Estrategias de Calidad Total: De la Calidad Total a la Excelencia

Prof. Dr. Jess Rodrguez Pomeda

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID 2005

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BIBLIOGRAFA BSICA

Estrategias de Calidad Total: de la Calidad Total a la Excelencia,

European Foundation for Quality Management (EFQM), 2003: Introduccin a la Excelencia. Bruselas: EFQM (disponible en www.efqm.org) FLOOD, R.L. 1994: Beyond TQM. Chichester: John Wiley ISHIKAWA, K. , 1994: Qu es el Control Total de Calidad? Barcelona: Parramn. JAMES, P., 1997: Gestin de la Calidad Total. Un texto introductorio. Madrid: Prentice Hall. RAO, A., et al., 1996: Total Quality Management. A Cross-Functional Perspective. New York, NY: John Wiley
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Contenido

1. Qu significa TQM? 2. Medicin de la calidad de producto y de proceso 3. Mejora continua 4. Hacia la excelencia: el EFQM Excellence Model
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1. Qu significa TQM?

TQM = Total Quality Management Gestin de la Calidad Total Tres modos de concebir la TQM:

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CONCEPTUAL (Cinco Enfoques sobre la Calidad). ADECUACIN A PROCEDIMIENTOS (estndares). LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD.

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1. Qu significa TQM? / 2

CONCEPTUAL:

Cinco enfoques sobre la Calidad (Rao, et al., 1996): Enfoque Trascendente: Quality is achieving or reaching for the highest standard as against being satisfied with the sloopy or the fraudulent (Tuchman, 1980). Enfoque Basado en el Producto: caractersticas o atributos especficos que pueden ser medidos para indicar mayor calidad (v.gr., asientos de cuero en los automviles) => medidas objetivas de calidad. Enfoque basado en el Usuario: el producto o servicio que mejor satisface al usuario es el que tiene mayor calidad (satisfaccin del cliente = calidad). Enfoque basado en la Produccin: conformidad con normas tcnicas. Enfoque basado en el Valor: Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable (Broh, 1982).
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1. Qu significa TQM? / 3

En la prctica, la organizacin adopta una combinacin de estos enfoques. Para comprender el criterio del usuario, Garvin (1988) propone considerar las ocho condiciones siguientes:

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RENDIMIENTO: caractersticas fundamentales del producto o servicio (p/s).

CARACTERSTICAS SECUNDARIAS. FIABILIDAD: probabilidad de que el p/s no va a fallar en un cierto periodo de tiempo. CONFORMIDAD: precisin con la cual el p/s se ajusta a los estndares especificados. DURACIN: longitud de la vida del p/s. VUELTA AL SERVICIO: tiempo que se tarda en poner operativo otra vez el p/s cuando sufre una avera. ESTTICA: dimensin subjetiva que refleja la preferencia personal hacia el p/s. CALIDAD PERCIBIDA: dimensin subjetiva sobre la calidad atribuida a un p/s de acuerdo con medidas indirectas (un taller limpio puede asociarse con un trabajador concienzudo).

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1. Qu significa TQM? / 4

Algunas definiciones del concepto de calidad:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Quality is a predictable degree of uniformity and dependability, at low cost and suited for the market (DEMING). Quality is fitness for use (JURAN). Quality is conformance to requirements (CROSBY). Quality is the (minimum) loss imparted by the product to society from the time the product is shipped (TAGUCHI). Quality is in its essence a way of managing the organisation (FEIGENBAUM) Quality is correcting and preventing loss, not living with loss (HOSHIN). Quality is the totally of features and characteristics of a product, service or process, which bear on its ability to satisfy a given need; from the customers viewpoint (British Standard Definition). Quality means meeting custormers (agreed) requirements, formal and informal, at lowest cost, first time every time (FLOOD).
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1. Qu significa TQM? / 5
ADECUACIN A PROCEDIMIENTOS:

Adems de esta aproximacin conceptual, otra manera de entender TQM consiste en adoptar una serie de prcticas recomendadas por diversas instituciones:

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Estndares ISO (International Organization for Standardization): 9000 y 14000. El Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU., incluye siete grupos de criterios (liderazgo de la alta direccin, informacin y anlisis, planificacin estratgica de la calidad, desarrollo y gestin de los recursos humanos, gestin de la calidad de los procesos, resultados cualitativos y operativos, satisfaccin y enfoque hacia el cliente). El EFQM Excellence Model
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1. Qu significa TQM? / 6 www.iso.org:

What makes ISO 9000 and ISO 14000 so special
The ISO 9000 and ISO 14000 families are among ISO's most widely known standards ever. ISO 9000 has become an international reference for quality requirements in business to business dealings, and ISO 14000 looks set to achieve at least as much, if not more, in helping organizations to meet their environmental challenges. The vast majority of ISO standards are highly specific to a particular product, material, or process. However, the standards that have earned the ISO 9000 and ISO 14000 families a worldwide reputation are known as "generic management system standards". "Generic" means that the same standards can be applied to any organization, large or small, whatever its product - including whether its "product" is actually a service - in any sector of activity, and whether it is a business enterprise, a public administration, or a government department. "Management system" refers to what the organization does to manage its processes, or activities. "Generic" also signifies that no matter what the organization is or does, if it wants to establish a quality management system or an environmental management system, then such a system has a number of essential features which are spelled out in the relevant standards of the ISO 9000 or ISO 14000 families. ISO 9000 is concerned with "quality management". This means what the organization does to enhance customer satisfaction by meeting customer and applicable regulatory requirements and continually to improve its performance in this regard. ISO 14000 is primarily concerned with "environmental management". This means what the organization does to minimize harmful effects on the environment caused by its activities, and continually to improve its environmental performance.

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1. Qu significa TQM? / 7

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

W. Edwards DEMING Joseph M. JURAN Philip B. CROSBY Shigeo SINGO Genichi TAGUCHI Kaoru ISHIKAWA Armand V. FEIGENBAUM

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1. Qu significa TQM? / 8

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD: DEMING

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Ciclo PDCA (o Rueda de Deming): Plan, Do, Check, Act. Las cinco enfermedades mortales de la industria norteamericana durante los aos 1980:

Una generalizada falta de constancia y de propsito. Exagerado nfasis en el beneficio a corto plazo. Carencia de evaluaciones objetivas en la empresa. Demasiada movilidad de los directivos. Toma de decisiones guiada en exclusiva por datos cuantitativos.

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1. Qu significa TQM? / 9

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD: DEMING

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Qu cambios en las actitudes y en la organizacin hay que aplicar?

a. b. c. d. e. f. g. La direccin debe afrontar las cinco enfermedades mortales. La direccin debe generar orgullo y coraje en torno a las nuevas ideas. Hay que explicar porqu el cambio es necesario. Cada actividad debe dividirse en etapas. Debe identificarse al cliente de cada etapa. Hay que mejorar los mtodos de ejecucin de cada etapa, mediante la participacin activa de todas las personas que los aplican. Todo el mundo debe integrarse en un equipo para mejorar cada etapa. La organizacin debe transformarse en la organizacin para la calidad. 12

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1. Qu significa TQM? / 10

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD: JURAN

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La trilog triloga de Juran: Planificacin, control y mejora de la calidad. PLANIFICACIN:

Determinar los objetivos en trminos de calidad. Desarrollar planes para alcanzar esos objetivos. Identificar los recursos necesarios para alcanzarlos. Trasladar los objetivos a la calidad. Resumir los puntos anteriores en un plan de calidad.

CONTROL:
Evaluar el rendimiento. Comparar el rendimiento con los objetivos establecidos. Actuar sobre las desviaciones.

MEJORA:
Reducir los despilfarros, mejorar los plazos de entrega, incrementar la satisfaccin de los empleados, aumentar la rentabilidad, asegurar una mayor satisfaccin del cliente,...

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1. Qu significa TQM? / 11

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD: CROSBY

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Hacerlo bien a la primera, conformidad con las especificaciones,... = CERO DEFECTOS, que significa que no se debera esperar un error o aceptarlo como inevitable.

Cinco principios (absolutos) de la gestin de la calidad: a. b. c. d. e. La calidad se define como la conformidad con las especificaciones, no como bondad o elegancia del p/s. No existe el problema de la calidad. Siempre es ms barato hacerlo bien a la primera. La nica medicin del rendimiento es el coste de la calidad. La nica norma de rendimiento es defectos cero.

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1. Qu significa TQM? / 12

LAS VISIONES DE LOS GRANDES TERICOS DE LA CALIDAD: SHINGO, TAGUCHI, ISHIKAWA, FEIGENBAUM SHINGO: mtodo Poka-Yoke (defecto = 0). Localizar y corregir todas las fuentes potenciales de error. TAGUCHI: Elaboracin del prototipo (diseo del sistema, parmetros y tolerancia). Funcin cuadrtica de prdida (diferencia entre la funcin de calidad de una caracterstica y su valor ptimo). ISHIKAWA: calidad en toda la organizacin (cooperacin vertical jerrquica-, horizontal y funcional). Diagrama de la espina de pescado, grficos de control, histogramas, grficos de Pareto. Crculos de Control de Calidad. FEIGENBAUM: Coordinar aspectos sociales y tcnicos, buscar la satisfaccin de consumidores y controlar los suministros.
a. b. c. d. Establecer estndares de calidad. Buscar la conformidad con los estndares. Actuar cuando los estndares no se alcanzan. Planificar las mejoras.

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2. Medicin de la calidad de producto y de proceso

1. El Modelo tradicional de coste de la calidad: todos los costes de calidad se derivan de la conformidad a normas o de la produccin de p/s que no son conformes a las mismas. a. b. 2. Costes de conformidad: costes de prevencin + costes de evaluacin Costes de no conformidad: costes de fallos internos (antes de que el p/s sea entregado al cliente final) + costes de fallos externos (despus...).

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Algunas limitaciones del modelo tradicional del coste de la calidad (c.c.): a. b. c. d. e. f. Las medidas del c.c. no resuelven los problemas de la calidad. La publicacin de tales costes no estimula su reduccin. Los informes sobre c.c. no sugieren acciones de mejora especfica. No incluyen todos los costes (v.gr., intangibles). Tendencia a orientar el c.c. hacia el corto plazo. Retraso en los datos.
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2. Medicin de la calidad de producto y de proceso / 2

3. El modelo emergente del coste de la calidad: incluye costes indirectos e intangibles. Incluye diversos enfoques que pretenden dar respuesta a los siguientes problemas: a. Las compensaciones directas entre costes de conformidad y de no conformidad resultan difciles de medir econmicamente. b. El nivel ptimo de equilibrio (o de compensacin) entre tales costes probablemente no equivale al nivel de 50/50. c. Los programas de cero defectos o seis-sigma requieren cuantiosas inversiones. d. Los sistemas contables puede que no distingan adecuadamente entre diversas categoras de costes. coste de prdida de oportunidad (perder clientes debido a un problema de calidad que provoca su insatisfaccin); modelo de la vida media (defectos sujetos a mejora decrecen a una tasa constante; representada la reduccin en una escala semilogartmica, da lugar a una recta; cunto tiempo se tarda en reducir a la mitad el defecto?); Balanced Scorecard (cuadro de mando integral); Rentabilidad de la calidad. 17

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3. Mejora continua

Kaizen: mejora continua (enfoque sistemtico para suprimir la desviacin entre las expectativas del cliente y las caractersticas de los outputs de cada proceso).
PROVEEDOR INTERNO O EXTERNO CLIENTE INTERNO

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Input

Proceso A

Output proceso A
Caractersticas en trminos de calidad

O EXTERNO

Necesidades, requisitos y expectativas

Existe desviacin? ELIMINARLA

La mejora continua exige un planteamiento proactivo, sistemtico, basado en hechos y en desarrollo permanente para resolver los problemas de calidad. Ejemplo: bakayoke o pokayoke (diseo a prueba de tontos).

Kairyo: gran avance puntual.

* Herramientas para la mejora continua: ejemplo, Diagrama de Pareto.
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Ejemplo Diagrama de Pareto

Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total: Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88 Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100 19

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Histograma de diagrama de Pareto

Frecuencia de defectos encontrados
45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Bur l ete Def . Pintur a Def . Gavetas Def . Mala Nivelaci n Motor no ar r anca Motor no deti ene No enf r a No f unci ona Otr os Puer ta Def . Puer ta no cier r a Rayas

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Diagrama y Curva de Pareto

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0%
M ot or no No enfr a det iene Burlet e Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas M ala M ot or no Puert a Def . Def. Nivelacin arranca Ot ros

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4. Hacia la excelencia: el EFQM Excellence Model

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4. Hacia la excelencia: el EFQM Excellence Model / 2

Premisa: Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y la estrategia, que se har realidad a travs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos. Esquema lgico RADAR: resultados, enfoque, despliegue, evaluacin y revisin. Conceptos fundamentales de la excelencia: 1. Orientacin hacia los resultados 2. Orientacin al cliente. 3. Liderazgo y coherencia. 4. Gestin por procesos y hechos. 5. Desarrollo e implicacin de las personas. 6. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora. 7. Desarrollo de alianzas. 8. Responsabilidad social de la organizacin.
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4. Hacia la excelencia: el EFQM Excellence Model / 3

1. 2. 3. ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS: La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de inters de la organizacin. ORIENTACIN AL CLIENTE: la excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes, que es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. LIDERAZGO Y COHERENCIA: excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a los dems y que, adems, sea coherente en toda la organizacin. Los lderes establecen y comunican una direccin clara y, al hacerlo, unen y motivan a los dems lderes para que, con su comportamiento, sirvan de fuente de inspiracin a sus colaboradores. GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS: excelencia es gestionar la organizacin mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos interdependientes e interrelacionados. El sistema de gestin eficaz y eficiente de las organizaciones excelentes se basa en las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, y est diseado para satisfacerlas. DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS PERSONAS: excelencia es maximizar la contribucin de los empleados a travs de su desarrollo e implicacin. Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus polticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindndoles en todo momento un apoyo activo y positivo. PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIN Y MEJORA: excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora. Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los dems. Practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organizacin. DESARROLLO DE ALIANZAS: excelencia es desarrollar y mantener alianzas que aaden valor. En el mundo actual, el xito organizativo puede depender de las alianzas que se establezcan. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIN: excelencia es exceder el marco legal mnimo en el que opera la organizacin y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen los grupos de inters en la sociedad. Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque tico siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de inters de su rendimiento como organizacin responsable. Fomentan activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente.

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4. Hacia la excelencia: el EFQM Excellence Model / 4

Los niveles EFQM de Excelencia:

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PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD: Se otorga anualmente desde 1992 a organizaciones (grandes empresas, sector pblico, pymes, unidades operativas) que han alcanzado estndares de calidad de prestigio internacional de acuerdo con la evaluacin efectuada a partir del modelo (Ponderacin de los criterios: Liderazgo, 10%; Personas, 9%; Poltica y estrategia, 8%; Alianzas y recursos, 9%; Procesos, 14%; Resultados en las personas, 9%; Resultados en los clientes, 20%; Resultados en la sociedad, 6%; Resultados clave, 15%). RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA: requiere una memoria ms breve que la utilizada para optar al Premio. Se otorga cuando se alcanzan 400 puntos en la evaluacin del modelo. Se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y promocionales. COMPROMISO CON LA EXCELENCIA: se destina a las organizaciones que inician su viaje a la excelencia. Requiere una autoevaluacin y la implantacin de un plan de mejora. Tambin puede utilizarse con fines 25 comerciales y promocionales.

2.

3.