Pioneros de La Calidad

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
U NIDAD 1
Antecedentes y Filosofas de la Calidad
Administracin de la Calidad
D E S AR R O L L O D E L C O N T E N I D O Esta primera unidad contiene 6 subtemas, todos y cada uno de ellos con el objetivo de que alumno comprenda el significado de la Calidad, as como tambin los antecedentes y filosofas expuestas por cada uno de los pioneros de este importante tema. Cabe destacar que, de cada tema expuesto existe un sinnmero de informacin por lo cual ser necesaria la ardua participacin del estudiante mediante trabajos de investigacin, ensayos, lecturas previas, etc.
Incluidos en esta unidad se encuentran: un diagnstico inicial, desarrollo de los subtemas, tareas propuestas, dinmicas de retroalimentacin y por ltimo un diagnstico final, los cuales contribuirn al ptimo aprendizaje de los temas en cuestin, por lo que la anterior metodologa implica la participacin activa y dinmica de cada uno de los alumnos logrando un enriquecimiento personal y grupal.
O B J E T I V O E D U C A C I O N AL Que al finalizar la presente unidad, el estudiante conozca la evolucin de las formas de competitividad y las filosofas de la calidad
UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD INTRODUCCIN
Se ha definido la calidad como el grado en que un producto o servicio satisface los requerimientos establecidos para su uso. As mismo, se ha determinado como la medida en que un bien o un servicio satisface los requerimientos de un cliente relativamente exigente, en funcin: de lo que pago por el, de la oferta del mercado y de la competencia misma, y que puede ofrecerse al consumidor a un costo que permite un margen razonable de utilidad para quien lo produjo.
Por lo anterior, con la finalidad de que el estudiante forme su propio criterio o su propia definicin del concepto calidad, se presentan en esta primera unidad algunas aportaciones a la teora y prctica de la administracin de Calidad. Algunos de estos aportadores son considerados como los verdaderos gurs de la Administracin en la revolucin de Calidad ya que su manera de pensar sobre la medicin, administracin y mejora de la calidad ha tenido un profundo impacto en incontables gerentes y empresas de todo el mundo.
Se presentan en esta unidad, algunas definiciones que se consideran aceptables, sin que ello sea un dogma, ya que la subjetividad del concepto permite dar una definicin propia.
El problema no es la falta de Calidad, el problema es no querer hacer algo para mejorarlo Annimo
UNIDAD 1 TEMA: 1.1 ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD
SUBTEMAS: 1.1 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento.
1.2 1.3
Filosofa de Edward Deming Filosofa de Joseph Juran
1.4 1.5 1.6
Filosofa de Philip B. Crosby Filosofa de Kaoru Ishikawa Filosofa de Genichi Taguchi
W. E. Deming
P. Crosby
CALIDAD
PRINCIPALES APORTADORES
K. ISHIKAWA
J. Jurn
G. TAGUCHI
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
El origen de la percepcin de la calidad es tan antiguo como el hombre mismo, tal es as, que se pierde en el tiempo. En la antigua Grecia el concepto de calidad, constitua un objeto de discusin y de gran preocupacin y anlisis entre los filsofos de aquella poca. Los que en sus estudios interrelacionaban a la calidad con conceptos superiores como el ser y la sustancia, relacin tan actual, que en nuestros das se retoma como algo fundamental en el desarrollo de los modelos de calidad total, donde se acepta la importancia del hombre como hacedor de calidad, y elemento del cual depende el triunfo o el fracaso de una organizacin.
Por supuesto que en la antigedad haba formas diferentes a las que no conocemos actualmente para controlar la calidad, de lo cual existen evidencias en el cdigo Hammurabi (2150 a.c.), donde se estableca quesi un constr uctor de viviendas que hubiera construido una casa dbil, tal que sta se derrumbar matando a sus ocupantes, como control, el albail deba ser ejecutado, para que no repitiera el hecho As mismo, por esa poca, los fenicios, los navieros y comerciantes ms famosos que existieron en la antigedad, aseguraban a sus clientes la no repeticin de una deficiencia de calidad cortando la mano de aquel artesano que hubiera cometido la falla. Irnicamente hablado, es probable que estos, fueran los pioneros del aseguramiento de calidad. Tales actos, ante nuestros modernos ojos parecen brbaros o absurdos, pero la realidad es que denotan la ancestral preocupacin del hombre por la calidad de los productos que adquiere como consumidor o que elabora para su uso personal o para su comercializacin. La apreciacin del concepto calidad fue variando a travs del tiempo, dejando de ser el concepto filosfico de los griegos o comercial de los fenicios, para convertirse en un aspecto relacionado con la apariencia esttica de los objetos o utensilios de uso cotidiano y santuario, as como presentaban al uso regular. tambin, relacionarse con la resistencia que
Estas apreciaciones resaltaban, tanto el prestigio personal de los artesanos que elaboraban aquellos artculos, como de las regiones donde se fabricaban. La calidad entonces, tena un valor tradicional.
A raz de la revolucin industrial, la produccin se ampla estimulada por el desarrollo tecnolgico. Surgen los ensambles de productos y con ello, la estandarizacin de piezas y los ajustes y tolerancias, lo cual obliga a redefinir el concepto de calidad, dando origen al control de calidad, tal y como lo conocemos en nuestros das, donde por medio de la inspeccin de piezas o componentes, se verifica el apego a los productos, a las especificaciones de diseo.
Con la expansin de los mercados y de la produccin misma, el control de calidad se transforma en un sistema de inspeccin que analiza muestras representativas de un universo tanto de materia primas, como de productos en proceso y productos terminados; con el propsito de detectar y separar los artculos defectuosos como medida correctiva. Esta etapa se caracteriza por evitar que el consumidor reciba productos defectuosos como medida correctiva. Esta etapa se caracteriza por evitar que el consumidor reciba producto defectuoso, lo que imprime al control de calidad un carcter tico, aqu, la responsabilidad de la calidad de los productos recae en los inspectores, y cabe hacer notar que se ataca solo el efecto, sin dar el menor inters a las causas.
El desarrollo tecnolgico posterior a la guerra mundial, y la necesidad de contar con registros como base de anlisis para la toma de decisiones, obligaron al control de calidad a emplear estadsticas, con lo cual se desarrollaron corrientes dentro de esta rea del quehacer industrial, como el control estadstico de proceso. En esta etapa se tiene como premisa que todo proceso productivo presenta variaciones, las cuales se estudian y se analizan con base en principios estadsticos, con el fin de establecer sus lmites de variacin aceptables. Como una adicin al control estadstico de los procesos, surge el aseguramiento de la calidad.
En esta etapa, el control es mas preciso, partiendo de conocer y entender las necesidades del cliente antes de iniciar cualquier otra actividad de produccin dentro de la organizacin y asegurando los procesos internos de la empresa como: diseo, compras, control de calidad, produccin, personal, etc. su enfoque es preventivo, mas que correctivo, es decir, identificar causas y hacer nfasis en la prevencin de fallas mas que en su deteccin despus de su ocurrencia, con ello, se intenta asegurar satisfactoriamente el proceso y sus puntos crticos de control.
Dentro de los procesos de aseguramiento de calidad, las tcnicas del departamento de control de calidad se transforman en una til herramienta de control, ms que en una solucin por si misma.
Con el aseguramiento de la calidad, se logran obtener incrementos notables en la productividad de las empresas, como resultado de la disminucin de artculos defectuosos, lo que por adicin trae consigo, el abatimiento de los desperdicios de horas- hombre, horas-maquina y materiales empleados en elaborar productos defectuosos, logrndose la optimizacin del proceso de produccin.
No obstante lo anterior, el concepto de calidad segua siendo meramente tcnico, a travs de los siglos nos habamos olvidado del factor humano en el concierto de la calidad, o si nos ocupbamos de l, era solo como cualquier otro instrumento de medicin.
Al conceptuar al hombre como un factor que implica el que hacer y el desarrollo en su mas amplia expresin, caemos en la cuenta de que en las organizaciones cada ocurre hasta que el hombre decide actuar.
Esta reflexin dio origen al concepto conocido como calidad total o control total de calidad, el cual tiene como caracterstica principal la concientizacin y el compromiso de la alta direccin y el encadenamiento de responsabilidades de un torrente descendente que alcanza a todo el personal que labora en una organizacin, con el objetivo comn de obtener y ofrecer bienes y servicios de la mejor calidad, que sean de utilidad al cliente que recibe esos satisfactores, y que adems sean econmicamente ptimos, de tal forma que permitan a la empresa mantener un buen nivel financiero, y que sean tambin atractivos para el consumidor.
El concepto de calidad es tan dinmico, que evoluciona da con da al mismo ritmo que impone el propio avance de la humanidad. Este dinamismo, ha permitido el desarrollo de nuevas y mas modernas herramientas enfocadas a la mejora de la calidad, las cuales muestran la preocupacin latente de las organizaciones por mantenerse vivas dentro de un mercado mundial cada ves mas competido, donde las ventajas en cuanto a calidad y a precio que se ofrezca a los clientes potenciales condicionan su propia subsistencia.
MARCO TERICO
La Calidad se emplea la mayora de las veces con diferentes significados. Al hablar de bienes de calidad, la gente se refiere, normalmente, a bienes de lujo o excelentes. Pero su significado es ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por Calidad. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, calidad es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia". La Norma UNE-EN ISO 9000:2000, nos ofrece en su apartado 3.1.1una definicin de calidad bastante genrica y de aplicacin en distintos campos: Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. La Sociedad Americana para la Calidad (American Society For Quality), define la calidad como: "La totalidad de funciones y caractersticas de un producto que les permite satisfacer una determinada necesidad. Aunado a lo anterior, desde hace ya mucho tiempo algunos especialistas han querido dar su propia definicin de calidad, mismos que sern mencionados en cada una de las teoras que se abordarn a continuacin.
1.1 FORMAS DE COMPETITIVIDAD: ERA RURAL, INDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO.
Las etapas, rural, industrial y del conocimiento son las tres etapas sobre las cuales se desarrolla la calidad. Competitividad En el mbito microeconmico, la competitividad se identifica con la capacidad que las empresas muestran para captar mercados, o para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado. En
definitiva, el concepto alude a aptitudes comparadas de las empresas en un mbito de confrontacin comn, que es el mercado y a la capacidad de influir sobre las condiciones de la competencia y sobre los resultados de su accin en el mercado. La competitividad implica la existencia de un agente activo que elige, define estrategias y trata de controlar variables. ERA RURAL:
ERA INDUSTRIAL:
ERA DEL CONOCIMIENTO:
1.2 FILOSOFA DE EDWARD DEMING. "El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera obtener en el mercado".
Imagen 1. W. Edwards Deming
Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho aos a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsica Matemtica en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la Industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ah donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, como parte del esfuerzo nacional de defensa estadounidense, imparti cursos sobre control de calidad, pero se dio cuenta que ensear estadstica solo a ingenieros y a trabajadores de las fbricas no resolvera nunca los problemas fundamentales de la calidad que necesitaba corregir la administracin. Pese a numerosos esfuerzos, sus intentos de hacer llegar el mensaje de la calidad a los administradores estadounidenses de nivel superior fueron ignorados. Poco tiempo despus de terminada la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japn a ayudar a levantar un censo en esa nacin. Los japoneses haban odo de sus teoras y los tiles que resultaron para las empresas de Estados Unidos durante la guerra. En consecuencia, pronto empez a darles lecciones sobre el control estadstico de la Calidad, su forma de pensar fue, sin embargo, ms all de las simples estadsticas. Deming predic la importancia del liderazgo de la gerencia superior, la asociacin cliente-proveedor y la mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de manufactura. Los gerentes japoneses adoptaron estas ideas y el resto, como vulgarmente se dice, es historia. La influencia de Deming sobre la industria japonesa fue tan grande, que la Union of Japanese Scientists and Engineers estableci en 1951 el Deming Application Prize, para reconocer a las empresas que muestre un elevado nivel de logros en la prctica de calidad. Deming tambin fue distinguido por el emperador con la ms elevada distincin en Japn, la Orden Real del Tesoro Sagrado. El anterior presidente del Consejo de NEC Electronics dijo una vez: Ni un solo da dejo de pensar en lo que significa para nosotros el doctor Deming.
Aunque Deming viva en Washington, fue virtualmente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC difundi un programa titulado Si Japn puede por que nosotros no!? El documental resaltaba la contribucin de Deming en Japn y su trabajo posterior en Nashua Corporation. Poco tiempo despus su nombre apareci con frecuencia en boca de los ejecutivos corporativos estadounidenses.
Empresas como Ford, General Motors y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellos para mejorar su calidad. Para sorpresa de estas empresas, de inicio Deming no les dise un programa de mejora de calidad. Su meta era cambiar la perspectiva total de la administracin, y a menudo de manera radical. Deming trabaj con pasin, sabiendo que le quedaba poco tiempo para lograr esta tarea en su tierra natal, hasta su fallecimiento en diciembre de 1993, a los 93 aos de edad. Cuando se le pregunto de que forma deseaba ser recordado, Deming contest: Probablemente ni siquiera se acordaran de mi. Luego, despus de una larga pausa, agrego: bueno, quizs como aquel quien toda su vida trato de evitar que Estados Unidos se suicidara.
BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING
A diferencia de otros gurs y asesores administrativos, Deming jams defini o describi con precisin la calidad. En su ultimo libro, escribi: un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. La filosofa de Deming se enfoca a descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseo y proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo, la variacin de las especificaciones para el tamao de las piezas conduce a un rendimiento no uniforme y a un desgaste y falla prematuros. De la misma manera, la inconsistencia en el servicio frustra a los clientes y daa la reputacin de las empresas. Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin fin sobre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuacin, rediseo, y as sucesivamente. Declaraba que mayor calidad llevaba a mas productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo. La teora de la Reaccin en Cadena de Deming resume este punto de vista.
La teora es que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos trabajo, menos errores, menos retrasos, detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales.
Los menores costos, a su vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mayor penetracin en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo. Deming enfatiz que la administracin superior tiene la responsabilidad inalienable de la mejora de calidad.
La Filosofa de Deming sufri muchas modificaciones conforme segua aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, predic sus 14 puntos. Los 14 puntos causaron alguna confusin y falta de comprensin entre los administradores, porque Deming no les explicaba con claridad. Sin embargo, cerca del final de su vida, sintetiz las bases subyacentes a los 14 puntos, en lo que el identific como un sistema de profundos conocimientos. La comprensin de los elementos de este sistema proporciona el conocimiento crtico necesario para comprender y apreciar los 14 puntos.
El sistema de profundos conocimientos de Deming esta formado por cuatro partes interrelacionadas: Apreciacin de un sistema Comprensin de la variacin Teora del conocimiento Psicologa
Sistema: Un sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro de una organizacin, que funcionan juntas para buscar un objetivo de la misma.
Un sistema de produccin esta compuesto de muchos subsistemas ms pequeos, que interactan entre s. Por ejemplo, un restaurante McDonald`s es un sistema que incluye un subsistema de tomador de pedidos/cobrador, un subsistema de parrilla y preparacin de alimentos, un subsistema de vialidad exterior, un subsistema de compras y un subsistema de capacitacin. Todos estos subsistemas estn vinculados entres si en forma de clientes internos y proveedores.
Mejorar la calidad
Mejorar la productividad
Reduccin de costos debido a menos retrabajo, menos errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales
Captura el mercado con una calidad ms elevada y a un precio menor
Mantener el negocio
Generar ms y mejores empleos
Imagen 2. La reaccin en cadena de Deming
W. Edwards Deming, indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin, significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera obtener en el mercado". Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad, se logra:

Disminuir los costos debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores. Disminuir las demoras y los obstculos. Mejorar la utilizacin de las mquinas, del tiempo y de los materiales.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Edward Deming pona gran nfasis en su creencia de que las prcticas de la administracin necesitaba una reconstruccin radical. Sus 14 Puntos, const ituyen el ncleo central de su Programa para conseguir la excelencia en la Calidad. De acuerdo con Deming, los 14 Puntos no pueden ponerse en prct ica de manera selectiva; se trata de un compromiso de todo o nada.
A continuacin se presentan los 14 puntos de Edward Deming:
Punto 1: Crear una visin y demostrar un compromiso: Una organizacin debe definir sus valores, su misin y una visin del futuro para dar una orientacin a largo plazo, a su administracin y a sus empleados. Deming crea que los negocios no debern simplemente existir por razones de utilidades, sino que son entidades sociales cuyo propsito bsico es servir a sus clientes y empleados. Para ello deben tener una visin a largo plazo e invertir en innovacin, capacitacin e investigacin. En Japn, por ejemplo, las empresas gastan considerablemente ms en Investigacin y Desarrollo que en Estados Unidos. Con gusto sacrifican utilidades a corto plazo, sabiendo que en el futuro obtendrn mayor penetracin en el mercado.
El nfasis en las utilidades a corto plazo ha erosionado a la Industria Estadounidense.
El pensamiento a corto plazo est impulsando por los dividendos trimestrales, las evaluaciones anuales de desempeo, las cuotas mensuales de ventas y el temor a adquisiciones hostiles. Saltar de un puesto a otro, donde el avance en la carrera personal se pone por delante del bienestar de la empresa, es una de las enfermedades mortales de Deming. Son asombrosos los costos ocasionados por fugas de conocimiento y de experiencia, as como las inversiones en contrataciones y en capacitacin. Por ejemplo, analizando los deportes en Estados Unidos Cuntos equipos pueden construir una dinasta basada en agentes libres? Muchos de los jugadores se van con quien ofrece ms, con muy poca lealtad hacia los equipos. En consecuencia los empleados solo trabajan para su jefe o para obtener premios individuales, y no para el futuro de la empresa. Durante la dcada de los 90s las empresas disminuyeron de tamao en un intento desesperado de salvar los problemas ocasionados por una administracin a largo plazo inefectiva. A menudo resultan problemas debido a una crisis competitiva o a prdidas con los despidos en masa. Sin embargo, Wayne Cascio hace la siguiente observacin: La disminucin de tamao puede ocurrir reduciendo el trabajo (no solo a los empleados) [o mediante] la implementacin de estrategias de reduccin de costos que mejoren las actividades como, por ejemplo, el procesamiento de transacciones, los sistemas de informacin o las polticas de cierre de programas.
Deming comprendi que los negocios deben adoptar una perspectiva a largo plazo y aceptar la responsabilidad de proporcionar puestos de trabajo y de mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad recae sobre la gerencia superior, que debe desarrollar una visin y establecer polticas y demostrar un compromiso.
Punto 2: Aprender la nueva filosofa. El mundo ha cambiado durante las ltimas dcadas. Los mtodos antiguos de administracin, basados en los principios de Frederick Taylor, como la produccin impulsada por cuotas, la medicin del trabajo y las relaciones laborales de lucha no funcionarn en el actual entorno empresarial Mundial. Generan desconfianza, temor y ansiedad y se enfoca a satisfacer en lugar de a optimizar.
Los procesos de produccin y servicio frecuentemente contienen desperdicio e ineficiencia considerables. Por ejemplo, hace varios aos, uno de los autores adquiri un nuevo juego de comedor, que fue entregado directamente desde la fbrica. De una de las puertas faltaba una perrilla de latn. La empresa envi de inmediato una perrilla de reemplazo; de hecho, la siguiente semana lleg un paquete con seis perrillas. Posteriormente lleg, otro paquete con otras seis perrillas. Unas cuantas semanas ms tarde, lleg un tercer paquete. Imagine Usted el costo de tiempo administrativo para la empresa, as como de los productos mismos! No es suficiente eliminar los defectos. Las empresas deben desarrollar una conciencia de calidad y una nueva actitud de manera que suficientemente bueno simplemente no lo es.
Punto 3: Comprender la inspeccin.
La inspeccin rutinaria reconoce que hay
defectos presentes, pero esto no agrega ningn valor al producto. Sin embargo, rara vez es esto preciso y dejar que sean otros los que detecten y resuelvan el problema fomenta la fabricacin de productos defectuosos. El retrabajo y la utilizacin de materiales defectuosos reducen la productividad e incrementa el costo. En las industrias de servicio no es posible llevar a cabo un retrabajo, las fallas externas son aquellas que ms dao le hacen al negocio.
Los trabajadores deben hacerse responsables de su trabajo en lugar de dejar los problemas en menos de una tercera persona a lo largo de la lnea de produccin.
Los administradores deben comprender el concepto de variacin, cmo afecta a sus procesos y buscar reducir causas comunes de variacin. Se puede utilizar herramientas estadsticas simples para ayudar a controlar los procesos y eliminar la inspeccin masiva como actividad principal de control de la calidad. La inspeccin deber utilizarse como una herramienta de recoleccin de informacin para mejoras, no como un medio de asegurar la calidad o de echarles la culpa a los trabajadores.
Punto 4: Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.
Durante
mucho tiempo los departamentos de compras han sido impulsador por la minimizacin del costo independientemente de la calidad. En 1931, Walter Shewhart hizo notar que sin la calidad, el Precio no tena ningn significado. An as, por tradicin el desempeo del gerente de compras se evala en funcin del costo. Cul es el verdadero costo de adquisicin de materiales por debajo del estndar? El costo directo de los materiales de baja calidad detectados durante la produccin o durante los periodos de garanta as como la prdida del crdito mercantil del cliente, puede exceder en mucho los ahorros de costos obtenidos en la compra. Compras debe entender cul es su papel como proveedor de la produccin. Esta relacin hace que los individuos vuelvan a meditar sobre el significado de una frontera organizacional, que no es simplemente las cuatro paredes alrededor del piso de produccin. El proveedor y el fabricante deben ser considerados como una macro organizacin.
Punto 5: Mejorar constantemente y para siempre. Tradicionalmente la administracin occidental ha percibido las mejoras como grandes y costosas innovaciones como la robtica y la manufactura asistida por computadora. A pesar de ellos, el xito de los fabricantes japoneses es principalmente debido a la mejora continua. En Japn, la mejora es una manera de vivir.
Las mejoras son necesarias, tanto en diseo como en produccin. Un diseo mejorado proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas investigaciones en el mercado, as como de otras fuentes de retroalimentacin y de comprender el proceso de manufactura, desarrollando diseos que sean
manufacturables. Se consigue una produccin mejorada al reducir las causas de variacin y estableciendo procesos estables y predecibles. Los mtodos estadsticos proporcionan una herramienta de mejora que va ms all de la produccin e incluye transporte, Ingeniera, Mantenimiento, Ventas, Servicio y Administracin. Cuando la calidad mejora, aumenta la productividad y los costos se reducen.
Punto 6: Instituir la capacitacin. Para una mejora continua, los empleados, tanto administracin como trabajadores, requieren de herramientas y conocimientos adecuados. Las personas son el recurso ms valioso de una organizacin; desean hacer un buen trabajo, pero a menudo no saben como. La administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarlos. Deming not que en Japn los gerentes recin ingresados se quedan de 4 a 12 aos en el piso de fbrica y otras actividades para aprender aspectos de la produccin. Todos los empleados debern capacitarse en herramientas estadsticas para la solucin de problemas de calidad. No slo la capacitacin cmo resultado de mejoras en calidad y productividad sino que eleve la moral de los trabajadores y les demuestre que la empresa est dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. Adems, la capacitacin reduce barreras entre trabajadores y supervisor, dndoles a ambos un mayor incentivo de mejora an ms. Por ejemplo, en Honda of America. En Maryille, Ohio, todos los empleados se inician en el piso de produccin, independientemente de la clasificacin de su puesto.
Punto 7: Instituir liderazgo: La tarea de la administracin es el liderazgo y no la supervisin. La supervisin es simplemente la revisin y direccin del trabajo; liderazgo significa ser la gua para ayudar a los empleados a que se hagan su trabajo con un menor esfuerzo.
En muchas empresas los supervisores saben un poco sobre el trabajo mismo, porque el puesto a menudo utiliza para dar entrada a graduados universitarios. Los supervisores nunca han trabajado en el departamento y no pueden capacitar a los trabajadores, por lo que si responsabilidad principal es hacer que el producto salga por la puerta.
PUNTO 8: Elimine el miedo. La eliminacin del miedo es subyacente en muchos de los 14 puntos de Deming. El miedo se manifiesta de muchas maneras. Miedo a que le llamen la atencin, a lo desconocido, miedo al fracaso, miedo al cambio, miedo a perder el control. Ningn sistema puede funcionar sin el respeto mutuo de gerentes y trabajadores. Estos ltimos a menudo tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque quizs entonces no puedan cumplir con su cuota, su paga por incentivo, pudiera verse reducida, o se les podra echar la culpa de los problemas del sistema. Uno de los relatos clsicos de Deming involucra a un supervisor que no quera detener la produccin para poder reparar una pieza desgastada de maquinara pues ello hubiera significado no cumplir con su cuota diaria. No dijo nada y la mquina fall, haciendo que la lnea se detuviera durante cuatro das. Los gerentes o administradores tambin recelan de cooperar con otros departamentos, porque los otros administradores pudieran alcanzar una mejor evaluacin y bonos por desempeo o porque temen a reorganizaciones. El miedo alienta el pensamiento a largo plazo. adquisiciones o
Los gerentes tienen miedo a perder poder. Bushe nos muestra un ejemplo. Despus de haber implementado un programa de control estadstico en una planta automotriz, los grupos de trabajadores pudieron a veces ofrecer un mejor consejo sobre las mejoras al sistema que el personal de ingeniera corporativo, lo que iba en contra de la bien establecida cultura de la planta. Los administradores medios ya no eran los expertos. Su miedo disminuy su apoyo a ese programa, mismo que finalmente se elimin.
PUNTO 9: Optimizar el esfuerzo de los equipos. El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos e individuos. Aparecen barreras entre reas funcionales cuando los administradores tienen miedo de perder poder. Contribuye a las barreras la competencia interna en busca de incrementos de sueldo y mejores evaluaciones de desempeo. La falta de cooperacin conduce a mala calidad, porque otros departamentos no pueden comprender lo que sus clientes desean y a su vez no obtien en lo que necesitan de sus proveedores. En Japn las empresas hacen nfasis en que el departamento o individuo que sigue en el proceso de produccin es el cliente y capacita a sus trabajadores para administrar estas relaciones de cliente. Quizs en Estados Unidos la barrera ms grande de esfuerzos en equipo resulta de problemas entre sindicato y administracin. Con algunas notables excepciones, el historial de las relaciones administracin-sindicato en las empresas estadounidenses ha sido principalmente de adversarios. La falta de sensibilidad a las necesidades de los trabajadores, su explotacin, as como malas prcticas y polticas de administracin han resultado con frecuencia en relaciones tirantes entre los administradores y sus subordinados. Los lderes sindicales tambin deben aceptar su parte de culpa. Han resistido muchos esfuerzos de la administracin para disminuir tareas rgidas basadas en reglas, prefiriendo sujetarse a procedimientos
estructurados enraizados en los principios histricos de la administracin cientfica de Taylor.
PUNTO 10: Elimine los exhortos. Los anuncios o carteles, los lemas y programas de motivacin que demandan cero defectos, hgalo bien a la primera vez, mejore la productividad y la calidad estn dirigidos a las personas equivocadas. Estos programas de motivacin suponer que todos los problemas de calidad se deben al comportamiento humano y que los trabajadores pueden trabajar simplemente
mediante mtodos de3 motivacin. Cuando no pueden mejorar o son castigados, por defectos los empleados se frustran.
Los procedimientos motivacionales ignoran el origen de muchos problemas: el sistema. Las causas comunes de variacin que provienen del diseo del sistema son problemas de la administracin y no de los trabajadores. En todo caso cualquier intento para resolver los problemas por parte de los trabajadores solo incrementa la variacin. La mejora ocurre al entender la naturaleza de las causas especiales y comunes, por lo que el mejor camino para mejorar la calidad es el pensamiento y la capacitacin estadstica, y no los lemas. Se puede obtener una mucho mejor motivacin a partir de la confianza y del liderazgo que de lemas y metas.
PUNTO 11: Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos (MBO, por sus siglas en ingls). Las mediciones se han utilizado y a menudo se sigue haciendo, Y de manera punitiva. De perspectivas a corto plazo han nacido normas y cuotas que generan miedo, no alientan la mejora, particularmente si los premios o evaluaciones de desempeo estn ligados al cumplimiento de cuotas. Los trabajadores pudieran evitar la calidad para alcanzar la meta. Una vez cuando un estndar, queda poco incentivo para que los trabajadores continen con la produccin o mejoren la calidad; no harn ms de lo que se les pide que hagan.
Las metas arbitrarias de la administracin, como el incremento de las ventas en 5% el siguiente ao, o la reduccin del 10% en los costos el prximo trimestre, no tiene ningn significado si no hay un mtodo para conseguirlas. Deming reconoci que las metas son tiles, pero las metas numricas establecidas para otros, , sin incorporar un mtodo para alcanzarlas, genera frustracin y resentimiento. Adems, la variacin anual y trimestral en el sistema- un incremento de 5% o una reduccin de 6%, por ejemplo- hacen que las comparaciones no tengan ningn significado. La administracin debe comprender el sistema en intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a corto plazo.
Punto 12: Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho. Las personas en el piso de fbrica e incluso en la administracin se han convertido, segn las palabras de Deming, en una mercadera.
A los obreros se les da tareas montonas, se les proporciona mquinas, herramientas o materiales inferiores, se les dice que utilicen materiales defectuosos para cumplir con las presiones de ventas, informan a superiores que no saben nada del trabajo. De los empleados a sueldo e espera que trabajen por la noche y los fines de semana para compensar las medidas de reduccin de costos, que dieron como resultado el despido de sus colegas. A muchos de ellos se les da el titulo de administradores para que no sea necesarios pagarles tiempo extraordinario, incluso no estn a salvo ni lo empleados en la profesin de la calidad. Un tcnico de inspeccin dijo: esta profesin parece que siempre termina identificndose como la causante de los problemas . Un ingeniero de calidad expres: alguien menos calificado podra llevar a cabo mi trabajopor menos dinero: Cmo pueden estar orgullosos estos individuos de su trabajo? Muchos de ellos no pueden estar seguros siquiera de que los aos entrantes tengan empleo. Aunque en muchas empresas no eliminan totalmente las evaluaciones de desempeo algunos han hecho cambios sustanciales.
Punto 13: Fomente la educacin y la auto superacin. La diferencia entre este punto y el 6 es sutil. El punto 6 se refiere a la capacitacin en habilidades especficas para el puesto; el 13 se refiere a la educacin amplia y continuada para desarrollo personal. Para asegurar el xito a largo plazo, las organizaciones deben invert en su personal en todos los noveles. Una misin fundamental de los negocios es proporcionar puestos de trabajo segn se indica en el punto 1, pero los negocios y la sociedad tambin tienen la responsabilidad de mejorar la vala del individuo. Desarrollar la vala del individuo es un poderoso mtodo de motivacin.
Punto 14: Entrar en accin.
La transformacin empieza en la administracin
superior e incluye a toda la organizacin. La aplicacin de la filosofa de Deming genera un cambio cultural de importancia que sea demasiadas empresas encuentres difcil, particularmente cuando muchas prcticas tradicionales de la administracin, que Deming cree que deben eliminarse, estn profundamente incrustadas en su cultura. Ford Motor Company, por ejemplo, ha adoptado la filosofa Deming en forma total. Su experiencia es analizarla en la seccin Calidad en la prctica de est capitulo. Adems de los 14 puntos, Deming propuso la definicin de siete enfermedades fatales que se oponen a la bsqueda de la calidad:
1.- Carencia de constancia en el propsito. 2.- nfasis en utilidades a corto plazo. 3.- Evaluacin de desempeo, clasificacin de mritos o revisiones anuales del desempeo. 4.- Movilidad de la administracin 5.- Operar una empresa slo con base en cifras visibles. 6.-Costos mdicos excesivos para cuidados a la salud de empleados, que incrementen el costo final de bienes y servicios. 7.- Costos de garanta excesivos, alimentados por abogados que funcionan con base en honorarios contingentes.
Muchas personas han criticado a Deming porque su filosofa es simplemente eso: una filosofa. Carece de direccin especfica y de procedimientos prescriptivos, por lo que no encaja en la cultura empresarial estadounidense. Muchos cientficos del comportamiento creen que las ideas de Deming son contrarias a lo descubierto por la investigacin y alimentan esta actitud el fervor y devocin casi de culto de los discpulos de Deming que suponen que la suya es la nica manera de llegar a la calidad. Chariots
EL CICLO DE DEMING
El ciclo de Deming es una metodologa de mejoras. Originalmente se conoca como el ciclo de Schewhart en honor a su fundador, Walter Schewhart , pero en 1950 los japoneses le cambiaron el nombre a ciclo Deming. El ciclo Deming est compuesto por cuatro partes: planear, hacer, estudiar y actuar. La tercera etapa (estudiar) anteriormente se conoca como verificar, y en el ciclo Deming se conoca como PDCA, por la iniciales de plan, do, check y act. Deming hizo la modificacin en 1990. Estudiar resulta ms apropiado, con slo verificar uno pudiera olvidar algo. Sin embargo muchas personas siguen utilizando verificar). Gran parte del enfoque del ciclo Deming est en la implementacin. La etapa de planear consiste en estudiar la situacin actual, reunir informacin planear la mejora. Sus actividades incluyen la definicin del proceso, sus insumos, resultados, clientes proveedores; comprender las expectativas del cliente, identificar problemas, probar teoras de las causas, y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en prctica a prueba, por ejemplo en un laboratorio, en un proceso de produccin piloto, o con un pequeo grupo de clientes. Esta implementacin limitada es un experimento para evaluar una solucin propuesta y brindar datos objetivos. La etapa de estudiar termina si durante el ensayo el plan est funcionando correctamente, o si se han encontrado problemas u oportunidades adicionales. A menudo, una solucin propuesta, debe modificarse u olvidarse. Se proponen nuevas soluciones e evalan, volviendo al a etapa de hacer. En la ltima etapa, actuar, el plan final se pone en prctica y las mejoras se convierten en normas y se ponen en prctica de manera continua. A veces este proceso nos enva de nuevo a la etapa de planear, para un diagnostico y mejora posteriores. Como se ve en la figura el ciclo no termina nunca; esto es, se enfoca a una mejora continua. El proceso mejorado sirve solo como trampoln para mejoras adicionales. Con esta filosofa de tipo Kaizen uno puede fcilmente comprender la razn por la que el ciclo Deming ha sido parte esencial de los programas japoneses de mejora de la calidad.
El ciclo Deming se basa en la premisa de que las mejoras provienen de la aplicacin de los conocimientos. Estos conocimientos pueden ser de ingeniera, de administracin, o de la forma que opera un proceso que pueda hacer la tarea ms fcil, ms precisa, ms rpida, menos costosa, ms segura o que cumpla mejor con las necesidades del cliente.
Tres preguntas fundamentales a considerar son:
1.- Qu estamos intentando llevar a cabo?
2.- Qu modificaciones podemos hacer que resulten en mejora?
3.- Cmo sabremos que un cambio es una mejora?
1.3 FILOSOFA DE JOSEPH JURAN
"Adecuacin al uso".
Imagen 3. Joseph Jurn.
Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos de Norteamrica a los 8 aos de edad. Estudi Ingeniera Elctrica y Leyes. Trabaj para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York University. Joseph Juran se uni a Wertern Electric en los aos 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de mtodos estadsticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabaj como ing. Industrial corporativo, y en 1951 se ocup de la mayor parte de la redaccin, edicin y publicacin del Quality Control Handbook. Este libro, uno de los manuales de calidad ms completos que existen, ha sido revisado varias veces y contina siendo un libro de consulta popular.
Al igual que Deming, Juran ense principios de calidad a los japoneses en los aos 50s y fue y un impulsor importante en su reorganizacin de la calidad. Juran tambin se hizo eco de las conclusiones de Deming de que los negocios estadounidenses se enfrentan a una crisis mayor en la calidad debido a los enormes costos de la mala calidad y de la prdida de ventas ante la competencia extranjera. Ambos concluyeron que la conclusin a esta crisis depende de una nueva manera de pensar sobre la calidad, que incluye todos los niveles de la jerarqua administrativa.
En particular, la gerencia superior requieres capacitacin y experiencia para administrar con base en la calidad. A diferencia del Dr. Deming, Juran no propuso ningn cambio cultural de importancia en la organizacin; ms bien busc mejorar la calidad, trabajando dentro del sistema ya familiar para los administradores estadounidenses, por lo que sus programas de disearon para adecuarse dentro de la planeacin estratgica actual de los negocios de la empresa, con mnimo riesgo de rechazo. El sostena que los empleados en diferentes niveles de la organizacin hablan sus propios lenguajes. (Deming por otra parte crey que el lenguaje comn deba ser la estadstica), Juran asegur que la gerencia superior hablan el lenguaje de los dlares, los trabajadores hablan el lenguaje de las cosas, y administracin intermedia debe ser capaz de hablar ambos lenguajes, y traducir entre dlares y cosas por lo que para llamar la atencin de la gerencia superior los problemas de calidad deben de presentarse en el idioma que ellos comprenden: dlares. Por lo tanto, Juran abogaba por el uso de la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis, para enfocar su atencin en los problemas de la calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocaba en un cumplimiento cada vez mayor de las especificaciones a travs de la eliminacin de defectos, apoyado de manera importante para su anlisis con herramientas estadsticas. En consecuencia, su filosofa encajaba bien en los sistemas de administracin existentes.
Juran defina la calidad como: 1) Rendimiento del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente; 2) Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfaccin del cliente, lo que se resume como adecuabilidad para el uso. Esta definicin se puede subdividir en 4 partes: Calidad en el diseo, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo. La calidad en el diseo se concentra en la investigacin de mercados, el concepto del producto y la especificacin del diseo. La calidad del cumplimiento incluye tecnologa, la mano de obra y la administracin.
La disponibilidad se enfoca en la confiabilidad, la capacidad de reparar y el apoyo logstico. La calidad del servicio en el campo incluye la prontitud, la competencia y la integridad.
La bsqueda de la calidad se concibe en dos niveles 1) la misin de la empresa en su totalidad es conseguir una calidad elevada del producto; 2) la misin de cada departamento en la empresa es obtener una elevada calidad de produccin. Al igual que Deming, Juran estaba inclinado a una espiral sinfn de actividades que incluya la investigacin de mercados, desarrollo del producto, diseo, planeacin para la manufactura, compras, control del proceso de produccin, inspeccin y pruebas, y ventas, seguida por retroalimentacin de los clientes. La interdependencia de estas funciones enfatiza la necesidad de una administracin de la calidad competente en toda la empresa. La gerencia superior debe desempear un activo papel de liderazgo, entusiasta en el proceso de Administracin de la Calidad. Las prescripciones de Juran se enfocan en 3 procesos principales de calidad conocidas como la triloga de la Calidad 1) Planeacin de la Calidad: el proceso de preparacin para cumplir con las metas de calidad; 2) control de calidad: el proceso de cumplir con las metas de calidad durante la operacin 3) mejora de la calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente.
La planeacin de la calidad empieza con la identificacin de los clientes, tanto externos como internos, la determinacin de sus necesidades y el desarrollo de caractersticas del producto que respondan a estas necesidades. Por lo que, al igual que Deming, Juran deseaba que los empleados supieran quien utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organizacin. Quedan entonces establecidas las metas de calidad basadas en el cumplimiento de las necesidades de clientes y de proveedores por igual, a un mnimo costo combinado. A continuacin, deber disearse el proceso que pueda producir el producto para satisfacer las necesidades de los clientes y que cumpla con las metas de calidad bajo condiciones de operacin.
La planeacin estratgica para la calidad similar al proceso de planeacin financiero de la empresa determina las metas a corto y a largo plazo, establece prioridades, compara resultados con planeas anteriores y combina los planes con otros objetivos corporativos estratgicos.
Como paralelo al nfasis de Deming en la identificacin y la reduccin de fuentes de variacin, Juran sostuvo que el control de calidad involucra la determinacin de lo que se debe controlar, establecer unidades de medicin para evaluar los datos de manera objetiva, establecer estndares de rendimiento, medir el rendimiento real, interpretar las diferencias entre el rendimiento real y estndar, y tomar accin sobre las diferencias.
A diferencia de Deming, Juran especificaba un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de la mejora, identificar proyectos especficos para la mejora, organizar el apoyo para lo proyectos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el control para mantener las mejoras. En cualquier momento, en todas las reas de la empresa deberan estar en marcha cientos o incluso miles de proyectos de mejora de la calidad.
La evaluacin de Juran de la mayora de las empresas revel que el control de la Calidad recibe la prioridad ms grande de entre la triloga; la mayor parte de las empresas tienen fuertes sentimientos respecto a esta categora. La planeacin de la calidad y la mejora de la calidad, sin embargo, no tiene ninguna atencin prioritaria, y en la mayora de las organizaciones son significativamente ms dbiles. Juran crea que deba hacerse un esfuerzo mayor en la planeacin de la calidad y especialmente en la mejora de la misma.
Juran documento estas conclusiones con varios ejemplos de caso en los cuales empresas japonesas que utilizaban tecnologas, materiales y procesos idnticos a los de compaas estadounidenses obtenan niveles mucho mas elevados de calidad y de productividad. Empezando alrededor del ao 1950, las gerencias generales en Japn asumieron la responsabilidad de la administracin de la calidad, capacitaron a los empleados en todos los niveles de la empresa y agregaron metas de calidad a sus planes empresariales. Implementaron proyectos de mejora de la calidad a una velocidad mucho mayor que sus contrapartidas occidentales, totalmente a la fuerza de trabajo. Como resultado, en los aos 70s la calidad de los productos japoneses exceda a la occidental y sigue mejorando a una velocidad superior. Figura e involucraron
Los esfuerzos japoneses en la mejora de la calidad fueron apoyados por programas masivos de capacitacin y liderazgo en niveles de gerencia general. La capacitacin en conceptos empresariales orientados a la calidad, as como capacitacin respecto a las herramientas necesarias utilizadas para conseguir las mejoras a la calidad, la reduccin en costos, la recoleccin de datos y los anlisis representan componentes importantes de la filosofa de Juran, quien insista en que la experiencia japonesa enfatiza la significacin de la capacitacin en calidad en las ventajas competitivas, en costos inferiores por fallas, una productividad mas elevada, inventarios mas pequeos y un mejor desempeo en la entrega. El Juran Institute fue fundado por el Dr. Juran, proporcin a una capacitacin importante por medio de seminarios, videocasetes y otros materiales.
1.4 FILOSOFA DE PHILIP B. CROSBY
"Conformidad con los requisitos".
Imagen 4. Philip B. Crosby
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempear para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con ancdotas aplicables, proporciona un contexto real. l goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia. Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en bestsellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. Su libro ms reciente sobre lderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996. Philip Crosby Falleci en agosto de 2001
FILOSOFA DE CROSBY
1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacion de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
1.5 FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA
Imagen 4. Kaoru Ishikawa Naci en Japn en el ao de 1915 y falleci en el ao de 1989. Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Ishikawa explic el inters y el xito de los japoneses en la calidad basndose en la filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hbitos de trabajo preciso. La base filosfica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.
El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumpla las rdenes de los jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente as los trabajadores tendran inters en mejorar la calidad y la produccin. De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las que se aplicarn medidas preventivas. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos desde el presidente hasta los obreros.
El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. Proveer los posibles defectos y reclamos. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. Eliminase la causa bsica y no los sintamos El control total de calidad es una actividad de grupo. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad. El control total de calidad no es una droga milagrosa. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.
1.6 FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI
Imagen 4. Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el pas quiz no hubiera alcanzado el xito que logr ms tarde.
Taguchi revolucion el proceso de produccin en Japn a travs del ahorro de costos y su relacin con la calidad. El entendi, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de produccin era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si poda identificar este "ruido" a travs de mtodos tendra grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos. Sus ideas fueron adoptadas exitosamente por diferentes empresas alrededor del mundo. Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuacin que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caa la calidad del producto. Fue la primera persona que igual calidad con costo. Luego de la Segunda Guerra Mundial trabaj para el Ministerio de Salud y Bienestar Pblico de Japn y condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutricin. Tambin aplic sus conocimientos a Morinaga Pharmaceutical e incluso trabaj para la fabricante de golosinas Morinaga Sieka, para reducir la disolucin de los caramelos a temperatura ambiente.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. TAGUCHI Y LA CALIDAD BASADA EN LA MANUFACTURA. Su filosofa se basa en gran medida en la de Deming- explic el valor econmico
de reducir la variacin. Taguchi sostiene que la definicin de calidad basada en la manufactura como una conformidad con los lmites de las especificaciones
presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase
que la especificacin para
alguna caracterstica de calidades de 0.5000.020. Utilizando esta medicin, el valor real de esta caracterstica de calidad quizs se encuentre en el rango de 0.480 a0.520. este enfoque supone que el cliente, ya sea el consumidor o el siguiente departamento en el proceso de produccin, aceptara cualquier valor en ese rango de 0.480 a0.520, pero no se sentira satisfecho con un valor fuera de este rango de tolerancia. As mismo esta estrategia supone que los costos no dependen del valor real de la caracterstica de calidad, siempre y cuando se encuentre dentro de la tolerancia que se especifica.
Pero cul es la verdadera diferencia entre 0.479 y 0.481? La primera medida se considerara como fuera de las especificaciones reprocesar o se considerara y el producto se tendra que que la segunda sera en la
un desperdicio, mientras de cualquiera
aceptable. En realidad, el impacto
de los dos valores
caracterstica de desempeo del producto sera casi igual.
Ninguno de los valores se aproxima a la especificacin nominal de .0.500; ste es el valor objetivo ideal para la caracterstica crtica de calidad. El enfoque de Taguchi supone que cuando menor sea la variacin con la especificacin nominal, mejor ser la calidad. A su vez los productos son ms consistentes y los costos totales son menores.
El siguiente ejemplo apoya esta idea.
El peridico japons Ashai public un ejemplo en el que se compara el costo y ala calidad de los televisores Sony producidos en las plantas de Japn y San Diego. La densidad de color de todas las unidades producidas en la planta de san Diego se encontraba dentro de las especificaciones, mientras que algunas de las unidades de la planta japonesa no cumplan con ellas. Sin embargo, la prdida promedio por unidad de la planta de San Diego era de $0.89 mayor que aquella relacionada con la planta en Japn. Este incremento en los costos se presento por que los
trabajadores ajustaron las unidades que no cumplan con las especificaciones en la planta de san Diego, aumentando el costo del proceso. Adems una unidad ajustada para que cumpla con las especificaciones mnima es ms probable que genere quejas entre los clientes que una que se aproxima al valor meta original ,
incurriendo as en los costos de deservicio ms elevados. Entonces una menor cantidad de televisores producidos en Estados Unidos
cumplen con el valor meta para la densidad del color. La distribucin de la calidad en la planta japonesa fue ms uniforme alrededor del valor meta y aun cuando Algunas unidades no cumplieron con las especificaciones, el costo total fue ms bajo. Taguchi midi la calidad como la variacin del valor meta de una
especificacin de diseo y luego convirti esa variacin en trminos monetarios.
Taguchi tambin contribuy a mejorar los enfoques de ingeniera para el diseo de productos. Al disear un producto que sea insensible a la variacin en la
manufactura, los lmites de especificaciones pierden su significado.

Sugiri ciertas tcnicas de diseo de experimentos para identificar las variables de diseo ms importantes, a fin de minimizar los efectos de los factores controlables de la variacin en los productos. Por tanto, sus enfoques atacaron a los problemas de calidad desde el principio de la etapa de diseo, en lugar de reaccionar ante aquellos que surgen en etapas posteriores.
GENICHI TAGUCHI Y EL ARREGLO ORTOGONAL. El arreglo ortogonal es una herramienta ingenieril que simplifica y en algunos casos elimina gran parte de los esfuerzos de diseo estadstico. Es una forma de examinar simultneamente muchos factores a bajo costo. El Dr. Taguchi recomienda el uso de arreglos ortogonales para hacer matrices que contengan los controles y los factores de ruido en el diseo de experimentos. Ha simplificado el uso de este tipo de diseo al incorporar los arreglos ortogonales y las grficas lineales, finalmente, en contraste con los enfoques tradicionales como equivalentes de ruido: mientras las interacciones sean relativamente suaves, el analista de los efectos principales nos proporcionar las condiciones ptimas y una buena reproductibilidad en un experimento.
Los arreglos ortogonales son herramientas que permiten al ingeniero evaluar qu tan robustos son los diseos del proceso y del producto con respecto a los factores de ruido.
El mtodo del Dr. Taguchi para el diseo de experimentos utiliza tcnicas que implican bajos costos y que son aplicables a los problemas y requerimientos de la industria moderna. El propsito que se tiene en el diseo del producto es encontrar aquella combinacin de factores que nos proporcione el desempeo ms estable y confiable al precio de manufactura ms bajo.
DR. GENICHI TAGUCHI. El sistema de ingeniera de calidad del Dr. Genichi Taguchi, es uno de los ms grandes logros en ingeniera del siglo XX. El trabajo de la filosofa del Dr. Taguchi comenz a formarse en los inicios de la dcada de los 50's cuando fue reclutado para ayudar a mejorar el sistema telefnico japons que haba sido diseado para la Segunda Guerra Mundial. Taguchi emple experimentos de diseo usando especialmente una tabla conocida como "arreglos ortogonales" para tratar los procesos de diseo. Los arreglos ortogonales son un conjunto especial de cuadros en latn, construidos por Taguchi para planear los experimentos del diseo del producto. El anlisis del arreglo ortogonal de Taguchi es usado para producir los mejores parmetros para el diseo ptimo del proceso, con el mnimo nmero de experimentos (pruebas). Los resultados obtenidos para los arreglos ortogonales son analizados para obtener los siguientes objetivos: A) Estimar la contribucin de los factores individuales que influyen en la calidad en la etapa del diseo del producto. B) Ganar la mejor condicin para un proceso o un producto, as que las caractersticas en una buena calidad puedan ser sostenidas.
ARREGLOS ORTOGONALES Y SU VENTAJA La ventaja del los arreglos ortogonales es que pueden ser aplicados al diseo experimental involucrando un gran nmero de factores.
DESVENTAJAS
La desventaja del arreglo ortogonal es que puede ser nicamente aplicado en la etapa inicial del diseo del sistema del producto o proceso. Un arreglo ortogonal permite asegurar que el efecto de "B" en "A1" es el mismo efecto de "B" en "A2".
As se podr estar seguro de que se est haciendo comparaciones entre efectos de niveles de un factor.
TAREAS SUGERIDAS A continuacin se sugieren una serie de tareas sobre la unidad 1, dichas tareas podrn ser al inicio y/o al final de la unidad, lo anterior a consideracin del docente:
TAREA 1: Solicitar al alumno que investigue en diversas fuentes de informacin (internet, bibliografa sugerida, antologas, etc.) las aportaciones ms relevantes sobre los siguientes personajes de la calidad: Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi.
TAREA 2: Solicitar una tabla comparativa sobre las aportaciones de los diferentes personajes de la calidad antes mencionados, en donde especifiquen las diferencias y similitudes entre las filosofas.
TAREA 3: Pedir al alumno que investigue las aportaciones que otros personajes, adems de los arriba mencionados, han hecho a la calidad.
TAREA 4: Solicitar al alumno que elabore de manera individual o en equipo:
1.-Un mapa conceptual utilizando el programa Mind Manager (el alumno puede descargarlo y utilizarlo por 21 das de la siguiente pgina: http://mindmanager.softonic.com/ie/38788).
Mind Manager
2.- Un cuadro sinptico de los precursores de la calidad: Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi.
DINMICAS RECOMENDADAS
Con la finalidad de que el estudiante enriquezca y retroalimente los conocimientos obtenidos en la unidad nmero 1, se recomiendan las siguientes dinmicas:
RETROALIMENTACIN/DIVERSIN:
1.- DRAMATIZACIN:
1.- Se forman equipos de 5 o 6 personas. (Dependiendo el tamao del grupo). 2.- Se pide que cada integrante nombre a un representante, mismo que pasar a elegir un tema al azar: filosofas de Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi), 3.- Cada equipo se organiza de manera independiente, inventa su propia dramatizacin en base al tema que le toc exponer destacando en ella, los puntos ms relevantes de cada una de las filosofas. 4.- Con la ayuda de papel de reciclaje, de colores, retazos de telas, etc., el alumno podr crear su propio vestuario y exponer el tema al resto del grupo. 6.- El tiempo de exposicin variar segn el docente. 7.- Al final de las dramatizaciones se comentarn los puntos ms destacados de cada una de ellas, as mismo se elaborar una conclusin junto con el grupo sobre las filosofas de calidad.
2.- CONCURSO:
1.- Se forman equipos de 5 o 6 personas, los cuales se ubican en forma de crculo de manera aislada un equipo de otro, dentro del saln de clases. 2.- Se pide que cada integrante nombre a un representante, mismo que pasar a elegir un tema al azar: filosofas de Edward Deming, Joseph Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi). 3.- Se pide a cada equipo que elabore un cuestionario de 10 preguntas con sus respectivas respuestas, sobre los puntos ms relevantes de la filosofa que les toc. 4.- Al mismo tiempo que los alumnos elaboran sus cuestionarios, el docente dibuja la siguiente tabla en el pintarrn:
EQUIPO 1 2 3 4 5 6
CORRECTA
INCORRECTA
5.- Una vez que cada equipo ya haya elaborado su cuestionario, el docente explicar la siguiente dinmica el concurso: 1.-Se enumera cada uno de los equipos. 2.- Se pide al equipo nmero 1 que le haga una pregunta al equipo nmero 2. 3.- Cualquier integrante del equipo que crea saber la respuesta de la pregunta elaborada por el equipo nmero 1, levanta la mano y responde la pregunta, todo lo anterior en un lapso no mayor a 10 segundos. Si la respuesta que dijo es incorrecta, no tendr derecho al beneficio del punto 4.
4.- Contrario al punto anterior, si ningn integrante sabe la respuesta, tendrn derecho a levantar la mano antes de que se agoten los primeros 10 segundos y decir la palabra tiempo (cualquier integrante del equipo), despus de esto, tendrn otros 10 segundos para consultarlo en equipo y antes de agotarse el tiempo, uno de ellos deber levantar la mano y decir la respuesta que consideraron correcta. 11.- Si el equipo nmero2 contesta correctamente, se anotar un punto a dicho equipo. 12.- Si el equipo nmero 2 contesta incorrectamente, se anotar un punto al equipo nmero 1. 12.- Se contina el juego, pero ahora el equipo 2 le hace la pregunta al equipo nmero 3, y as sucesivamente, siguiendo la misma dinmica.
RECOMENDACIONES: Para hacer ms divertida la dinmica se puede pedir a los alumnos que apoyen contando en voz alta los 10 segundos que tiene cada equipo para contestar las preguntas. El tema puede ser el de la unidad, para fines de retroalimentacin, o de cualquier otro tema que se elija. El docente puede anotar los puntos correctos de cada equipo y anotarlos como participacin para el alumno.
DIVERSIN: A continuacin se proponen algunas dinmicas, ests las pondr el docente a su consideracin, se recomienda hacerlo cuando note un estado de nimo muy cado en el alumno.
1.- QUTALE LA COLA AL DRAGN:
Materiales: Pauelos para cada equipo. Descripcin: Separa al grupo en dos. Haz que formen dos filas tomando de la cintura al del frente como una larga cadena. Coloca un trapo o pauelo en la bolsa trasera del ltimo de cada fila. La meta es lograr que la primera persona de una fila obtenga el pauelo de la otra en tanto que esa hilera trate de evitarlo.
2.- BASURERO:
Materiales: Lista de palabras-basureros. Descripcin: Es muy simple jugar este juego, lo nico que tienes que hacer es escribir en tiras de papel 5 a 10 sustantivos (un sustantivo por papel, pueden ser canciones, frases o el titulo de algn libro) pero asegurarte de lo que vayas a escribir sea conocido o comn. Forma dos equipos con el mismo nmero de personas. Deposita todos tus papelitos doblados en dos dentro de una canasta, una gorra o algo as. Se echar una moneda al aire para decidir que equipo empezar primero. El equipo que gane seleccionar a un integrante, ste tendr que pasar a tomar un papelito y tendr 20 segundos para explicar lo que est escrito, pero no podr mencionar alguna derivacin de la palabra (ejemplo: perrito-un perro chiquito), ni sealar algn objeto que de referencia a la palabra, frase o lo que est escrito, si las personas de su equipo aciertan y el tiempo no ha terminado la persona que est al frente puede tomar otro papelito y seguir as hasta que termina el tiempo.
Despus de los 20 segundos la persona seleccionada del otro equipo tendr que pasar al frente y tratar de superar la marca del participante del otro equipo. El equipo que junte la mayor cantidad de aciertos ser el equipo ganador.
FUENTES DE INFORMACIN SUGERIDA
1. Bellon lvarez, Luis Alberto. Calidad Total: qu la promueve, que la inhibe Ed. Panorama Mxico. Primera Edicin. 2. Gonzlez, Carlos, Calidad Total, Mc Graw Hill, Mxico,(1996).
3. Lowenthal, Jeffrey, Reingeniera de la Organizacin Editorial Panorama, Mxico, (1995)
4. J. R. Evans; w. Lindsay (paraninfo) "Administracin y Control de la Calidad 5. Philip Crosby www.crosby.com
EVALUACIN FINAL UNIDAD 1 Antecedentes y filosofas de la calidad NOMBRE DEL EVALUADOR: ___________________________________________ NOMBRE DEL EVALUADO: ____________________________________________ TURNO:________________________FECHA DE EVALUACIN:_______________ Utiliza los conocimientos adquiridos en el tema: Antecedentes y filosofas de la Calidad para contestar lo siguiente: 1.Define el trmino Calidad:____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2.- Se sabe que el origen de la percepcin de la calidad es tan antiguo como el hombre mismo, por lo anterior, mencione brevemente la evolucin de este concepto:____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3.- Mencione 3 de las contribuciones mas importantes de Edward Deming:_____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ II. INSTRUCCIONES: Relaciona correctamente ambas columnas:
98 Su contribucin ms importante, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. 54 Adecuacin al uso 43 "Conformidad con los requisitos". 19 "El control de Calidad no significa alcanzar la perfeccin. Significa conseguir una eficiente produccin con la calidad que espera obtener en el mercado".
Philip B. Crosby
( ( (
) ) )
Edward Deming. Dr. Taguchi Joseph Juran
III.- INSTRUCCIONES: Elabora un Diagrama causa-efecto para determinar las causas del problema de reprobacin en el ITST.
GUA DE OBSERVACIN UNIDAD I No. 1 2 3 4 5 6 7 8 ACTIVIDADES A EVALUAR El alumno mostr una actitud disciplinada Fue adecuada la apertura al dilogo mostrada Permaneci durante toda la sesin en el saln de clases. Presento disponibilidad para el desempeo de las actividades Fue puntual en el tiempo asignado a las actividades realizadas. Mostr tolerancia, inters y respeto por la opinin de sus compaeros. Colabor en las actividades que desarrollo el grupo. Aclar dudas RESPUESTA SI NO
INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
Nombre del estudiante: Carrera: Criterios a evaluar Responsabilidad Disciplina Asistencia Creatividad Colaboracin Respeto Limpieza Disponibilidad Participacin Puntualidad TOTAL 100 Valor Turno: Total alcanzado
LISTA DE COTEJO
No. 1 2 2 4
ACTIVIDADES A EVALUAR Contesto el cuestionario de diagnstico. Dio respuestas al cuestionario final. Particip en las dinmicas aplicadas. Cumpli con sus tareas en tiempo y forma.
RESPUESTA SI NO
OBSERVACIONES

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ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD INTRODUCCIN

UNIDAD 1 TEMA: 1.1 ANTECEDENTES Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD

SUBTEMAS: 1.1 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento.

Filosofa de Edward Deming Filosofa de Joseph Juran

1.4 1.5 1.6

Filosofa de Philip B. Crosby Filosofa de Kaoru Ishikawa Filosofa de Genichi Taguchi

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

1.1 FORMAS DE COMPETITIVIDAD: ERA RURAL, INDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO.

ERA DEL CONOCIMIENTO:

Imagen 1. W. Edwards Deming

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING

Captura el mercado con una calidad ms elevada y a un precio menor

Generar ms y mejores empleos

Imagen 2. La reaccin en cadena de Deming

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

A continuacin se presentan los 14 puntos de Edward Deming:

El nfasis en las utilidades a corto plazo ha erosionado a la Industria Estadounidense.

Punto 3: Comprender la inspeccin.

La inspeccin rutinaria reconoce que hay

Punto 4: Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo.

estructurados enraizados en los principios histricos de la administracin cientfica de Taylor.

Punto 14: Entrar en accin.

La transformacin empieza en la administracin

Tres preguntas fundamentales a considerar son:

1.- Qu estamos intentando llevar a cabo?

2.- Qu modificaciones podemos hacer que resulten en mejora?

3.- Cmo sabremos que un cambio es una mejora?

1.3 FILOSOFA DE JOSEPH JURAN

Imagen 3. Joseph Jurn.

1.4 FILOSOFA DE PHILIP B. CROSBY

"Conformidad con los requisitos".

Imagen 4. Philip B. Crosby

1.5 FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA

1.6 FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI

Imagen 4. Genichi Taguchi

presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase

que la especificacin para

un desperdicio, mientras de cualquiera

aceptable. En realidad, el impacto

de los dos valores

caracterstica de desempeo del producto sera casi igual.

El siguiente ejemplo apoya esta idea.

especificacin de diseo y luego convirti esa variacin en trminos monetarios.

manufactura, los lmites de especificaciones pierden su significado.

TAREA 4: Solicitar al alumno que elabore de manera individual o en equipo:

1.- QUTALE LA COLA AL DRAGN:

FUENTES DE INFORMACIN SUGERIDA

3. Lowenthal, Jeffrey, Reingeniera de la Organizacin Editorial Panorama, Mxico, (1995)

4. J. R. Evans; w. Lindsay (paraninfo) "Administracin y Control de la Calidad 5. Philip Crosby www.crosby.com

Edward Deming. Dr. Taguchi Joseph Juran

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