La Meta. Un proceso de mejora continua de Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox Ensayo del video La Meta, para la asignatura Creacin de Empresas Dirigido a la profesora Diana Barreneche Escuela De Ingeniera Industrial Facultad De Ingenieras Fisico-Mecnicas Universidad Industrial De Santander Bucaramanga 2010 La Meta Un proceso de mejora continua Las empresas de manufactura tradicionales son jerrquicas, enfocadas en los bienes de capital y produccin en masa, estticas y con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los procesos. Las nuevas organizaciones son giles y flexibles, con estructuras planas donde la gente trabaja en equipo en la bsqueda de la solucin de los problemas en una carrera donde la meta es ganar en todo momento. Es as como hoy en da las empresas manufactureras deben ser ms eficientes y productivas para poder atender las constantes necesidades de los clientes y poder lograr permanecer en el difcil mundo de los negocios; en el que las empresas modernas tienen que enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo. En concordancia con lo expuesto en el prrafo anterior, el video nos muestra como toda organizacin es creada para lograr una meta, que en el caso de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero permanentemente. El alcance de esta meta dentro de toda organizacin, est determinado por uno o varios aspectos que obstaculizan su logro, estos son llamados: restricciones. Las cuales limitan el crecimiento y mantenimiento de las empresas, por lo que si estas restricciones no existieran, los logros de la empresa debieran ser infinitos. De esta manera, se puede definir una restriccin como cualquier cosa que impide que el sistema se desempee mejor. Por esto, lo primero que debe estar claramente definido en la empresa es el propsito global de la organizacin es decir, las empresas deben reconocer desde el comienzo su meta, para enfocarse en todo momento en su cumplimiento y en aspectos e indicadores que trabajen en pro de su consecucin; para evitar errores al tomar decisiones para mejorar la productividad de la empresa o para generar unidades de la meta en cualquier tipo de empresas. Ahora bien, para que una empresa pueda lograr xito ante el globalizado y competitivo mercado mundial debe adoptar sistemas de mejoramiento continuo para lograr optimizar sus procesos, elevar la rentabilidad y permanecer en el mercado. Es decir, una empresa debe siempre afrontar la dura realidad empresarial de sufrir percances

que le obstaculizan la consecucin de su meta ya sea por haber establecido un reglamento obsoleto o una mala poltica, tener una baja capacidad de mquinas o equipos, tener una mala distribucin de la planta, haber establecido un entrenamiento y medidas que afectaran el comportamiento organizacional, tener un inadecuado sistema de gestin o no tenerlo, entre otros. Por esto, el autor Eliyahu Goldratt establece en su video La Meta una herramienta administrativa de mejoramiento continuo que permite a cualquier empresa sobrevivir en el feroz mundo de los negocios y alcanzar su meta, brindndole adems, un sistema de toma de decisiones giles y oportunas, que afectan la lnea de fondo, es decir que tienden a elevar la utilidad y el retorno sobre la inversin (ROI) de la compaa. Tal herramienta propuesta por Eliyahu Goldratt, no es ms que la muy conocida en el campo de la produccin, la TOC, la Teora de Restricciones. La Teora de Restricciones es una filosofa que dice que: Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. Lo que lleva a la TOC a afirmar que: siempre es posible encontrar y eliminar, una y otra vez, las diferentes restricciones a las que nos enfrentamos. La Teora de Restricciones constituye toda una nueva filosofa gerencial para la direccin y el mejoramiento continuo de las empresas. La Teora apunta a mejorar el desempeo de las empresas considerndolas como sistemas completos y complejos formadas por muchas partes que interactan unas con otras. Los sistemas complejos, por lo general, no estn restringidos por muchas causas sino por una sola. Esto ltimo se basa en la simplicidad inherente del sistema, pues entre ms profunda sea su simplicidad inherente, ms complejo ser el sistema, presentndose entonces un mayor grado de libertad e interdependencia en el sistema es decir; el sistema completo se puede impactar al impactar pocos puntos del mismo sistema. De acuerdo con la Teora de Restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeo del sistema, los cuales son: 1) Throughput: la tasa a la cual el sistema genera unidades de la meta. 2) Inventario: todo el dinero atado a la organizacin. 3) Gastos operativos: todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta. Por tanto, como existen muy pocos factores que gobiernan el desempeo del sistema y el throughput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos concluir que el throughput del sistema est gobernado por muy pocos elementos. Elementos que segn la simplicidad inherente residen en dos aspectos de cualquier sistema, en el aspecto fsico del sistema el elemento gobernante es el cuello de botella, recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que hay de l y que limita el flujo del throughput, y en el aspecto lgico del sistema el elemento gobernante es el conflicto medular, representa las restricciones de poltica y limita el desempeo del sistema. Por ende, el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este debe ser el punto de apalancamiento del sistema, es decir el rea de enfoque. Las empresas de manufactura y de servicios, presentan crisis por la presencia de algn o algunos obstculos; lo que les genera la necesidad de implementar metodologas de solucin que le generen los cambios necesarios para atravesar esa

crisis. De all, que muchas empresas opten por aplicar la Teora de Restricciones para afrontar las crisis que se les presentan; por considerar que desde su filosofa, esta teora proporciona los lineamientos para aproximarse a la problemtica y para sugerir soluciones, que estn plasmadas en un plan de accin de inmediata implementacin y con rpidos y eficaces resultados. Debido a que la Teora de Restricciones se fundamenta en el llamado Proceso de Pensamiento Lgico, el cual, aplicado de manera sistemtica responde a las tres preguntas esenciales en cualquier proceso de mejoramiento continuo: Qu cambiar?; Hacia dnde cambiar? y Cmo producir el cambio?. Responder de manera secuencial estas tres preguntas del cambio, permite identificar la restriccin, construir una solucin completa y desarrollar un plan de implementacin exitosa de la solucin. La aplicacin de la Teora de Restricciones como herramienta de mejora continua en una compaa, comprende el uso de los procesos de pensamiento sistmico para focalizar los esfuerzos de mejoramiento, segn cinco pasos de enfoque con los que se realiza el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras continuas para el sistema como un todo, y que Eliyahu Goldratt propone en su video La Meta: 1. Identificar la restriccin del sistema. Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. De otra manera, tambin tendramos algunas trivialidades en la lista de restricciones. 2. Explotar la restriccin del sistema. Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Es decir, sacar el mximo provecho de las limitaciones, gestionndolas de forma eficaz. 3. Subordinar todo lo dems a la decisin de explotar la restriccin. Las no restricciones han de ser programadas teniendo en cuenta el ritmo marcado por la restriccin. La subordinacin implica que una vez determinado el plan de produccin, las no restricciones no deben producir a plena capacidad sino al ritmo que marque la limitacin. En este caso las eficiencias locales no tienen sentido. Importa el objetivo global. 4. Elevar la restriccin del sistema. Elevar significa, Levantar la limitacin. Consiste en aumentar la capacidad de la limitacin, aplicando un programa de mejora del nivel de actividad de la restriccin. Hay que evitar que el recurso limitado pierda tiempo o realice actividades que pueden hacer otros recursos. 5. Si se elimina la limitacin, volver al paso inicial: Cuando se rompe o se supera la limitacin, generalmente, no se retrocede para volver a examinar las reglas y se tiende a caer en la inercia, se ha creado entonces una nueva limitacin poltica. Es preciso trabajar en forma permanente con las nuevas limitaciones que se presenten para que no se produzca inercia. Los cinco pasos son usados para alcanzar mejoras cunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. En fin, el proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso mismo, para el cual se cuenta con los criterios de la Teora de Restricciones para desarrollar soluciones conocidas con sentido comn y lgica operacional. Lo que hace

de la TOC el mtodo cientfico aplicable a las organizaciones de naturaleza humana, para buscar generar continuamente ms de la meta de un sistema, pues la TOC se enfoca en lo ms importante de una empresa, medir los resultados en la lnea de fondo (utilidad y ROI), de esta forma pasamos de ver las mejoras locales, a velar por la supervivencia de la empresa y mejor an, por su crecimiento. De esta forma, el video La Meta expone la Teora de Restricciones como metodologa de aplicacin para la bsqueda de la solucin a los problemas que afronta una empresa, utilizando la lgica operacional como herramienta para alcanzar el mejoramiento continuo en la productividad de la fbrica; la Teora de Restricciones no propone herramientas mgicas y estndares para cualquier empresa, puesto que el proceso de mejoramiento continuo a travs de esta, se encarna en la realidad de la empresa y desde esa realidad se proponen mejoras; lo que hace de la TOC una de las mejores formas de generar mejoramiento de gran escala en cualquier organizacin. Adems, en los aspectos industriales es primordial la toma de decisiones de acuerdo a los objetivos del sistema, por esta razn, deben involucrarse un mayor nmero de herramientas y rutas alternativas para el desarrollo de prcticas gerenciales y que mejor que las propuestas por el Dr. Eliyahu Goldratt, quien est siendo considerado el gur de la moderna industria y cuyas teoras estn transformando el pensamiento gerencial en todo el mundo. Un ejemplo de esto es el de su libro La Meta. Un Proceso de mejora continua, en el que se deja claro que no es necesario ser excepcional para alcanzar el xito, slo se requiere voluntad y valor para enfrentar las inconsistencias.