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LA NEGOCIACIN DE ALIANZAS ESTRATGICAS INTERNACIONALES

RICARDO ALTIMIRA VEGA

1. Introduccin. En la actualidad, no cabe dudar acerca de la importancia del fenmeno de las Alianzas Estratgicas entre empresas o instituciones al cual numerosos autores han dedicado sus esfuerzos (Badaracco, Ohmae, Block, Jordan de 1995 a 1997) y, recientemente Doz y Prahalad ("Strategic Alliances, How to Create Value") a plantear los motivos que impulsan a las empresas a acogerse a esta frmula de cooperacin, as como las etapas del proceso de constitucin y gestin de las Alianzas. Por otra parte, existe una nutrida corriente de autores que han dedicado sus obras a la descripcin y optimizacin de los procesos negociadores en general (Nieremberg, 1986; Kenned, 1995; Le Bril, 1998).En particular, destacan los trabajos de la Harvard Negotiation Clearing House, cuyos directivos W.Uri, B. Patton y R. Fischer han dado origen a una formulacin sistematizada de los elementos que intervienen en un proceso de negociacin. Este artculo pretende analizar la interseccin de los dos campos de estudio antedichos y centrarse en el proceso de Negociaciones de Alianzas Estratgicas Internacionales (en adelante A.E.I.).Este anlisis se basa en las reflexiones de los autores antes mencionados y la experiencia del propio autor de este artculo no slo como gestor de Alianzas para entidades multinacionales, sino como docente al frente de cientos de Workshops de Negociacin

desde 1990, desarrollados siguiendo el mtodo Harvard del Caso Prctico en el Instituto de Empresa de Madrid, Universidad de Trieste, EAFIT-Colombia, Universidad del Salvador (Argentina), y en programas de formacin impartidos en empresas multinacionales. Las negociaciones, tanto de alianzas como en cualquier otro caso, exigen una preparacin que conlleva un empleo de tiempo y recursos en funcin del objetivo a alcanzar que supone un esfuerzo racional y debe estar sustentada por una metodologa adecuada. Tanto los tericos de las Alianzas como aquellos profesionales que se han dedicado al estudio del proceso de formacin de las mismas coinciden en afirmar la importancia crucial de su negociacin, sobre todo cuando existe el componente internacional, el cual ejerce una doble influencia en el mecanismo de las alianzas estratgicas. De un lado, las indudables oportunidades de negocio y penetracin en nuevos mercados, as como el beneficio mutuo proporcionado por el acceso a culturas empresariales distintas. Por contra, cabe sealar que la internacionalizacin mediante alianzas estratgicas puede dar origen a dificultades en materia de conciliacin de intereses y mtodos, diferencias legislativas, etc. Este artculo abordar el proceso de preparacin para una negociacin de Alianzas donde los socios pertenecen a diferentes pases y culturas y propon-

dr los elementos a tener en cuenta durante dicha preparacin en forma sistematizada con el objeto de complementar la bibliografa antedicha y ofrecer un material especfico para llenar el hueco que existe en el tratamiento del tema de la negociacin de A.E.I., la cual ocupa gran parte del tiempo de directivos cuyas empresas forman parte de la "carrera por la globalizacin", que tiene lugar a las puertas del siglo XXI. 2. Preparacin de la negociacin de A.E.I. 2A. Fase 1:Actitudes. La cooperacin y el mantenimiento de compromisos con empresas pertenecientes a otras culturas proporciona un caudal considerable de conocimientos a todos los niveles organizativos. Pese a que la tarea de armonizar distintos modos de comprender la empresa puede dar ciertos problemas, no cabe duda de que, con una adecuada orientacin y grandes dosis de esfuerzo mutuo, los resultados pueden llegar a ser sumamente beneficiosos para los socios en materia de aprendizaje sobre las capacidades de cada socio y sobre todo, de sus respectivos entornos. En numerosas ocasiones, el establecimiento de A.E.I. est encaminado a superar las medidas proteccionistas que ciertos pases imponen en materia de comercio internacional. En estas situaciones, es frecuente que la pretensin de establecer una A.E.I. encuentre barreras ocasionadas por una legislacin excesivamente proteccionista, en un marco legal obsoleto o poco flexible , que puede no permitir la modalidad de alianza escogida por los socios. No obstante, las dificultades burocrticas y legales constituyen un factor que, por previsible, puede ser estudiado y resuelto en las fases iniciales de valoracin y bsqueda de oportunidades. Las condiciones del mercado, as como la estabilidad y sistemas polticos de los paises de los socios pueden ser factores que marquen diferencias en cuanto a la actitud empresarial y su influencia puede repercutir en todos los aspectos a considerar en los trminos y condiciones contractuales que rijan el mbito de la A.E.I. Por lo que respecta a las diferencias ideolgicas y culturales que se ponen de manifiesto en las A.E.I. entre empresas pertenecientes a culturas diferentes, cabe advertir que la preparacin previa y la voluntad de acercamiento son la mejor solucin,junto con la flexibilidad, la tolerancia y el saber escuchar y asimilar criterios totalmente distintos acerca de la gestin empresarial. El proceso de negociacin debe ser considerado como un punto clave en la trayectoria de ambos

socios hacia la formulacin de sus compromisos, la superacin de diferencias problemticas y el planteamiento de una A.E.I. sobre bases slidas.Cabe afirmar entonces que, cuando estn en juego intereses y necesidades de gran envergadura, como ocurre generalmente en el caso de las A.E.I., el proceso de preparacin de la negociacin ve multiplicada su importancia como factor clave del xito de un proceso de alianzas estratgicas. Kenichi Ohmae, director de la oficina de McKinsey en Tokio y autor de "La lgica mundial de las alianzas estratgicas" comenta al respecto de las actitudes: "En el Japn, las empresas occidentales se muestran avariciosas e impacientes, olvidando que no gastaron demasiado cuando se establecieron y ahora deben crecer con su socio. Las buenas asociaciones, las buenas alianzas, no funcionan basndose en la propiedad o el control. Es necesario el esfuerzo y compromiso de ambas partes". A este respecto, merece una especial atencin el mantenimiento de determinadas actitudes a tener en cuenta durante un proceso de negociacin, las cuales,en el contexto de la negociacin de A.E.I.cobran una especial relevancia. La ms importante de estas actitudes, es la denominada negociacin "ganar-ganar" (en ingls winwin), en oposicin al concepto tradicional de negociacin ganar/perder, definido por una cierta "confrontacin" e indiferencia hacia las necesidades de la otra parte. Esta actitud "ganar-ganar" supone una actitud de consideracin hacia las necesidades de la otra parte y a su nivel de satisfaccin con el acuerdo.Todo ello contribuye al establecimiento de lazos perdurables para los cuales es necesaria una firme conviccin por ambas partes y la satisfaccin acerca de los acuerdos alcanzados. Tambin es importante que desde el primer momento de la preparacin de la negociacin hasta el final del acuerdo se mantenga hacia la otra parte una actitud de sensibilidad y comprensin de las diferencias culturales, as como el mximo respeto por sus propuestas, valores, creencias y hbitos. Un ejemplo de A.E.I.es la establecida entre empresas de dos pases pertenecientes a culturas sensiblemente diferentes es la Joint Venture integrada por Cedes Logstica,Naviera del Odiel y MQM,con un grupo de inversores de nacionalidad china. Los socios comprometidos en esta joint venture colaboran en la construccin de una plataforma logstica cuyas obras dieron comienzo en junio del presente ao. La inversin de los socios espaoles ascender a 3.500 millones de pesetas,lo que constituye uno de los proyectos espaoles ms importantes en China y contar con la financiacin proporcionada por un grupo de bancos chinos junto a las empresas espa-

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olas participantes. Los socios espaoles aportan la tecnologa logstica en la construccin del puerto de Zhejiang para aquellos barcos de gran calado y ltima generacin que no pueden acceder al puerto de Shangai. El proyecto obtuvo financiacin de la CE en su fase de estudio y est considerado como de alto inters estratgico para los exportadores europeos, especialmente espaoles, ya que la plataforma logstica asegurar la entrega y recogida de mercancas desde Espaa hasta cualquier punto de China. La joint venture que asume el proyecto del puerto de Zhejiang fue creada en 1996, al 50% entre socios chinos (Bancos e inversores chinos) y socios espaoles (Cedes Logstica Internacional (10%), Naviera del Odiel (15%),la sociedad de capital riesgo Catalana d'Iniciatives (10%) y HJM Estellez (10%)). El logro del acuerdo en menos de dos aos, la aceptacin del riesgo financiero por China y el decidido apoyo a la iniciativa de la CE prueban que el proyecto del puente de Zhejiang constituye un claro ejemplo de cmo mediante una actitud positiva y talante dialogante se pueden salvar todos los posibles inconvenientes de negociacin entre pases de muy distinta cultura, como son China y Espaa, para aprovechar las ventajas de la cooperacin internacional, dentro de marcos legislativos complejos y altamente proteccionistas. Una frase que puede resumir la actitud de los negociadores de A.E.I. es "Poner la cultura al servicio de la visin" para vencer las dificultades en el proceso de adaptacin de las culturas. La "resistencia al cambio", presente en la mayora de las negociaciones interculturales no es ms que la versin trasladada a la organizacin del instinto humano de supervivencia, ocasionado por el miedo a situaciones nuevas, as como la falta de seguridad. El fenmeno de resistencia al cambio depende, en esencia, de dos variables: la magnitud del cambio y sus potenciales efectos sobre la organizacin. Por este motivo, es necesaria una actitud dialogante y flexible para ayudar al proceso de gestin del cambio y a la superacin de eventuales resistencias. 2B. Fase 2: Estudio de oportunidades,intereses y valoracin de alternativas. El imparable proceso de globalizacin impone a la mayora de las grandes empresas el incorporarse a la denominada "carrera por la globalizacin" que presenta dos componentes: la "carrera por la tecnologa" y la "carrera por el mercado futuro", los cuales pueden acometerse mediante A.E.I. Durante el proceso de preparacin para la negociacin se deben validar y preferentemente documentar las oportunidades de negocio que se pue-

den alcanzar mediante las A.E.I., tales como las que a continuacin se ejemplifican para las empresas espaolas: En primer lugar, cabe mencionar el acceso a los mercados latinoamericanos, hacia donde se factura un elevado volumen de exportacin de bienes de equipo. El establecimiento de A.E.I. all se plantea como un mecanismo de reducir costes y consolidar relaciones con empresas en aquel mercado, quienes ven en las alianzas una buena forma de aprovechar la experiencia industrial y el know-how de las empresas europeas. Por otra parte, independientemente de la coyuntura 1998, los pases del Sureste Asitico siguen siendo mercados atractivos por las importantes tasas de crecimiento que registran y su situacin, en fase de desarrollo industrial, lo que les convierte en demandantes de bienes de equipo y tecnologa sofisticada. Finalmente, los mercados de Europa del Este, de reciente apertura, ofrecen perspectivas para buscar socios-aliados dado que las nuevas necesidades en estos mercados generan importantes expectativas de negocio. En los tres ejemplos expuestos, es evidente que el proceso de establecimiento de alianzas pasa por el esfuerzo negociador con socios de mbitos culturales, sociales y polticos muy diferentes. La identificacin de los siguientes valores concurrentes en el proceso de negociacin de la futura A.E.I. es un aspecto clave de esta fase de planificacin: Valor de la ganancia: es el concepto que define aquellos objetivos alcanzados en funcin de sacrificios realizados, donde se considera ganancia el logro de unos objetivos previstos para la empresa mediante un sacrificio de medios considerado razonable por la misma. La ganancia obtenida al satisfacer alguno de los intereses en juego puede ser tangible, traducida en trminos de mayores beneficios,aumento de la cuota de mercado o posibilidad de acceso a nuevas tecnologas. Pero, en numerosas ocasiones, presenta una forma no cuantificable, como es el caso de una mejor imagen o el aumento de las posibilidades de expansin. Un ejemplo es el que proporcionan las alianzas internacionales de marca, tales como la alianza Konica-US Air-Kemper Securities o el acuerdo de publicidad conjunta de Goodyear y Audi, en las cuales las marcas constituyen un activo ficticio de importante valor. Valor del rendimiento:consiste en el aumento de la capacidad productiva como consecuencia del acuerdo a negociar. Su incremento como resultado de una alianza suele suponer una reduccin del umbral de rentabilidad de la empresa. Valor de conveniencia: se expresa en trminos de ahorro de tiempo y esfuerzos y responde al princi-

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pio de economicidad,aplicado tanto a costes como al factor tiempo (p.e., alianzas a travs de las cuales se pasa a tener un proveedor cercano o se accede a compartir canales de distribucin). Valor de seguridad o reduccin del riesgo: cuanto mayor sea el grado de aversin al riesgo en una cultura empresarial, ms importante resultar el valor de la seguridad dentro del anlisis de objetivos y necesidades de cara a la negociacin. Sin embargo, es preciso hacer notar que el valor de la seguridad, ms que como objetivo en s mismo suele presentarse como elemento de juicio para la negociacin del acuerdo. El valor de seguridad surge como consecuencia del anlisis de las potenciales circunstancias que puedan afectar negativamente al resultado de la alianza o, incluso, a la propia trayectoria de la empresa socio. La enmarcacin de oportunidades as como la valoracin de cada una de las alternativas que presentan los diferentes socios potenciales y/o acuerdos de cooperacin potenciales deben ser documentadas preferentemente en forma de matriz como la sugerida en la figura 1, para facilitar su evaluacin y anlisis durante el proceso de preparacin de la negociacin con dichos posibles socios. 2C. Fase 3: Objetivos de la negociacin. Los especialistas de departamentos de desarrollo corporativo, consultoras internacionales y sociedades de capital riesgo, coinciden en destacar la importancia de una meticulosa preparacin de las negociaciones y la necesidad de llevar a cabo una "reingeniera del proceso negociador" para adaptar las estrategias y metodologas existentes en cada entidad y con cada profesional al entorno concreto de las A.E.I. Los principales factores a tener en cuenta giran en torno a la diferencia entre la cultura propia y la cultura con la que se establecern lazos de cooperacin, con nfasis en las posibles diferencias en la perspectiva que tengan del negocio los diferentes directivos. Del mismo modo, un adecuado diseo del futuro acuerdo asumiendo el hecho de que la negociacin ya constituye un ensayo del proceso de cooperacin que puede servir para prevenir la aparicin de conflictos y problemas que, en fases posteriores de la alianza podran resultar mucho ms difciles de superar. Como primer paso en esta direccin, es necesario definir con claridad los intereses de cada socio de una A.E.I. estn no slo ligadas a la generacin de valor mediante la alianza (nuevos mercados, nuevas tecnologas, canales alternativos, etc.) sino a posturas personales de sus directivos (aumento de poder, mantenimiento de su puesto, imagen, prota-

gonismo, etc.) y resulta fundamental el poder identificarlos,categorizarlos y, si fuera posible, ponderarlos (intereses, principales, intereses secundarios, intereses subyacentes implicados, etc.) tanto para uno mismo como para las otras partes. Los intereses se expresan en trminos genricos, cualitativos y amplios para luego traducirlos en objetivos a ser alcanzados en la mesa de negociacin, lo que se espera obtener como fruto del proceso negociador, en trminos especficos y cuantificables.Alcanzando dichos objetivos se satisface una determinada necesidad. En el proceso de identificacin de objetivos de la negociacin de una A.E.I. es fundamental realizar un trabajo de anticipacin y prospeccin para detectar las necesidades del socio potencial. Esto contribuye a un conocimiento previo de las posibles actitudes de negociacin de la otra parte y las posibles concesiones que est dispuesta a realizar. Objetivos alternativos son aquellos que podran ser alcanzados en la negociacin, a travs de los cuales tambin se accede a satisfacer determinadas necesidades subyacentes y resulta ser uno de los aspectos que comporta mayor creatividad en la preparacin de la negociacin.Los resultados de una negociacin son la materializacin de los acuerdos que satisfacen los objetivos planteados durante la preparacin. Es necesario, en esta fase de preparacin de la negociacin, establecer distinciones entre resultados "necesarios", sin la obtencin de los cuales la negociacin pierde sentido, y resultados "deseados". Los resultados deseados son aquellos que sera provechoso obtener, pero cuyo logro no resulta imprescindible. El trmino "walk-away point", muy utilizado en la literatura anglosajona, define aquella condicin mnima, sin cuyo cumplimiento no tiene sentido proseguir la negociacin y ocasiona su ruptura. En el caso de la negociacin de una alianza, este "walk-away point" podra residir, por ejemplo, en una proposicin paralela de alianza por parte de terceras empresas en condiciones mnimas tales que si no son superadas en la mesa de negociacin ocasionaran la terminacin del dilogo para retomarlo con el otro posible socio. Otro posible "walk-away point" lo constituye la no aceptacin de prcticas ticamente indeseables y que cuando los principios de actuacin de uno de los socios no las permiten ocasionan una ruptura de la negociacin (p.e., cuando una de las partes no acepta transacciones que puedan considerarse delito, fraude o prcticas corruptas). 2D. Fase 4:Alternativas y BATNA. Una vez definidos los objetivos de la negociacin debe realizarse un correcto anlisis de alternativas

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para incrementar la capacidad negociadora e impedir la toma de acuerdos no ptimos. La Harvard Negotiation Clearinghouse, institucin adscrita a la prestigiosa Escuela de Leyes de la Universidad norteamericana de Harvard, se dedica desde los aos 80 a la formacin de profesionales en tcnicas de negociacin, mediacin y arbitraje. Sus fundadores (Uri, Patton y Fisher) acuaron el trmino BATNA y postularon acerca de la importancia del anlisis de alternativas en la preparacin del proceso de negociacin.Las siglas BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) designan el concepto de alternativa principal a un acuerdo negociado y puesto que un acuerdo negociado no es sino un medio al servicio de los intereses y necesidades de la empresa, resulta lgico identificar cuantas alternativas conduzcan a la empresa a la consecucin de dicha finalidad. El BATNA en el caso de las A.E.I. est representado por los resultados que se obtendrn en caso de no formar la alianza o bien por los resultados provenientes de alianzas con otras entidades,lo que exige un anlisis cuidadoso y preferentemente documentado de cada uno de estos escenarios potenciales y su ponderacin relativa a la capacidad de generar valor durante la preparacin. Ninguna alternativa negociada inferior al BATNA tiene sentido en trminos de optimizacin de resultados. No debe olvidarse que en el mbito de negociacin de las A.E.I., la identificacin de intereses y alternativas del socio potencial es tan importante como la definicin de los propios. El poder de negociacin puede expresarse, entonces, como el grado de dependencia relativa de un posible socio con respecto al otro. Existe un equilibrio de poder cuando ambas partes son dependientes en grado similar y sus recursos tienen una importancia relativa aproximada. Por otra parte, el reconocimiento y aprovechamiento de los recursos de una de las partes puede aumentar su poder de negociacin, as como el no reconocerlos o no aprovecharlos ptimamente conduce a una prdida de poder y sus efectos podran reflejarse en un empobrecimiento del posterior desarrollo de la alianza. El anlisis de la necesidad de establecer una A.E.I. a veces caracteriza al proceso negociador como una oportunidad de mantener y enriquecer la relacin con la otra parte . Por tanto, es importante conocer el grado en que nuestro socio potencial pretende encontrar en la negociacin una va para el mantenimiento de relaciones interempresariales estables y fructferas. Finalmente, se debe analizar el nivel de compromiso o necesidad de que cada una de las partes cumpla el acuerdo, lo cual est fuertemente condicionado por los resultados del anlisis de alternativas. Si ste revela una elevada importancia relativa de

los objetivos perseguidos mediante el acuerdo negociado, la necesidad de que la otra parte no rompa el compromiso es mucho mayor. La ruptura de los acuerdos adoptados podra producirse por tres causas fundamentales. La primera de ellas se debe a la escasa fiabilidad y seriedad de la otra parte, factor que, en el caso de las A.E.I.debe ser tenido en cuenta desde el momento mismo de la eleccin de socio para comprobar su fiabilidad. Otro de los motivos por los cuales una de las partes pueda romper el acuerdo reside en que los resultados de la negociacin siten a la otra parte en el lmite de sus posibilidades y que las concesiones realizadas durante la negociacin no puedan ser llevadas a la prctica. La tercera de las causas de ruptura de los acuerdos tomados puede generarse durante cualquiera de las fases del proceso de constitucin o gestin de A.E.I., incluido el momento de su negociacin: las posturas adoptadas pueden haber suscitado sentimientos y actitudes en contra de una de las partes que sirvan de incentivo para el incumplimiento. Este ltimo factor debe evitarse mediante una concienzuda planificacin del encuentro. No obstante lo anterior, la evaluacin del riesgo de incumplimiento de compromisos debe formar par te de la preparacin de cualquier proceso de negociacin. 2E. Fase 5: Estrategia. Una vez estudiados los intereses en juego en la mesa de negociacin de la A.E.I. y determinados y ponderados los objetivos se deben analizar, valorar y validar internamente las diferentes opciones que puedan plantearse para resolver dichos intereses. Este proceso a veces exige planificar diferentes "escenarios" de propuesta de opciones y tambin exige identificar, cuantificar y ponderar las concesiones que puedan realizarse en la mesa de negociacin. Este ltimo proceso de planificacin de opciones facilita luego el poder argumentar y "vender" el valor de los mismos a la otra parte en trminos de costes que se ahorraran, experiencia que requeriran, etc. Como resultado de esta estrategia se puede crear una "hoja de ruta" de la negociacin para ir alcanzando nuestros objetivos mediante un intercambio de beneficios para ambas partes en lnea con la actitud "ganar-ganar". En este contexto resulta aconsejable la aplicacin de una metodologa en la cual es necesario contar con la colaboracin de dos partes externas al propio grupo de negociacin. Se trata del mtodo denominado, en terminologa anglosajona como "Red team, green team". En primer lugar, es necesario elegir un determinado nmero de profesionales que pasarn a integrar

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cada "team" o equipo, cada uno de ellos coordinado por un "team leader". La funcin asignada al "green team" es la de destacar todos los aspectos del proyecto que puedan conducir a resultados ptimos del tipo ganar-ganar y valorar en qu medida puede interesar al socio potencial el planteamiento de la negociacin para dar lugar a un clima favorable de negociacin.Al llamado "red team" se asigna un anlisis encaminado a la identificacin de posibles imperfecciones o carencias en el proyecto que pudieran desembocar en acuerdos no ptimos. Una vez formados los equipos de trabajo, se procede a la preparacin y presentacin del proyecto al "red team" y "green team" respectivamente. Ambos realizarn su anlisis y entregarn los resultados para proceder a incorporar las conclusiones obtenidas al proyecto, lo que supone la revisin tanto de la estrategia de la negociacin como de aspectos puntuales de la propuesta. Es de crucial importancia la definicin de la propuesta a presentar en las primeras fases del encuentro negociador, denominada "posicin de apertura". El concepto de "Altura" de la posicin inicial hace referencia a la relacin expectativas-resultados.Una posicin de apertura con requerimientos iniciales superiores a los resultados esperados puede tener como consecuencia un estancamiento de la negociacin o bien el logro innecesario de objetivos superiores a los esperados, lo que puede traducirse en la posibilidad de que el socio potencial experimente reacciones adversas en fases posteriores de la alianza. Por el contrario, una alta necesidad de relacin aconseja una posicin de apertura con un nivel de requerimientos iniciales lo ms cercano posible a las expectativas reales. Asimismo, el grado de firmeza en la presentacin de la posicin de apertura es otro de los factores a determinar as como la decisin entre manifestar o no los objetivos de negociacin y/o las necesidades en el comienzo del encuentro. En general, es recomendable revelar al socio potencial la propia confianza, por lo que exponer, al menos, ciertos objetivos de negociacin es un medio frecuente de poner en claro las distintas posturas y reunirlas en una A.E.I. En lo que respecta a la prontitud en la presentacin de la posicin inicial, cabe aadir que exponer los propios requerimientos en primer lugar, ayuda a establecer nuestro propio tono de negociacin. 2F. Fase 6: Orden del da.

orden del da dispone de la ventaja de ordenar los temas a discutir. Un diseo del orden del da que favorece el clima de cooperacin es la discusin en primer lugar, de los temas poco controvertidos, en los que resulte fcil alcanzar un acuerdo, as como la reiteracin de los propsitos generales de la A.E.I. y sus aspectos positivos para ambas partes. Por otra parte, una iniciacin en clima favorable involucra a los socios potenciales en el compromiso de llevar la totalidad de la negociacin a buen trmino. A continuacin pueden pasar a ser tratados los temas ms conflictivos, lo que puede presentar la ventaja de abordarlos cuando ya existe una toma de contacto suficiente entre los equipos negociadores. No obstante, en determinadas ocasiones, la secuencia expuesta puede invertirse para, una vez tocados las cuestiones ms arduas, proseguir el proceso de negociacin con la resolucin,con frecuencia menos conflictiva, de aspectos complementarios. Sin embargo, esta tctica implica un mayor riesgo de alterar el buen clima de negociacin desde el principio. Los puntos muertos,los retrasos,las pausas y las interrupciones deben ser tambin objeto de inters en la definicin de la agenda o planificacin tctica de la negociacin. En el entorno de la cooperacin, las pausas deben estar estar enfocadas a evitar el agotamiento, y la posible ir ritacin de los potenciales socios. En el contexto de las A.E.I., es recomendable tener en cuenta que las pausas y los horarios de negociacin no deben estar en contradiccin con las costumbres y los horarios de trabajo de las culturas a que pertenecen las empresas negociantes. Los lderes de los equipos negociadores deben tener presente el valor tctico de las pausas, ya que un receso en el momento adecuado puede conseguir que un encuentro retome el tono deseado en situaciones crticas. En el caso de la negociacin en equipo, las pausas son un instrumento para la coordinacin y las revisiones peridicas sobre la marcha de la negociacin. Por lo que respecta a las interrupciones, que en muchas culturas no se consideran una alteracin de la negociacin,sino una necesidad de resolver otras cuestiones simultneas, slo cabe afirmar que todo buen negociador debe estar preparado para retomar el tono a pesar de las interrupciones por inoportunas que resulten.Es recomendable saber tolerar y aprovechar las interrupciones a modo de pausas para la reflexin y reorganizacin de la estrategia de negociacin. 2G. Fase 7:Determinacin del equipo negociador.

La determinacin del orden del da es otro de los aspectos clave en la preparacin de la negociacin y la parte que tiene la iniciativa de proponer el

La negociacin en equipo es una prctica generalizada en la negociacin de A.E.I. Est caracterizada,

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en primer lugar, por una continua alternancia de las negociaciones internas (preparacin) y las externas (encuentro).Dentro de este mbito existen ciertas reglas de tipo prctico que es aconsejable cumplir. En primer lugar, debe definirse en funcin de las diferencias culturales y la complejidad de la negociacin,si sta deber ser realizada con o sin ayuda de terceros,tales como consultores,brokers, abogados o representantes de Bancos de Inversin. A veces, la cultura de ciertos paises exige la presencia de intermediarios que con su "know-how" (Saber Hacer) y "Know whom" (Saber con quin) facilitan el proceso de bsqueda del acuerdo. En segundo lugar, se debe definir la dimensin del equipo negociador con cuidado, de acuerdo al nivel de asesora que requiera el encuentro, los asistentes previstos para las otras partes, el deseo de transmitir compromiso con la futura alianza, la confidencialidad del temario y el alcance e importancia para la empresa de los acuerdos a tomar. En cualquier caso, algunos autores sealan que la dimensin de un equipo negociador no debe exceder de cinco personas, de entre las cuales una desempear las funciones de negociador principal y otra se recomienda que se dedique a observar a las otras partes y tomar notas sobre las fases de la negociacin que se desarrollen. Es fundamental mantener dentro del equipo y desde la fase de preparacin una claridad absoluta acerca de aspectos como el "walk away point", alternativas, estrategias, poltica de concesiones, etc, mediante una disciplina y lealtad internas probadas. No obstante, la negociacin en equipo presenta ciertos riesgos, tales como los problemas de coordinacin o el peligro de desacuerdos internos. Para no dar lugar a tales circunstancias,es necesario ofrecer una imagen de homogeneidad y coordinacin y para ello, las pausas durante el encuentro con motivo de puesta en comn o anlisis conjunto, sern ms o menos frecuentes. La negociacin en equipo presenta mltiples ventajas, tales como el aumento de recursos en la mesa de negociacin,gracias a los conocimientos, informacin, "know-how" y experiencia comunes. Por otra parte, el proceso de preparacin de la negociacin puede tener una mayor profundidad y alcance. 3. Desarrollo de la negociacin de A.E.I. La comunicacin es el primer paso para establecer cualquier proceso negociador y debe entenderse este concepto en su sentido amplio: idioma, movimientos, comportamientos sociales, gestos, percepcin del tiempo y el espacio fsico, etc. El xito de las alianzas interculturales reside en la asimilacin de otras formas de entender la empre-

sa. Comprender distintas costumbres y estilos de negociacin es una de las claves fundamentales. El negociador competente debe desarrollar un estilo que sea apropiado para sus caractersticas, incluyendo las de su cultura. Necesita tener presente cules son sus puntos fuertes y practicar las tcnicas que los aprovechen. El problema del idioma en el mbito de la negociacin es, naturalmente, algo que toda preparacin lgica de un proceso negociador, debe resolver lo ms eficientemente posible, procurando que el equipo negociador cumpla unas determinadas condiciones de expresin y comprensin del idioma en que se negocia y, si es posible, de la lengua habitual de los potenciales socios. Pero en ningn caso el simple dominio de un idioma puede reemplazar a la voluntad de comprender los objetivos comunes y la cultura empresarial del socio potencial con quien se negocia el acuerdo. Son actitudes complementarias. A este respecto, cabe recordar las palabras de Yoshihiro Wada, presidente de Mazda Motors Corp. quien, en cierta ocasin afirmaba no haber logrado entender el significado de un 20% de la conversacin en las negociaciones con sus socios estadounidenses de Ford, a quienes,en palabras de Wada, les ocurra otro tanto. No obstante, ese fue el proceso negociador que dio origen a una de las A.E.I. de mayor xito y duracin: la de Ford y Mazda, empresas que firmaron su acuerdo hace trece aos,el cual ha permanecido en pie por encima de numerosas dificultades,desacuerdos y disputas comerciales entre Japn y EE.UU. Desde que sta qued establecida, Ford y Mazda han producido juntos diez modelos, en los cuales el diseo corre a cargo de Ford y las innovaciones de ingeniera son aportadas por Mazda. Resulta significativo el hecho de que, pese a las iniciales barreras de comunicacin, ambos socios realizaron un esfuerzo deliberado por asegurarse la comprensin mutua y la unicidad de objetivos en la alianza.Uno de los factores de xito que atribuye la alta direccin de la Alianza para la adecuada comunicacin es su reunin mensual que se celebra por un da entero fuera del mbito de las dos empresas y a la que, en un ambiente distendido, asisten los cinco ejecutivos clave de cada socio, adems de invitados ocasionales. Este esfuerzo para mantener un dilogo permanente entre socios prueba que la negociacin como proceso de bsqueda y mantenimiento de un acuerdo es un proceso "vivo" entre las personas clave de los socios. Esta continuidad exige a los negociadores el transmitir a la otra parte confianza y desarrollar una credibilidad para que en la siguiente ronda de negociaciones se logra, mediante la permanente actitud de "ganar-ganar", la satisfaccin de

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aquellos nuevos intereses de cada parte derivados del acelerado proceso de cambio en que se mueve la empresa del siglo XXI. 4. Conclusiones. La "carrera por la globalizacin" confirma que las A.E.I. continuarn siendo una her ramienta de generacin de valor y demandarn una atencin especfica, ms concretamente en lo que a detalles del proceso de su negociacin se refiere. La elaboracin de una "Hoja de Planificacin de Negociaciones de Alianzas Internacionales" que refleje ordenadamente los pasos antes descritos constituye un punto de apoyo para la preparacin sistemtica de tales negociaciones,con la especificidad que requieren y el soporte de los datos necesarios acerca de las distintas alianzas a ser entabladas con empresas pertenecientes a distintas culturas.

La "reingeniera del proceso de negociacin" debe ser considerada con todo inters por parte de aquellas empresas que estn dispuestas a negociar una alianza con socios pertenecientes a culturas diferentes, para lo cual es importante que con la ayuda de un programa de formacin apropiado a las caractersticas y cultura de cada empresa y sus posibles aliados se potencie las capacidades de los integrantes de sus equipos de negociacin, les ayuda a eliminar sus posibles defectos y les facilita las herramientas para lograr acuerdos duraderos y eficaces en sesiones de negociacin productivas,rpidas y preferentemente armoniosas. Una ltima reflexin para los futuros negociadores de A.E.I. es la de proponerles el escribir un brevsimo "diario" de sus negociaciones interculturales que les permite seguir el progreso de las mismas y les ayude en la mejora de su capacidad de lograr acuerdos ventajosos para su empresa y la de sus aliados.

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