeira S. II. As manutenibilidades das colhedeiras M e S so iguais. III. Adisponibilidade da colhedeira M 85% e da colhedeira S 90%. Aalternativa que identifica as afirmaes corretas : a. ( ) I apenas. b. ( ) I e II apenas. c. ( ) III apenas. d. ( ) I, II e III.
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3) Aclassificao de falhas e defeitos benfica para o melhor entendimento do contexto em que os problemas de um determinado equipamento acontecem. Algumas das classes utilizadas para este fim so mutuamente exclusivas(no podem ser combinadas), e outras, no. Com isso em mente, responda: as falhas por uso incorreto, por manuseio e por fragilidade so mutuamente exclusivas? Justifique a suaresposta.
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Gesto da Manuteno
Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade, consultando as seguintes referncias: BRANCOFILHO, Gil. Dicionrio de termos de manuteno, confiabilidade e qualidade. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2000. HELMAN, Horacio. Anlise de falhas(aplicao dos mtodos FMEAe FTA). Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 156p. KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2009. 384 p. KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi Narshima Prabhakar. Complex system maintenance handbook(Springer series in reliability engineering). 1.ed. Londres: Springer, 2008. 657 p.
Unidade 2
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UNIDADE 3
Filosofias e mtodos de manuteno

Entender a diferena entre manuteno corretiva, preventiva e preditiva. Compreender quais as vantagens e desvantagens da adoo de cada uma das filosofias de manuteno. Compreender os conceitos e aplicao da Manuteno Centrada em Confiabilidade(RCM). Identificar as melhores prticas para adoo da Manuteno Produtiva Total(TPM).
Sees de estudo
Seo 1 Manuteno corretiva Seo 2 Manuteno preventiva Seo 3 Manuteno preditiva Seo 4 Qual a melhor filosofia de manuteno? Seo 5 Manuteno Centrada em Confiabilidade(RCM) Seo 6 Manuteno Produtiva Total(TPM)

J abordamos o histrico evolutivo da manuteno, rea de conhecimento que nasceu na Revoluo Industrial como um mal necessrio e se desenvolveu a ponto de se tornar estratgica para as organizaes. Nesta unidade, nos aprofundaremos nas principais filosofias que hoje existem decorrentes desta evoluo: manuteno corretiva, manuteno preventiva e manuteno preditiva. Alguns autores desdobram as abordagens em mais de trs tipos, mas, aqui, eles sero agrupados desta maneira por dois motivos. Primeiro, porque se trata da prtica mais usual na literatura. E segundo, mas tambm importante, por ser a abordagem pragmtica e direta do assunto. Na primeira seo, ser abordada a manuteno corretiva. Esta filosofia reativa a mais simples de ser implementada na prtica, mas, infelizmente, o seu uso indiscriminado constitui a poltica que envolve os maiores custos totais de manuteno. Mesmo assim, pesquisas mostram que 27% dos recursos de manuteno das empresas ainda so aplicados em aes corretivas. Aseo 2 abrange a filosofia de manuteno preventiva, cujos preceitos proativos trazem melhorias para a qualidade de manuteno sobre aquelas polticas puramente corretivas. Porm, como nem tudo so flores, veremos que o vis temporal uma questo delicada para esta filosofia. Aseo seguinte est reservada para o estudo da terceira filosofia, a manuteno preditiva. Esta abordagem a mais proativa das trs, mas requer a aplicao de tcnicas mais complexas, o que implica a necessidade de investimento em equipamentos e treinamento. Hoje esta filosofia vista como uma tendncia crescente na indstria. Oestudo da manuteno, ao contrrio de outros campos cientficos como a informtica, no abandona a aplicao de conhecimentos criados no passado. Pelo contrrio, o equilbrio entre antigas prticas e novos conhecimentos traz robustez para um programa de manuteno. Na seo 4, onde ser abordada
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uma maneira de definir uma poltica mista de manuteno, este fato ficar mais evidente. Na seo 5 ser abordada a manuteno centrada em confiabilidade(RCM), mtodo pragmtico que estabelece uma forma sistematizada de operacionalizar um programa de manuteno preventiva de qualidade. E, por ltimo, na seo 6, veremos a manuteno produtiva total(TPM), uma metodologia, de abrangncia larga e profunda, que visa humanizar e simplificar as atividades de manuteno de uma empresa, com o objetivo de minimizar perdas e trazer altos nveis de produtividade. Boa leitura!
Seo 1Manuteno corretiva

Amanuteno corretiva uma filosofia segundo a qual uma preocupao mnima direcionada s condies operativas das mquinas e equipamentos de uma planta fabril. Aideia central da manuteno corretiva espere at falhar e conserte, e, nos casos em que esta poltica aplicada, as atividades de manuteno so exclusivamente reativas e esto focadas em reestabelecer as quebras e interrupes da produo.
Entre os exemplos de aes de manuteno corretiva esto o conserto de pneu furado em um automvel, a troca de uma lmpada queimada e a limpeza e a lubrificao de um rolamento de motor travado.
Tendo em vista que as aes so meramente reativas, ou seja, queno h planejamento ou aplicao de recursos na antecipao de problemas, os indicadores relacionados com a manuteno corretiva esto unicamente relacionados com a rapidez com que o ativo colocado de volta em operao. Isso torna a
Unidade 3
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manutenibilidade, conforme vimos, a questo central a ser controlada pela equipe de manuteno. Amanuteno corretiva tambm chamada de manuteno por quebra(do ingls breakdown maintenance), manuteno emergencial, ou ainda, manuteno corretiva no planejada. Este ltimo termo serve para diferencila da manuteno corretiva planejada, que acontece de maneira ativa e deliberada, aps as paradas controladas que so realizadas como parte das manutenes preventiva ou preditiva. o que veremos mais adiante nesta unidade. Quando a manuteno corretiva a filosofia estabelecida, enquanto o produto ou processo funcionar em um nvel mnimo aceitvel, a manuteno considerada efetiva. Todavia esta abordagem para a gesto da manuteno vista como ineficiente e extremamente dispendiosa no longo prazo, especialmente quando comparada com as filosofias de manuteno preventiva e preditiva. Para Higgins e Wikoff(2008, p.2.3), os dois principais motivos para a manuteno corretiva implicar altos custos de manuteno so:(a)planejamento pobre; e(b)reparo incompleto. Aprimeira limitao da manuteno corretiva que a maioria dos reparos realizados de maneira reativa planejada de forma inadequada, devido a restries de tempo impostas pelo gerenciamento da produo da fbrica(presses causadas pela demanda de cumprimento de prazos de entrega, meta de quantidade produzida, etc.). Ao serem realizadas de maneira emergencial, tipicamente as atividades de manuteno resultam no uso ineficiente dos recursos de manuteno. Asegunda barreira para a adoo da manuteno corretiva que os reparos, por serem realizados de forma apressada, se concentram normalmente em solucionar os sintomas da falha, ao invs de corrigir a raiz do problema. Afalha em um rolamento, por exemplo, pode causar o travamento de uma mquina e a sua parada forada. Neste tipo de manuteno, a ao direta substituir o rolamento rapidamente e recolocar a mquina em funcionamento o quanto antes, sem a preocupao de diagnosticar a causaraiz e evitar que o rolamento retorne a falhar no futuro. Como resultado, a confiabilidade da mquina drasticamente reduzida e os custos relacionados com a sua manuteno aumentam.
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Afigura 3.1 mostra um exemplo de curva de desempenho versus tempo de um ativo mantido atravs de aes meramente corretivas.
Figura 3.1Manuteno corretiva
Fonte: Kardec e Nascif, 2001.
Partindo de uma condio tima de operao, a tendncia que o desempenho do produto v se deteriorando conforme o tempo passa, at que a sua funo deixa de ser desempenhada e este falha(este comportamento demonstrado no intervalo entre os tempos to e t1 do grfico). Depois de realizada a manuteno no intervalo entre t1 e t 2, o produto colocado novamente em funcionamento e o ciclo se repete, com o desgaste iniciando novamente at que uma nova falha ocorra(intervalo entre t2 e t3). Oproblema que, como mostra a figura, conforme o tempo vai passando, a tendncia que o tempo de funcionamento v diminuindo gradativamentenote que o intervalo entre t1 e t2 intervalo menor do que entre t2 e t3a medida que a mquina acumula no conformidades que so diagnosticadas e reparadas com pressa. Esta condio acaba afetando negativamente a confiabilidade da mquina e implicando altos custos de manuteno.
Amanuteno corretiva a filosofia mais simples de ser implantada para gesto de ativos, embora, muitas vezes, a sua eficincia seja duramente criticada. Todavia a verdade que esta prtica de manuteno continua sendo amplamente aplicada na indstria.
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Seo 2Manuteno preventiva

Enquanto na manuteno corretiva as aes so tomadas depois da ocorrncia da falha, na manuteno preventiva buscase atuar no ativo antes que uma parada indevida acontea; ou seja, as tarefas de manuteno deixam de ser reativas e se tornam prativas no sentido de evitar que o produto ou processo fique indisponvel de maneira no planejada.
Nos casos em que a filosofia preventiva aplicada, as atividades de manuteno deixam de ser condicionadas a eventos de falha e passam a depender do tempo de funcionamento do ativo. Aoinvs de esperar at que a mquina apresente problemas, a equipe de manuteno realiza ajustes e modificaes em um intervalo de tempo prdefinido, o qual deve ser inferior ao tempo que a mquina levaria para falhar. Kardec e Nascif(2001, p.42) definem a manuteno preventiva como a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo. Ogrfico de desempenho temporal da manuteno preventiva(figura 3.2) mostra a caracterstica distintiva desta filosofia. Ao invs de operar o ativo at que haja uma falha, as aes de manuteno so tomadas deliberadamente em um tempo prdefinido, de modo que um nvel mnimo de desempenho seja mantido(linha pontilhada inferior). P1 e P2 so os primeiros ciclos de manuteno preventiva e so em tempos iguais(t1t0igual a t3t 2). Todavia, tendo em vista que os potenciais de falha so aleatrios, uma parada no planejada ocorre em t5 antes que a terceira manuteno preventiva possa ser realizada. Este fato demanda um tempo maior de reparo(intervalo t5 a t6), mas possibilita um tempo maior de funcionamento antes da parada para manuteno preventiva P3(intervalo t6 a t7).
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Gesto da Manuteno
Figura 3.2Manuteno preventiva
Aadoo da filosofia preventiva de manuteno em detrimento da corretiva traz benefcios em termos da reduo do custo e dos tempos de manuteno dos ativos. Isso acontece porque, medida que as falhas so mitigadas antes que ocorram, agravidade e profundidade das consequncias destas falhas so abrandadas, ampliando a vida til do produto. Alm disso, aprogramao prvia das atividades de manuteno possibilita um melhor planejamento, o que torna a execuo mais eficiente. Por outro lado, o vis temporal que dita as atividades de manuteno preventiva , ao mesmo tempo, a sua fraqueza, porque a definio do intervalo de tempo em que as paradas programadas sero realizadas muitas vezes subjetiva e suscetvel a erros. Neste ponto, h duas questes bsicas em jogo:(a)dequanto em quanto tempo a parada programada da mquina deve ser realizada?;(b)ser que a mquina iria mesmo falhar, se a parada programada no fosse realizada? Ento, a maneira como o intervalo de parada definido est estritamente relacionada com a eficcia da manuteno preventiva. Se o ativo for parado de forma muito frequente e sem necessidade, a sua disponibilidade em um perodo longo de tempo, digamos1ano, pode ser prejudicadas vezes, em nveis ainda menores do que se a filosofia corretiva fosse adotada. Por outro lado, se a periodicidade das manutenes for muito longa, falhas podem ocorrer antes que os ajustes preventivos sejam realizados, prejudicando o desempenho do produto e reduzindo a sua vida til.
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Outro problema relacionado com a manuteno preventiva o fato de que, muitas vezes, as prprias modificaes realizadas para evitar potenciais falhas podem implicar ocorrncias que no aconteceriam se o ativo tivesse sido deixado em operao na sua forma original. Estas falhas podem ser decorrentes de erros humanos, m qualidade de peas sobressalentes ou procedimentos de manuteno mal definidos e mal executados.
Seo 3Manuteno preditiva

Enquanto as filosofias de manuteno corretiva e preventiva so baseadas, respectivamente, em eventos de falha e tempos prdefinidos, a manuteno preditiva tem as suas aes baseadas no estado ou condio do ativo. Esta caracterstica torna a manuteno preditivaque tambm amplamente conhecida pela sigla CBM(do ingls Condition Based MaintenanceManuteno Baseada em Condio)a mais meticulosa e ativa das trs filosofias de manuteno. Higgins e Wikoff(2008, p.2.19) definem a manuteno preditiva como uma tcnica de gerenciamento que usa a avaliao regular da condio de operao de equipamentos, sistemas de produo e funes gerenciais da planta para otimizar a operao total desta planta. J, para Kardec e Nascif(2001, p.44), a manuteno preditiva a atuao realizada com base na modificao de parmetros de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica.
Acaracterstica central da filosofia preditiva de manuteno a realimentao de informaes operacionais do sistema em anlise como ferramenta de tomada de deciso.
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Esta realimentao se torna possvel atravs da aplicao de tecnologias de aquisio de dados que medem dados de cho de fbrica, transformam estes dados em informaes de engenharia e as disponibilizam para a equipe de manuteno. Tais medies podem ser realizadas, em tempo real, por sistemas dedicados ou, periodicamente, com o uso de sistemas portteis, e apoiam as anlises que visam predizer a ocorrncia das falhas. Oobjetivo estender ao mximo o tempo de funcionamento do ativo, adiando a parada programada at que esta seja inevitvel devido iminncia da falha. Afigura 3.3 estabelece o grfico de desempenho no tempo de um sistema mantido pela manuteno preditiva. Partindo do nvel esperado, o desempenho do sistema vai decaindo medida que o tempo de funcionamento vai aumentando. Detempos em tempos, so realizadas amostras do desempenho do sistema(crculos do grfico), o que permite inferir a sua tendncia de degradao. Quando um desempenho inferior ao nvel de alarme detectado, o produto ou processo parado deliberadamente, de modo que ajustes e reparos sejam realizados e impeam a efetiva ocorrncia da falha. Aps a recolocao do sistema em servio, o processo de monitorao do desempenho reinicia e um novo ciclo de funcionamento realizado.
Figura 3.3Manuteno preditiva
Amanuteno preditiva evoluiu naturalmente da filosofia preventiva medida que as tecnologias de monitoramento foram se tornando mais acessveis. Aevoluo da informtica e da
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instrumentao reduziu drasticamente o custo da infraestrutura necessria para monitorao de parmetros dos sistemas de produo(sensores, dispositivos de digitalizao e processamento de sinais, computadores industriais e equipamentos de comunicao), tornando as tcnicas preditivas atrativas para a gesto da manuteno.
Atualmente, existe no mercado uma extensa lista de tecnologias que podem ser incorporadas a um programa de manuteno preditiva. Atcnica mais difundida no meio industrialtendo em vista que a grande maioria das mquinas e equipamentos aplicados nas operaes produtivas de origem mecnica o monitoramento de vibraes.
Contudo, para operacionalizar a filosofia preditiva, a monitorao de vibrao por si s no suficiente, necessitando ser complementada por outras tcnicas de predio e diagnstico de falhas. Termografia, monitorao ultrassnica, deteco de lubrificantes contaminados, anlise de assinatura eltrica, monitorao de parmetros de processo, inspeo visual e Sistemas de Superviso e Aquisio de Dados(SCADA) so alguns destes mtodos. Aseguir sero abordados mais detalhes arespeito deles.
Monitoramento de vibraes
Aanlise vibracional uma tcnica amplamente aplicada para suporte manuteno preditiva. Este mtodo utiliza sensores mecnicos(acelermetros e proxmetros) que, acoplados na mquina em anlise, transformam variveis como acelerao, velocidade e deslocamento em sinais eltricos proporcionais. Estes sinais eltricos so processados e interpretados por instrumentos que os transformam em informaes relevantes para a tomada de deciso. Oexemplo mais direto o monitoramento da vibrao da carcaa e do eixo de motores eltricos(figura 3.4).
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Figura 3.4Monitoramento de vibraes
Fonte: Process Industry Informer, 2012.
Inspeo visual
Aexecuo de inspees visuais peridicas em mquinas e equipamentos de uma planta produtiva a forma mais bsica de antecipao de falhas, e deve fazer parte de qualquer programa demanuteno preditiva. Em muitos casos, a inspeo visual aplicada por profissionais treinados ainda mais eficiente do que tcnicas caras e complexas de monitorao autnoma, porque a percepo humana tende a ser mais aguada para certos tipos de no conformidades. Desta maneira, inspees visuais rotineiras nos processos produtivos de uma planta podem ser extremamente valiosas para detectar e evitar falhas antes que danos extensos ocorram. Estes argumentos, aliados ao fato de que as inspees visuais possuem um baixo custo de implantao, tornam esta tcnica primordial no suporte manuteno preditiva.
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Termografia
Atermografia uma tcnica de suporte manuteno preditiva que pode ser aplicada a mquinas, equipamentos, ferramentas e estruturas. Os instrumentos termogrficos utilizam sensores que monitoram as emisses infravermelhas para inferir a temperatura do sistema em anlise, informao que mostrada ao usurio na forma de uma imagem com cores graduadas em um visor.
Visualize a Figura Termografia no EVAdesta unidade.
Com base nesta anlise, possvel detectar anomalias trmicas (reas mais quentes ou mais frias do que deveriam estar) e obter concluses a respeito das condies operativas do ativo que alvo das atividades de manuteno.
Anlise da assinatura eltrica

Atcnica de anlise da Assinatura Eltrica, tambm conhecida por ESA(Electrical Signature Analysis), um mtodo no invasivo de diagnstico de falhas mecnicas e eltricas em motores, geradores, transformadores e outros equipamentos eltricos. Sistemas ESAutilizam os sinais de tenso e corrente eltrica de entrada do equipamento, medidos respectivamente por transformadores de potencial(TP) e de corrente(TC), para identificar problemas de funcionamento, tais como desequilbrios, excentricidade, assimetria e desalinhamento rotrico, degradao de rolamentos, entre outros. Aarquitetura tpica de um sistema de anlise de assinatura eltrica composta, alm dos sensores, por hardware de digitalizao de sinais e software para interpretao e avaliao dos dados(figura3.6). Considerando que motores, geradores e transformadores so amplamente aplicados nas fbricas contemporneas, a anlise de assinatura eltrica se torna uma tcnica bastante til em qualquer programa de manuteno preditiva.
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Figura 3.5Software de anlise de assinatura eltrica
Fonte: PSSolues, 2012.
Monitorao ultrassnica
Atcnica preditiva de monitorao ultrassnica utiliza princpios similares ao da anlise de vibraes, ou seja, a transformao de oscilaes mecnicas em dados que sirvam como base para a tomada de deciso. Adiferena fundamental reside no fato de que, no caso da monitorao ultrassnica, as frequncias em anlise so muito mais altas, com o objetivo de detectar os ultrassons emitidos por dinmicas especficas dos equipamentos mecnicos. Enquanto a faixa normal de anlise de vibraes est entre 0,5 Hz a 20.000 Hz, a monitorao por ultrassom requer uma faixa de anlise entre 20.000 Hz a 100.000 kHz(e, consequentemente, fora do espectro onde a percepo do ouvido humano consegue captar). Aaplicao mais comum da anlise ultrassnica a deteco de vazamento de fluidos em vlvulas e tubulaeso escape de gases ou lquidos por pequenos orifcios produzem sons de alta
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frequncia que podem ser facilmente detectados por sistemas de avaliao ultrassnica(figura 3.6).
Figura 3.6Monitorao ultrassnica
Fonte: Predictive Service, 2012.
Monitorao de parmetros de processo

Na maioria das empresas, a produtividade dos processos industriais no est sob a responsabilidade do setor de manuteno. Todavia, para a implantao eficaz de um programa de manuteno preditiva, de especial importncia que a eficincia das mquinas e equipamentos fabris seja monitorada rotineiramente. Peguemos o exemplo de um gerador de uma planta hidreltrica. Amonitorao de vibrao pode evitar problemas mecnicos e a anlise da assinatura eltrica ajuda a detectar problemas eltricos e mecnicos, mas nenhuma das duas tcnicas consegue determinar diretamente se o gerador est operando com eficincia abaixo da esperada. Por este motivo, amonitorao de parmetros do processoatravs de grficos de controle estatstico de processo(figura 3.7), por exemplo de especial importncia para as atividades de manuteno preditiva.
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Figura 3.7Grfico de controle estatstico de processo
Fonte: SAS Costumer Support Knowledge, 2012.
Sistemas de superviso e aquisio de dados

Amanuteno preditiva diretamente dependente da anlise de dados, que so utilizados para inferir os parmetros do sistema e, consequentemente, o seu desempenho. Estes dados so gerados por equipamentos que utilizam muitas das tcnicas mencionadas anteriormente, o que pode gerar um grande volume de informao descentralizada. Para ajudar na anlise integrada da multiplicidade de parmetros necessrios para a adoo da filosofia preditiva de manuteno, asempresas industriais aplicam largamente os chamados sistemas de superviso e aquisio de dados(SCADA, sigla do ingls que significa Supervisory Control and Data Acquisition), tambm chamados, simplesmente, de sistemas supervisrios. Os SCADAso sistemas que integram dados globais de uma planta produtiva com o objetivo de apoiar as atividades das equipes de operao e manuteno. Asua arquitetura inclui sensores e transdutores instalados na planta, hardware de digitalizao e processamento de sinais, redes de comunicao com protocolos industriais e microcomputadores rodando software especializado. As tecnologias SCADAmais recentes permitem a visualizao atravs de plataformas web(veja a figura3.8), o que facilita a disseminao de informaes.
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Figura 3.8Exemplo de sistema de superviso
Fonte: Cortesia AQX Instrumentao, 2012.
Seo 4Qual a melhor filosofia de manuteno?

Como j vimos nesta disciplina, as filosofias de manuteno foram evoluindo ao longo do tempo, a partir da manuteno corretiva, passando pela preventiva, at chegar preditiva. Contudo isso no significa, necessariamente, que a corretiva pior que a preventiva e que esta menos eficiente que a preditiva. Ofato que no existe uma filosofia melhor ou pior. Cada uma delas mais, ou menos, atrativa, dentro do contexto em que aplicada, ou seja, dependendo das caractersticas do produto ou processo que est sendo mantido.
Isto significa que, de forma muito direta, um programa de manuteno de qualidade deve incorporar todas as filosofias descritas anteriormente, estabelecendo uma poltica mista na gesto da manuteno.
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Alm disso, tambm recorrente o fato de que, dependendo do problema abordado, nenhuma das filosofias de manuteno puramente a melhor maneira de proceder. Muitas vezes, a manuteno deve recorrer a solues simples, por exemplo, como treinar melhor os operadores de uma mquina; ou mesmo mais complexas, como reprojetar todo um equipamento que apresente pssimos nveis de confiabilidade e manutenibilidade. Uma das tcnicas teis para escolher a melhor linha de ao a ser aplicada em cada caso a matriz de deciso. Por ela utilizamse os critrios de: a) frequncia das falhas(quantas vezes a mquina pode falhar dentro de um perodo X de tempo?); b)tempoparado(quando a mquina falha, quanto tempo leva para colocla de volta em operao normal?) para classificar todas as mquinas e equipamentos sob a responsabilidade da manuteno, criando um ranking que possibilita o posicionamento de todos os ativos dentro da matriz de deciso. Afigura 3.9 exemplifica uma matriz de deciso em que os critrios foram divididos em alto, mdio e baixo, estabelecendo nove quadrantes de qualificao. Os crculos marcados com as letras de A at I representam mquinas hipotticas que foram classificadas dentro dos critrios de frequncia e tempo parado e posicionadas dentro da matriz.
Figura 3.9Matriz de deciso
Fonte: Adaptado de Kobbacy e Murthy, 2008.
Esta matriz de deciso estabelece uma graduao das melhores e piores mquinas, do ponto de vista da manuteno. Aquelas posicionadas no canto inferior esquerdo so mais fceis de manter porque raramente apresentam problemas e, quando falham,
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rapidamente so colocadas em operao outra vez. Nestes casos, aplicar simplesmente a manuteno corretiva possvel. Por outro lado, aquelas mquinas no canto superior direito so as mais crticas, tendo em vista que falham com frequncia e tm o seu reparo extremamente demorado. Isso requer medidas mais drsticas, tal como modificar o projeto do equipamento. J, para as mquinas que esto dentro da classificao mdia dos critrios, sugerese a aplicao da manuteno preventiva. Entretanto, mesmo estando os quadrantes centrais direcionados para a filosofia preventiva, ainda h diferenas em suas abordagens, conforme veremos mais adiante.
Mquina A: tem uma baixa frequncia de falhas e baixo tempo parado, o que permite que uma filosofia corretiva seja aplicada. Neste caso podese operar o equipamento at que ele falhe para executar o conserto, com mnimo prejuzo para a disponibilidade da planta e produtividade das operaes. Mquina B: medida que a frequncia deixa de ser baixa e passa a ser mdia, como no caso da mquina B, aabordagem corretiva deixa de ser atrativa em prol da filosofia preventiva. Neste caso, como o tempo parado ainda baixo, a questo central quem far os servios preventivos: o prprio operador, a equipe de manuteno ou uma empresa terceirizada. Mquina C: quando as falhas so pouco frequentes e o tempo para reparlas mdio, como no caso da mquinaC, a manuteno preventiva prefervel. Neste caso, como o tempo a varivel crtica, o quando as aes preventivas sero realizadas a deciso mais importante a ser tomada. Mquina D: neste caso o tempo parado baixo, mas a frequncia de ocorrncia das falhas alta. Amelhor abordagem neste caso treinar os prprios operadores da mquina para a execuo das operaes de reparo como parte integrada de suas atividades rotineiras. Mquina E: no quadrante central, onde a frequncia de falha e o tempo parado so ambos mdios, a matriz
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de deciso sugere que a manuteno preventiva seja realizada na sua forma mais equilibrada(quem, como, quando e o que executar tem importncias iguais). o caso da mquina E.
Mquina F: essa mquina, por outro lado, fora uma mudana de filosofia, porque, embora raramente apresente falhas, quando isso acontece o tempo parado muito longo. Esta caracterstica sugere que a melhor abordagem a preditiva, porque a tendncia que se queira evitar que as falhas aconteam. Mquinas G e H: os trs quadrantes restantes, no canto superior direito da matriz, so aqueles onde o nvel de dificuldade da manuteno bem acentuado. Quando o tempo de indisponibilidade mdio e as falhas so frequentes(mquina G) ou viceversa(mquina H), afilosofia preventiva ainda pode ser aplicada. Entretanto, h preocupaes muito delicadas a respeito de como os ajustes sero realizados e o que as atividades preventivas devem alcanaro que muitas vezes requer a consultoria de profissionais especializados no processo em anlise. Mquina I: no extremo da matriz de deciso, onde as falhas so frequentes e o tempo parado longo, esto os ativos mais difceis de serem mantidos, como a mquina I. Neste caso, a melhor linha de ao no est restrita s trs filosofias citadas aqui, mas transcendemnas. Quando um gerente de manuteno se depara com este tipo de equipamento, a melhor linha de ao modificar o seu projeto. Nestes casos, alterar drasticamente a estrutura da mquina para melhorar a sua confiabilidade(ou seja, trazla para quadrantes inferiores da matriz) ou manutenibilidade(trazla para quadrantes mais esquerda da matriz) a maneira mais eficaz de manter um programa de manuteno de qualidade.
Para planejar e executar a gesto da manuteno com qualidade em qualquer empresa, crucial analisar os ativos utilizados em sua planta produtiva e classificlos dentro de uma matriz de tomada de deciso. Essa medida garante que os recursos estejam sendo utilizados de maneira racional e levam as operaes da empresa a serem realizadas de maneira produtiva e eficiente.
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Seo 5Manuteno Centrada em Confiabilidade(RCM)

Amanuteno centrada em confiabilidade(RCM, do ingls Reliabilitycentered Maintenance) uma metodologia que estuda um equipamento ou um sistema em detalhes, analisa como ele pode falhar e define a melhor forma de fazer a manuteno, demodo a prevenir a falha ou minimizar as perdas decorrentes das falhas.(KARDEC; NASCIF, 2001, p. 140). Amanuteno centrada em confiabilidade foi desenvolvida na indstria de aviao e, posteriormente, ganhou adaptaes para outros inmeros segmentos de mercado, inclusive militares. Um processo de manuteno centrado em confiabilidade identifica todas as funes e falhas funcionais do ativo, alm de todas as causas para estas falhas. Depois disso, so identificados os efeitos destes potenciais modos de falhas e de que maneira estes efeitos so relevantes. Quando todas estas informaes foram levantadas, o mtodo seleciona a poltica mais apropriada de gesto dos ativos. Para Kobbacy e Murthy(2008, p.79), RCM uma abordagem sistemtica para identificar tarefas de manuteno eficientes e eficazes para itens em concordncia com um conjunto especfico de procedimentos e para estabelecer os intervalos entre as tarefas de manuteno. Kardec e Nascif(2001) citam os seguintes benefcios decorrentes da adoo da manuteno centrada em confiabilidade:

aprimoramento do desempenho operacional; maior custo x benefcio nas operaes; melhoria das condies ambientais e de segurana; aumento da vida til dos equipamentos; obteno de banco de dados de manuteno; maior motivao do pessoal;
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maior compartilhamento dos problemas de manuteno; gerao de maior senso de equipe.
Uma anlise RCM, quando bem executada, estabelece as respostas para os seguintes questionamentos: 1. Quais so as funes do sistema e os padres de desempenho associados? 2. Como o sistema pode falhar em cumprir estas funes? 3. Quais so as causas de cada uma das falhas? 4. Oque acontece quando cada falha ocorre? 5. Quais podem ser as consequncias quando as falhasocorrem? 6. Oque pode ser feito para detectar e prevenir as falhas? 7. Oque deve ser feito quando uma tarefa preventiva adequada no for encontrada? Estas informaes so levantadas atravs de uma sistemtica cujo objetivo principal determinar como a manuteno preventiva deve ser realizada no ativo, para que um ndice alto de confiabilidade seja atingido. Esta definio da poltica preventiva tipicamente envolve tambm a definio de estratgias complementares de manuteno corretiva, otimizao de peas sobressalentes, estratgias logsticas e questes de segurana das instalaes. Aseguir, veremos como as respostas para as perguntas bsicas do RCM so encontradas e quais os critrios e melhores prticas esto relacionados com cada um dos passos do mtodo. Pergunta 1: Quais so as funes do sistema e os padres de desempenho associados? Oprimeiro passo definir quais so as funes atendidas pelo sistema em anlise, assim como os padres de desempenho esperados. As melhores prticas estabelecem que o processo deve cumprir os seguintes requisitos:
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a) todas as funes do produto/processo devem seridentificadas; b) a descrio da funo deve conter um verbo, um objeto e o nvel de desempenho esperado, de preferncia em termos quantitativos; c) o padro de desempenho definido na descrio da funo deve ser aquele esperado pelo cliente do processo ou usurio do equipamento; d) o contexto de operao deve ser definido(por exemplo, um gerador de emergncia de um hospital diferente de um em um supermercado; uma bomba operando sozinha diferente de uma que tem uma segunda unidade de retaguarda; e assim por diante). Pergunta 2: Como o sistema pode falhar em cumprir estas funes? Neste ponto, devem ser estabelecidas todas as falhas que podem ocorrer e que afetam as funes definidas(chamadas de falhas funcionais). Esta etapa trivial se as funes do sistema forem bem definidas na etapa anterior. Por exemplo, se uma funo foi definida como movimentar a esteira a 2 metros por segundo, aspotenciais falhas poderiam ser incapaz de movimentar a esteira ou incapaz de movimentar a esteira acima de 2 metros por segundo. Pergunta 3: Quais so as causas de cada uma das falhas? Oterceiro passo estabelecer os eventos que causam as falhas definidas na etapa anterior, que na RCM so chamados de modos de falhas(no confundir com o termo da FMEA, que tem um sentido diferente). Os critrios a serem atendidos nesta etapa so: a) todos os modos de falha razoavelmente provveis para cada falha funcional devem ser identificados; b) a razoabilidade de ocorrncia dos modos de falha deve ser aceita pelo cliente do processo ou usurio do equipamento;
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c) os modos de falha devem ser identificados em um nvel de causalidade que permita a definio de uma linha de ao apropriada para a gesto da falha; d) a lista deve incluir os modos de falha que j ocorreram e tambm aqueles que ainda no ocorreram, porm poderiam ocorrer dentro do contexto de operao doequipamento; e) a lista de modos de falha deve incluir qualquer acontecimento ou processo que leve a uma falha funcional, incluindo corroso, eroso, derretimento e outras formas de deteriorao, erros humanos(tanto da equipe de operao quanto de manuteno) e no conformidades inerentes ao prprio projeto da mquina ou equipamento. Pergunta 4: Oque acontece, quando cada falha ocorre? Oquarto passo da RCM definir quais as consequncias de cada uma das falhas funcionais identificadas, ou seja, estabelecer os efeitos das falhas. Os direcionamentos neste caso so: 1. Os efeitos das falhas devem descrever o que pode acontecer, se nenhuma ao realizada para antecipar, prevenir e detectar a falhas. 2. Os efeitos das falhas devem incluir toda e qualquer informao necessria para a posterior avaliao das consequncias das falhas, tais como: a) Quais so os danos fsicos ou estruturais causados pelafalha? b) Que efeitos negativos a falha pode trazer para as operaes produtivas? c) Que consequncias da falha podem levar a leses ou morte de pessoas? d) Que efeitos negativos a falha pode trazer para o meioambiente? e) Oque deve ser feito para restaurar a funo do sistema depois que a falha ocorre?
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Pergunta 5: Quais podem ser as consequncias, quando as falhas ocorrem? Apartir dos efeitos das falhas, o prximo passo definir qual a importncia das falhas a partir de suas consequncias. Asmelhores prticas neste sentido so: a) a anlise das consequncias das falhas deve ser executada como se nenhuma ao para antecipar, prevenir e detectar as falhas fosse realizada; b) as consequncias de cada falha devem ser classificadas e divididas em categorias; c) a classificao das consequncias das falhas deve distinguir claramente os eventos que ponham em risco a segurana e o meio ambiente daquelas que somente tenham consequncias econmicas; d) as consequncias econmicas devem ser separadas em operacionais e no operacionais; e) a classificao das consequncias das falhas deve separaros modos de falhas que so evidentes daqueles que so ocultos. Pergunta 6: Oque pode ser feito para detectar e prevenir asfalhas? Esta etapa define quais aes proativas devem ser realizadas e em que intervalo de tempo elas sero executadas. o passo mais crtico da RCM e deve ser realizado de forma meticulosa e completa, permitindo que os benefcios do mtodo sejam bem aproveitados. Diante da complexidade da tarefa, as melhores prticas deste passo do roteiro da RCM esto divididas em duas partes. Aprimeira estabelece a seleo da poltica de gesto de falhas, easegunda engloba a seleo das tarefas programadas. Os critrios para a seleo da poltica de gesto de falhas so os que seguem.
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1. Apoltica de gesto de falhas deve ser definida, considerando que nenhuma ao para antecipar, prevenir e detectar as falhas realizada. 2. Oprocesso de seleo da poltica de gesto de falhas deve considerar que a probabilidade de ocorrncia dos modos de falha pode: a) aumentar com o decorrer da vida do ativo; b) ficar constante com o decorrer da vida do ativo; c) diminuir com o decorrer da vida do ativo. 4. Todas as tarefas programadas devem ser aplicveis erelevantes. 5. Aaplicabilidade e relevncia das tarefas programadas devem ser documentadas na poltica de gesto de falhas do ativo. 6. Se duas ou mais propostas de poltica de gesto de falhasso aplicveis e relevantes, aquela mais rentvel deve ser selecionada. J, os critrios para as tarefas programadas(aquelas executadas em intervalos fixos e prdeterminados de tempo) so: 1. Quando um modo de falha possuir risco para a segurana ou meio ambiente, a tarefa deve reduzir a sua probabilidade de ocorrncia para um nvel que tolervel pelo cliente do processo ou usurio do equipamento. 2. Nos casos em que um modo de falha no implica risco para a segurana ou meio ambiente, os custos diretos e indiretos da tarefa devem ser menores do que os custos diretos e indiretos do modo de falha, ambos medidos em um mesmo perodo de tempo. 3. As tarefas devem ser classificadas em tarefas condicionais, tarefas programadas de descarte e tarefas programadas de restaurao.
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a) Tarefas condicionais so aquelas programadas para detectar uma falha potencial. Tambm so chamadas de tarefas preditivas, tarefas baseadas em condio ou tarefas de monitorao condicional. b) Tarefas programadas de descarte so aquelas que implicam a rejeio de um item(o prprio ativo ou um subsistema), quando este atinge uma idade limite especificada, independentemente de seu estado naquele momento. As tarefas de descarte devem cumprir os seguintes requisitos: i) deve haver uma idade limite claramente definida, de preferncia comprovvel, em que h um aumento da probabilidade de ocorrncia do modo de falha em questo; ii) a grande maioria das ocorrncias de falha deve estar acima da idade limite definida, de modo que a probabilidade de ocorrncia de uma falha prematura seja tolervel pelo cliente do processo ouusurio do equipamento. c) Tarefas programadas de restaurao so aquelas que restauram a capacidade de um item(o prprio ativo ou um subsistema), quando este atinge uma idade limite especificada, independentemente de seu estado naquele momento. Arestaurao leva o item a um nvel que promove a sua sobrevivncia dentro de um intervalo definido de tempo. As tarefas de restaurao seguem os seguintes critrios: i) deve haver uma idade limite claramente definida, de preferncia comprovvel, em que h um aumento da probabilidade de ocorrncia do modo de falha em questo; ii) a tarefa deve restaurar a resistncia do item falha a um nvel que seja tolervel pelo cliente do processo ou usurio do equipamento;
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iii) a grande maioria das ocorrncias de falha deve estar acima da idade limite definida, de modo que a probabilidade de ocorrncia de uma falha prematura seja tolervel pelo cliente do processo ou usurio do equipamento. Pergunta 7: Oque deve ser feito, quando uma tarefa preventiva adequada no for encontrada? Oltimo passo da anlise RCM estabelecer as linhas de ao que devem ser tomadas, quando nenhuma tarefa proativa apropriada(tambm chamadas de aopadro). Atransio do passo 6 para esta etapa normalmente efetuada atravs das chamadas tarefas de busca de falha, definidas como aquelas tarefas programadas para determinar se uma falha oculta ocorreu no equipamento. Tarefas de busca no so proativas, porque no tm o objetivo de predizer ou prevenir falhas potenciais, mas sim detectar falhas que j ocorreram e reduzir a probabilidade de propagao dos efeitos destas falhas. Esta etapa considera as polticas de gesto de falhas no programadas que envolvem a deciso de deixar o ativo operar at a falha, ou modificar algum parmetro no seu contexto de operao. Para que a deciso de deixar o equipamento operar at falhar possa ser tomada, a RCM determina que: a) devese assegurar que todas as aes proativas as quais poderiam ser aplicadas foram consideradas; e b) o modo de falha no deve implicar consequncias que tragam riscos para a segurana ou para o meio ambiente.
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Seo 6Manuteno Produtiva Total(TPM)

Amanuteno produtiva total(TPM, do ingls Total Productive Maintenance) uma abordagem abrangente de gesto de ativos que visa a minimizao de falhas, problemas de produo e acidentes. ATPM originada de filosofias japonesas de produo, mais especificamente o Sistema Toyota de Produo, e est intimamente relacionada a conceitos de Controle de Qualidade Total(TQC, do ingls Total Quality Control ) e administrao da produo JustinTime(JIT). Em muitos contextos a TPM considerada mais como uma filosofia do que como uma tcnica de manuteno, porque envolve a participao de todos os nveis hierrquicos da organizao com o objetivo de maximizar a eficcia dos equipamentos da planta e estabelecer um programa abrangente de manuteno preventiva.
Oobjetivo final da TPM zero quebras, mxima produtividade e zero defeitos.
Desde a sua concepo, a TPM j foi testada e comprovada como uma maneira eficaz de reduzir desperdcios, minimizar custos e transformar fbricas em locais melhores de se trabalhar. Higgins e Wikoff(2008, p. 2.55) citam os seguintes benefcios decorrentes da implantao da manuteno produtiva total:

reduo da variao do processo produtivo; aumento da produtividade; reduo de custos de manuteno; reduo do estoque de sobressalentes; aprimoramento da segurana; aprimoramento da moral dos empregados.
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Amanuteno produtiva total enfatiza o melhor aproveitamento dos recursos humanos no sentido de melhorar a manutenibilidade dos ativos de uma planta fabril. Oprincipal paradigma que a TPM quebra aumentar ao mximo a autonomia dos operadores do cho de fbrica, aumentando a responsabilidade no gerenciamento de suas mquinas. Ao invs de esperar o equipamento falhar e chamar o pessoal da manuteno, os operadores so treinados e direcionados a lidar, por conta prpria, com os pequenos problemas operacionais do dia a dia, antes que eles se tornem mais graves. Este conceito torna a investigao e eliminao de no conformidades mais eficaz e promove a produtividade geral da planta. Mas, para que seja sustentvel, a filosofia imposta pela TPM requer um forte suporte da alta administrao. Alm disso, tambm prev o estabelecimento de times de trabalho em pequenos grupos de atividades que permitam o alcance de nveis incrementais de melhoria. Aimplantao de um programa de manuteno produtiva total est relacionada com a introduo de oito conceitos principais, tambm chamados de os 8 pilares da TPM(figura 3.10). Acorreta gesto e execuo destas estratgiaschave o que torna a aplicao da manuteno produtiva total benfica para uma empresa industrial.
Figura 3.6Os oito pilares da TPM
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1 pilar: Manuteno autnoma

Oconceito por trs da manuteno autnoma, como j citado anteriormente, utilizar os operadores dos equipamentos da planta para algumas das tarefas rotineiras de manuteno, tais como: lubrificao, inspeo, limpeza e pequenos ajustes e reparos mecnicos. Esta linha de ao benfica, porque, tipicamente, os operadores so os profissionais que mais detm conhecimento a respeito do equipamento, tendo em vista que acompanham o seu funcionamento constantemente. Eles conhecem as nuances de operao e pontos fracos da estrutura, o que permite que a deteco e soluo de falhas sejam realizadas mais rpida e facilmente. Todavia, a aplicao da manuteno autnoma no se limita a mudanas no cho de fbrica, pelo contrrio. Providenciar a autonomia da manuteno requer o treinamento de toda a cadeia hierrquica da empresa. Aalta administrao deve ser sensibilizada dos benefcios da TPM e treinada nos principais conceitos, assim como os gerentes de produo e manuteno. Percorrendo a hierarquia em nveis operacionais, a equipe de manuteno deve treinar os operadores a respeito dos procedimentos a serem realizados, periodicamente, nos equipamentos, de forma que as tarefas passem a fazer parte desua rotina.
2 pilar: Manuteno planejada

Afilosofia trazida pela TPM sugere que o objetivo final na operao de uma planta produtiva que exista zero quebra. Isto significa que os esforos de manuteno devem ser afastados das atividades reativas e direcionados para aes proativas. Em outras palavras, significa que as paradas no planejadas devem ser reduzidas e que o foco maior deve ser dado s paradas planejadas. Em parte, a prpria manuteno autnoma vista no item anterior direciona a prtica neste sentido, porque remover as tarefas rotineiras da equipe de manuteno torna possvel a aplicao dos recursos em atividades proativas. Contudo isso no o suficiente.
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Gesto da Manuteno
medida que o trabalho planejado aumenta, aumenta tambm a necessidade de sincronizar as atividades de manuteno preventiva com o agendamento das operaes produtivas.
Aideia central deste conceito da TPM que, medida que a manuteno planejada aumenta, a manuteno no planejada(paradas foradas) diminui, o custo total de manuteno diminui e a disponibilidade da planta aumenta.
3 pilar: Melhorias especficas

Oconceito de melhorias especficas define que sempre h oportunidades de progredir com a eficincia das operaes, independente de quo pequenas estas oportunidades sejam. Oprincpio por trs desse pilar da TPM um grande nmero de pequenas melhorias so mais eficazes em uma organizao do que uma pequena quantidade de melhorias de grande valor.(NAKAJIMA, 1988, p.91). Os critrios a serem alcanados neste sentido so: a) pratique o conceito de perda zero em todos os contextos de trabalho; b) busque incansavelmente atingir as metas de reduo de custo em todo e qualquer recurso; c) busque incansavelmente melhorar a eficincia de todos os equipamentos da planta.
4 pilar: Educao e treinamento

Opilar de aprimoramento das habilidades e conhecimentos dos trabalhadores suporta todos os demais conceitos por trs da TPM. Treinamentos adequados so necessrios para que os funcionrios da empresa compartilhem o mesmo vocabulrio tcnico e estejam
Unidade 3
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preparados para aplicar os conceitos da manuteno produtiva total de forma extensa na organizao. Para isso, o escopo de aplicao da educao e treinamento deve alcanar todos os nveis hierrquicos e departamentos da empresa.
5 pilar: Manuteno da qualidade

Amanuteno produtiva total estabelece que o desempenho das operaes produtivas no deva se restringir a critrios de velocidade e disponibilidade, mas englobar tambm a qualidade dos bens fabricados. Se um equipamento estiver operando sem falhas e to rapidamente quanto deveria, mas gerando produtos de qualidade inadequada, no final das contas a sua funo no est sendo cumprida. Nestes casos, a TPM define que a melhor linha de ao parar a mquina para no desperdiar energia e matriaprima e proceder com reparos que restabeleam a qualidade dos itens que sero manufaturados. Esta deciso est enraizada no fato de que o propsito de uma linha de produo fabricar bens de qualidade, condio que deve ser perseguida continuamente pela equipe de manuteno.
6 pilar: Controle inicial

Osexto pilar da TPM engloba a preocupao em iniciar corretamente as operaes. Este conceito se aplica tanto a novos produtos ou processos que so inseridos na fbrica quanto na inicializao das mquinas nas operaes de fabricao. No primeiro caso, o objetivo a ser alcanado integrar novas mquinas planta ou novos produtos ao processo atual, de maneira rpida e eficaz. J, no contexto da inicializao das mquinas existentes, a TPM estabelece que as perdas de qualidade decorrentes da operao inicial transitria(peas que saem defeituosas, porque a mquina ainda no aqueceu ou no chegou velocidade nominal, porexemplo) devem ser consideradas como parte do desempenho
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Gesto da Manuteno
do equipamento e, como tal, devem ser combatidas em busca de alcanar o objetivo zero defeitos.
7 pilar: TPM administrativo

Amanuteno produtiva total administrativa, tambm chamada de escritrio, parte do pensamento holstico da TPM. Este pilar estabelece que os conceitos da TPM no devem ficar restritos ao cho de fbrica, mas ser aplicados tambm aos trabalhos de suporte administrativo que qualquer planta produtiva requer. Aprincipal meta reduzir os desperdcios nos trabalhos de escritrio, de modo que a operao da empresa seja globalmente eficiente.
8 pilar: TPMsegurana, higiene e meio ambiente

Ooitavo e ltimo pilar da TPM engloba a preocupao com a segurana e sade dos empregados e com a conservao do meioambiente. Oobjetivo criar um ambiente de trabalho ondeacidentes no ocorram e que seja sustentvel do ponto de vista ambiental.
Reduo de desperdcios
Uma preocupao central da manuteno produtiva total a reduo de desperdcios que acontecem em diversos contextos operacionais de uma empresa industrial. Do ponto de vista da TPM, existem seis grandes perdas que devem ser combatidas. Segundo Kobbacy e Murthy(2008, p.37), estas perdas so: 1. Perdas causadas por tempo parado 1.1 Perdas por quebras e avarias So aquelas decorrentes da indisponibilidade das mquinas e equipamentos da planta devido a falhas e paradas no programadas.
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1.2 Perdas por setup e ajustes
So causadas pela indisponibilidade das mquinas, quando configuraes esto sendo modificadas ou ajustadas(troca do molde de uma injetora de plstico, por exemplo).
2. Perdas causadas por desempenho ruim 2.1 Perdas por velocidade reduzida Acontecem, quando a mquina opera abaixo de sua velocidade nominal de operao, produzindo menos peas do que seria capaz. So aquelas causadas por interrupes menores no funcionamento da mquina, como por exemplo, ao apertar um parafuso ou ajeitar uma ferramenta.
2.2 Perdas por ociosidade e pequenas paradas
3. Perdas causadas por qualidade ruim 3.1 Perdas por produtos defeituosos Engloba os desperdcios causados por desvios de funcionamento do equipamento os quais resultam em peas defeituosas que so descartadas ouretrabalhadas. So causadas devido ao baixo rendimento do processo, quando a mquina est em processo de inicializao e ainda no atingiu a sua estabilidade funcional.
3.2 Perdas de inicializao
Na filosofia TPM, as atividades de manuteno so consideradas um recurso valioso que deve ser corretamente aplicado em busca da perfeio. Aorganizao da manuteno tem um papel fundamental em tornar um negcio mais lucrativo e os sistemas de produo mais competitivos atravs da melhoria contnua das prticas de manuteno. Para que os benefcios da manuteno produtiva total sejam absorvidos na empresa, seus conceitos devem ser aplicados
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Gesto da Manuteno
de forma completa e equilibrada, de preferncia integrados poltica da empresa, a seus processos produtivo e administrativo e aos programas de aprimoramento da qualidade desenvolvidos pela empresa.
Sntese
Nesta unidade foram explicadas as trs principais filosofias de manuteno: a manuteno corretiva, filosofia em que as aes de modificao dos ativos reativa, ou seja, s so executadas mediante a ocorrncia de uma falha; a manuteno preventiva, em que ajustes so realizados em intervalos peridicos de tempo; e a manuteno preditiva, que age de acordo com as concluses a respeito do desempenho do produto/processo, deciso que suportadas por dados adquiridos do sistema. Integrando estes aspectos, foi abordado o uso de uma matriz de deciso para apoiar o estabelecimento de uma poltica mista de manuteno, ou seja, uma abordagem que integre o melhor das trs filosofias e, tambm, linhas de ao complementares, como reprojetar a mquina, quando a sua manuteno muito difcil. Em seguida, vimos a manuteno centrada em confiabilidade(RCM), um mtodo sistemtico em que, atravs da resposta a sete perguntas estratgicas, um programa de manuteno preventiva definido e colocado em prtica. Por ltimo, foi abordada a manuteno produtiva total(TPM), uma metodologia que traz, de forma pragmtica, vrias filosofias de minimizao de desperdcios e aumento da eficincia de uma planta. Vimos que a TPM calcada em oito pilares de conhecimento, os quais devem ser observados e aplicados em busca de uma situao ideal em que as quebras e desperdcios sejam nulos.
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Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de autoavaliao. Ogabarito est disponvel no final do livro didtico. Mas esforcese para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo(estimulando) a sua aprendizagem. 1) Analise os exemplos abaixo e classifiqueos conforme a filosofia de manuteno:(A) corretiva,(B) preventiva e(C) preditiva. a. ( ) Troca de leo de um automvel a cada 5.000 quilmetros rodados. b. ( ) Exames mdicos de rotina. c. ( ) Substituio de um fusvel queimado. d. ( ) Conserto de uma mquina de lavar vazando gua. e. ( ) Troca de leo de um automvel, quando a luz da temperaturaacende. f. ( ) Unidade de Tratamento Intensivo(UTI) neonatal. g. ( ) Limpeza do filtro de um ar condicionado a cada 2 meses. h. ( ) Manuteno de um elevador parado entre andares. 2) Uma grfica tem quatro equipamentos em sua produo: duas impressoras industriais(P1 e P2), uma guilhotina automatizada(G) e um computador para editorao grfica(C). P1 para por falhas 4 vezes por trimestre e fica, em mdia, 4 dias parada, quando isso acontece. J P2 falha duas vezes por semestre, mas leva 30 dias para ser consertada, porque as peas de reposio precisam ser importadas. Aguilhotina tem um problema recorrente: a lmina desalinha 10vezes por ms em mdia, mas isto solucionado em de dia, com a desmontagem e reaperto dos parafusos de sustentao. Ocomputador apresenta problemas em mdia 2 vezes por ano, e a assistncia tcnica leva 10dias para consertlo, quando isso acontece. Aequipe de manuteno decidiu usar a matriz de deciso para definir filosofias de manuteno especficas para cada equipamento. Aps discutir o assunto, os integrantes da equipe chegaram ao consenso de que os seguintes critrios de classificao sero utilizados: Classificao Alto Mdio Baixo Frequncia anual de falha(Fa) Fa 24 12 < Fa < 24 Fa 12 Percentual anual de tempo parado(Tp) Fa 30% 10% < Fa < 30% Tp 10%
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Gesto da Manuteno
Com base nestes dados, responda s perguntas abaixo(considere um ano com 12 meses de 30 dias): a) Qual a melhor filosofia de manuteno a ser aplicada para cada equipamento?
b) Se o problema da guilhotina piorar e o tempo mdio de reparo aumentar para 1 dia, que nova filosofia de manuteno dever serescolhida?
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c) Considere que a frequncia de falhas fique constante. Nesse caso, qual o nvel de servio(em termos de tempo mdio de reparo) que a equipe de manuteno deve exigir da assistncia tcnica, para que a filosofia de manuteno corretiva continue sendo atrativa?
3) Amanuteno centrada em confiabilidade(RCM) estabelece uma sistemtica de sete perguntas para a definio de um programa de manuteno preventiva. Avalie as afirmaes abaixo em relao RCM: I. Adescrio da funo do sistema deve conter um verbo, um objeto e o nvel de desempenho esperado em termos qualitativos. II. Quem decide se a ocorrncia dos modos de falha razovel o gerente de manuteno. III. As consequncias das falhas devem ser classificadas de modo a diferenciar as que ponham em risco a segurana e o meio ambiente daquelas que somente tenham consequncias econmicas. IV. Tarefas programadas de descarte so aquelas em que um item do sistema substitudo e rejeitado, se no estiver funcionando corretamente. Aalternativa que identifica as afirmaes corretas : a. ( ) I apenas. b. ( ) I e II apenas. c. ( ) III apenas. d. ( ) II e III apenas. e. ( ) III e IV apenas. f. ( ) I, II, III e IV.
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4) Avalie as afirmaes abaixo em relao manuteno produtiva total(TPM): I. Amanuteno autnoma define que as atividades de manuteno mais crticas devem ser delegadas aos operadores da mquina. II. Os padres de desempenho das operaes produtivas buscados pela TPM consideram critrios de velocidade, disponibilidade e qualidade do processo. III. Perdas por quebras e avarias so decorrentes de indisponibilidades do processo causadas por paradas planejadas. IV. Qualquer oportunidade de melhoria importante, independente do seu tamanho. Aalternativa que identifica as afirmaes corretas : a) I apenas. b) I e II apenas. c) III apenas. d) II e IV apenas. e) I e IV apenas. f) I, II, III e IV.
Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade, consultando as seguintes referncias: BIROLINI, Alessandro. Reliability engineering: theory and practice. 5. ed. Nova York: Springer, 2007. 588 p. HIGGINS, Lindley R. WIKOFF, Darrin J. Maintenance engineerinng handbook. 7. ed. Nova York: McGrawHill, 2008. 1244 p. KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 384 p.
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KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi Narshima Prabhakar. Complex system maintenance handbook(Springer series in reliability engineering). 1.ed. Londres: Springer, 2008. 657 p. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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UNIDADE 4
Indicadores de desempenho
Compreender a importncia do levantamento deindicadores de desempenho. Conhecer os principais indicadores de desempenho eaprender a calcul-los. Aprender a calcular os custos de manuteno. Entender como as atividades de manuteno podem ser realizadas de modo a minimizar os custos para a empresa.
Sees de estudo
Seo 1 A importncia dos indicadores de desempenho para a manuteno Seo 2 Indicadores de desempenho para a manuteno Seo 3 Custos de manuteno

Existe uma mxima do meio empresarial que diz o que no se mede no se controla. Significa que, para melhorar um determinado processo ou parmetro, obrigatrio saber qual o seu status ou desempenho atual. Uma analogia simples comparar com a navegao de um barco em alto mar: para saber como chegar at o destino, necessrio conhecer a localizao atual e traar uma rota de viagem at l(direo, velocidade e sentido). Oaprimoramento das atividades de gesto e execuo da manuteno segue este conceito. Para saber como melhorar a qualidade da manuteno, antes de tudo preciso medir o seu desempenho. Esta unidade engloba os conhecimentos necessrios para mensurar o desempenho de um programa de manuteno. Na primeira seo desta unidade, veremos os detalhes que tornam a avaliao de indicadores de desempenho de manuteno to importante e quais os benefcios que este processo traz para as empresas industriais modernas. Aseo 2 aborda os principais critrios de avaliao de desempenho de um programa de manuteno, dados por sete perspectivas gerenciais, que trazem um controle balanceado para a evoluo da qualidade da manuteno. Ns veremos quais so os principais indicadores dentro de cada uma destas perspectivas e aprenderemos a calcular os mais importantes. Na terceira e ltima seo, ser detalhada uma parte importante da avaliao de desempenho da manuteno, que engloba a determinao e controle dos custos associados s atividades de manuteno. Sero descritos e classificados os principais itens de custo que compem o custo total de manuteno, e aprenderemos a calcular a maioria deles. Ao final da unidade, esperase que voc tenha uma boa noo de como avaliar o desempenho de um programa de manuteno. Vamos adiante?
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Gesto da Manuteno
Seo 1Aimportncia dos indicadores de desempenho para a manuteno

Amanuteno uma funo crtica nas organizaes contemporneas, especialmente naquelas empresas industriais em que os ativos fsicos so parte da estratgia do negcio e h grande dependncia de seu desempenho. Atualmente, noambiente altamente tecnolgico, as empresas direcionam largos investimentos para a compra de mquinas, equipamentos, instrumentos e ferramentas necessrios fabricao de bens de consumo e prestao de servios.
Opapel da manuteno fazer estes investimentos valerem a pena, atravs do uso eficiente e maximizao da vida til dos ativos.
Porm, em muitos segmentos da indstria, os custos de manuteno e indisponibilidade por mquina parada ainda so altos demais. Ocusto de manuteno em uma empresa de explorao de minrios altamente mecanizada, por exemplo, pode chegar a valores entre 40 e 60% dos custos operacionais.(KOBBACY; MURTHY, 2008, p. 459). Estas caractersticas requerem que o desempenho da manuteno seja seguido de perto. Devese conhecer a contribuio da manuteno para os objetivos do negcio, em termos de retorno de investimento, e trabalhar para melhorar o seu desempenho ao longo do tempo. Nos primrdios da Revoluo Industrial, a manuteno se tornou relevante devido ao aumento da mecanizao dos processos produtivos. Contudo as atividades de manuteno eram vistas como secundrias e no havia preocupao com o controle de seus custos e outros indicadores de desempenho. Com o passar dos anos, com o advento da filosofia de manuteno preventiva e, mais tarde, das tcnicas preditivas de manuteno com base em condio, a manuteno passou a ser um processo de suporte que poderia ser planejado e controlado.
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Hoje, a manuteno vista como uma funo estratgica para a maioria das empresas industriais. Quando tratada de forma meticulosa, pode ser fonte de considervel agregao de valor para o negcio. Entre os benefcios de um programa de manuteno de qualidade, esto o aumento da produtividade, reduo de desperdcios, melhor utilizao dos recursos produtivos, extenso da vida til dos ativos industriais e ambiente mais seguro e sustentvel de trabalho.
Este vis estratgico de alto valor coloca a manuteno como parte integrante do processo de negcio das empresas, o que implica dever o seu desempenho ser medido e controlado para que produtos e servios sejam oferecidos aos clientes com eficincia(uso racional de recursos) e eficcia(cumprimento dos objetivos de negcio). Um sistema de avaliao de desempenho de manuteno uma maneira de determinar se as atividades de manuteno esto sendo bem realizadas, se os seus objetivos de negcio esto sendo cumpridos e quais so as oportunidades de melhoria que existem. Oprocesso de avaliao de desempenho da manuteno utiliza parmetros quantitativos de controle, chamados de indicadores de desempenho de manuteno(IDM), que so parmetros rastreados ao longo do tempo para determinar a eficincia e eficcia do programa de gesto de ativos da organizao. Oestabelecimento de um sistema de avaliao de desempenho da manuteno no um trabalho trivial. Isso, porque: 1. a definio dos IDM um processo holstico que deve considerar o desempenho da manuteno em mltiplos contextos, envolvendo vrios departamentos(operao, produo, engenharia e a prpria manuteno) e nveis hierrquicos da empresa(alta administrao, diretoria, gerentes e trabalhadores de cho de fbrica); 2. o rastreamento dos indicadores ao longo do tempo uma tarefa que requer a coleta e anlise de dados, extrao de informaes relevantes e a sua disponibilizao para o processo de tomada de deciso, o que pode ser um processo demorado e que demanda altos investimentos.
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Gesto da Manuteno
Os indicadores de desempenho de manuteno so calculados a partir de variveis relacionadas com as entradas e sadas do processo de manuteno, e devem ser rastreados ao longo do tempo. Isso possibilita que o desempenho atual seja comparado ao desempenho passado para determinar tendncias; ou mesmo, que seja extrapolado para o futuro, de modo a predizer condies futuras que facilitem a tomada de deciso. Em suma, a avaliao dos IDM deve agir como um sistema de alerta para o processo de manuteno, indicando tanto a situao atual quanto a futura, possibilitando, assim, aes preventivas e corretivas. Quando planejados e controlados de maneira correta, osindicadores de um sistema de avaliao do desempenho da manuteno podem(KUMAR; ELLINGSEN, 2000 apud KOBBACY; MURTHY, 2008):
fornecer ou identificar princpios para a alocao e controle de recursos; facilitar a identificao de reas problemticas; fornecer os meios para que indivduos ou times meam oseu desempenho; fornecer os meios para que indivduos ou times meam asua contribuio para os objetivos do negcio; facilitar o benchmarking de desempenho; fornecer tendncias de desempenho; indicar a contribuio da manuteno para os objetivos globais do negcio.
Mtodo sistemtico que busca as melhores prticas existentes em processos e produtos de um setor da indstria de modo a permitir a comparao e elevao do atual desempenho da empresa.
Unidade 4
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Seo 2Indicadores de desempenho para amanuteno

H 30 anos, controlar o desempenho das empresas passou a ser crtico para a sobrevivncia, devido ao aumento de competitividade. Naquela poca, as avaliaes de desempenho consideravam estritamente os parmetros financeiros do negcio, como lucratividade e rentabilidade. Este paradigma se estabelecia em vrios contextos da organizao, incluindo nas funes de manuteno. Todavia, medida que o pensamento gerencial foi evoluindo, ficou evidente que a medio de desempenho deveria atender no s a questes financeiras, mas a mltiplos critrios de avaliao, de modo a englobar todos os aspectos do negcio de forma balanceada. Do ponto de vista genrico de avaliao de desempenho, ou seja, no restrito ao processo de manuteno, Kaplan e Norton(1992, p.72) estabelecem quatro importantes perspectivas e suas perguntaschave:

Perspectiva financeira: Como os acionistas nos veem? Perspectiva de clientes: Como os clientes nos veem? Perspectiva de processos internos: Em que ns devemos ser excelentes? Perspectiva de inovao e aprendizado: Podemos continuar nos aprimorando e criando valor?
Esta metodologia, chamada Balanced Scorecard(BSC), define uma perspectiva integrada para a avaliao e melhoria de desempenho dos processos globais de uma organizao. Partindo do mesmo conceito e adaptandoo para a aplicao no contexto da manuteno, Kobbacy e Murthy(2008, p.469) definem que as avaliaes de desempenho devem considerar os seguintes critrios(figura 4.1):(a)planta e equipamentos;(b)atividades de manuteno;(c)financeiro;(d)satisfao dos clientes; (e)aprendizado e crescimento;(f)sade, segurana e ambiente; e(g)satisfao dos empregados.
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Gesto da Manuteno
Figura 4.1Critrios de avaliao de desempenho da manuteno
Aideia que a medio e o controle dos indicadores de desempenho dentro destes sete critrios promovam o aprimoramento integrado e balanceado das operaes da empresa. Aseguir, veremos cada uma destas perspectivas e seus indicadores de desempenho relacionados.
2.1Desempenho da planta e dos equipamentos

Esta perspectiva mede o desempenho da fbrica e das mquinas e equipamentos necessrios para as suas operaes, fornecendo informaes relevantes tomada de deciso em diferentes nveis hierrquicos. Alguns indicadores dentro deste critrio so:
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2.1.1Taxa de falhas []
Ataxa de falhas um indicador relacionado confiabilidade de um produto ou processo. representado pela letra grega lambda() e calculado atravs da frmula: = nmero de falhas tempo total de operao
Considerase que o tempo total de operao tambm conhecido por tempo ativo, conforme visto na unidade 2. Nos estudos de manuteno, a taxa de falhas de um determinado ativo analisada atravs de um grfico o qual estabelece o seu comportamento ao longo do tempo. Uma interpretao aparentemente lgica, mas errada, a de que a taxa de falhas de qualquer equipamento aumenta conforme ele envelhece. Atravs de anlises estatsticas de dados, os primeiros estudos de manuteno mostraram que a curva tpica da taxa de falhas decrescente no comeo da sua vida, constante por um perodo e crescente quando o ativo chega prximo ao final da sua vida(figura 4.2). Estes trs perodos so chamados, respectivamente, de mortalidade infantil, vida til e fim de vida e, por causa de seu formato caracterstico, esta curva de falhas tambm chamada de curva da banheira.
Figura 4.2Curva taxa de falhas x tempo
infantil
Mortalidade Vida til Fim de vida
t
Fonte: Adaptao de Kardec e Nascif, 2001.
Entretanto, medida que os estudos de manuteno foram evoluindo, especialmente com o advento da manuteno centrada em confiabilidade, descobriuse que a curva da banheira no
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Gesto da Manuteno
o nico padro de comportamento da taxa de falhas de equipamentos. Os principais tipos esto ilustrados na figura4.3.
Figura 4.3Curva taxa de falhas tpicas
Fonte: Adaptao de Kardec e Nascif, 2001.
Aseguir, entenda algumas consideraes sobre estes tipos de curvas de falha:
Padro A: Oequipamento tem uma elevada taxa de falha, que vai caindo at que estabiliza por um perodo. No final da vida, a taxa de falhas aumenta exponencialmente, devido ao desgaste e deteriorao do equipamento. a curva da banheira. Padro B: No h mortalidade infantil, e a taxa de falhas constante desde o incio, elevandose exponencialmente no final de vida, como no padro A. Padro C: Ataxa de falha aumenta gradativamente com o aumento da vida do ativo. Padro D: Ataxa de falhas mnima quando o ativo comea a operar, aumenta de forma rpida no incio de vida, at estabilizar e ficar constante at o final de sua vida. Padro E: Ataxa de falhas constante durante toda a vida, denotando uma probabilidade de falha aleatria. Padro F: o inverso do padro B. No incio da vida, oativo tem uma taxa de falhas alta, que vai diminuindo at estabilizar e ficar constante.
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2.1.2Taxa de reparos []
Ataxa de reparos um indicador relacionado com a manutenibilidade do ativo. Este indicador representado pela letra grega mi() e calculado atravs da frmula:
=
nmero de reparos tempos de reparo
2.1.3Confiabilidade [R(t)]
Como vimos anteriormente, a confiabilidade a caracterstica de um item que define a probabilidade de que este continue funcionando corretamente, sem falhas, durante um dado intervalo de tempo e sob condies especficas. Aconfiabilidade representada por R(t)(o R do ingls reliability) e, em termos quantitativos, calculada por: R(t ) = e Onde: R(t) confiabilidade em um dado tempo t, variando de 0 a 1; e a base de logaritmos neperianos(e=2,718); a taxa de falhas(presumida constante); t 0 o tempo total de operao.
t0
2.1.4Manutenibilidade [M(t)]
Amanutenibilidade, tambm abordada anteriormente, a caracterstica que define a facilidade com que um ativo recolocado em operao(ou seja, reparado) em um dado intervalo de tempo. representada por M(t)(o M maintainability) e, emtermos quantitativos, calculada por: M (t) = 1 e
tr
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Gesto da Manuteno
Onde: M(t) = manutenibilidade em um dado tempo t, variando de 0 a 1; e a base de logaritmos neperianos(e=2,718); a taxa de reparos; tr o tempo total de reparo.
2.1.5Tempo Mdio Para Falhar [TMPF]

Outro indicador de confiabilidade o Tempo Mdio Para Falhar(TMPF ou MTTF, do ingls Mean Time To Failure), que indica por quanto tempo, em mdia, o equipamento deve funcionar, antes que uma falha acontea. calculado por: TMPF = tempos produzindo nmero de falhas
Otempo mdio para falhar tambm conhecido por tempo mdio at a falha, ou, ainda, por Tempo Mdio de Disponibilidade(TMD ou MUT, do ingls Mean Up Time).
2.1.6Tempo Mdio Para Reparo [TMPR]

OTempo Mdio Para Reparo(TMPR ou MTTF, do ingls Mean Time To Repair) um indicador da manutenibilidade de um ativo. calculador por: TMPR =
ou TMPR =
tempos de reparo nmero de reparos
Otempo mdio para reparo tambm conhecido por Tempo Mdio de Indisponibilidade(TMI ou MDT, do ingls Mean Down Time).
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2.1.7Tempo Mdio Entre Falhas [TMEF]

Tambm um indicador da confiabilidade de produtos e processos, o Tempo Mdio Entre Falhas(TMEF ou MTBF, do ingls Mean Time Between Failures) define de quanto em quanto tempo, em mdia, o equipamento apresenta falhas. calculado atravs das equaes: TMEF = ou TMEF =TMPF + TMPR ou TMEF = tempo total de operao nmero de falhas 1
Afigura 4.4 demonstra a relao entre o TMEF, TMPReTMPF. Oprimeiro estabelece o tempo mdio entre duas falhas consecutivas; o segundo, quanto tempo leva em mdia para o equipamento ser colocado de volta em operao; e, o terceiro, qual o intervalo mdio de tempo decorrido at que uma falha acontea.
Figura 4.4Relao entre TMEF, TMPR e TMPF
TMEF TMPR
Produzindo Parado Parada Retorno
TMPF
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Gesto da Manuteno
Tanto na literatura quando em aplicaes prticas, arelao entre o TMEF, TMPR e TMPF e o que cada um destes indicadores significa uma questo bastante mal interpretada. Muitas vezes o Tempo Mdio Para Falhar omitido do contexto, sendo erroneamente substitudo pelo Tempo Mdio Entre Falhas, o que resulta em confuses e mistura de conceitos.
Aseguir, veremos duas explicaes para clarear o assunto:
Os equipamentos atuais so altamente confiveis, o que significa que o seu tempo de disponibilidade muito alto e o seu tempo em paradas foradas muito baixo. Em outras palavras, isso significa que o TMPF muito maior do que o TMPR(TMPF >> TMPR). Quando isso acontece, o termo TMPR pode ser negligenciado na equao TMEF = TMPF + TMPR, o que torna o TMEF aproximadamente igual ao TMPF(TMEFTMPF ). Esta uma aproximao vlida dentro de contextos especficos, mas no deve ser generalizada, porque no corresponde interpretao correta dos indicadores. OTMEF(MTBF ) um indicador que se aplica a itens reparveis, ou seja, aqueles que podem ser reparados e recolocados em operao depois de uma falha. Para itens no reparveis, como, por exemplo, lmpadas ou fusveis queimados, esta mtrica no faz sentido, porque no h duas falhas para que o tempo entre elas possa ser medido. Ento, para itens no reparveis, o TMPF o ndice que melhor se aplica. Entretanto existem normas em ingls que se referem a este parmetro como Mean Time Before Failure(Tempo Mdio Antes de FalharTMAF ), cuja sigla inglesa tambm MTBF. Esta outra fonte de confuso, porque, embora a sigla seja a mesma, as variveis Mean Time Between Failure e Mean Time Before Failure so completamente diferentes. Enquanto a primeira estabelece o tempo esperado entre duas falhas consecutivas de itens reparveis, a segunda define o tempo esperado de funcionamento de um item no reparvel antes de falhar.
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2.1.8Disponibilidade [A]
Adisponibilidade representa o percentual de tempo que a planta, equipamento ou sistema est disponvel para cumprir a sua funo dentro das operaes produtivas da empresa. um dos principais indicadores de desempenho utilizados na manuteno, representado pela letra A(do ingls availability) e pode ser calculado pelas equaes: A= tempos produzindo tempo total de operao ou A= TMPF TMPF = TMPF+TMPR TMEF
Aindisponibilidade, representada pela letra U(do ingls unavailability), por sua vez dada por: U= tempos de reparo tempo total de operao ou
U=
TMPR TMPR = TMPF+TMPR TMEF
Ou, ainda pelo complemento da disponibilidade: U = 1 - A.
2.1.9Desempenho [P]
o indicador que avalia a eficcia do processo produtivo, medido pelas suas sadas em um determinado perodo de tempo, como, por exemplo: unidades do produto por hora, litros/minuto(no caso de uma refinaria de petrleo) ou megawatts(no caso de uma usina hidreltrica, sendo que watts j uma unidade de energia por unidade tempo). representado pela letra P(do ingls performance) e calculado por: P= sada do processo tempo de anlise
Odesempenho tambm pode ser avaliado atravs de um percentual que mede o quanto da capacidade do equipamento est sendo utilizada. Por exemplo, se uma mquina tem a capacidade de produzir 200 unidades por hora e est produzindo 180 unidades por hora, o seu desempenho est em 90%. Neste caso, o desempenho tambm pode ser calculado por: P=
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Total de unidades produzidas capacidade de produo
Gesto da Manuteno
2.1.10Qualidade [Q]
Oindicador de qualidade mede a eficincia da operao de um determinado ativo ou processo, dado pelo percentual de unidades boas produzidas em relao quantidade total de unidades produzidas. Aqualidade representada pela letra Q(do ingls quality) e calculada por: Q= nmero de unidades boas Total de unidades produzidas
2.1.11Efetividade global do equipamento [OEE]

Aefetividade global do equipamento(OEE, do ingls Overall Equipment Effectiveness) um indicador amplamente utilizado na rea de manuteno. Tratase de um indicador de sucesso das atividades produtivas de empresas que utilizado mundialmente e engloba os ltimos trs indicadores citados acima: disponibilidade(A ), desempenho(P) e qualidade(Q). AOEE calculada por: OEE = A P Q Por ser utilizada amplamente em diversos pases, a OEE muitas vezes um dos principais parmetros que podem ser utilizados para benchmarking do desempenho produtivo de uma organizao.
2.1.12Nmero de paradas
Define a quantidade de vezes que o processo parou porfalhas dentro de um dado perodo de anlise. Exemplos: ogerador parou duas vezes no semestre; a empilhadeira teve 7paradas este ano. Pode ser dividido em nmero de paradas foradas(devido a falhas que requerem manuteno corretiva) e planejadas(para manuteno preventiva).
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2.1.13Tempo parado
o indicador do tempo que o ativo ficou parado para manuteno dentro de um dado perodo de anlise. Exemplos: Otorno ficou parado para manuteno 31 horas neste ms; aesteira rolante ficou 2 horas paradas hoje por falhas. Tambm pode ser dividido em tempo devido a paradas foradas e tempo devido a paradas planejadas.
2.1.14Retrabalho
Indica o impacto de atividades que tiveram que ser refeitas devido a falhas de manuteno, como, por exemplo, no afiar as lminas da mquina ou no apertar a fixao de moldes. expresso em termos de tempo, nmero de peas que tiveram que ser retrabalhas ou custo do retrabalho realizado.
2.2Desempenho das atividades de manuteno

Asegunda perspectiva de avaliao de desempenho da manuteno observa a prpria execuo das tarefas pela equipe de manuteno, refletindo a competncia do departamento dentro da organizao. Alguns indicadores de desempenho neste caso so:
Tempo de resposta para manuteno: tempo decorrido desde que a equipe de manuteno acionada at o momento em que o problema resolvido. Quantidade de tarefas de emergncia: nmero de eventos urgentes que ocorreram na fbrica por falta de prioridade nas atividades de manuteno. Percentual de cumprimento do cronograma: indicador que rastreia a eficcia da equipe de manuteno e atende ao agendamento de tarefas, dado pelo quociente entre o nmero de tarefas cumpridas no prazo e o total de tarefas programadas.
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Gesto da Manuteno
Tempo de preparao das mquinas: avalia a facilidade e rapidez com que os equipamentos da planta so reconfigurados, tanto para a continuidade das operaes produtivas quanto para as aes de manuteno. Carga futura de trabalho(backlog): avalia a quantidade de esforo, em homemhora ou dias, que ser necessrio para que a equipe de manuteno conclua todas as atividades pendentes em seu planejamento.
importante ressaltar que alguns indicadores da planta e dos equipamentos, como, por exemplo, nmero de paradas e tempo parado, podem tambm ser aplicados para a avaliao do trabalho da equipe de manuteno. Neste caso, preciso identificar os eventos que foram causados por caractersticas intrnsecas da mquina ou equipamento e diferencilos daqueles que foram motivados por deficincias da equipe de manuteno.
2.3Desempenho financeiro
Aperspectiva financeira de desempenho engloba as avaliaes mais procuradas pelos gestores por traduzir e resumir, de forma direta, resultados econmicos mensurveis da organizao. Alguns indicadores utilizados dentro deste critrio so:
Custo total de manuteno: soma de todos os custos relacionados com as atividades de manuteno da empresa. Custo de manuteno por unidade produzida: custo total de manuteno dividido pelo total de unidades produzidas no mesmo perodo de tempo. Custo de estoque: custo relacionado com as peas sobressalentes armazenadas para as atividades de manuteno e que implicam despesas de armazenagem, reposio, transporte de material e perdas por imobilizao de recursos financeiros.
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Prejuzo por indisponibilidade: indicador que mapeia as perdas no faturamento da empresa decorrentes da indisponibilidade das operaes produtivas. Pode ser avaliado por valor absoluto, em unidades monetrias; ouem percentual do faturamento dentro de um intervalo de tempo. Por exemplo, uma empresa que tem demanda garantida de 1.000 unidades do produto e s consegue entregar 800 porque uma mquina da fbrica ficou indisponvel por determinado tempo. Neste caso, as perdas seriam dadas pelo preo de venda do produto multiplicado pelas 200 unidades que no foram fabricadas.
Maiores informaes sobre como calcular os custos relacionados com a manuteno sero apresentadas na prxima seo.
2.4Desempenho relacionado com a satisfao dos clientes

Aperspectiva de satisfao do cliente engloba a eficcia da empresa em atender as necessidades de seus clientes, uma das caractersticas mais importantes que uma empresa que almeja o sucesso deve ter.
Percentual de reclamaes sobre a qualidade do produto: quociente entre o nmero de reclamaes e o total de produtos colocados no mercado em um dado perodo de tempo. Percentual de devolues por falta de qualidade: quociente entre o nmero de devolues e o total de produtos colocados no mercado em um dado perodo detempo. Nmero de novos clientes adicionados: quantidade de novos indivduos ou empresas que passam a consumir os produtos ou servios da empresa. Reteno dos consumidores: percentual de novos clientes que compram o produto mais de uma vez em relao ao total de consumidores existentes.
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Gesto da Manuteno
2.5Desempenho relacionado com o aprendizado ecrescimento

Esta perspectiva mede a capacidade da empresa em garantir o seu crescimento e sustentabilidade de longo prazo dentro do atual mercado competitivo. Abusca destes objetivos envolve o aprendizado, inovao e melhoria contnua. Alguns exemplos de indicadores deste tipo de desempenho so:

eficcia na resoluo de problemas recorrentes; nmero de novas ideias que resultaram em melhorias demanuteno; horas de treinamento por funcionrio da equipe demanuteno.
2.6Desempenho relacionado com a sade, segurana eambiente

Asociedade atual, mais tica e responsvel, exige que as empresas considerem, em suas operaes, no s questes econmicas. Precisam considerar tambm preocupaes com o bemestar de seus funcionrios, crescimento social e proteo do meio ambiente. Esta perspectiva de avaliao de desempenho foca estas questes e tem como indicadores:

tempo entre acidentes; quantidade de acidentes com leses; quantidade de acidentes fatais; nmero de processos trabalhistas; quantia total paga em processos trabalhistas;
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nmero de reclamaes relacionadas a questes desociedade; nmero de reclamaes relacionadas a questes de meioambiente.
2.7Desempenho relacionado com a satisfao dos empregados

Altimamas no menos importanteperspectiva de desempenho relacionada com a satisfao dos funcionrios da empresa. Nas organizaes atuais, os empregados so uma importante fora de evoluo e crescimento, fato que torna a sua satisfao uma preocupao essencial para o desempenho. Alguns IDM dentro deste critrio so:
nvel de satisfao dos funcionrios, mapeado por pesquisas e questionrios internos; reteno de funcionrios, dada pelo tempo mdio trabalho empresa em anos; percentual de funcionrios faltosos; nmero de reclamaes de funcionrios.
Seja qual for a perspectiva de avaliao do desempenho adotada pela empresa, mais importante do que mapear os indicadores ao longo do tempo estabelecer metas mnimas de atendimento, de preferncia crescentes, que possam encaminhar a empresa em um processo de evoluo permanente. Estas metas podem ser dadas por exigncias de negcio, por padres estabelecidos pelo mercado ou atravs de processos de benchmarking(sejam entre filiais/unidades de negcio da mesma organizao, entre empresas do mesmo segmento de mercado ou ainda, entre setores da indstria totalmente distintos). Uma tcnica valiosa para a definio de metas a serem atingidas por indicadores de desempenho chamada de SMART, sigla que vem das iniciais de alguns critrios a serem
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Gesto da Manuteno
obedecidos(DOE,2002 apud KOBBACY E MURTHY,2008), como descrito no quadro 4.1.

Quadro 4.1Mtodo SMART de definio de metas
Letra S M A R T Critrio Specific(eSpecfico) Measurable(Mensurvel) Achievable(Alcanvel) Realistic(Realista) Timely(Temporal) Regra Ameta deve ser clara, focada e fcil de ser interpretada pelos envolvidos. Ameta deve ser quantitativa e possibilitar a sua medio de maneira fcil. Ameta deve ser razovel e factvel de ser alcanada dentro das condies esperadas. Ameta deve se encaixar nas restries de tempo e recursos disponveis. Ameta deve ter prazo de concluso e poder ser mapeada ao longo do tempo.
Fonte: DOE, 2002 apud Kobbacy e Murthy, 2008.
Seo 3Custos de manuteno

Dentro da avaliao de indicadores de desempenho abordada anteriormente, um contexto importante que vale a pena ser ainda mais aprofundado a determinao dos custos associados manuteno. Aavaliao e medio exata destes custos e o incentivo para a sua reduo so justificados pela observao de que, em uma indstria, normalmente, os custos relacionados com as atividades de manuteno esto entre 15 e 40% dos custos dos produtos vendidos.(HIGGINS e WIKOFF, 2008, p.2.55).
Em geral, o custeio da manuteno dado em dois contextos distintos. Oprimeiro est relacionado com os custos compreendidos em um perodo de anlise do calendrio da empresa, como, por exemplo, custos anuais ou semestrais. Osegundo contexto, mais abrangente, estabelece os custos ao longo do ciclo de vida do ativo, ou seja, desde a sua concepo at o descarte final(abordagem tambm chamada de do bero ao tmulo).
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Vejamos um exemplo: Imagine que voc e um amigo, adeptos do motocross amador, combinam de sair juntos para cada um comprar a sua nova moto. Ambos esto dispostos a gastar at R$ 10.000,00 e, depois de percorrer varias concessionrias, chegam a decises diferentes. Seu amigo decide comprar uma moto fabricada no Brasil por R$9.800,00, enquanto voc faz a opo de comprar uma moto de uma marca chinesa, idntica em termos de funcionalidades, mas que custa R$8.000,00. Depois de concludas as compras, ambos voltam felizes para casa, com as suas novas aquisies. Na viagem de volta voc aproveita para tirar um sarro do seu amigo, j que as motos so similares e voc economizou R$1.800,00. Contudo, aps 1 ano percorrendo as trilhas em seu divertimento, algumas diferenas comeam a ser notveis entre a sua escolha e a de seu amigo, quando se comparam os gastos que cada um tem com a sua respectiva moto. Voc nota que, enquanto a sua moto gasta R$100,00 de combustvel por ms, o seu amigo gasta R$60,00 mensais(ambos s correm juntos, o que implica que a distncia rodada pode ser considerada a mesma). Alm disso, voc, no ltimo ano, gastou R$1.500,00 em consertos, porque a sua moto apresentou vrios problemas e foi para a oficina trs vezes, enquanto a moto de seu amigo sempre funcionou bem e nunca precisou ser reparada. Vocs dois gastam o mesmo em trocas de leo, R$40,00, com a diferena de que, na moto do seu amigo, isso pode feito a cada 4 meses e a sua s aguenta metade deste tempo. E, por ltimo, o pior: depois de treinarem juntos por meses para participar de um campeonato regional, onico que pde fazer isso foi o seu amigo, porque a sua moto deu problema uma semana antes do evento e ficou parada na oficina esperando por peas. E voc, obrigado a ficar como espectador, viu o seu amigo chegar em 2 lugar e ganhar um prmio de R$1.000,00. Analisando estas informaes, voc chegou seguinte tabela:
Compra Combustvel Conserto Troca de leo Prmio TOTAL Voc -8.000,00 12 x 100,00 = 1.200,00 1.500,00 6 x 40,00 = 240,00 0,00 10.940,00 Seu amigo 9.800,00 12 x 60,00 = 720,00 0,00 3 x 40,00 = 120,00 +1.000,00 9.640,00
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Gesto da Manuteno
Aconcluso simples: no final das contas, considerando todos os gastos do ltimo ano, a sua moto custou mais caro do que a moto do seu amigo. Voc pagou R$ 1.800,00 a menos no ato da compra na concessionria, mas, na realidade, gastou R$ 1.300,00 a mais quando todos os custos de propriedade da moto foram considerados. Quem ri por ltimo ri melhor, no? Asituao hipottica acima exemplifica a abordagem dos Custos no Ciclo de Vida(CCV ou LCC, no ingls Life Cycle Costing) de um ativo. Esta metodologia define que, ao avaliar alternativas de investimento em ativos permanentes, necessrio considerar no somente os custos de aquisio, mas todos os custos que so decorrentes da posse do produto, conceito que chamado de Custo Total de Propriedade(CTP ou TOC, do ingls Total Cost of Ownership). Esta abordagem, citada por Blanchard e Fabrycky(1991), ilustrada pela analogia do iceberg , conforma consta na figura 4.5.
Figura 4. 5Custos ocultos no ciclo de vida de um ativo
Fonte: Adaptao de Blanchard e Fabrycky, 1991.
Os custos de aquisio so aqueles extremamente visveis, representados pela ponta do iceberg. Qualquer um consegue perceblos, mesmo o mais inepto dos gerentes(representado pelo capito do navio direita da figura). Entre os custosdeaquisio de um equipamento ou mquina esto os custos deprojeto,
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desenvolvimento, produo e/ou construo. Entretanto, escondidos debaixo dgua, esto os demais custos decorrentes da propriedade do ativo, representados pelo resto do iceberg submerso. Dentro desta categoria esto: custos de manuteno, operao, treinamento, descarte, e assim por diante. No qualquer gerente que enxerga e considera estes custos quando a avaliao de compra de um novo equipamento est sendo decidida entre vrias alternativas de investimento. Aanlise de custo no ciclo de vida como explicada acima considera um contexto genrico de implantao. Todavia o mesmo conceito pode ser aplicado especificamente para os custos de manuteno dentro de uma organizao.(KOBBACY e MURTHY, 2008; BENDAYAet al., 2009). Neste caso, os custos mais triviais de serem avaliados(a ponta do iceberg ) so aqueles decorrentes diretamente das atividades de manuteno, tal como o custo de peas de reposio e de homemhora aplicados em reparos. Mas necessrio tambm avaliar os custos indiretos que geralmente esto ocultos, como, por exemplo, o custo de imobilizao financeira gerado por excesso de peas de reposio para manuteno em estoque. Quando o escopo de anlise peridico(anual, por exemplo), uma prtica comum dividir os custos de manuteno em custos diretos(mo de obra, material, servios terceirizados, etc.) e indiretos(perdas por indisponibilidade de produo, custo de reposio de ativos danificados permanentemente por falhas,etc.). Aanlise integrada do custo de manuteno incluindo custos diretos e indiretos leva composio de cenrios mais prximos da realidade, tornando a tomada de deciso mais eficaz para o aprimoramento da produtividade da empresa. Aseguir, veremos mais detalhes sobre os principais custos demanuteno.
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Gesto da Manuteno
3.1Custos diretos de manuteno(CD)

3.1.1Mo de obra direta
Total Ocusto total de mo de obra direta(CMOD ) composto pela soma de salrios, bonificaes, encargos trabalhistas e quaisquer outros gastos decorrentes do trabalho dos integrantes da equipe de manuteno em um dado perodo de tempo(geralmente 1ms). Uma forma tpica de mensurar estes custos estabelecer um valor de homemhora(hh) de manuteno. Este indicador avalia quanto custa em mdia o trabalho de um membro da equipe de manuteno ao longo de 1 hora. Neste caso, o custo dohomemhora dado por HH C MOD = Total C MOD T
Onde:
Total o custo total de mo de obra direta; CMOD
T a jornada de trabalho, em horas, no perodo considerado.
Aequipe de manuteno tem dois funcionrios que recebem salrios de R$ 2.000,00 cada. Ocusto em encargos trabalhistas 80% do salrio e a jornada de trabalho mensal de 176 horas. Qual o custo total de mo de obra direta e o custo do homemhora demanuteno? Respostas:
Total C MOD = 2 ( 2.000 1,8 ) = R$ 7.200,00 HH C MOD = Total C MOD 7.200 R$ 49,91 = = T 176 hora
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Autilizao do custo do homemhora estabelece uma boa mtrica para as atividades executadas pela equipe de manuteno, porque facilita muito a estimativa dos gastos em reparos, por exemplo. Basta medir o tempo que o reparo consumiu e multiplicar pelo custo do homemhora e possvel ter uma ideia de quanto aquele reparo custou em termos de mo de obra direta.
3.1.2Materiais
Total No custo total de material(C MAT ) esto includos todos os valores gastos em peas de reposio para mquinas e equipamentos, material de consumo(lubrificantes, detergentes, etc.), ferramentas, instrumentos de medio(aplicados em manuteno preventiva e preditiva), assim como todo e qualquer material utilizado diretamente nas atividades de manuteno. Normalmente, estes custos so contabilizados dentro de um intervalo de tempo, como, por exemplo, 1 ms.
3.1.3Servios de terceiros
Total Ocusto total de servios de terceiros(C ST ) inclui os gastos devidos a servios especializados de reparo, consultorias externas e aluguel de equipamentos fornecidos por outras empresas.
Apartir da contabilizao individual destes trs custos, possvel Total calcular o custo direto total de manuteno(C D ), que dado pela equao:
Total Total Total Total CD = C MOD + C MAT +C ST
importante ressaltar que o clculo acima pressupe estarem todos os trs custos(mo de obra direta, material e servios de terceiros) sendo mensurados no mesmo intervalo de tempo.
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Gesto da Manuteno
3.2Custos indiretos de manuteno

3.2.1Indisponibilidade de produo
Ocusto por indisponibilidade de produo est relacionado com as perdas de faturamento causadas por um nmero de unidades fabricadas inferior ao esperado em um dado perodo. Este prejuzo decorrente da falta de produtos que deveriam ser vendidos, mas no foram, porque uma ou mais mquinas da planta ficaram paradas para manuteno(por falhas ou devido a manutenes preventivas mal programadas), afetando a produtividade. Ocusto total de indisponibilidade, em um dado perodo, calculado por: C Total IP = Q IP PV Onde: QIP a quantidade de unidades no produzidas por indisponibilidade; PV o preo de venda unitrio do produto. Arelevncia do custo por indisponibilidade de produo diretamente proporcional ao valor das sadas do processo produtivo. Em uma usina hidreltrica de grande porte, por exemplo, o custo de mquina parada pode chegar a milhares de reais por hora. Nestes casos, o custo por indisponibilidade altssimo e sobrepe com facilidade todos os demais itens de custo, sejam diretos ou indiretos. Outro aspecto a ser considerado que o clculo do custo de indisponibilidade varia de acordo com as caractersticas da fbrica onde o indicador aplicado. Em processos de produo contnuos, como uma refinaria de petrleo, o nmero de unidades no produzidas no faz sentido, sendo substitudo pelo volume produzido ou por outro parmetro similar.
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3.2.2Ociosidade de operadores
Total Ocusto de ociosidade de operadores(C OOP ) , por si, um custo de mo de obra. Sendo assim, a sua composio dada por salrios, bonificaes, encargos trabalhistas e outros gastos relacionados com o trabalho dos operadores.
Entretanto, ao contrrio do custo de mo de obra direta, ocusto de ociosidade dos operadores est associado ao tempo que estes trabalhadores ficam parados, quando deveriam estar produzindo, porque uma ou mais mquinas por eles operadas foram bloqueadas para manuteno. Ocusto total de ociosidade HH de operadores(C OP ) em um dado intervalo de tempo calculado pela equao: Onde:
Total HH C OOP = C OP Tocioso HH C OP o custo em homemhora do posto de trabalho ou processo bloqueado;
Tocioso o tempo em horas que o posto de trabalho ou processo ficou ocioso no perodo.
3.2.3Imobilizao financeira em estoque

Ocusto de imobilizao financeira est relacionado com as perdas geradas por altos nveis de estoque de peas sobressalentes e outros materiais necessrios manuteno. Estes custos se referem a oportunidades de investimento que so perdidas porque os recursos financeiros esto parados no estoque, em forma de materiais. Ocusto total de imobilizao financeira calculado por: C Total IFE = Onde: Qiest a quantidade em estoque, no perodo em anlise, de um determinado item i;
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Qiest PiC
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PiC o preo de compra do item i; i a taxa financeira referente ao perodo em anlise, que representa o custo do capital imobilizado. Vejamos um exemplo:
Aequipe de manuteno de uma empresa decide comprar dois tipos de peas sobressalentes para uma bomba hidrulica e armazenar os itens em estoque para facilitar futuros reparos. Foram compradas 10vedaes pelo custo unitrio de R$ 100,00 e 2 eixos por R$800,00 cada. Depois de 1 ano, as peas no foram utilizadas e continuam armazenadas no estoque. Considerando que a taxa financeira anual escolhida 12%, calcule o custo de imobilizao financeira. Resposta: C Total IFE = C Total IFE
( Q = [(Q
est i
Pi C
est vedao
C est Pvedao + Qeixo
) (
C Peixo
)]
C Total 800 ) ] IFE = [(10 100 ) ] + [ ( 2 C Total IFE = 192,00
0,12
3.2.4Reposio de ativos
Ocusto de reposio de ativos(C RA Total )engloba os investimentos realizados na substituio de mquinas, equipamentos e subsistemas danificados de forma permanente e irrecupervel, devido a erros de execuo das atividades de manuteno. Ocusto de reposio de ativos calculado atravs da frmula:
d C C Total RA = Qativo Pativo
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Onde:
d Qativo a quantidade de ativos danificados de forma permanente por erro ou omisso da equipe de manuteno; C Pativo o preo de compra do ativo.
3.2.5Outros custos indiretos

Em alguns contextos, os outros custos da empresa so considerados custos indiretos de manuteno, como, por exemplo, custos com rateios de gastos com energia, rea ocupada, parcelas de custos de suporte administrativo, e assim por diante. Oimpacto destes custos extras na manuteno varia conforme o caso e depende muito do mtodo de custeio utilizado pela empresa, o que implica que o aprofundamento no assunto ultrapassa o escopo deste livro. Para os objetivos de aprendizagem aqui propostos, simplesmente saber que outros custos podem existir o suficiente.
importante observar que, ao contrrio de outros custos(como mo de obra e material), os custos por indisponibilidade e por imobilizao financeira em estoque no so montantes efetivamente includos nas demonstraes contbeis da empresa(balano patrimonial, demonstrao de resultado de exerccio, etc.), porque, na realidade, no implicam transferncia monetria para fora da empresa. Ento, embora no tenham valor contbil, sem dvida estes custos so indicadores extremamente valiosos do ponto de vista gerencial, porque representam perdas de oportunidade para a empresa, que devem ser conhecidas e controladas(como obter um faturamento maior ou ter disponibilidade de recursos para investimento em outras reas).
De maneira anloga ao que foi realizado para os custos diretos, apartir da contabilizao individual de todos os custos indiretos especficos possvel calcular o custo indireto total de manuteno(C Total ), que dado pela equao: I
Total Total Total C Total = C Total I IP + C OOP + C IFE + C RA + outros
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Gesto da Manuteno
Novamente, o clculo acima pressupe que todos os custos indiretos individuais esto sendo calculados no mesmo intervalo de tempo. Apartir do custo direto total e do custo indireto total, possvel calcular o custo total de manuteno em um perodo atravs da equao:
Total Total C Total Man = C D + C I
Ainda, a partir do custo total de manuteno, possvel calcular tambm o custo de manuteno por unidade produzida atravs dafrmula:
unid C Man = Total C Man Qp
Onde: QP a quantidade de unidades produzidas no perodo de anlise considerado.
Sntese
Com a concluso desta ltima unidade, esperado que voc tenha observado a importncia de avaliar o desempenho da manuteno e absorvido os principais conceitos necessrios para implantar este processo dentro de uma organizao. Ocontedo altamente tecnolgico das empresas modernas implica que investimentos cada dia mais altos sejam aplicados em seu processo de negcio, o que torna a gesto da manuteno destes ativos um fator crtico para a sustentabilidade da empresa. Neste contexto, a avaliao do desempenho da manuteno crucial e est intimamente relacionada ao prprio desempenho da empresa, podendo ser a diferena entre o sucesso ou fracasso do negcio.
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Aabordagem moderna de definio e controle do desempenho da manuteno, baseada no conceito de Balanced Scorecard(BSC), estabelece que mltiplos critrios(ou perspectivas) devem ser avaliados de forma integrada e balanceada. Estas perspectivas so: planta e equipamentos; atividades de manuteno; financeira; satisfao dos clientes; aprendizado e crescimento; sade, segurana e ambiente; e satisfao dos empregados. Cada uma destas perspectivas implicam indicadores de desempenho de manuteno(IDM) que devem ser calculados, registrados ao longo do tempo e comparados com metas, de modo a suportar a tomada de deciso dentro de um processo de melhoria contnua da manuteno. Dentro da perspectiva financeira de avaliao da manuteno, em geral uma das mais procuradas pelos gestores, esto os indicadores relacionados aos custos de manuteno. Um aspecto importante sobre estes custos que eles no devem estar restritos queles diretamente relacionados com o trabalho da equipe de manuteno(como mo de obra direta e materiais), mas devem englobar, tambm, aqueles custos que, indiretamente, so decorrentes da maneira como as atividades de manuteno so gerenciadas e executadas(como o custo de mquina parada e por imobilizao de material em estoque). Este conceito ampliado da perspectiva financeira, que baseado na abordagem dos Custos no Ciclo de Vida(CCV), implica tambm que a escolha de novos investimentos em ativos fsicos deve considerar no s os custos de aquisio do topo do iceberg , mas todos os custos decorrentes da propriedade do ativo ao longo do seu ciclo de vida, ou seja, desde a sua concepo at o descarte.
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Gesto da Manuteno
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de autoavaliao. Ogabarito est disponvel no final do livro didtico. Mas esforcese para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo(estimulando) a sua aprendizagem. 1) Uma fbrica de artigos plsticos possui uma injetora que, em 1 ms, teve de ser parada 3 vezes para manuteno. Na primeira vez, a mquina ficou 4 horas parada; na segunda, 6 horas; e, na terceira, levou 8 dias para ser colocada de volta em operao. Considerando uma jornada mensal de trabalho de 22 dias de 8 horas, calcule a confiabilidade e manutenibilidade da injetora.
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2) Os tempos de produo e de parada de uma mquina de envasamento de cerveja obedecem ao comportamento ilustrado no grfico de desempenho abaixo:
Apartir deste grfico, onde cada retngulo representa uma unidade de tempo qualquer, calcule os seguintes indicadores da envasadora: a) tempo mdio para falhar;
b) tempo mdio para reparo;
c) tempo mdio entre falhas;
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Gesto da Manuteno
d) disponibilidade.
3) Uma fbrica de centrais telefnicas possui uma clula de fabricao de placas eletrnicas que tem processos bsicos: montagem, feita por uma mquina automatizada; e testes eltricos, executados manualmente por dois tcnicos de operao. Aequipe de manuteno da empresa composta de trs pessoas: dois tcnicos e um engenheiro que faz o papel de gerente de manuteno. Afbrica tem a capacidade de produzir 40 centrais telefnicas por hora, produo que sempre totalmente vendida pelo preo de venda unitrio de R$ 350,00. Aolongo de 1 ano de trabalho, a montadora automtica parou em 3ocasies: em maro, porque houve uma falha em um motor que foi substitudo em 4 horas e comprado por R$ 500,00; em maio, ficou indisponvel por 7 horas, devido a uma falha no sistema de entrada de componentes eletrnicos; e, em novembro, ficou parada por 24horas por causa de uma falha no computador que controla o processo automtico de montagem. Nesta ltima parada, devido complexidade do problema, o gerente de manuteno precisou solicitar os servios da assistncia tcnica autorizada do fabricante da montadora, o que gerou um custo de R$ 5.000,00. Dados:

Jornada de trabalho: 160 horas por ms. Salrios dos tcnicos: R$ 2.500,00. Salrios do engenheiro: R$ 8.000,00. Encargos trabalhistas: 90%. Oregime de remunerao de todos os trabalhadores inclui 13salrio. Custo mensal com material de consumo para manuteno: R$280,00.
Apartir destas informaes, calcule os seguintes custos anuais:
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a) o custo direto de manuteno, considerando mo de obra, materiais e servios de terceiro;
b) o custo indireto de manuteno, considerando indisponibilidade de produo e ociosidade de operadores;
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Gesto da Manuteno
c) o custo total de manuteno.
Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade, consultando as seguintes referncias: ASSOCIAOBRASILEIRADE NORMAS TCNICAS. ABNT NBR 5462 Confiabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994. BENDAYA, M.; DUFFUAA, S.O.; RAOUF, A.; KNEZEVIC, J.; AITKADI, D. Handbook of maintenance management and engineering. 1. ed. Springer, 2009. 741 p. BRANCOFILHO, Gil. Dicionrio de termos de manuteno, confiabilidade e qualidade. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2000.
177
Unidade 4
FABRYCKY, W. J.; BLANCHERD, B. S. Lifecycle cost and economic analysis. Prentice Hall, 1991. HIGGINS, Lindley R. WIKOFF, Darrin J. Maintenance engineerinng handbook. 7. ed. Nova York: McGrawHill, 2008. 1244 p. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.The balanced scorecardmeasures that drive performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p.7179, janfeb 1992. KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 384 p. KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi Narshima Prabhakar. Complex system maintenance handbook(Springer series in reliability engineering). 1. ed. Londres: Springer, 2008. 657 p.
178
Para concluir o estudo

Os estudos desta disciplina de Gesto da Manuteno proporcionaram a voc, com certeza, acesso a conhecimentos importantes para a atuao na rea de Produo Industrial. Hoje em dia, as empresas investem muito dinheiro em mquinas e equipamentos. E os conceitos e tcnicas aqui apresentados podem ajudlo/a afazer estes investimentos valerem a pena. Logo no incio do estudo, voc pde perceber que, ao contrrio do que os leigos pensam, manuteno no sinnimo de conserto. o ato de conservar o bom funcionamento de algum objeto pelo maior tempo possvel. Voc pde estudar, tambm, como a manuteno teve a sua abordagem modificada medida que a sociedade evoluiu, passando de um processo subestimado e sem importncia at chegar ao topo da hierarquia estratgica como um fator decisivo para o sucesso das organizaes atuais. Estabelecidas as motivaes, voc pode aprofundar os conhecimentos a respeito da manuteno, absorvendo conceitos, fatores relevantes, tcnicas qualitativas e quantitativas, reas de conhecimento relacionadas, melhores prticas, filosofias e outros diversos elementos que regem o estudo e aplicao da gesto da manuteno. Os conhecimentos incorporados nas quatro unidades deste livro permitem que realize o planejamento, implantao e controle de um programa de manuteno de sucesso. Todavia, embora o contedo aqui abordado seja valioso, ele no tem a pretenso de ser a fonte nica e definitiva de conhecimentos a respeito da gesto de manuteno. Oque esperamos de voc, estudante de Gesto da Produo Industrial, que use o conhecimento aqui
incluso como plataforma, alando voos mais altos e explorando, ad infinitum, as oportunidades acadmicas e profissionais que existem em um campo extenso e evolutivo como a manuteno. Seja persistente nesta jornada! Abrao, Fabrizio Leal Freitas
180
Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT NBR 5462 Confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro: 1994. BENDAYA, M.; DUFFUAA, S.O.; RAOUF, A.; KNEZEVIC, J.; AITKADI, D. Handbook of maintenance management and engineering. 1.ed. Springer Publishing, 2009. 741 p. BIROLINI, Alessandro. Reliability engineering: theory and practice. 5.ed. New York: Springer Berlin Heidelberg, 2007. 588 p. BRANCO FILHO, Gil. Dicionrio de termos de manuteno, confiabilidade e qualidade. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2000. FABRYCKY, W. J.; BLANCHERD, B. S.; Lifecycle cost and economic analysis. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1991. HELMAN, Horacio. Anlise de falhas (aplicao dos mtodos FMEA e FTA). Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 156p. HIGGINS, Lindley R. WIKOFF, Darrin J. Maintenance engineering handbook. 7. ed. Nova York: McGrawHill, 2008. 1244 p. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 7179, janfeb 1992. KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manuteno: funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 384 p. KOBBACY, Khairy Ahmed Helmy; MURTHY, Dodderi Narshima Prabhakar. Complex system maintenance handbook (Springer series in reliability engineering). 1. ed. Londres: Springer, 2008. 657 p. LEVITT, Joel. The handbook of maintenance management. New York: Industrial Press Inc., 1997. NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: total productive maintenance. Productivity Press, Inc., 1988. 129 p. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
Sobre o professor conteudista

Fabrizio Leal Freitas mestre em Engenharia de Produo (UFSC, 2010), graduado em Engenharia de Produo Eltrica (UFSC, 2005) na rea de Engenharia de Produto e Processo; e tcnico em Eletrnica (SATC, 1994). Desde 2003, trabalha com projeto e implantao de instrumentao eletrnica e sistemas de monitorao aplicados gesto de ativos em plantas de gerao de energia eltrica, em especial para o suporte manuteno corretiva, preventiva e preditiva de unidades geradoras. Participou de diversos projetos de pesquisa e desenvolvimento financiados por entidades como CNPq, FINEP, FAPESC e ANEEL e em cooperao com grandes empresas de gerao de energia do setor eltrico brasileiro. Atualmente colaborador da empresa AQX Instrumentao e pesquisador do Grupo de Engenharia de Produto e Processo (GEPP) da Universidade Federal de Santa Catarina.
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao

Unidade 1
1) A alternativa d est correta. 2) As alternativas d e f esto corretas. 3) a) donos da equipe de corrida; b) os espectadores do esporte; c) servio de entretenimento automobilstico; d) piloto de provas; e) mecnicos da equipe de corrida; f) Federao Internacional de Automobilismo.
Unidade 2
1) a. ( D ) Tampa da caneta quebrada (marcar informaes empapel) b. ( D ) Microcomputador com o monitor manchado (computar dados) c. ( F ) Microcomputador com o monitor manchado (reproduzir imagens com fidelidade) d. ( F ) Avio com ar condicionado inoperante (transportar pessoas com conforto e segurana) e. ( D ) Guarda-chuva automtico que s abre manualmente (manter usurio seco) f. ( D ) Telefone que no identifica chamadas recebidas (permitir dilogos entre usurios) g. ( D ) Guindaste com capacidade de 5 ton que s suporta 4ton (transportar pesos de 3 toneladas) h. ( F ) Gerador eltrico a diesel com vazamento de combustvel (gerar energia eltrica com segurana)
i. ( D ) Garrafa de refrigerante com rtulo ilegvel (proteger lquido) j. ( D ) Escada rolante com motor queimado (possibilitar o trnsito de pessoas entre andares) k. ( F ) Geladeira com consumo excessivo de energia (conservar alimentos com eficincia) 2) A alternativa c est correta. 3) Falhas por uso incorreto e por manuseio no so mutualmente exclusivas, embora a fonte do problema de ambas seja o usurio. A falha por uso incorreto causada por condies no previstas nos requisitos do produto, o que pode implicar, ou no, ter sido consequncia do manejo do equipamento. Ou seja, a falha por manuseio , na verdade, uma subclassificao da falha por uso incorreto. J a combinao da classificao falha por uso incorreto com a falha por fragilidade no faz sentido, porque as origens da no conformidade so completamente diferentes. Na primeira, o usurio utiliza o produto de maneira inadequada (fora de especificao) e ele falha, enquanto que, na segunda, o uso est correto e o produto falha, quando deveria, por especificao, funcionar. Ento uma falha, quando classificada como uso incorreto, no pode ao mesmo tempo ser considerada por fragilidade, ou seja, ambas so mutualmente exclusivas. O mesmo acontece, quando se compara a falha por manuseio com a falha por fragilidade.
Unidade 3
1) a. ( B ) Troca de leo de um automvel a cada 5.000 quilmetros rodados. b. ( B ) Exames mdicos de rotina. c. ( A ) Substituio de um fusvel queimado. d. ( A ) Conserto de uma mquina de lavar vazando gua. e. ( C ) Troca de leo de um automvel, quando a luz da temperatura acende. f. ( C ) Unidade de Tratamento Intensivo neonatal. g. ( B ) Limpeza do filtro de um ar condicionado a cada 2 meses. h. ( A ) Manuteno de um elevador parado entre andares.
186
Gesto da Manuteno
2) a) Primeiro, deve-se calcular as frequncias anuais de falha: Fa ( P 1) = Fa ( P 2 ) = Fa ( G ) = 4 falhas trimestre 2 falhas 4 trimestres ano 2 trimestres = 16 falhas/ano = 4 falhas/ano
trimestre ano 10 falhas 12 meses ano
ms Fa ( C ) = 2 falhas/ano
= 120 falhas/ano
Depois se calcula o percentual de tempo parado por ano: Tp ( P1) = Tp ( P2 ) = 16 falhas ano 4 falhas ano 4 dias/falha 3 60 dias/ano 3 0 dias/falha 3 60 dias/ano = 17,7% = 33,3%
Tp (G ) = Tp (C ) =
120 falhas ano 2 falhas ano
1 dia/falha 4 = 8,3% 3 60 dias/ano 10 dias/falha 3 60 dias/ano = 5,5%
Depois disso, monta-se a matriz de deciso e posicionam-se osequipamentos de acordo com os indicadores calculados e critriosestabelecidos:
Com base na matriz de deciso, possvel estabelecer a melhor filosofia de manuteno para cada equipamento:
187
Equipamento Impressora P1 Impressora P2 Guilhotina G Computador C
Filosofia escolhida Manuteno preventiva Manuteno preditiva Treinar os operadores para fazer a manuteno Manuteno corretiva
b) Neste caso, o percentual de tempo parado por ano da guilhotina deve ser recalculado: Tp (G ) = 120 falhas ano 1 dia/falha 3 60 dias/ano = 33,3%
E o equipamento reposicionado na matriz de deciso:
Ento, caso o tempo mdio de reparo aumente para 1 dia, a melhor deciso modificar o projeto da guilhotina, de modo a reduzir o tempo parado, ou mesmo, a frequncia anual de falhas. c) Para que a filosofia corretiva seja atrativa, o percentual anual de tempo de reparo menor do que 10%, ou 36 dias por ano. Como a frequncia de falhas permanea inalterada, a assistncia tcnica deve manter o tempo mdio de reparo abaixo de 18 dias (36 dividido por 2). 3) A alternativa c est correta. 4) A alternativa d est correta.
188
Gesto da Manuteno
Unidade 4
1) Antes de tudo, preciso calcular a taxa de falhas: = 3 3 falhas = = = 0,017 tempo total de operao 22 8 176 hora nmero de falhas
A partir dela, podemos calcular a confiabilidade: R ( t) = e

t0
= e 0,017 176 = 0,05
O caso da manutenibilidade similar. Primeiro preciso calcular a taxa de reparos:

=
nmero de reparos tempos de reparo
3 4 + 6 + ( 8 8)
= 0,0405
reparos hora
E depois se calcula a manutenibilidade: M ( t) = 1 e 2) a) TMPF = b) TMPR = c) TMEF = TMPF + TMPR = 2,167 + 1,166 = 3,333 unidades de tempo ou TMEF = d) A= ou A= 13 = = 0, 65 ou 65% tempo total de operao 20 P Q = 0,95 0,98 0,91 = 0,85 tempos produzindo TMPF TMEF = 2,167 3,334 = 0, 65 ou 65% tempo total de operao 20 = = 3, 333 unidades de tempo nmero de falhas 6 tempos de reparo nmero de reparos = 7 6 = 1,166 unidades de tempo tempos produzindo nmero de falhas = 13 6 = 2,167 unidades de tempo
tr
=1 e
0,1 176
=1 e
0,0405 74
= 0,95
OEE = A
189
3) a) O custo direto de manuteno calculado pela soma dos custos de mo de obra direta (MOD), materiais (MAT) e servios de terceiros (ST):
Total Total Total Total CD = C MOD + C MAT + C ST
Primeiro, deve-se calcular o custo total por ano com MOD:

Total C MOD = [( 2 2.500 ) + 6.000 ]
1,9 13 = 271.700,00
Depois, calcular o custo total de MAT por ano:

Total C MAT = (12 280 ) + 500 = 3.860,00
O custo total de ST dado no enunciado da questo:

Total C ST = 5.000,00
Assim, o custo direto total no ano :

Total CD = 271.700 + 3.860 + 5.000 = R$ 280.560,00
b) O custo indireto de manuteno calculado pela soma dos custos de indisponibilidade de produo (IP) e ociosidade de operadores (OOp):
Total Total C ITotal = C IP + C OOp
O custo por indisponibilidade de produo calculado por:

Total C IP = Q IP
PV
A quantidade de unidades no produzidas por indisponibilidade (QIP) calculada pela quantidade total de horas paradas multiplicada pela capacidade horria de produo da fbrica: QIP = (4 + 7 + 24) 40 = 1.400 centrais telefnicas Ento, o custo por indisponibilidade de produo no ano :
Total C IP = Q IP
PV = 1.400
350 = R$ 490.000,00
O custo de ociosidade de operadores dado por:

Total HH C OOp = C Op
Tocioso
190
Gesto da Manuteno
O custo em homem-hora do posto de trabalho ou processo bloqueado HH (C Op ) no dado no enunciado, mas pode ser calculado com base no salrio dos tcnicos, jornada de trabalho e outros dados:
HH C Op =
2 2.500
1, 9 13
160 12
123.500 1.920
= R$
64, 32 hora
Tocioso o tempo em horas que o posto de trabalho ou processo ficou ocioso no perodo. Assim, o custo de ociosidade de operadores dado por:
Total HH C OOp = C Op
Tocioso = 64,32
(4 + 7 + 24) = R$ 2.251,20
Deste modo, o custo indireto anual : C ITotal = 490.000 + 2.251,20 = R$ 492.251,20 c) O custo de manuteno total no ano ser a soma dos custos diretos eindiretos:
Total Total C Man = CD + C ITotal Total C Man = 280.560,00 + 492.251,20 = R$ 772.811,20
191
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online <www.unisul.br/textocompleto> Acesso a bases de dados assinadas <www.unisul.br/bdassinadas> Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas <www.unisul.br/bdgratuitas> Acesso a jornais e revistas online <www.unisul.br/periodicos> Emprstimo de livros <www.unisul.br/emprestimos> Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA, e explore seus recursos digitais. Qualquer dvida escreva para: bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais(Lei9610/98) podese reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

(7100 - 19991) Gestao Da Manutencao

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Unidade 1A importncia estratgica da gesto da manuteno (8 h/a)

Unidade 2Conceitos e tcnicas fundamentais para a gesto da manuteno (16 h/a)

Unidade 3Filosofias e mtodos de manuteno (16 h/a)

Unidade 4Indicadores de desempenho (16 h/a)

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Demais atividades (registro pessoal)

Aimportncia estratgica da gesto da manuteno

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Agora, de um ponto de vista prtico, quais so os interessados nas atividades de manuteno?

Fonte: Adaptao de Kobbacy e Murthy, 2008.

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Quadro 1.1Exemplos da manuteno de ativos nas empresas

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Conceitos e tcnicas fundamentais para a gesto da manuteno

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