UNIVERSIDAD ADOLFO IBEZ FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS

Evaluacin de Proyecto: Franquicia Subway en Antofagasta

Profesor:

Eduardo Bitrn Federico Johow Juan Guillerno Kauak

Integrantes: Vivian Ambiado

29/11/2012

NDICE

1. 2. 3. 4.

DEFINICIN DEL PROYECTO ................................................................................... 4 1.1. Ubicacin del local .................................................................................................. 5 BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO ............................................................... 7 SITUACIN BASE SIN PROYECTO .......................................................................... 9 Estudio de Mercado ....................................................................................................... 11 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Definicin del Producto ......................................................................................... 11 Proyecciones de demanda ...................................................................................... 12 Estimacin por Regresin Lineal ........................................................................... 17 Caractersticas Generales ....................................................................................... 21 Estructura del Mercado .......................................................................................... 22 Poder de negociacin de los Proveedores .............................................................. 23 Amenaza de nuevos entrantes ................................................................................ 23 Poder de negociacin de los Clientes..................................................................... 24 Amenaza de productos sustitutivos........................................................................ 24 Rivalidad entre los competidores ........................................................................... 25

5.

ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER ............................................................ 23 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

6. 7.

ESTUDIO DE BENCHMARKING .............................................................................. 26 Estudio tcnico .............................................................................................................. 28 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Tecnologa y maquinaria establecida por la propia marca..................................... 28 Distribucin del rea como viabilidad tcnica ....................................................... 28 Capacitacin ........................................................................................................... 29 Tecnologa ............................................................................................................. 29 Sistemas de envo de productos de la marca .......................................................... 29

8. 9. 10. 11.

Estudio de la organizacin ............................................................................................ 31 Estudio de impacto ambiental ....................................................................................... 33 Estudio Legal y Repercusin Econmica .................................................................. 34 Flujos de Caja con Anlisis de Escenario .................................................................. 35
Inversin .................................................................................................................................... 35 Flujo de Caja para Escenario REALISTA ..................................................................................... 37 Flujo de Caja para Escenario PESIMISTA ................................................................................... 38 Flujo de Caja para Escenario REALISTA ..................................................................................... 39

Anlisis de tiempo de recuperacin por escenario ................................................................... 41

12. 13. 14.

nalisis de Sensibilidad ............................................................................................ 42 Tamao y momento ptimo de Inversin ................................................................. 44 ANEXOS ................................................................................................................... 45 Tablas Ingreso Anual para Subway.................................................................... 45 PIB per cpita por ao en pesos chilenos ........................................................... 46 Tabla Benchmarking EEUU ao 2009 ............................................................... 47 Frmula para calcular Ratio de Consistencia (RC) ............................................ 49 Estudio benchmarking basado en el ndice Net Promoter Score (NPS) Mxico 49

10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5.

Formulario de Solicitud para Franquicia de Subway ................................................................. 51 Requerimientos de Capital para Franquicias ............................................................................ 53

1. DEFINICIN DEL PROYECTO Sin lugar a dudas, la industria de comida rapida se encuentra en una etapa de rpido crecimiento y es por esto se decidio evaluar un proyecto de franquicia que se encuentre dentro de este rubro. Despus de analizar varias opciones, se opto finalmente analizar la cadena Subway. Subway es una cadena de restaurantes americano de comida rpida que se caracteriza por tener franquicias. Actualmente esta cadena cuenta con ms de 37.000 locales en 100 pases diferentes y se especializa en la elaboracin y venta de sndwiches estilo submarinos. El sndwich consiste en un pan baguette, al cual se le puede agregar diversos complementos elegidos por el cliente, tales como carne, pollo, aceitunas etc. Adems el cliente puede escoger el tamao del pan y diversas variedades de salsas, las cuales son propias de Subway. Los restaurantes de todos los pases no alteran el men principal, por lo que un cliente podr comer el mismo sndwiches en cualquier pas donde exista este local. Los locales s pueden cambiar algunos productos o realizar algunas promociones dependiendo del mercado, la cultura o simplemente dependiendo del establecimiento, es decir, un local de cierto pas puede preparar sndwiches con algunos ingredientes propios, lo cual se va a diferenciar de los dems. Adems algunos locales ofrecen ensaladas, pizzas personales y desayunos. Para desarrollar este proyecto se cuenta con el asesoramiento de Lucca Vaccareza, Gerente General del Subway de 5 norte de Via del Mar

1.1.Ubicacin del local

Esta cadena de comida rpida se ha establecido hasta la fecha en chile solo en la zona central del pas, particularmente en Via del Mar y Santiago. Es por esto que se cree que una buena oportunidad sera analizar la factibilidad de establecer un local en el sector norte del pas. Para decidir particularmente en que ciudad establecer este local, se decidi analizar la situacin socioeconmica de las ciudad del sector norte. El indicador que se considero en este caso fue el PIB ya que esta medida se usa como bienestar material de una sociedad y tiene repercusin en cierto modo en este proyecto objetivo. Esto proporciona tambin incentivos para que otros inversionistas decidan destinar sus negocios a esta localidad.
Tabla 1: PIB per cpita por regin

Estudio realizado por el Instituto Libertad y Desarrollo, PIB per cpita de las regiones de Chile previos al 2011.

Ilustracin 1: Grfico de Actividad Econmica por regin

Estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadsticas http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/territorio/inacer/inacer.php

Dado el alto nivel del indicador PIB y el crecimiento de actividad econmica se ha decidido establecer el local en la ciudad de Antofagasta y se considera que el lugar idneo es el Mall Plaza Antofagasta, debido al gran flujo de gente. En las siguientes ilustraciones se podr apreciar informacin, entregada por el Mall Plaza Antofagasta, respecto del lugar donde se establecera el local Subway.

Fuente proporcionada por Mall Plaza Antofagasta http://www.mallplaza.cl/plazaSA/pdf/malls/antofagasta.pdf

Subway

ya

se

ha

establecido

en

distintos

malls

de

Santiago,

particularmente en la zona de patio de comidas, obteniendo gran xito en sus distintos locales. Para seguir con esta estrategia, tambin se debera instalar en la zona de comida en el mall de Antofagasta. Una gran ventaja es que al ser un centro comercial ya establecido en la ciudad, cuenta con un pblico bastante frecuente y esto brinda una gran ayuda al momento de conseguir los clientes.

En conclusin, este proyecta se basa en abrir una franquicia del restaurant de comida rpida en el patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta aprovechando las variables econmicas que se estn dando en la ciudad.

2. BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO

En relacin a los costos y beneficios asociados al proyecto, los siguientes datos son, en su mayora, estimaciones obtenidas de cotizaciones con Mall Plaza Antofagasta y Subway. Para los siguientes clculos se tom la UF al da 17 de agosto de 2012: $22.559 pesos.

Arriendo El arriendo del local se calcula en base a los metros cuadrados de este. El costo aproximado por metro cuadrado en Mall Plaza Antofagasta es 2 UF para locales en el patio de comidas, este proyecto supone un espacio de 40 metros cuadrados, por lo tanto el gasto anual en arriendo es de $21.656.640 pesos. Tambin existe un gasto asociado a la caja comunitaria de Mall Plaza Antofagasta, que corresponde al 10% del arriendo, $2.165.664 pesos al ao. Dejando un total anual en arriendo de $23.822.304 pesos.

Franquicia Existe un cargo por ser parte de la franquicia Subway de US$15.000 por dos aos, ms regalas equivalentes al 8% de las ventas netas. Este contrato tiene una duracin de 20 aos, renovable a su trmino.

Inversin Inicial La inversin inicial necesaria para dejar el local operativo es de entre US$84,300 a US$258,300. Esto incluye compra de mquinas, acondicionar el local y capacitacin de los trabajadores. Segn los datos obtenidos con Subway un local tpico de mall debera tener un costo aproximado a los US$160.000. A esto se debe sumar el capital inicial de trabajo, $10.000.000 y tomar en cuenta que en el primer mes se genera un crdito de los proveedores, ya que las primeras ventas se pagan a 30 das.

Por lo tanto, la inversin inicial contempla, al menos, Gasto en arriendo anual + Inversin para dejar operativo el local + Capital inicial de trabajo + Franquicia, tomado el valor del dlar observado al 16 de agosto de 2012 de $482

pesos, luego tenemos un total aproximado de: $23.822.304+ $77.120.000 + $10.000.000 + $7.230.000 = $118.172.304 pesos.

Ventas Segn las estimaciones de Subway, en la ciudad de Antofagasta la demanda debera fluctuar entre $20.000.000 y $40.000.000 pesos mensuales, en ventas netas.

Beneficios En este negocio el margen operacional es alrededor del 60% de las ventas netas. Suponiendo un caso medio de ventas: $30.000.000 ventas mensuales, el margen operacional corresponde a $18.000.000. Luego de las regalas del 8%; $1.400.000 e Impuesto a la Renta de Primera Categora 20%; $3.320.000, la utilidad final del ejercicio es $13.280.000. Esto suponiendo que la inversin inicial se realiza con capital propio y sin analizar costos hundidos u otros.

3. SITUACIN BASE SIN PROYECTO Dado que el proyecto presentado evala la opcin de emprender con una franquicia de comida rpida de la cadena de Subway, se busc una situacin base sin proyecto que pertenezca al mismo rubro, y bajo condiciones similares. Por ende, el monto de inversin que sera destinado en la Situacin Con Proyecto para instalar un nuevo restaurant de Subway en Antofagasta, especficamente, en el centro comercial Mall Plaza Antofagasta, en la situacin Sin Proyecto se evala la opcin de ocupar ste monto en emprender con otra franquicia de comida rpida, en el mismo espacio, pero de la cadena Charly Dog. Charly Dog es una empresa nacional, con ms de 20 de experiencia, que se ha especializado en la venta de Hotdog y As, productos que son muy consumidos hoy en da por los chilenos. Su gran variedad de ingredientes, la

calidad de stos, y los convenientes precios, han hecho que lo que parti como un pequeo espacio para venta de completos se haya convertido en marc a reconocida en la Regin Metropolitana. Es por esto, que sus actuales aspiraciones son expandir su mercado de clientes a otras regiones, y dadas las condiciones que presenta Antofagasta, ya detalladas en los puntos anteriores, la hacen una opcin muy rentable. Esta empresa, al igual que Subway, ha hecho pblico su inters de expandir a travs de franquicias, por medio de la pgina web patrocinada por la Cmara de Franquicias de Chile: http://www.franquicia.cl/disponibles.php. Es de aqu de donde obtuvimos los siguientes datos: Inversin Inicial: Desde $35.000.000 Utilidad Esperada: Entre $1.500.000 y $3.000.000 mensuales. Cabe destacar, que la Inversin Inicial que consideramos para la situacin Con Proyecto Subway es muy superior, alcanzando aproximadamente unos $77,8 millones de pesos como requisito mnimo para adquirir la franquicia. Ocuparemos un perodo de evaluacin del proyecto de 4 aos, que nos parece es razonable para esperar flujos positivos, y es comnmente usado en evaluaciones de proyectos similares. Como los flujos de utilidades que tenemos como datos son mensuales, estos 4 aos sern equivalentes a 48 meses. Por otra parte, la tasa de descuento que se ocupa a nivel nacional, en un escenario optimista, es de un 10% anual, lo que equivale aproximadamente a un 0,8% mensual, por medio del siguiente clculo, y al despejar la incgnita . ( Finalmente, con ) ( ) podemos saber cunto deberamos

estos datos,

esperarnos en Valor Presente si optramos por una franquicia de Charly Dog.

Inversin Inicial: $45.000.000 (ya que en los datos especifican que es desde $35 millones, por lo que en un escenario ms real $45 millones son ms apropiados)

Flujos mensuales esperados: $2.250.000 (promedio de los datos obtenidos) Tasa de descuento del capital mensual: 0,8%

)]

Ahora, con este valor, podremos comparar nuestra situacin Con Proyecto al momento de evaluarla, dado que si su Valor Presente, resultara ser menor que el recin obtenido para la opcin de una franquicia en Charly Dog, una franquicia de Subway no ser un Proyecto rentable para llevar a cabo.

4. Estudio de Mercado

4.1. Definicin del Producto

Esta cadena de restaurants es conocida a nivel mundial por su sndwich estilo submarino, producto nico y especial de la marca Subway que los diferencia de otras de comida rpida. El sndwich en s es un pan baguette, al que se le pueden agregar diversos ingredientes elegidos por el cliente al momento de comprarlo, siendo el producto preparado frente a los ojos de sus comensales. Los ingredientes se dividen en Base, que son todas las carnes, como pollo, atn, salame, carne mechada, etc. Luego se pueden escoger tipos de quesos, entre gauda y cheddar. En una tercera etapa se eligen distintos condimentos y verduras, como tomate, lechuga, cebolla, aceitunas, pepinillos, etc. Adems el cliente puede escoger el tamao y tipo del pan, y diversas salsas de origen comn y de elaboracin propia de la marca.

La Estrategia de Mercado de Subway ha consistido en lograr presentar al cliente un producto nico, distinto y variable, ya que siempre se ajusta a lo que desee el comprador en el momento. Gracias a esto han alcanzado un posicionamiento de la marca, no slo en Chile, sino que en todo el mundo, con una excelente recepcin de parte de los potenciales consumidores, y una estrategia competitiva que ha funcionado por varios aos con otros locales de comida rpida conocidos por ser lderes de esta industria, como McDonalds y Burger King. Han logrado incluso desplazarlos en ciertos sectores, principalmente porque Subway ofrece alternativas ms sanas, pero igual de llamativas y apetitosas. Cabe destacar, que a pesar de que Subway est inmersa en un mercado muy competitivo, el de la comida rpida, con marcas muy reconocidas, no tiene una competencia completamente directa, puesto que no hay otra entidad que se dedique a la venta de estos sndwiches submarinos, y ofrezca el servicio de que sea con los ingredientes a eleccin del cliente. El rea elegida para realizar el proyecto es el Mall Plaza Antofagasta, donde existe ya una gran variedad de locales de comida rpida y restaurants; alrededor de 11 locales funcionando diariamente. Dentro de los ms conocidos estn, el McDonald, Domins, Doggis, Fritz, Shop dog, entre otros. Estos sern los competidores directos del proyecto, puesto que estn en la misma instalacin, el patio de comida del Mall. Tal como se mencion anteriormente, se considerar una estructura de mercado de competencia perfecta, puesto que los precios no son definidos netamente por la marca, depende mucho de cmo es la oferta que presenta mi competidor en el mercado, y adems los clientes tienen informacin perfecta de lo que se les ofrece (precio, variedad, calidad de los productos, etc.), por lo que pueden tomar la decisin que maximice sus beneficios, tanto por calidad y por precio de los productos ofrecidos, adems de cunto les impacte la marca ofrecida.

4.2.Proyecciones de demanda

Para realizar una proyeccin estimada de la demanda, se analiza el caso del comportamiento de los clientes en el Mall y posteriormente veremos el caso con regresin. Para el primer caso, se definir el pblico objetivo del proyecto. Si bien la comida rpida y locales de comida son frecuentados por varios sectores de la poblacin, hay que considerar los casos reales de quienes utilizaran y sern posibles clientes. Es por esto que, y segn informacin aportada por Lucca Vaccareza, Gerente General del Subway de 5 norte de Via del Mar, el intervalo de edad que frecuenta el local es desde los 17 aos hasta los 55 aproximadamente, ya que no es mucho de tercera edad que concurre al local, mientras que estimaba el consumo en aprox. $3.500 por persona. Por otro lado, tambin destac que dentro de este intervalo hay un grupo que es ms habitual, y al cual normalmente estn destinadas las promociones de la marca. Esto es entre los 17 y 30 aos, ambos sexos por igual, grupo en el cual se debe invertir en publicidad y promociones para mantenerlos leales a la marca. Desde esta perspectiva, y considerando estimaciones de poblacin a 9 aos segn el Instituto Nacional de Estadsticas (INE), que se muestran a continuacin, se estimar la Demanda para los prximos aos.

Tabla 42: Datos obtenidos de la pgina del INE, con la cantidad de habitantes proyectadas para Antofagasta desde 1990 al 2020
ANTOFAGASTA AO POBLACIN TOTAL ESTIMADA AL 30 DE JUNIO, POR SEXO. 1990-2020 Poblacin Hom bres 123.350 128.288 133.210 138.159 143.072 148.010 152.450 156.899 161.342 165.786 170.236 173.783 177.342 180.912 184.473 188.027 AO Poblacin Hom bres 188.027 191.482 194.913 198.356 201.809 205.247 208.487 211.719 214.979 218.198 221.450 224.377 227.292 230.198 233.117 236.020

Total 244.183 252.754 261.301 269.878 278.413 286.985 294.777 302.566 310.346 318.137 325.924 332.609 339.302 346.006 352.684 359.386

Mujeres 120.833 124.466 128.091 131.719 135.341 138.975 142.327 145.667 149.004 152.351 155.688 158.826 161.960 165.094 168.211 171.359

Total 359.386 365.950 372.495 379.042 385.601 392.160 398.417 404.654 410.918 417.151 423.419 429.132 434.841 440.530 446.261 451.941

Mujeres 171.359 174.468 177.582 180.686 183.792 186.913 189.930 192.935 195.939 198.953 201.969 204.755 207.549 210.332 213.144 215.921

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Proyeccin de Poblacin Antofagasta

460,000 440,000 420,000 400,000 380,000 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ilustracin 2: Grafico a partir de los Datos de la Tabla 1

Del total de habitantes expuesto en el grfico se deben descartar a infantes y nios menores de 17 aos, puesto que, y tal como lo seal Lucca Vacarezza, desde los 17 aos en adelante se pueden considerar como clientes reales de la marca. Con esto, y restringiendo tambin a gente por sobre los 55 aos, tenemos un grupo ms reducido de la poblacin cuya estimacin de crecimiento es la siguiente:

Tabla 3: Datos de Estimacin de Poblacin para Antofagasta por grupos de Edad, aos 2010 al 2015, fuente INE
A N T O F A G A S T A P O B LA C I N T O T A L E S T IM A D A A L 3 0 D E J UN IO , P O R S E X O , S E G N G R UP O S Q UIN Q UE N A LE S D E E D A D . 2 0 10 - 2 0 15 G R UP O D E ED A D A o 2 0 10 2 0 11 2 0 12 2 0 13 2 0 14 2 0 15

T OT A L 0- 4 5-9 10 - 14 15 - 19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80+

392.160 31.751 30.413 30.977 35.823 34.072 32.325 29.511 31.057 28.516 27.610 24.119 18.066 12.764 9.039 6.354 4.737 5.026

398.417 32.091 30.753 30.967 35.259 34.920 32.996 30.175 30.814 29.095 27.825 24.768 19.085 13.480 9.491 6.648 4.819 5.231

404.654 32.432 31.098 30.966 34.702 35.763 33.666 30.842 30.572 29.672 28.024 25.419 20.101 14.199 9.932 6.942 4.893 5.431

410.918 32.772 31.442 30.953 34.141 36.616 34.344 31.513 30.333 30.254 28.224 26.066 21.122 14.911 10.380 7.238 4.974 5.635

417.151 33.109 31.786 30.958 33.582 37.457 35.014 32.173 30.093 30.830 28.428 26.711 22.139 15.629 10.823 7.534 5.047 5.838

423.419 33.451 32.130 30.952 33.022 38.303 35.687 32.843 29.858 31.413 28.623 27.363 23.157 16.348 11.272 7.825 5.131 6.041

De esta tabla tomamos slo a partir del 2012 en adelante.

Tabla 4: Datos de Estimacin de Poblacin para Antofagasta por grupos de Edad, aos 2015 al 2020, fuente INE
A N T OF A GA ST A G R UP O D E ED A D P O B LA C I N T O T A L E S T IM A D A A L 3 0 D E J UN IO , P O R S E X O , S E G N G R UP O S Q UIN Q UE N A LE S D E E D A D . 2 0 15 - 2 0 2 0 A o 2 0 15 2 0 16 2 0 17 2 0 18 2 0 19 2020

T OT A L 0- 4 5-9 10 - 14 15 - 19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80+

423.419 33.451 32.130 30.952 33.022 38.303 35.687 32.843 29.858 31.413 28.623 27.363 23.157 16.348 11.272 7.825 5.131 6.041

429.132 33.608 32.456 31.280 32.974 37.643 36.506 33.520 30.517 31.110 29.209 27.503 23.782 17.295 11.912 8.220 5.380 6.217

434.841 33.767 32.785 31.604 32.927 36.998 37.322 34.189 31.172 30.801 29.794 27.647 24.411 18.241 12.555 8.610 5.626 6.392

440.530 33.916 33.112 31.932 32.884 36.339 38.140 34.860 31.831 30.501 30.380 27.790 25.033 19.187 13.185 8.995 5.875 6.570

446.261 34.085 33.439 32.262 32.838 35.678 38.955 35.535 32.487 30.196 30.962 27.930 25.661 20.142 13.827 9.393 6.123 6.748

451.941 34.234 33.771 32.586 32.789 35.021 39.773 36.214 33.142 29.888 31.539 28.072 26.284 21.090 14.463 9.782 6.368 6.925

Teniendo estos datos se construye una tabla con las estimaciones de Poblacin para Antofagasta que sern necesarias en este anlisis.

Tabla 5: Estimaciones de Poblacin para Proyeccin Demanda Subway

GRUPO DE EDAD 2012 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 Total 2013 2014 2015 Ao 2016 2017 2018 2019 2020

34.702 35.763 33.666 30.842 30.572 29.672 28.024 25.419 248.660

34.141 36.616 34.344 31.513 30.333 30.254 28.224 26.066 251.491

33.582 37.457 35.014 32.173 30.093 30.830 28.428 26.711 254.288

33.022 38.303 35.687 32.843 29.858 31.413 28.623 27.363 257.112

32.974 37.643 36.506 33.520 30.517 31.110 29.209 27.503 258.982

32.927 36.998 37.322 34.189 31.172 30.801 29.794 27.647 260.850

32.884 36.339 38.140 34.860 31.831 30.501 30.380 27.790 262.725

32.838 35.678 38.955 35.535 32.487 30.196 30.962 27.930 264.581

32.789 35.021 39.773 36.214 33.142 29.888 31.539 28.072 266.438

De acuerdo al total de la poblacin actual de Antofagasta, 404.654 habitantes, el intervalo conjunto de 15 a 54 aos de la poblacin corresponde al

61,45% del total de habitantes, con 248.660 personas en ese rango de edad. Ahora, en cuanto a la concurrencia al Mall Plaza Antofagasta, se estima que circulan alrededor de 4.500 personas diariamente, de las cuales un 61,45% seran personas entre 15 y 54 aos, es decir, 2765 personas que podran ser potenciales consumidores. Si asumimos que casi un 50% pasa por el patio de comida, tendramos 1383 personas repartidas por los diferentes locales. Si tenemos 12 locales en funcionamiento (11 + el proyecto), entonces cada local hara en promedio 115 clientes por da. Considerando lo que Lucca Vacarezza seal sobre el Subway que maneja, l estima que diariamente se realizan cerca de 120 ventas en promedio, valor no muy lejano a lo que se lleg a travs del anlisis que recin se realiz, adems de que Antofagasta tiene capacidades de Gasto muy similares a las de Via del Mar. El anlisis se detalla a continuacin:

Tabla 6: Potenciales Clientes para Subway Diarios Cantidad de Personas % Del total de habitantes 4.500 1,112% 15 - 54 aos (61,45%) 2.765 Patio de Comidas (50%) 1.383 Subway (1/12) 115

En cuanto a los precios, se sabe que los principales productos fluctan entre $3.000 y $5.000 pesos. De todas formas, existen promociones y descuentos para lograr comer por menos de $3.000. Visto desde un escenario optimista, y considerando la demanda estimada (aunque no del todo representativa, ya lo analizaremos con regresin en los puntos siguientes) estimamos un precio de venta promedio de $3.500 por cada cliente que se atiende. Con esto, y segn la estimacin de demanda realizada de 115 clientes diarios, tendramos un ingreso diario de $403.256, lo que se traduce en $12.097.974 mensual, considerando mes de 30 das dado que los Centros Comerciales suelen abrir semana corrido. En un escenario pesimista, estimamos el precio de venta de $2500 por persona, lo que se traduce en una ganancia mensual de $8.641.410. Por ltimo, en el caso realista de lograr $3.000 por persona, se estima una ganancia mensual de $10.369692.

Tabla 7: Estimacin Ventas Mensuales para Subway

Promedio Ventas Clientes 115 $ $ $ Precio Venta 3.500 2.500 3.000 $ $ $ Diaria 403.266 288.047 345.656 $ $ $ Mensual 12.097.974 8.641.410 10.369.692

4.3.Estimacin por Regresin Lineal

Para hacer un anlisis ms profundo se realiza un estudio de Regresin Lineal con la ayuda de programa Excel y la herramienta de anlisis estadstico XLSTAT. El objetivo de esto es lograr una ecuacin de Regresin Lineal Simple, con una variable explicativa, para tener una estimacin de la Demanda ms acabada. El modelo es el siguiente:

Donde : Variable Dependiente o Explicada : Variable Independiente o Explicativa : Parmetro de interseccin, o trmino constante : Parmetro de la variable Explicativa : Error

Como fue muy difcil lograr los datos reales de la empresa, ya que esta no accedi a otorgar los valores histricos de ventas y precios, es que se opt por analizar informacin del Restaurant Platn existente en el patio de comida de Mall Marina Arauco (en Via del Mar) al cual s se tena acceso, y que, de acuerdo a lo conversado con el propio dueo, no se aleja mucho del comportamiento de los otros espacios de comida rpida, y tampoco de lo que sucede con su otra sucursal en el Mall Plaza Antofagasta. Aunque tampoco se entregaron datos reales de la empresa, s se aport informacin importante sobre el negocio, que fue utilizada para el clculo. Por otra parte, es importante aclarar que se establecieron algunos supuestos para el anlisis en momentos en que no se contaba con los valores necesitados, de

manera de hacer el estudio sobre una base factible. Los supuestos son los entregados por Jaime Mathews, Gerente General del Platn, quien nos otorg la informacin sobre este local. Jaime Mathews seal que las ventas han sufrido un crecimiento promedio anual entre 5% y 12%, mientras que los precios lo han hecho entre un 3% y un 5% anual, esto debido principalmente al aumento de los precios de insumos. Adems consideramos datos importantes obtenidos del Banco Central y de otras fuentes, lo que se vern a continuacin:

Ilustracin 3: Datos del PIB per cpita nacional en US$. Fuente: www.indexmundc.com

Tabla 8: Elaborada con datos del Promedio del Precio del Dlar por ao. Fuente: www.sonami.cl

AO PESOS

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 508,9 538,9 634,4 689,2 691,5 609,6 559,9 530,3 522,7 521,8 559,7 510,4 483,4

Con estos datos del PIB llevados al valor correspondiente, adems de otros investigados en la web, se construy una tabla con el PIB per cpita por ao en pesos chilenos, desde 1999 al 2011, y otra con el Ingreso Anual para Subway para el mismo perodo, en base a sus potenciales clientes, para determinar, a travs de Regresin Lineal Simple, si exista correlacin entre el aumento del PIB per cpita nacional, y la demanda de productos a Subway. Se ocupa este perodo slo porque el hecho de que se contaban con esos datos histricos. Las tablas se encuentran en los Anexos 7.1 y 7.2. Con esta informacin podremos afirmar que de ser as, si el PIB per cpita sigue en aumento, como lo fue hasta el 2011, tambin lo hara la demanda a Subway. Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 9: Coeficientes de Ajuste entregados por XLSTAT para el caso en estudio

Coeficientes de ajuste: Observaciones Suma de los pesos GDL R R ajustado MEC RMEC MAPE DW Cp AIC SBC PC 13,000 13,000 11,000 0,815 0,798 26799349565856,900 5176808,821 3,213 1,580 2,000 403,780 404,910 0,252

En la Tabla 9: Coeficientes de Ajuste entregados por XLSTAT para el caso en estudio se puede observar que el Coeficiente de Correlacin R, muestra un 81,5% de relacin entre los datos del PIB per cpita y el Ingreso Anual de Subway.

Por ende, se logra afirmar que hay una fuerte influencia de una variable sobre la otra, y esperar que si el PIB per cpita contina en crecimiento para los siguientes aos, probablemente tambin lo sea as el Ingreso Anual de Subway, implcitamente, su Demanda.

Tabla 10: Anlisis de la Varianza entregado por XLSTAT para el caso en estudio

Anlisis de la varianza: Fuente Modelo Error Total corregido GDL 1 11 12 Suma de los cuadrados Media de los cuadrados 1300026646627360,000 1300026646627360,000 294792845224425,000 26799349565856,900 1594819491851790,000 F 48,510 Pr > F < 0,0001

En el la Tabla 10 de Anlisis de la Varianza se entrega informacin relevante para determinar si la variable explicativa o independiente, en este caso, el PIB per cpita, origina una cantidad de informacin significativa al modelo o no, utilizando para esto la prueba del F de Fisher. Dado que la probabilidad asociada al F, en este caso, es inferior de 0.0001, significa que se est arriesgando menos del 0.01%, por ende, la variable explicativa origina una cantidad de informacin significativa al modelo.

Tabla 11: Parmetro del Modelo entregados por XLSTAT para el caso en estudio

Parmetros del modelo: Fuente Interseccin PIB per Cpita en CL$ Valor Desviacin tpica 43950844,543 12352959,411 12,141 1,743 t 3,558 6,965 Pr > |t| Lmite inferior (95%) Lmite superior (95%) 0,004 16762164,252 71139524,834 < 0,0001 8,304 15,977

Ecuacin 1: Modelo de Regresin Lineal Simple para el caso en estudio

Ecuacin del modelo:

Ingresos Anuales Subway = 43950844,543102+12,140804851084*PIB per Cpita en CL$ Finalmente, en la Tabla 11 se entregan los valores de las variables para establecer cmo ser el correcto modelo de Regresin Lineal para este caso. Se puede ver que cada vez que el PIB per cpita aumente en una unidad, los

Ingresos anuales para Subway lo harn en 12,141 unidades. Bajo sta se entrega el Modelo de Regresin Lineal en la Ecuacin 1.

La herramienta de anlisis entrega tambin grficos de manera de poder estudiar la correlacin de manera visual.
Regresin de Ingresos Anuales Subway por PIB per Cpita en CL$ (R=0,815)
160000000

150000000

140000000

Ingresos Anuales Subway

130000000

120000000

110000000

100000000

90000000 5000000

5500000

6000000

6500000

7000000

7500000

8000000

8500000

PIB per Cpita en CL$ Activas Modelo Int. de conf. (Media 95%) Int. de conf. (Obs. 95%)

Ilustracin 4: Grfico de Correlacin entre los Ingresos Anuales de Subway y el PIB per cpita nacional

En la Ilustracin 4 se puede apreciar la Media del Modelo, la recta negra gruesa, que nos asegura que este tiene una correlacin Lineal. Tambin se ven la dispersin de los datos, cada uno de los puntos azules, y los Intervalos de Confianza con 95% de seguridad, el interno sobre la Media, y el externo del modelo en s, con lo que adems podemos concluir que no hay ningn dato atpico o extremo que escape del Intervalo de Confianza del Modelo.

4.4.Caractersticas Generales

Para este proyecto, tambin se debi tomar en cuenta algunos factores importantes que se presentan en el mercado objetivo y que hacen referencia a los productos sustitutos y/o complementarios. En el caso de esta cadena, tal como se menciono anteriormente, el mercado en el que est inmerso es fuertemente competitivo, aunque el producto que la marca presenta a los consumidores es relativamente diferente a los competidores. En el caso de un producto sustituto, Subway no tiene ninguna competencia que ofrezca el mismo producto, por lo que no sera como el caso de las hamburguesas, donde muchas cadenas tienen el mismo producto, salvo por los ingredientes o agregados, pero an as sera un producto sustituto de la competencia puesto a que si las otras cadenas suben sus precios, los consumidores preferirn cambiar esas marcas por la de Subway. Es decir, en el mercado en el que se desarrolla, s sera un producto sustituto, ya que ante variaciones en los precios de las competencias, se optar por consumir el otro producto como sustituto, as tambin por ser un producto ms sano que el de otras marcas. En cuanto a productos complementarios, se podra considerar a proveedores de bebidas o agua, puesto que la gran mayora de los consumidores gustan de acompaar sus comidas con alguna bebida para refrescar. En otros casos tambin podramos considerar a proveedores de postres como galletas o snacks, o helados.

4.5.Estructura del Mercado

En el rea elegida para realizar el proyecto, existe una gran variedad de locales de comida rpida, alrededor de 9 locales funcionando diariamente. Dentro de los ms conocidos estn, McDonald, Domins, Doggis, Fritz, Shop dog, entre otros. Estos sern los competidores directos del proyecto, puesto que estarn en las inmediaciones del local en el patio de comida del Mall Plaza Antofagasta. Se considerar una estructura de mercado de competencia perfecta, puesto que los precios no son definidos directamente por la marca, dependen de cmo es la oferta que presentan los competidor directos. Adems los clientes tienen informacin perfecta de lo que se les ofrece (precio, variedad, calidad de los

productos), por lo que pueden tomar la decisin que maximice sus beneficios, tanto por calidad y por precio de los productos ofrecidos, adems de cunto les impacte la marca ofrecida.

5. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

5.1.Poder de negociacin de los Proveedores

Dentro de la industria de la comida rpida se puede apreciar que el poder de negociacin de los proveedores es bajo, debido a que los productos que se utilizan en su mayora para la elaboracin del producto final que llega al cliente son comodities. En chile existe una alta competitividad tanto en el rea agrcola como ganadero (verduras y carnes) y esto conlleva a que el coste de cambiar de proveedor sea bajo. Es por esto que el proveedor debe tener en consideracin que elevar sus precios aunque sea de forma nfima, le va a costar perder a sus clientes dada la alta oferta existente. Cabe destacar que existen algunas empresas dentro de la misma industria que necesitan productos que requieren mayor elaboracin y en esos casos los clientes forman con sus clientes unas verdaderas asociaciones, ya que el xito de ambos en este caso depende de ambos dos.

5.2.Amenaza de nuevos entrantes

En este tipo de mercado, en donde existen numerosas cadenas de comida rpida, cabe sealar que existe un alto nivel de amenaza en cuanto a posibles nuevos competidores. Sin embargo, se debe mencionar que esta franquicia en particular Subway est muy bien posicionada dentro del mercado, por lo que resulta muy difcil que otra cadena de comida rpida desplace a Subway a un segundo plano. Es una gran ventaja que la marca ya este posicionada en el mercado ya que cuesta mucho generar ese posicionamiento y esa es la gracia de adquirir esta franquicia. Ahora bien, una de las principales barreras de entrada es escoger un lugar estratgico en donde colocar el local de comida de tal forma que

se maximicen las ganancias. Otras barreras de entrada a considerar son las patentes comerciales, la rivalidad histrica, la cercana con los posibles consumidores, la existencia de productos diferenciados y que el inversionista cuente con un capital necesario para permitir que la empresa salga a flote. Se cree que la ubicacin escogida para implementar este negocio es ideal, ya que el Mall Plaza Antofagasta es un lugar en el cual existe un alto flujo de gente a cualquier hora del da. Ahora si se mira desde el punto de vista del propietario que nos arrienda el lugar, es decir Mall Plaza Antofagasta, le conviene a este establecimiento que lleguen nuevos competidores, ya que de esta forma existe una mayor variedad de productos que se ofrecen al cliente final y esto resulta ser atractivo para la gente que visita el centro comercial.

5.3.Poder de negociacin de los Clientes

Tal como se dijo anteriormente, la oferta de este mercado es alta y obviamente los clientes van a decidir finalmente por el recinto que le entregue un mayor beneficio. Es por esto que el poder de negociacin con el cliente no va a ser muy alto, ya que al haber tanta oferta, resulta difcil subir los precios por lo que se debe fijar un precio razonable comparado con la competencia y en algunos casos un poco ms elevado dado el nivel de calidad del producto. Tambin resulta muy prctico para la empresa aplicar estrategias de lanzamiento de promociones, en donde se trata de atraer a nuevos clientes con el objetivo que degusten del producto ofrecindolo a un precio menor que el normal, de tal forma que sea atractivo para el cliente. Con esta medida el cliente puede agradarle el producto y esto conllevar a que en una segunda ocasin este lo compre nuevamente pero a un precio normal.

5.4.Amenaza de productos sustitutivos

La empresa Subway se caracteriza por ofrecerle al cliente un producto y servicio de alta calidad, siendo de esta forma un elemento difcil de imitar. La

empresa cuenta variados productos que estn a disposicin del cliente lo cual evita que el local dependa exclusivamente de un solo producto en particular, en general se ofrece un producto diferenciado y a un precio acorde a la calidad del servicio y del producto. Resulta inevitable que surjan productos de la competencia que puedan resultar siendo una amenaza para el negoci o de Subway, sin embargo dado que sus productos estn altamente posicionados en el mercado, se descarta que logre afectar y que le repercuta de forma negativa a la empresa. De hecho, tal como se dijo anteriormente, el consumidor aprecia esto y est dispuesto a pagar un poco ms por adquirir un producto y servicio de mayor calidad.

5.5.Rivalidad entre los competidores

En este mercado cabe sealar que existe una alta rivalidad entre competidores, existen rivales fuertes y es por esto que es sumamente importante mantener el posicionamiento de la empresa Subway. Dentro de estos competidores destaca la empresa Mcdonalds y Burger King. Sin lugar dudas, el xito de las empresas en este mercado depende nica y exclusivamente del

impacto que tenga la marca en sus clientes y esto se traduce en entregarle al consumidor un producto que le resulte ser atractivo tanto en calidad como en precio con un buen servicio. Tambin se debe hacer una buena campaa de publicidad con diseos atractivos para el consumidor y ofrecer al consumidor promociones atractivas.

6. ESTUDIO DE BENCHMARKING

Para apreciar cmo se estratgicamente ubica Subway en relacin con sus competidores se muestra a continuacin los resultados de dos estudios. El primero realizado en EEUU en el ao 2009, este compara los atributos cualitativos de los 6 principales actores de las cadenas de comida rpida de este pais (McDonalds, Burger King, Subway, entre otros) y se les calcula un ratio de consistencia (RC) lo cual le otorga un rating entre estos. A continuacin se muestran los resultados ms relevantes, para conocer ms detalles ver anexo.
Atributos Calidad del servicio Restaurant Subway McDonalds Burger King Subway McDonalds Burger King Subway McDonalds Burger King Subway McDonalds Burger King Subway McDonalds Burger King McDonalds Burger King Subway Puntuacin (RC) 0.01048 0.00967 0.00849 0.00757 0.00682 0.00682 0.00833 0.00732 0.00666 0.00770 0.00642 0.00573 0.03405 0.02658 0.02534 0.02776 0.02082 0.01827 Ranking 1 3 5 1 4 4 1 3 5 1 3 4 1 4 5 1 3 4

Comida sana

Variedad de la comida

Reputacin (boca a boca)

Sabor de la comida

Competitividad en precios

De la tabla anterior se puede apreciar que estratgicamente Subway est mejor posicionado respecto a sus competidores en las reas ms significativas para el proyecto, pero su falencia es en precios. Cabe destacar que aunque este estudio sea de EEUU los locales de comida rpida han tenido una fuerte penetracin en nuestro pas, por lo que se asume que esta informacin, a pesar de incluir un error, sigue siendo significativa. El segundo estudio est basado en el ndice Net Promoter Score (NPS), realizado en Mexico realizado el ao 2007 y muestra un indicador que mide la recomendacin boca a boca. En la imagen siguiente se muestra como son tomadas las mediciones y el ndice se calcula como: NPS = %Promotores - %Detractores

En este caso Subway se encuentra lder para la categora de empresas de comida rpida, con un ndice NPS de 45%, para ms detalle ver Anexo. A partir de la informacin adquirida es posible determinar que cualitativamente el proyecto es viable y se espera una buena recepcin por parte de los clientes del Mall Plaza Antofagasta.

7. Estudio tcnico

7.1.Tecnologa y maquinaria establecida por la propia marca

-

Horno Microonda: $200.000 Horno Tostador: $250.000 Refrigerados para panes: $1.200.000 Refrigerador de insumos (2x): $1.400.000 c/u Vitrina para ingredientes: $1.900.000 Estanteras varias: $1.500.000 Mquina para hacer pan: $200.000 Mquina de bebidas (normalmente puesta por proveedor) Cartel Luminoso: $600.000
* Precios en Pesos Chilenos

7.2.Distribucin del rea como viabilidad tcnica

Esquema de elaboracin propia, a partir del local Subway de Mall Marina Arauco

Se estima que el espacio del local ser de 40 mt2, espacio mnimo dentro del patio de comidas del Mall Plaza, pero espacio suficiente para las instalaciones del local.

7.3.Capacitacin
La empresa Subway provee de cursos de capacitacin para todos aquellos que desean desarrollar la franquicia alrededor del mundo. Para ello, una vez que el interesado ha concretado la franquicia con la marca, ser invitado a ser parte de los cursos brindados en EE.UU y que buscan mentalizar al nuevo miembro de la marca a desarrollar el negocio, los costos de estada y pasajes corren por parte del interesado. Se estima que la duracin de esta capacitacin es de hasta 3 meses, con lo cual la persona queda habilitada para establecerse con la franquicia.

7.4.Tecnologa
En cuanto a la tecnologa, la empresa posee un determinado conjunto de mquinas indispensables y estandarizadas para el local. Dichas mquinas son solicitadas al momento de concretar la franquicia, con el fin de poder exportarlas desde EE.UU. Gracias a los datos entregados por Lucca Vacarezza, pudimos

conocer el tipo de mquinas necesarias para el local adems de su costo estimado, lo cual se detall anteriormente.

7.5.Sistemas de envo de productos de la marca

Dentro de la franquicia Subway, tambin existen estndares de calidad que se deben cumplir. Entre estos se pueden algunos insumos internos de la marca (servilletas, envases para los sndwiches, vasos de propileno, entre otros), los que son elaborados en el extranjero y que la marca obliga a utilizar. Esto debido a que cumplen con estndares de bajo impacto ambiental, principalmente por estar elaborados con materias primas recicladas, lo que fomenta a disminuir la huella de carbono a nivel mundial. Para ello, es necesario llevar una correcta logstica con la empresa, por lo cual es importante estar en constante conexin con la oficina de Subway en Chile. Para el caso de la zona norte del, la empresa encargada dispone de una oficina en Av. Kennedy 5413, en el Mall Parque Arauco, siendo la Srta. Alejandra Robles (informacin obtenida desde la pgina de Subway) el

contacto directo con quien se deber manejar y establecer la logstica con la cual la empresa podr obtener los insumos necesarios y requeridos para el local.

8. Estudio de la organizacin Primero que todo, cabe sealar que este local al estar ubicado en el sector de patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta, a diferencia de los locales ubicados en el centro de la ciudad, no requiere de un sitio personal para que los consumidores puedan sentarse a comer, ya que el Mall pone este sitio a disposicin de la gente. Por lo tanto no requiere invertir en personal que limpie sillas y mesas, de esto se preocupa el personal del Mall Plaza Antofagasta. La estructura organizacional que se define a continuacin est basada bsicamente por un local equivalente a este pero en la ciudad de Santiago, particularmente en el Mall Alto las Condes. De esta forma el organigrama est compuesto de la siguiente forma:

Gerente General

Jefe del local

Vendedor Cajero (cantidad vara segn la temporada)

Gerente General: Es la persona que se debe encargar de llevar a cabo el proyecto, considerando todo tipo de variables como la coordinacin del personal en la empresa, negociacin con proveedores y hasta el estado financiero del local. Cabe sealar que el gerente al momento de adquirir la franquicia, cuenta con un curso de capacitacin el cual le permite gestionar de mejor forma el proyecto, contando ya con experiencia de casos anteriores. Jefe del Local: Esta persona est encargada de supervisar todo lo que ocurre en el local cuando el gerente no se encuentra. Este gestiona los problemas que puedan surgir con respecto al servicio ofrecido. Normalmente este cargo lo tiene el que tiene mayor experiencia en el rubro y puede ser tanto el mismo cajero como el vendedor. Cajero y Vendedor: El vendedor es responsable tanto de atender al cliente, como de armar el pedido y el cajero est a cargo de la caja registradora. Estos trabajadores tienen como funcin recibir el pedido del cliente, armar el pedido en base a lo que solicito el cliente y luego llevar a cabo el cobro en la caja. El nmero de los vendedores puede variar dependiendo de la temporada, sin embargo siempre hay solo un cajero.

9. Estudio de impacto ambiental

Subway ha sido una de las primeras empresas de comida rpida que se ha preocupado por el impacto ambiental de sus operaciones. Algunas de las medidas de que ha adoptado para definirse como amigable con el medio ambiente son: Tener servilletas de materiales 100% reciclables Vasos para beber de propileno que ahorran alrededor de 13.000 barriles de petrleo al ao. Campaa comercial de reciclaje. Si bien la marca se ha preocupado del medio ambiente, an as el local tiene un impacto ambiental en la energa consumida (refrigeradores y hornos), aunque se compensa al no utilizar cocina (evitando la emanacin de humo) y usar

luces de bajo consumo. Por lo que se concluye que el impacto ambiental es insignificante. Para el caso especfico de La Serena, una de las mayores metas por parte de la marca ser instaurar la mentalidad de reciclaje y empresa verde dentro de la competencia. Actualmente, una empresa como Mc Donalds produce entre sus desechos cartn (vasos, cajas felices, embases de papas fritas, embases de hamburguesas, etc.), papel (cubierta de bandeja, servilletas corrientes (no recicladas), envases de hamburguesas, embases de empanadas, etc.), plstico de los juguetes que regala y las bombillas, dentro de otros factores contaminantes. En el caso de Subway, la marca potenciar el reciclaje dentro de las otras marcas, aportando a utilizar materias primas reciclables y disminuir la huella de carbono tanto a nivel local como mundial. As queda claro que adems de ser pionera a nivel mundial en la bsqueda de disminuir el impacto contra el medio ambiente, ser una marca que impulsar a los dems locales y marcas existentes en La Serena a optar por las materias primas verdes y ecolgica.

10. Estudio Legal y Repercusin Econmica En relacin al estudio legal pertinente, primero que todo se deber lograr obtener la franquicia de la cadena mediante los formularios de Solicitud de la Franquicia que se encuentran en el Anexo 0, siendo la marca Subway la que decidir si otorgarla o no. De ser obtenida, para poder instalar un local de comida en Chile se debe presentar una solicitud al Ministerio de Salud para que otorgue la autorizacin (por medio del SEREMI de la IV Regin) de poder funcionar con este tipo de local con normalidad. Se deber demostrar que las instalaciones cumplen con la normativa sanitaria vigente (D.S.977/96 y D.S. 594/99, segn la pgina web

www.chileclick.gob.cl ), que el manejo de los alimentos sea el correcto y que los

sistemas de conservacin (refrigeracin especialmente) funcionen de manera ptima. Adems se deber obtener una patente municipal la cual permitir a la nueva marca desarrollarse econmicamente en la regin de La Serena. Ser necesario obtener una patente del tipo comercial para instalar en negocio en el Mall Plaza, cuyo costo corresponde al 0.5% del capital de negocio (siendo el mnimo a pagar de 1UTM, es decir, $38.288, al 29 de Junio segn los indicadores del diario financiero, www.df.cl), adems de registrarse en el SII con el fin de funcionar de acuerdo a la ley (datos obtenidos desde la web

http://www.bcn.cl/guias/patentes-municipales). De esta forma, podemos sealar que la repercusin econmica del proyecto a nivel local, ser de beneficio directo tanto para el Mall Plaza (puesto que su estrategia de negocios se basa en el arriendo de locales) como para la municipalidad (que obtendr ganancias por la patente entregada).

11. Flujos de Caja con Anlisis de Escenario Primero que todo, para establecer los flujos de caja consideramos todos los datos gruesos investigados en los puntos anteriores del informe y, complementado con datos obtenidos por parte de Lucca Vacarezza, generamos las tablas correspondientes para obtener el VAN, TIR del proyecto. Cabe destacar que como nuestro proyecto es del tipo puro, el capital de inversin es propia de quien desea realizar la puesta en marcha del proyecto, donde no existe un proyecto alternativo, por lo que slo se considerar que el dinero ser invertido en la propuesta o ser puesto en el banco con una tasa de descuento del 12% (para analizar si el proyecto es realmente potente y rentable).

Inversin

Local: Para este proyecto, la inversin inicial contempla el arriendo de un local en el patio de comidas del Mall Plaza Antofagasta. El costo mensual de un local es de $1.804.720, valor que se obtiene al multiplicar las 2UF que cobran por metro cuadrado, por los 40 que aproximadamente ocupar la franquicia. El valor anual de esto ser $21.656.640. Por otra parte, existe un cargo extra que asociado a la Caja Comunitaria de Mall Plaza Antofagasta, que corresponde al 10% del arriendo, $2.165.664 pesos al ao. Dejando un total anual en arriendo de $23.822.304 pesos. Los resultados se muestran en la Tabla 12.
Tabla 12: Costo de arriendo

Arriendo
UF
$ 22.559

2 UF x 40 m

Mensual

Anual
$ 21.656.640

Caja Mall
$ 2.165.664

Total
$ 23.822.304

80 $ 1.804.720

Acondicionamiento: Como el espacio arrendado requiere de modificaciones para la correcta orientacin e instalacin de la maquinaria, adems de adecuar el espacio, se incurrir en ciertos gastos extras para dejar el espacio 100% habilitado. Se considera tambin la instalacin de los equipos en el local, adems de la capacitacin de sus funcionarios. El valor es estimado fue de casi 70 millones de pesos, por referencias entregadas por Jaime Mathews, Gerente General de Platn Chile. Estas mismas cifras fueron presentadas en la primera entrega en dlares.

Maquinaria: La maquinaria requerida y exigida por la empresa ya fue detallada anteriormente, cuyo costo de inversin se estima en $7.150.000.

Patentes y permisos: La patente municipal se basa en porcentaje respecto al capital de la empresa, que equivale al 0,5% de este capital (segn la pgina oficial del SII http://www.sii.cl/pagina/valores/utm/utm2011.htm). A partir de esta

informacin, en la inversin inicial consideraremos el costo de la patente como el 0,5% de los gastos incurridos en el ao cero (costos de inversin inicial). En cuanto al permiso requerido del SEREMI, este no representa un costo para el proyecto, aunque se podran considerar como gastos la necesidad de obtencin de documentos legales que ameriten la puesta en marcha del proyecto.

Publicidad: De acuerdo a lo sealado por Lucca Vacarezza, se gastan aproximadamente $1.000.000 mensuales en publicidad, especialmente destinado a promociones del loca. Con ello, se valora anualmente en $12.000.000. De todas formas, se har una inversin inicial mayor pero que se considerar como costo hundido por parte de la puesta en marcha.

Franquicia: Para poder instalarse con la franquicia, es necesaria una inversin de US$15.000, lo cual llevado a valor actual (valor actual del dlar de 474 al 27 de Junio del 2011, segn la pgina web del banco central

http://www.bcentral.cl/index.asp) sera de $7.230.000.

Es necesario volver a sealar que el proyecto es financiado con capital propio, que de no ser invertido en este, sera puesto en el banco a una tasa de descuento del 10% durante el mismo perodo que analizaremos del proyecto (4 aos). Flujo de Caja para Escenario REALISTA En base a todos los datos anteriores y a las Ventas estimadas para un Escenario Realista, se pudo construir la Tabla 13 con los Flujos de Caja siguientes:

Tabla 13: Flujo de Caja para un Escenario REALISTA

AO FLUJO CAJA OPERACIONAL Ingresos IVA incluido Costos IVA incluido Sueldo patronal/Gerente Arriendo Royalty de ventas Patente municipal comercial Publicidad Sueldos personal Ajuste IVA a pagar (19%) Depreciacin maquinaria Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta Utilidad despus de impuestos Sueldo patronal/administrador Depreciacin maquinaria FLUJO CAJA OPERACIONAL FLUJO INVERSIN Compra maquinaria Franquicia Remodelacin y otros gastos Capital inicial de trabajo Ajuste IVA (19%) Maquinaria FLUJO INVERSIN FLUJO FINAL Fujo Acumulado VAN, tasa de descuento 10% TIR 2012 2013 $ 246.807.377 -$ 98.722.951 -$ 24.000.000 -$ 23.822.304 -$ 19.744.590 -$ 478.543 -$ 12.000.000 -$ 10.440.000 -$ 26.777.541 -$ 1.430.000 $ 29.391.449 -$ 5.437.418 $ 23.954.031 $ 24.000.000 $ 1.430.000 $ 49.384.031 -$ 7.150.000 -$ 7.230.000 -$ 69.970.000 -$ 10.000.000 -$ 1.358.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 $ 49.384.031 -$ 95.708.500 -$ 46.324.469 $ 106.073.617 46% 2014 $ 254.211.598 -$ 101.684.639 -$ 24.720.000 -$ 24.536.973 -$ 20.336.928 -$ 478.543 -$ 12.360.000 -$ 10.753.200 -$ 28.980.122 -$ 1.430.000 $ 28.931.193 -$ 4.918.303 $ 24.012.890 $ 24.720.000 $ 1.430.000 $ 50.162.890 2015 $ 261.837.946 -$ 104.735.179 -$ 25.461.600 -$ 25.273.082 -$ 20.947.036 -$ 478.543 -$ 12.730.800 -$ 11.075.796 -$ 29.849.526 -$ 1.430.000 $ 29.856.385 -$ 5.075.586 $ 24.780.800 $ 25.461.600 $ 1.430.000 $ 51.672.400 2016 $ 269.693.085 -$ 107.877.234 -$ 26.225.448 -$ 26.031.275 -$ 21.575.447 -$ 478.543 -$ 13.112.724 -$ 11.408.070 -$ 30.745.012 -$ 1.430.000 $ 30.809.333 -$ 5.237.587 $ 25.571.747 $ 26.225.448 $ 1.430.000 $ 53.227.195 2017 $ 277.783.877 -$ 111.113.551 -$ 27.012.211 -$ 26.812.213 -$ 22.222.710 -$ 478.543 -$ 13.506.106 -$ 11.750.312 -$ 31.667.362 -$ 1.430.000 $ 31.790.869 -$ 5.404.448 $ 26.386.422 $ 27.012.211 $ 1.430.000 $ 54.828.633

$ 10.000.000

$ 50.162.890 $ 3.838.421

$ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 64.828.633 $ 55.510.821 $ 108.738.015 $ 173.566.649

Para este escenario Realista, se puede ver que el Valor Actualizado Neto de los flujos de caja proyectados resulta ser de $106.073.617, por lo que claramente el Proyecto s sera rentable. Pero esto no es suficiente, dado que se defini una Situacin Base Sin Proyecto con la cual se debe comparar este resultado obtenido, y as determinar cual de las dos es conveniente. La Situacin Base definida fue la siguiente:

Franquicia de Charly Dog en Mall Plaza Antofasta, Inversin Inicial: $45.000.000 (ya que en los datos especifican que es desde $35 millones, por lo que en un escenario ms real $45 millones son ms apropiados)

Flujos mensuales esperados: $2.250.000 (promedio de los datos obtenidos) Tasa de descuento del capital mensual: 0,8%
Ecuacin 2: VAN para Situacin Base sin Proyecto

)]

Finalmente, dado que el VAN del Proyecto de Franquicia de Subway, en el escenario REALISTA, es superior al de Charly Dog por $61.684.744, se puede concluir que el Proyecto es viable y conveniente.

Flujo de Caja para Escenario PESIMISTA Con los mismos datos de costos, pero con estimaciones de Ingresos para un Escenario Pesimista, se construye ahora otra tabla de Flujos de Caja para evaluar los resultados en esta situacin. En esta se obtiene un VAN negativo por -$36.009.140. Por lo que slo para este caso sera ms conveniente realizar el Proyecto de Franquicia Charly Dog. De todas formas el margen con el escenario realista es bastante amplio, por lo que es muy poco probable que esta situacin efectivamente se cumpla. Para este caso se asumi que cada persona gastaba como mximo $2.000 en cada ida a Subway, lo cual, segn la experiencia de nuestro contacto se da casi el 1% de las veces. Para una mejor idea, con esto slo alcanza para que una persona consuma el sndwich pequeo exactamente el da que est en promocin, y sin ningn bebestible. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 14.

Tabla 14: Flujo de caja para un escenario PESIMISTA

AO FLUJO CAJA OPERACIONAL Ingresos IVA incluido Costos IVA incluido Sueldo patronal/Gerente Arriendo Royalty de ventas Patente municipal comercial Publicidad Sueldos personal Ajuste IVA a pagar (19%) Depreciacin maquinaria Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta Utilidad despus de impuestos Sueldo patronal/administrador Depreciacin maquinaria FLUJO CAJA OPERACIONAL FLUJO INVERSIN Compra maquinaria Franquicia Remodelacin y otros gastos Capital inicial de trabajo Ajuste IVA (19%) Maquinaria FLUJO INVERSIN FLUJO FINAL Fujo Acumulado VAN, tasa de descuento 10% TIR 2012 2013 $ 141.032.787 -$ 56.413.115 -$ 24.000.000 -$ 23.822.304 -$ 11.282.623 -$ 478.543 -$ 12.000.000 -$ 10.440.000 -$ 14.719.238 -$ 1.430.000 -$ 13.553.035 $ 2.507.311 -$ 11.045.724 $ 24.000.000 $ 1.430.000 $ 14.384.276 2014 $ 145.263.770 -$ 58.105.508 -$ 24.720.000 -$ 24.536.973 -$ 11.621.102 -$ 478.543 -$ 12.360.000 -$ 10.753.200 -$ 16.560.070 -$ 1.430.000 -$ 15.301.625 $ 2.601.276 -$ 12.700.349 $ 24.720.000 $ 1.430.000 $ 13.449.651 2015 $ 149.621.684 -$ 59.848.673 -$ 25.461.600 -$ 25.273.082 -$ 11.969.735 -$ 478.543 -$ 12.730.800 -$ 11.075.796 -$ 17.056.872 -$ 1.430.000 -$ 15.703.417 $ 2.669.581 -$ 13.033.836 $ 25.461.600 $ 1.430.000 $ 13.857.764 2016 $ 154.110.334 -$ 61.644.134 -$ 26.225.448 -$ 26.031.275 -$ 12.328.827 -$ 478.543 -$ 13.112.724 -$ 11.408.070 -$ 17.568.578 -$ 1.430.000 -$ 16.117.264 $ 2.739.935 -$ 13.377.329 $ 26.225.448 $ 1.430.000 $ 14.278.119 2017 $ 158.733.644 -$ 63.493.458 -$ 27.012.211 -$ 26.812.213 -$ 12.698.692 -$ 478.543 -$ 13.506.106 -$ 11.750.312 -$ 18.095.635 -$ 1.430.000 -$ 16.543.525 $ 2.812.399 -$ 13.731.126 $ 27.012.211 $ 1.430.000 $ 14.711.086

-$ 7.150.000 -$ 7.230.000 -$ 69.970.000 -$ 10.000.000 $ 10.000.000 -$ 1.358.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 $ 14.384.276 $ 13.449.651 $ 13.857.764 $ 14.278.119 $ 24.711.086 -$ 95.708.500 -$ 81.324.224 -$ 67.874.572 -$ 54.016.808 -$ 39.738.689 -$ 15.027.604 -$ 36.009.140 -5%

Flujo de Caja para Escenario REALISTA Finalmente se construye la tabla de Flujos de Caja para un Escenario Optimista, obtenindose un VAN de $248.156.374, lo que equivale a aproximadamente un 39% de la Inversin Inicial. Los resultados son presentados en la Tabla 15, que se encuentra a continuacin:

Tabla 15: Flujos de Caja Escenario OPTIMISTA

AO FLUJO CAJA OPERACIONAL Ingresos IVA incluido Costos IVA incluido Sueldo patronal/Gerente Arriendo Royalty de ventas Patente municipal comercial Publicidad Sueldos personal Ajuste IVA a pagar (19%) Depreciacin maquinaria Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta Utilidad despus de impuestos Sueldo patronal/administrador Depreciacin maquinaria FLUJO CAJA OPERACIONAL FLUJO INVERSIN Compra maquinaria Franquicia Remodelacin y otros gastos Capital inicial de trabajo Ajuste IVA (19%) Maquinaria FLUJO INVERSIN FLUJO FINAL Fujo Acumulado VAN, tasa de descuento 10% TIR 2012 2013 $ 352.581.967 -$ 141.032.787 -$ 24.000.000 -$ 23.822.304 -$ 28.206.557 -$ 478.543 -$ 12.000.000 -$ 10.440.000 -$ 38.835.844 -$ 1.430.000 $ 72.335.932 -$ 13.382.147 $ 58.953.785 $ 24.000.000 $ 1.430.000 $ 84.383.785 -$ 7.150.000 -$ 7.230.000 -$ 69.970.000 -$ 10.000.000 -$ 1.358.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 $ 84.383.785 -$ 95.708.500 -$ 11.324.715 $ 248.156.374 87% 2014 $ 363.159.426 -$ 145.263.770 -$ 24.720.000 -$ 24.536.973 -$ 29.052.754 -$ 478.543 -$ 12.360.000 -$ 10.753.200 -$ 41.400.175 -$ 1.430.000 $ 73.164.011 -$ 12.437.882 $ 60.726.129 $ 24.720.000 $ 1.430.000 $ 86.876.129 2015 $ 374.054.209 -$ 149.621.684 -$ 25.461.600 -$ 25.273.082 -$ 29.924.337 -$ 478.543 -$ 12.730.800 -$ 11.075.796 -$ 42.642.180 -$ 1.430.000 $ 75.416.188 -$ 12.820.752 $ 62.595.436 $ 25.461.600 $ 1.430.000 $ 89.487.036 2016 $ 385.275.835 -$ 154.110.334 -$ 26.225.448 -$ 26.031.275 -$ 30.822.067 -$ 478.543 -$ 13.112.724 -$ 11.408.070 -$ 43.921.445 -$ 1.430.000 $ 77.735.930 -$ 13.215.108 $ 64.520.822 $ 26.225.448 $ 1.430.000 $ 92.176.270 2017 $ 396.834.110 -$ 158.733.644 -$ 27.012.211 -$ 26.812.213 -$ 31.746.729 -$ 478.543 -$ 13.506.106 -$ 11.750.312 -$ 45.239.089 -$ 1.430.000 $ 80.125.264 -$ 13.621.295 $ 66.503.969 $ 27.012.211 $ 1.430.000 $ 94.946.181

$ 10.000.000

$ 86.876.129 $ 89.487.036 $ 92.176.270 $ 104.946.181 $ 75.551.414 $ 165.038.450 $ 257.214.720 $ 362.160.901

A partir de los flujos presentados en las tablas 1, 2 y 3, podemos establecer los distintos VAN y TIR para compararlos tanto por escenario como por aos del proyecto.
Tabla 16: Flujos Acumulados por ao segn escenario, para anlisis comparativo

Escenario Pesimista Realista Optimista

Flujos Netos Acumulados 1 2 -$ 81.324.224 -$ 67.874.572 -$ -$ 46.324.469 $ 3.838.421 $ -$ 11.324.715 $ 75.551.414 $

3 54.016.808 -$ 55.510.821 $ 165.038.450 $

4 39.738.689 -$ 108.738.015 $ 257.214.720 $

5 15.027.604 173.566.649 362.160.901

Tabla 17: VAN y TIR por ao segn escenario, para anlisis comparativo

Escenario Pesimista Realista Optimista

-$ $

VAN 36.009.140 106.073.617 $ 248.156.374

TIR -5% 46% 87%

Anlisis de tiempo de recuperacin por escenario

Tabla 18: Flujos anuales y acumulados para un Escenario PESIMISTA

n ao 0 ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 ao 6

Inversion Inicial Flujo de Caja anual -$ 95.708.500 $ 14.384.276 $ 13.449.651 $ 13.857.764 $ 14.278.119 $ 14.711.086 $ 25.157.041

Flujo de Caja acumulado -$ -$ -$ -$ -$ $ 81.324.224 67.874.572 54.016.808 39.738.689 25.027.604 129.437

Tabla 19: Flujos anuales y acumulados para un Escenario REALISTA

n ao 0 ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5

Inversion Inicial Flujo de Caja anual -$ 95.708.500 $ 49.384.031 $ 50.162.890 $ 51.672.400 $ 53.227.195 $ 64.828.633

Flujo de Caja acumulado -$ $ $ $ $ 46.324.469 3.838.421 55.510.821 108.738.015 173.566.649

Tabla 20: Flujos anuales y acumulados para un Escenario OPTIMISTA

n ao 0 ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5

Inversion Inicial Flujo de Caja anual -$ 95.708.500 $ 84.383.785 $ 86.876.129 $ 89.487.036 $ 92.176.270 $ 104.946.181

Flujo de Caja acumulado -$ $ $ $ $ 11.324.715 75.551.414 165.038.450 257.214.720 362.160.901

Mediante los resultados obtenidos es posible determinar el periodo de recuperacin de la inversin. Este muestra, basndose en la inversin inicial necesaria y los flujos netos futuros estimados, el periodo en el cual se recupera la inversin inicialmente hecha.

Como se puede observar en la Tabla 18, para un escenario pesimista, el capital inicial se podr recuperar recin al sexto ao de la ejecucin del proyecto, mientras en el caso realista, que corresponde a la Tabla 19, y optimista, que corresponde a la Tabla 20, se recupera el dinero en ambos casos al segundo ao despus de haber realizado la inversin inicial del proyecto.

12. nalisis de Sensibilidad Mediante el anlisis de sensibilidad se puede estimar el comportamiento del proyecto, el TIR y el VAN, si se producen variaciones en alguna variable dejando las dems variables constantes. Es decir, se analizar el comportamiento de los ingresos por venta, al aumentar o disminuir la demanda estimada. Luego se analizar los costos asociados, al comprar un producto de mayor y menor precio. Los datos que se presentan a continuacin corresponden al escenario realista del proyecto.
Tabla 21: Anlisis de Sensibilidad con Variacin de las Ventas en Escenario REALISTA
Variacin Ventas Normal 30% 20% 10% -10% -20% -30% Inversin -$ 95.708.500 -$ 66.995.950 -$ 76.566.800 -$ 86.137.650 -$ 105.279.350 -$ 114.850.200 -$ 124.421.050 2013 $ 49.384.031 $ 49.501.034 $ 49.462.033 $ 49.423.032 $ 49.345.029 $ 49.306.028 $ 49.267.027 2014 $ 50.162.890 $ 50.282.048 $ 50.242.329 $ 50.202.609 $ 50.123.171 $ 50.083.452 $ 50.043.733 2015 $ 51.672.400 $ 51.791.557 $ 51.751.838 $ 51.712.119 $ 51.632.681 $ 51.592.962 $ 51.553.243 2016 $ 53.227.195 $ 53.346.352 $ 53.306.633 $ 53.266.914 $ 53.187.476 $ 53.147.757 $ 53.108.037 2017 $ 64.828.633 $ 64.947.790 $ 64.908.071 $ 64.868.352 $ 64.788.914 $ 64.749.195 $ 64.709.476 VAN $ 106.073.617 $ 135.235.909 $ 125.515.145 $ 115.794.381 $ 96.352.853 $ 86.632.089 $ 76.911.326 TIR 46% 71% 61% 53% 40% 35% 31%

Tabla 22: Anlisis de Sensibilidad con Variacin de los Costos en Escenario REALISTA
Variacin Costos Normal -30% -20% -10% 10% 20% 30% Inversin -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 -$ 95.708.500 2013 $ 49.384.031 $ 102.542.225 $ 84.822.827 $ 67.103.429 $ 31.664.632 $ 13.945.234 -$ 3.774.164 2014 $ 50.162.890 $ 106.257.711 $ 87.559.438 $ 68.861.164 $ 31.464.617 $ 12.766.343 -$ 5.931.930 2015 $ 51.672.400 $ 109.435.809 $ 90.181.339 $ 70.926.869 $ 32.417.930 $ 13.163.461 -$ 6.091.009 2016 $ 53.227.195 $ 112.709.249 $ 92.881.897 $ 73.054.546 $ 33.399.843 $ 13.572.492 -$ 6.254.860 2017 $ 64.828.633 $ 126.080.892 $ 105.663.472 $ 85.246.053 $ 44.411.213 $ 23.993.794 $ 3.576.374 VAN $ 106.073.617 TIR 46%

$ 322.816.985 107% $ 250.569.196 88% $ 178.321.407 67% $ 33.825.828 22% -$ 38.421.962 -6% -$ 110.669.751 -

Con los resultados obtenidos en la Tabla 21 y la Tabla 22, se puede deducir que en este anlisis de sensibilidad el VAN es ms afectado por variaciones en los costos que en las ventas. El valor presente neto de nuestro proyecto depende ms de la correcta estimacin de los costos de fabricacin de la comida y en menor medida, pero no menos importante, de la correcta estimacin de la demanda de. Se puede observar claramente que al aumentar los costos en un 30% el VAN disminuye considerablemente pasando a ser un resultado negativo. Mientras al aumentar las ventas en un 30% el Van slo aumenta en un 35%. Este valor indica que no resulta tan rentable invertir en publicidad para aumentar las ventas, sino que resulta ms rentable escoger buenos proveedores para acceder a buenos precios para tener bajos costos operacionales. Un caso similar ocurre con el TIR, aunque no tan notoriamente como en el VAN. La tasa interna de retorno toma valores ms extremos (mximos y mnimos) frente a variaciones en las ventas que, comparativamente, variaciones en los costos. Los valores nos indican que, al enfrentar los TIR, es ms rentable dejar de invertir para aumentar la demanda, para de esta forma centrarse ms en obtener mas capital para conseguir precios bajos para los costos de materia prima para la elaboracin del producto. Lo anterior es en base al supuesto que los costos marginales se mantienen constantes y no aumentan.

13. Tamao y momento ptimo de Inversin Segn el anlisis anterior se puede observar que el proyecto tiene altas

probabilidades de ser rentable. En un escenario Pesimista los flujos futuros comienzan a generar utilidades a finales del quinto ao. Un punto que qued claro es que no se puede elegir el tamao ptimo de la inversin, ste es solo uno y corresponde a $95.708.500, capital necesario para poner en marcha el negocio. Tampoco est definido el momento ptimo de la inversin, lo que s est claro es que, en caso de poner en marcha el proyecto, este se debe empezar en un corto plazo. El espacio y mercado est disponible ya que no hay competidores directos, pero esta situacin podra variar y la evaluacin completa de este proyecto cambiara; en primer lugar por la estimacin de mercado relevante que sera notoriamente menor, tambin sera necesario tomar en cuenta una inversin mayor en publicidad para ganar participacin de mercado al entrar como competidor importante frente a uno establecido. Tambin se debera tomar en cuenta tpicos de organizacin industrial como teora de juegos, estrategia de precios y sealizacin al competir con un proveedor establecido.

14. ANEXOS

10.1. Tablas Ingreso Anual para Subway

G R UP O D E E D A D 19 9 9 15 - 19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 T o tal T o t a l H a bit a nt e s % 15 - 5 4 a o s de l T o t a l P e rs o na s que v a n a l M a ll dia rio P e rs o na s que v a n a l M a ll a nua l E nt re 15 - 5 4 a o s C o nc urre n P a t io de C o m ida s P o t e nc ia le s pa ra S ubwa y ( 1/ 12 ) Ingre s o s A nua le s S ubwa y 2000 2001 2002 2003 2004 A o 2005

27.251 26.846 29.373 27.489 25.738 22.630 18.094 14.165 191.586 318.137 60,22% 3.538 1.273.636 766.999 383.500 31.958 $ 111.854.059

28.129 27.342 29.669 27.534 26.534 23.796 18.961 14.706 196.671 325.924 60,34% 3.624 1.304.811 787.357 393.678 32.807 $ 114.822.846

28.803 28.023 29.511 28.113 26.852 24.476 20.031 15.536 201.345 332.609 60,54% 3.699 1.331.574 806.069 403.034 33.586 $ 117.551.677

29.484 28.696 29.367 28.693 27.183 25.156 21.090 16.359 206.028 339.302 60,72% 3.773 1.358.368 824.817 412.408 34.367 $ 120.285.763

30.160 29.375 29.218 29.267 27.511 25.836 22.159 17.190 210.716 346.006 60,90% 3.848 1.385.207 843.585 421.792 35.149 $ 123.022.768

30.839 30.051 29.066 29.839 27.837 26.520 23.217 18.021 215.390 352.684 61,07% 3.922 1.411.942 862.297 431.148 35.929 $ 125.751.599 $

31.511 30.729 28.916 30.415 28.163 27.204 24.280 18.853 220.071 359.386 61,24% 3.997 1.438.773 881.037 440.518 36.710 128.484.517

A o 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2 0 10 2 0 11

2002

29.484 28.696 29.367 28.693 27.183 25.156 21.090 16.359 206.028 339.302 60,72% 3.773

30.160 29.375 29.218 29.267 27.511 25.836 22.159 17.190 210.716 346.006 60,90% 3.848 1.385.207 843.585 421.792 35.149 $ 123.022.768

30.839 30.051 29.066 29.839 27.837 26.520 23.217 18.021 215.390 352.684 61,07% 3.922 1.411.942 862.297 431.148 35.929 $ 125.751.599

31.511 30.729 28.916 30.415 28.163 27.204 24.280 18.853 220.071 359.386 61,24% 3.997 1.438.773 881.037 440.518 36.710 $ 128.484.517

32.375 31.403 29.598 30.238 28.745 27.461 24.954 19.903 224.677 365.950 62,52% 4.070 1.465.052 915.905 457.952 38.163 $ 133.569.467

33.236 32.070 30.283 30.055 29.319 27.722 25.618 20.957 229.260 372.495 62,65% 4.142 1.491.254 934.239 467.120 38.927 $ 136.243.240

34.094 32.737 30.963 29.869 29.900 27.986 26.287 22.011 233.847 379.042 62,78% 4.215 1.517.464 952.642 476.321 39.693 $ 138.927.004

34.960 33.406 31.642 29.692 30.476 28.251 26.950 23.062 238.439 385.601 62,91% 4.288 1.543.723 971.090 485.545 40.462 $ 141.617.228

35.823 34.072 32.325 29.511 31.057 28.516 27.610 24.119 243.033 392.160 63,03% 4.361 1.569.981 989.513 494.757 41.230 $ 144.304.000

35.259 34.920 32.996 30.175 30.814 29.095 27.825 24.768 245.852 398.417 62,69% 4.431 1.595.031 999.953 499.976 41.665 $ 145.826.446

1.358.368 824.817 412.408 34.367

0.285.763

% de l T o t a l de H a bit a nt e s que a c ude n a l M a ll dia ria m e nt e ( e n ba s e da t o s 2 0 12 ) P re c io V e nt a S ubwa y

1,112061% $ 3.500

10.2. PIB per cpita por ao en pesos chilenos

Aos
P IB pe r C pit a e n US $ P ro m e dio D la r O bs e rv a do P IB pe r C pit a e n C L$

19 9 9 $ $ $ 12.400 $ 509 6.310.360 $ $

2000 10.100 $ 539 5.442.587 $ $

2001 10.000 $ 634 6.344.300 $ $

2002 10.000 $ 689 6.892.400 $ $

2003 9.900 $ 692 6.846.246 $ $

2004 10.700 $ 610 6.522.185 $ $

2005 11.900 $ 560 6.662.334 $ $

03 9.900 $ 692 $ $

2004 10.700 $ 610 6.522.185 $ $

2005 11.900 $ 560 6.662.334 $ $

2006 12.700 $ 530 6.734.302 $ $

2007 14.300 $ 523 7.474.467 $ $

2008 14.900 $ 522 $

2009 14.700 $ 560 8.227.149 $ $

2 0 10 15.400 $ 510 7.859.852 $ $

2 0 11 17.400 483 8.410.464

846.246

7.774.671 $

10.3. Tabla Benchmarking EEUU ao 2009 Fuente: Benchmarking: An International Journal Emerald Article: Benchmarking the service quality of fast-food restaurant franchises in the USA: A longitudinal study Hokey Min, Hyesung Min http://dx.doi.org/10.1108/14635771111121711

Criterio Percepcin de los servicios

Atributos Limpieza

Restaurant Subway McDonalds Burger King

Puntuacin Ranking 0.01202 0.01089 0.00944 0.01226 0.01000 0.00863 0.00865 0.00800 0.00741 0.01048 0.00967 0.00849 0.00757 0.00682 0.00682 0.00833 0.00732 0.00666 0.00770 0.00642 1 2 5 1 3 4 1 3 5 1 3 5 1 4 4 1 3 5 1 3

Tiempo de respuesta

McDonalds Burger King Subway

Cortesa de los empleados

Subway McDonalds Burger King

Calidad del servicio

Subway McDonalds Burger King

Men

Comida sana

Subway McDonalds Burger King

Variedad de la comida

Subway McDonalds Burger King

Reputacin (boca a boca)

Subway McDonalds

Burger King Seguridad Subway Burger King McDonalds Ubicacin Proximidad al domicilio de los clientes McDonalds Subway Burger King Proximidad al trabajo/centro de estudio de los clientes McDonalds Burger King Subway Proximidad a avenidas McDonalds Burger King Subway Accesibilidad Comodidad McDonalds Subway Burger King Horas de operacin McDonalds Burger King Subway Capacidad de atraer clientes Sabor de la comida Subway McDonalds Burger King Competitividad en precios McDonalds Burger King Subway

0.00573 0.00714 0.00714 0.00681 0.01455 0.01191 0.01153 0.01217 0.01217 0.01035 0.00898 0.00898 0.00808 0.01337 0.01239 0.01205 0.01855 0.01652 0.01419 0.03405 0.02658 0.02534 0.02776 0.02082 0.01827

4 1 1 5 1 3 4 1 1 4 1 1 4 1 2 4 1 3 4 1 4 5 1 3 4

10.4. Frmula para calcular Ratio de Consistencia (RC)

10.5. Estudio benchmarking basado en el ndice Net Promoter Score (NPS) Mxico
Fuente: LAS MARCAS CON EL MAYOR PODER DE RECOMENDACIN BOCA A BOCA EN MXICO http://www.leventergroup.com/PDF/MMPRM.pdf

Formulario de Solicitud para Franquicia de Subway Solicitado va mail por medio de la pgina oficial de la cadena www.subway.com.

Requerimientos de Capital para Franquicias

Tabla con los valores mnimos requeridos por la cadena hacia sus Franquicias, y que representan los niveles de exigencia de la marca (en dlares Estadounidense) para America Latina, obtenido desde la web www.subway.com.