Formulacin de una estrategia de marketing

Captulo 10

Matriz BCG de crecimiento/participacin

se construye con base en dos criterios:
tasa de crecimiento del mercado de referencia que sirve de indicador de la atractividad participacin de mercado relativa
al mayor competidor, que acta como indicador de la competitividad.

Boston Consulting Group eje de crecimiento de mercado, el punto de referencia que distingue los mercados de alto rendimiento de los de bajo rendimiento

BCG
los mercados de alto rendimiento frecuentemente se definen como aquellos que crecen ms de 10% por ao. Los que crecen a menos de 10% anual se catalogan como de bajo crecimiento.

BCG

Hiptesis bsicas de la matriz de crecimiento/participacin de BCG Existen dos supuestos bsicos en el anlisis BCG: uno se refiere a la existencia de efectos de la experiencia el otro, al ciclo de vida del producto

Efectos de la experiencia
una mayor participacin de mercado relativa implica ventajas de costos sobre los competidores directos; aplicando la curva de experiencia, el mayor competidor ser el ms rentable en el nivel de precio
prevaleciente.

Ciclo de vida del producto

estar situado en un mercado de crecimiento rpido implica una mayor necesidad de liquidez para financiar el crecimiento, la capacidad de produccin aadida, los gastos de publicidad, etc.
No obstante, la liquidez puede generarse a travs de un producto que est operando en un mercado

maduro.

Bajo crecimiento/alta participacin de mercado. Productos vacas lecheras.

Estos productos usualmente generan ms efectivo del que es necesario para sostener su posicin en el mercado. Son una fuente de financiamiento que la empresa puede utilizar para realizar esfuerzos de diversificacin y crecimiento en otros mercados. El objetivo estratgico prioritario es cosechar

Bajo crecimiento/baja participacin de mercado. Productos perros.

Tienen una baja participacin de mercado en un mercado de bajo crecimiento, la posicin de mercado menos deseable. Tienen una desventaja de costo y pocas oportunidades de crecer, dado el estado de guerra presente en el mercado. Mantener estos productos generalmente se convierte en una sangra financiera sin ninguna esperanza de mejora. El objetivo estratgico prioritario es retirarse o, en todo caso, vivir

modestamente.

Alto crecimiento/baja participacin de mercado. Productos dilema.

Productos con baja participacin de mercado relativa en un mercado en expansin. A pesar de su desventaja frente al lder, estos productos an tienen la oportunidad de ganar participacin de mercado, dado que el mercado an no se ha estancado. Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden promoverse con posibilidades de xito. Si no se les da este apoyo, estos productos se transformarn en productos perros en la medida en que desarrollen su ciclo de vida. Por lo tanto, las alternativas aqu sern desarrollar

la participacin de mercado o retirarse.

Alto crecimiento/alta participacin de mercado. Productos estrella.

Estn los lderes del mercado en un mercado en expansin. Tambin requieren mucha liquidez para financiar el crecimiento, pero debido a su posicin de liderazgo, generan montos significativos de beneficios para reinvertir con el objetivo de mantener su posicin en el mercado. A medida que el mercado madure, se transformarn en vacas lecheras.

Anlisis dinmico de la cartera de productos

Diagnstico de la cartera de productos

La posicin en la matriz indica la estrategia creble de cada producto:
mantener el liderazgo de los productos estrellas abandono o perfil bajo de los productos perros inversin selectiva y crecimiento de los productos dilemas mxima rentabilizacin de las vacas lecheras.

Posicin en la matriz
La posicin en la matriz ayuda a evaluar las necesidades de financiamiento y el potencial de rentabilidad

El reparto del total de las ventas o contribucin al beneficio de acuerdo con cada cuadrante permite balancear la cartera de productos. La situacin ideal es tener productos que generen liquidez y productos en fase introductoria o de crecimiento, que aseguren la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Las necesidades de la segunda categora de productos sern financiados por la primera.

Luego se consideran diferentes estrategias

Desarrollar escenarios de cartera para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas

 Analizar el potencial de la cartera de productos existentes, y establecer una cifra total de la liquidez que puede esperarse de cada actividad Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el resultado deseado. Identificar los medios que se van a utilizar para disminuir esta diferencia, tanto a travs de un aumento del rendimiento de los productos existentes, el abandono de los productos que absorben demasiada liquidez sin ninguna esperanza de mejora o, finalmente, a travs de la introduccin de nuevos productos que lograrn reequilibrar la estructura de la cartera.

Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales parecen ser positivos.

Demasiados productos nuevos pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las actividades son bastante saludables, y este tipo de situacin inevitablemente pone en riesgo de prdida de independencia.

La trayectoria del innovador

utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras para invertir en IyD y entrar en el mercado con un producto nuevo reemplazando los productos estrella actuales.

La trayectoria del seguidor

utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras para entrar en un producto dilema en un nuevo mercado dominado por un lder, con una estrategia agresiva de desarrollo de su participacin de mercado.

La trayectoria del desastre

en la cual un producto estrella evoluciona hacia el cuadrante del producto dilema como consecuencia de una inversin insuficiente para mantener su participacin de mercado.

Trayectoria de mediocridad permanente en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrante del producto perro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participacin de mercado.

Matriz de la cartera multifactorial hay varias situaciones en las cuales otros factores distintos del crecimiento y la participacin de mercado determinan el atractivo de un mercado y la fuerza de una posicin competitiva

Cules factores?
factores tales como la accesibilidad y el tamao del mercado, las redes existentes de distribucin, la estructura de la competencia, una legislacin favorable, etctera.

La ventaja competitiva de una empresa puede ser el resultado de una fuerte imagen de marca, de su organizacin comercial, su liderazgo tecnolgico, las cualidades distintivas del producto, etc., incluso si su participacin de mercado es baja en relacin con el principal competidor.

OJO
Resulta claro que deben tenerse en cuenta varios factores para medir correctamente la atractividad del mercado y el potencial de crecimiento de la empresa.

una matriz de clasificacin de dos dimensiones, similar a la matriz BCG, que frecuentemente subdivide cada dimensin en tres niveles (bajo, promedio, alto), obteniendo as nueve cuadrados, cada uno correspondiente a una posicin estratgica especfica.

Cuadrante C
tanto el atractivo del mercadoproducto como el potencial competitivo de la empresa son altos; la orientacin estratgica a seguir es el crecimiento

ofensivo.
Las caractersticas son similares a los productos estrella en la matriz BCG.

Cuadrante A
tanto el atractivo como la competitividad son bajos; la orientacin estratgica es

mantenimiento sin inversin ni abandono.

Tenemos el caso de los productos perros

Cuadrante B
describe una situacin intermedia: la ventaja competitiva es baja, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Es el caso tpico de los productos dilema. La estrategia a seguir es el

crecimiento selectivo.

Cuadrante D
tenemos la situacin opuesta. La ventaja competitiva es alta pero el atractivo de mercado es bajo. Es recomendable una estrategia de

mantenimiento sin grandes inversiones.

Es el equivalente a los productos vacas lecheras de la matriz BCG.

Las otras zonas intermedias corresponden a posicionamientos estratgicos que no estn

tan claramente definidos, y resultan difciles de interpretar.

Invertir para mantener la posicin actual, y seguir la evolucin

esperada en el mercado.

Invertir para mejorar la posicin actual, desplazando la actividad hacia la

derecha de la matriz, lo que mejora su productividad.

Invertir para reconstruir una posicin deteriorada: una

estrategia de revitalizacin es ms difcil de implementar si el atractivo del mercado ya es bajo o medio.

Reducir la inversin con el objetivo de cosechar, es

decir, la posicin mantenida se transforma frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible.

Desinversin y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en

los cuales la empresa no tiene la capacidad de adquirir o sostener una ventaja competitiva.

F.O.D.A.

Fortalezas internas potenciales

Recursos financieros abundantes Cualquier competencia clave Reconocido como el lder del mercado Economas de escala Posesin de tecnologa Proceso patentado Costos ms bajos Buena imagen de mercado Talento de gestin superior Mejores habilidades de marketing Calidad de producto sobresaliente Sociedad con otras empresas Buenas habilidades distributivas Empleados comprometidos

Debilidades internas potenciales

Falta de direccin estratgica Dbil inversin en IyD Lnea de productos muy estrecha Distribucin limitada Costos ms altos Productos desactualizados Problemas operativos internos Dbil imagen de mercado Pocas habilidades de marketing Habilidades de gestin limitadas Empleados subcalificados

Oportunidades externas potenciales

Rpido crecimiento de mercado Las empresas rivales estn satisfechas Necesidades y gustos cambiantes de los clientes Apertura de mercados extranjeros Contratiempos de los competidores Descubrimiento de nuevos usos del producto Prosperidad econmica Desregulacin Nuevas tecnologas Cambios demogrficos Bsqueda de alianzas por parte de otras empresas Alto cambio de marcas Cada de las ventas de un producto sustituto Nuevo mtodo de distribucin

Amenazas externas potenciales

Entrada de nuevos competidores Introduccin de nuevos productos sustitutos Declive del ciclo de vida del producto Necesidades y gustos cambiantes de los clientes Adopcin de nuevas estrategias por parte de las empresas rivales Aumento de la regulacin Recesin Nueva tecnologa Cambios demogrficos Barreras comerciales extranjeras Desempeo pobre de todas las empresas