ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS.

EL CAMBIO

SENSIBILIZACIN AL CAMBIO
No hay cambio real sin las personas. Cuando ignoramos la dimensin humana, la energa del cambio se evapora y desaparece.

Dirigido a: Objetivo:

Duracin:

Gerentes, Supervisores, lderes de grupo y toda persona quien desea aprender estrategias para conocer y superar las razones de la resistencia al cambio. Proporcionar a los participantes las herramientas para conocer las razones y vencer la resistencia al cambio en el entorno organizacional y personal ayudndoles a enfrentar el cambio y ser exitosos. 8 horas

CONTENIDO El Cambio Organizacional. Fuerzas Internas y Externas. Que requiere un Cambio Organizacional Efectos del cambio organizacional en los empleados y trabajadores. Aspecto emocional. Si no tuvieras miedo. Qu haras hoy? Etapas del proceso del Cambio. Reacciones ante percepciones negativas. Causas de la Resistencia al Cambio. Factores. Herramientas Gerenciales para apoyar el Cambio. Estructura para facilitar los procesos de cambio. Concluyendo. ESTRATGIA METODOLGICA Interactiva Participativa. Promover la participacin a travs de lluvia de ideas. Exposicin del facilitador. Feedback. Dinmica de Grupos. Trabajo en Equipo. Casos. Preguntas y Respuestas. Ejercicios prcticos.

Medios: Apoyo audiovisual. Video Beam. Pizarrn. Rotafolio. Marcadores.

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO

SENSIBILIZACIN AL CAMBIO
No hay cambio real sin las personas. Cuando ignoramos la dimensin humana, la energa del cambio se evapora y desaparece.

INTRODUCCIN El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores sus creencias, sus comportamientos. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis
Fuerzas externas

Cambio organizacional Organizaciones Grupo de Personas

Fuerzas internas

del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
2

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. Existen diferentes modelos de motor o teoras de intervencin, lo que se refiere a patrones consistentes de accin en los agentes de cambio. De estas metas se derivan cuatro tipos ideales de acercamientos al cambio: El control de mando (para cambiar las estructuras formales), la Ingeniera (para cambiar los procesos de trabajo), la Enseanza (para cambiar las creencias), la Sociabilizacin (para cambiar las relaciones sociales)" Este enfoque permite identificar como los agentes de cambio influyen en el proceso de Cambio Organizacional. La conclusin a la que se llega respecto a los tipos de Cambio Organizacional es que los factores que influyen para determinar su tipo estn en funcin al Medio Ambiente y a los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad de la organizacin. Por lo tanto una clasificacin de los Tipos podra ser: Cambio Institucional Cambio Estructural Cambio Tecnolgico Cambio Cultural Cambio Estratgico "La Teora Institucional sugiere que las empresas cambian para alinearse con otras organizaciones en su medio ambiente" El reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio obliga al mismo a considerar una de las siguientes posiciones: 1) Hacer caso omiso de la necesidad de cambio y seguir igual, 2) Utilizar los recursos con los que cuenta de manera diferente, 3) Obtener nuevos recursos e insertarlos en la operacin con los recursos con los que ya contaba la empresa, 4) Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro de los recursos con los que ya contaba la empresa. La eleccin de los gerentes depender de su percepcin de los niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de eleccin que enfrenta la empresa motivada por su campo organizacional.

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO

Nivel de performance Situacin objetivo Estabilizacin del cambio

Transicin

Situacin inicial Ruptura de la inercia Decaimiento temporal Tiempo Duracin del cambio

La transicin en el cambio es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico anterior se puede observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). Los cambios organizacionales requieren: Que todos los implicados participen y se involucren en el proceso Que se convenzan, lo hagan suyo y disfruten de hacerlo Que lleguen a constituir una nueva cultura organizacional y adquieren las habilidades y conocimientos necesarios para desempearse en ella. Se definen la misin, la visin y el plan estratgico. Se hace obligatorio hablar en los informes y en las cartas de los avances notables producto del cambio con lo cual las visitas resultan deslumbradas, pero no ha sido creada la nueva cultura que motive a las personas a actuar en la direccin esperada, slo han aprendido a jugar con las reglas establecidas Note cual es el problema: Es el caso del trapecista. Para cambiar hay que brincar, hay que lanzarse al vaco sostenido de la primera barra, pero para pasar a la segunda hay que soltar la primera, quedarse un momento en el aire y atrapar la siguiente. De acuerdo con esto la clave del cambio descansa en dos elementos, la fuerza del impulso inicial y la capacidad para dejar ir la barra de partida y ambos dependen de las personas. En la vida real de las organizaciones algunos se quedan slo en el anuncio, otros no se sienten con valor para soltar la barra inicial y otros ms deciden dejarse caer al vaco (o se caen) incluso sin malla protectora. En general, el momento terrible es cuando hay que quedarse un rato en el aire, o sea la transicin de lo viejo a lo nuevo.
4

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO

EFECTOS DEL CAMBIO TRABAJADORES.

ORGANIZACIONAL

EN

LOS

EMPLEADOS

La parte mas afectada en un Cambio Organizacional es precisamente la de los empleados y trabajadores que conforman la base dentro de la pirmide organizacional. Su papel recibe en muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se ve obligada a adaptarse a l lo ms rpidamente posible. Los Cambios organizacionales como la integracin o fusin, el decrecimiento y la eliminacin de reas, alteran la responsabilidad de trabajo de los empleados, reducen la seguridad en el empleo y cambia las perspectivas y expectativas de carrera. Los cambios organizacionales impactan en todos los niveles de empleados, esto afecta no solamente la relacin de los empleados con las empresas si no tambin con la gerencia y sus propios compaeros de trabajo, afecta tambin los niveles de confianza que los empleados y trabajadores tienen en la organizacin, lo cual afecta la lealtad. Al momento de la contratacin los empleados y la empresa hacen un compromiso entre ellos, los empleados desarrollan ciertas expectativas psicolgicas sobre la compaa que cuando son violadas a travs de una reestructura o cambio organizacional tiende a crear desconfianza, resistencia y una falta de lealtad en el empleado. Un ambiente con mayor cambio crea un clima donde los empleados aprenden de sus competidores y donde la competencia lo hace ms competitivo y a su vez menos innovador realmente. Aspecto emocional: Nos encontramos inmersos en un cambio de paradigma en administracin, y parte de ese nuevo paradigma es la aceptacin del capital humano como el recurso estratgico, por excelencia, para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios y un marcado nivel de incertidumbre. Y es precisamente aqu donde podra hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan: qu sucede con el aspecto emocional del ser humano?, y cmo influye ste en el desarrollo de las organizaciones? En primer trmino se puede decir que, efectivamente, la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el motor de la accin y sta puede ser positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que las pueden suceder imprimen a las organizaciones caractersticas diversas, que pueden ser favorables (acompaando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento). Una de las emociones ms comunes y representativas de esta poca, por el alto nivel de incertidumbre en el que vivimos, es el miedo, que de manejarse positivamente, genera respuestas inteligentes, pero si se presenta en exceso produce una parlisis parcial o total de las acciones del individuo.
5

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO Tambin se puede tomar el caso de la ira, un sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde un punto de vista positivo para alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando la ira deja de ser transitoria, o se reprime y se convierte en resentimiento, genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organizacin. El fenmeno de la resistencia al cambio, donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los cruciales aspectos subjetivos del desarrollo de una organizacin. Si no tuvieras miedo, qu haras hoy? Le despidieron. La verdad es que haba cometido un error, siendo demasiado imprudente con un cliente. El cliente no volvi, y puso una fuerte reclamacin a la empresa. Ahora, Juan se encontraba en la calle, casado y con un nio recin nacido. Qu hara? Dnde ira? En qu trabajara? No se lo haba esperado. Es la historia de un amigo. Pero es la historia de otras muchas personas que, por azar, por buscarlo o por golpe del destino, le cambia de la vida de manera radical y por supuesto sin haber una preparacin o plan. La reflexin que hizo Juan fue sencilla y, a la vez, profunda. Nunca le haba gustado su trabajo. Era muy costoso para l tener que dirigirse diariamente a su oficina. Muchas veces soaba en cambiar de profesin. Pero el miedo le paraliz siempre. Qu pasara con la hipoteca? Cmo se ganara la vida? Ahora, qu le dejara a su hijo? Sin embargo, siempre haba pensado en cambiar. Se plante realmente qu hubiera hecho de su vida de no haber tenido miedo? Ahora, despus de perderlo todo, buscarse la vida se impona forzosamente. As que consider el cambio, no como la posibilidad de perder algo valioso anteriormente, sino como la oportunidad de ganar mucho ms. De manera que invirti sus ahorros en el negocio de sus sueos. Y, como resultado, recuper su dinero, su vigor y su vida. No hay que esperar a que los cambios se nos impongan inexorablemente. Hay que adelantarse. La pregunta fundamental que Juan se hizo es: Qu hara si no tuviera miedo? Empezamos a cambiar cuando somos capaces de rernos de nosotros mismos, de lo que hacemos mal y de nuestra situacin pasada o actual, de nuestros miedos. El rerse de uno mismo es una de las terapias ms recomendadas en nuestros das, incluso tiene efectos teraputicos y psicolgicos positivos de mejora probados sobre ciertas obsesiones y miedos (Viktor E. Frankl, con su paradoja intencional, los describe magnficamente). Nos aferramos a nuestros hbitos porque funcionan ms o menos. Si embargo, las viejas convicciones no nos conducen a una situacin mejor. Hay que atreverse a cambiar, incluso en los momentos de xito y clmax profesional. Y precisamente es en esos instantes cuando ms se gana con el cambio. Si el repetir el mismo comportamiento lleva a los mismos resultados, y stos no nos satisfacen, por qu seguimos haciendo lo mismo una y otra vez? La vida es muy simple. En cuanto cambia la situacin, cambian las oportunidades y, con ellas, cambia la persona.

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO Es bueno imaginarse en una situacin mejor, pues siempre cabe una situacin mejor. Ayuda a que provoquemos los cambios que necesitamos y hace que el cambio tenga ms posibilidades de xito. Es la profeca que se autocumple. El miedo genera aquello que se teme. Cuanto ms se tema el fracaso, ms cerca nos encontramos de l. El mayor inhibidor del cambio se localiza en uno mismo. No significa que pensar en el xito haga que lo obtengamos. Pero nos sita en una actitud ventajosa. Hemos recorrido mitad del camino, ahora queda hacerlo posible. Las cosas no necesitan ser complicadas. Detectar los pequeos cambios nos preparan para el gran cambio. Juan tena que haber detectado que no le gustaba el trabajo, que no disfrutaba, lo cual es peor an, que eso repercuta en su rendimiento, en sus resultados profesionales, en su trato personal con los clientes, jefes, compaeros. La vida es riesgo, se hace necesario disfrutar de la aventura. Ahora bien, no todos los temores son malos, pues nos preservan de los peligros verdaderos. Gustar de la aventura no significa estrellarse. Simplemente el cambio ocurre. En nuestras vidas, en nuestro trabajo, en las organizaciones, en las relaciones personales, en la poltica, en la economa, en la sociedad. Slo hay que estar preparado. Para preverlo conviene estar atento continuamente a los signos externos. Cuanto antes nos olvidemos de las situaciones pasadas, antes nos acoplaremos a las nuevas. La norma primera es: Cambia, muvete!! Sin importar lo que digan. Como le dice Don Quijote a Sancho: Ladran, Sancho? Luego cabalgamos Disfruta del cambio! Slo existen tres posibilidades: cambiar con el cambio, adaptarse una vez que haya ocurrido o quedarse inmvil y hundirse como el Titanic (saludando orgullosos, pero al final nos quedamos fros e inmviles en el fondo del ocano). Hay personas que se creen con derechos en esta vida y cuando se los quitan, piensan que son vctimas del destino o de la mala fe de los otros o de una conspiracin o de lo que fuera, y les echan las culpas a los dems, a la situacin o circunstancias. El problema, piensan, se encuentra fuera de ellos, cuando precisamente son ellos el problema. Pensar que t eres el problema es el primer paso para darte una oportunidad y encontrar una solucin, quiz nica, de desarrollo. De qu comportamientos, actitudes o cosas, las que fueren, necesitamos desprendernos y hacia dnde tenemos que seguir avanzando? Cambiar puede significar sencillamente tener otra relacin en la misma situacin o con la misma persona. Siempre tenemos la libertad ltima de elegir nuestra actitud ante los acontecimientos de la vida. ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO Etapa 1.- Negacin o impacto inicial: en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situacin y prefiere quedarse en el pasado.

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO Etapa 2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoracin de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptacin. Etapa 3.- Aceptacin: en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades. Etapa 4.- Adaptacin o asimilacin: cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida, y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalizacin. Las reacciones ante percepciones negativas: La grfica mostrada abajo nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

Activa

Furia
Esfuerzo para recuperar el control. Tctica: prestar atencin no tomarlo en forma personal Entener.

Aceptacin Regateo
Intento de minimizar el impacto. Tctica: poner en claro que no hay negociacin posible. Respuesta realista al cambio. Tctica: Convalidar el progreso y los planes concretos.

Respuesta emocional

Negacin
Defenderse contra la Realidad inaceptable. Tctica: preguntar sobre las interpretaciones personales del cambio.

Depresin
Frustracin, sentido de prdida Tctica: respaldar. Animar a la toma de decisiones.

Prueba
Anlisis de nuevas alternativas. Tctica: ayudar a explorar las nuevas opciones.

Inmobilizacin
Pasiva
Miedo, confusin. Tctica: ser permisivo y aceptar distorsiones. Animar el dialogo.

Tiempo
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vemos en la grfica sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio.
8

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, e internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
Grado de sustento del cambio

Fase del compromiso Fase del aceptacin Furia Negacin

Internalizacin Institucionalizacin Aceptacin Prueba Regateo Fase del conocimiento Fase del

Inmobilizacin

desconocimiento

Tiempo La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin: Critica inmediata: Negacin: Hipocresa: Sabotaje: Fcil acuerdo: Desviacin o distraccin: Silencio: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO 1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hbitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepcin selectiva, satisfaccin de necesidades identificacin con la situacin actual y proteccin de privilegios. 2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carcter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extrao. 3.- Resistencias ligadas al modo de implementacin del cambio, el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, as como la credibilidad del agente de cambio. La figura muestra una pirmide. Notemos en primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

La Pirmide de Resistencia al Cambio

No querer

No poder

No conocer

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
10

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. Algunos factores de resistencia al cambio: Factores Econmicos: sta es la razn ms obvia; Los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin. Incomodidades: Aqu el trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; Se le asignarn deberes adicionales. Incertidumbre: Lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; Todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea. Smbolos: Los smbolos siempre representan algo; un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Relaciones personales: Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas. Resentimiento: Los trabajadores se sienten incmodos y resentidos por el aumento de rdenes y control.

11

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO Actitud de Sindicatos: Los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no los consulta. Causas especificas comunes de la resistencia al cambio, de una persona que tiene el poder del voto sobre el proyecto. Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o ms de las razones siguientes: 1. Inercia: un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer hacer las cosas en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo mtodo solo porque es diferente de lo que l est acostumbrado hacer. 2. Incertidumbre: Cualquier desviacin del procedimiento actual implica un riesgo; no hay garanta de que el nuevo mtodo produzca mejores resultados despus de incurrir en el costo y los problemas de la instalacin, la persona no esta dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella. 3. Desconocimiento: por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto. 4. El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza: no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaucin excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento. 5. El temor a la obsolescencia : Una persona que a invertido aos de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, el temor a no poder ser igualmente hbil, bajo el nuevo sistema puede hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo. 6. Disminucin del contenido del trabajo: Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona. 7. El deseo de conservar la estimulacin del grupo de trabajadores: Se puede muy bien esperar que un supervisor acte en el inters de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor se resista al cambio. 8. Un problema personal: entre quien propone el cambio, y quien debe aceptarlo o rechazarlo. 9. Resentimiento por recibir ayuda exterior: cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema de un supervisor, es probable que este tema perder prestigio ante sus subordinados. 10. Temor a la crtica: En muchas ocasiones las observaciones se toman como criticas. 11. No participar en la formulacin del cambio propuesto: El resentimiento probablemente se origine por la situacin embarazosa que puede surgir por no haber concedido una idea que a primera vista parece obvia. 12. Falta de tacto de parte de quien hace la proposicin: En algunas ocasiones unas pocas palabras adecuadas pueden lograr los resultados apetecidos. 13. Falta de confianza en la persona que propone el cambio : esta situacin la encuentran comnmente los ingenieros que todava no han podido adquirir experiencia.

12

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO 14. Un cambio propuesto inoportunamente: Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposicin se hizo cuando quien deba decidir se encontraba indispuesto, fsica o emocionalmente.

Causas especificas comunes de la resistencia al cambio de las personas afectadas directamente por el cambio propuesto, pero que no tienen el poder de voto. Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen vos en cuanto aceptar o rechazar la proposicin, pero que se ven afectadas directamente por ellas. 1. Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical. 2. Incertidumbre, en cuanto el cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr el riesgo de una situacin peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo. 3. Ignorancia de la necesidad o propsito del cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores. 4. No comprender el nuevo mtodo o poltica, puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad. 5. Una disminucin del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una reduccin en la habilidad necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede fcilmente originar resistencia. 6. Presin por parte del grupo de trabajo. La reaccin de una persona a un cambio, generalmente se ve influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un acost de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobacin de sus compaeros de trabajo. 7. Temor a la inseguridad econmica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o una reduccin en su salario. 8. Alteracin de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo, la separacin de un grupo estrechamente unido. 9. Una actitud antagnica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa. 10. Creacin o introduccin realizada por un extrao. Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros generalmente se consideran como extraos al grupo socioeconmico de los trabajadores y, de hecho, con frecuencia son muy impopulares. 11. No participar en la formulacin del nuevo mtodo o poltica . Adoptan sin tomar en consideracin sus intereses. 12. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio. 13. Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por l hecho de que no se notifico anticipadamente al cambio.

13

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO HERRAMIENTAS GERENCIALES QUE PUEDEN APOYAR EL CAMBIO Existen numerosos tecnologas, enfoques y mtodos gerenciales de trabajo que facilitan los procesos de cambio organizacional. A continuacin aparece una lista que slo tiene un propsito informativo pues cada una de por s constituye una disciplina objeto de estudio por parte de gerentes y profesionales. En cuanto a estas herramientas, es conveniente aclarar que: * Tienen un valor circunstancial o sea no son de aplicacin general a todas las condiciones y a todos los grupos y personas por igual, ni tampoco en todos los momentos. * Cada una tiene sus propios objetivos y filosofa que hay que dominar y aplicar consecuentemente. Esto implica evitar la superficialidad en su empleo pues provoca efectos opuestos. * Por separado tienen poca fuerza en el cambio y en general en los procesos gerenciales. Es mucho ms productivo combinarlas para aprovechar su efecto sinergtico. Empoderamiento. Es el proceso de otorgar autoridad, y dar responsabilidad a los actores (personal, pacientes, familiares y comunidad) para que puedan participar real y efectivamente en el anlisis de problemas, en la toma de decisiones y en su puesta en prctica. Trabajo en equipo. Incluye todas las tcnicas y enfoques que permiten lograr involucrar a las personas en los procesos y obtener un resultado sinergtico de su trabajo en conjunto. Solucin de problemas. Tcnicas para el anlisis y solucin de problemas en grupo. Son varias y los actores deben dominarlas. Son la base para que se logre la facilitacin y no la compulsin. Referenciacin competitiva (benchmarking). Tcnicas que permiten estarse comparando continuamente con las mejores prcticas en cada servicio y en la institucin en general lo cual es una fuente para el desarrollo continuo Gestin por proyectos. Permite crear programas donde la coherencia y la orientacin a objetivos estn garantizadas, lo que asegura un proceso de cambio menos traumtico. Enfoque sistmico. Trata el proceso como un sistema en toda su combinacin de partes y todo, relaciones e interrelaciones, propiedades de las partes, de las combinaciones y del todo e integracin armnica de los elementos. Liderazgo. Capacidad para comprometer a otros hacia una meta o nivel de desempeo determinada y lograr que se sientan motivados, satisfechos y contentos de hacerlo. Educacin y Comunicacin. La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y
14

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darle a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin. Existe evidencia de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn mas dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Manipulacin y Cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin. Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin. La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original. Una estructura para facilitar procesos de cambio: De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, se rescata la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance
15

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO En el cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:
Necesidad del cambio
Visin
compartid a Compromis o de los
Participacin

lderes

del personal

Cambios integrado s

Medicin del
performance

Cambio durader o
No hay Accin No hay Direccin No hay Role Models No hay Ownershi p No hay
Integracin

CONCLUYENDO

No hay
Resultados

Cambio Duradero

El lado humano es el punto ms vulnerable de cualquier proceso en el que se intente hacer cambios organizacionales por muy justificados e importantes que estos sean. El disponer de apoyo financiero para adquirir nuevas tecnologas o para hacer todas las modificaciones estructurales que sean necesarias son la parte dura, el hardware le llamaran los informticos, y este puede comprarse en el mercado e incluso se puede pedir con entrega inmediata. El problema es que la modificacin de conductas y la consecuente creacin de culturas que son la esencia del cambio organizacional, no es un producto en venta y lo ms crtico es que sin ellas el cambio pasa a ser hipottico, falso y en algunos casos se llega a una situacin peor que la que justific el intento de pasar al nuevo estatus. Haga usted lo mismo. Cree un espritu colectivo orientado al cambio, desarrolle en todos la capacidad para detectar que debe ser cambiado, y provea a sus colaboradores de la autoridad, los mtodos y las tcnicas para impedir que su organizacin se anquilose, pierda competitividad y haga pensar a usuarios, familiares y la comunidad entera que ha dejado de ser una institucin confiable. Cuando lo logre, podr decir que ha conquistado el lado humano del cambio.

16

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO El fenmeno de la resistencia al cambio, donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los cruciales aspectos subjetivos del desarrollo de una organizacin. Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, poner una cosa en otra, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

Una prueba simple. Piense que es un administrador en una oficina y que ha sido asignado para implantar un sistema nuevo y automatizado para la oficina. En esta era de computadores y procesadores de palabras, una tarea de este tipo puede tener grandes similitudes con un proyecto de ingeniera. Disear la oficina del futuro requiere una planeacin metdica en cuanto a equipos, componentes, y otros criterios que requieren para lograr el objetivo. Una vez que los elementos envueltos estn en una lista, se requiere asignarles prioridades de tal manera que se asegure que todo va a funcionar correctamente. Es decir, conectar el plan con el mundo real. La siguiente es una lista tpica de caractersticas de un sistema. Imagine que usted tiene 100 puntos para distribuirlos de tal manera que se muestre la prioridad asignada a cada una de ellas. Agregue a la lista las caractersticas que crea que hacen falta. Puntos.............Caracterstica ________ Fcil de usar y de implantar ________ Equipo con posibilidad de actualizar (Que no se vuelva obsoleto) ________ Que sea fcil de actualizar ________ Diseo del equipo (Comodidad, esttica etc.) ________ Entrenamiento bien orientado
17

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO

________ Aceptacin por parte de los usuarios ________ Mejora en la productividad ________ Reduccin en los costos de operacin ________ Mejora en las comunicaciones ________ Reputacin del proveedor ________ Bajo costo de adquisicin ________ Mejor posicionamiento y visin estratgica

Total: 100 puntos

Encuesta Esta encuesta es de tipo personal, no necesita escribir su nombre; ser completamente confidencial. 1. Estas a gusto con las labores que realizas en tu cargo? 2. Te preocupa que las cosas que desempeas sean cambiadas? 3. Conoces algn cambio que se est realizando en la empresa? Cmo cul? 4. Crees que este cambio beneficie o favorezca a la empresa? 5. Crees que tienes suficiente informacin sobre el cambio? Te gustara tener ms informacin sobre el tema? 6. Cules crees que son los factores que influyen en el comportamiento del empleado? 7. Cmo te sientes con respecto a este cambio? 8. Estaras dispuesto a comprometerte con este cambio? 9. Crees que tus aportes son importantes para l? 10. Crees que se ha dado un buen tratamiento al manejo del cambio? 11. Qu haras por la empresa? 12. Ests motivado realmente para el cambio?

18