TEORICOS: UNIDAD I Alonzo: Los distintos enfoques acerca del trabajo, ficha de ctedra 2009 Los diferentes dichos,

, a travs de la historia, que son generados por el saber popular, expresan las distintas representaciones que definieron cual es el significado que las personas le otorgamos al trabajo. Algunos refranes expresan rechazo, otros reconocimiento, algunos veneracin, son seguramente el emergente de un conjunto de estados de nimo referidos a la relacin compleja entre el hombre y el trabajo, relacin que ha intentado ser explicada desde distintas perspectivas. EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO La importancia que tiene el trabajo en la vida de las personas es un dato objetivo. El trabajo representa aproximadamente el 70% de nuestra vida til. De este modo, el trabajo ha representado desde siempre, un fenmeno trascendental en la vida de las personas y en el desarrollo de las sociedades humanas. Durante mucho tiempo distintos enfoques intentaron explicar la prctica del trabajo desde una concepcin econmica, jurdica y poltica. No significa que sean equivocados, pero siempre tuvieron un sesgo, que los hizo insuficientes para comprender aquella parte de la realidad en la cual las personas ponen en relieve nuestros sueos, esperanzas, ilusiones, pasiones, enojos, displaceres, alegras, tristeza y tantas otras emociones. Las ciencias sociales le adjudican al trabajo el papel de una actividad facilitadota de integracin social, constituye una de las formas principales de la integracin social, adems de presentar una de las modalidades privilegiadas del aprendizaje en sociedad. LA CENTRALIDAD DEL TRABAJO Distintos enfoques expresados por corrientes cientficas y religiosas significativas como el marxismo, el cristianismo y el psicoanlisis, reforzaron desde sus postulados la idea de centralidad del trabajo. Carlos Marx sostena: el trabajo es la esencia del hombre, porque la historia demuestra que el hombre se ha convertido en lo que es gracias al trabajo, la historia llamada universal, no es otra cosa que la generacin del hombre mediante el trabajo humano, no es otra cosa que el devenir de la naturaleza en beneficio del hombre. El hombre solo puede existir trabajando, creando artificio, sustituyendo lo natural por sus propias obras. CONCEPTO DE TRABAJO El trabajo representa un constructo complejo y multidimensional que est condicionado por las distintas percepciones individuales y sociales del mismo. siguiendo a Jos Mara Peir , a menudo nos referimos al trabajo como una actividad o tarea, como una situacin ocupacional, como ambiente o contexto fsico, como mtodo de produccin, como un significado subjetivo, como una actitud o creencia, como una valor, como estructuracin temporal, como smbolo social y cultural, como costo o esfuerzo, como intercambio social y econmico, como tico. El trabajo puede ser conceptualizado como: El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carcter productivo y creativo, que mediante el uso de tcnicas, instrumentos, materas o informaciones disponibles permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energas, fsica y psquica, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos, obteniendo a cambio, algn tipo de compensacin materia l, psicolgica y/o social. Por otro lado, los integrantes del proyecto MOV Internacional research, identificaron cuatro categoras definitorias del trabajo: a) Definicin concreta del trabajo: las personas que conciben el trabajo de esta manera, resaltan los aspectos ms tangibles y objetivos de la actividad laboral. b) Una definicin social: en este caso las personas destacan los aspectos o funciones de carcter social, tales como l hacerles sentirse miembros de grupos o colectivos mas amplios. c) La definicin del trabajo como carga. d) Definicin del trabajo como deber. Se destaca el carcter obligatorio. LA DIFERENCIA ENTRE TRABAJO Y EMPLEO El empleo es un modelo de trabajo, surgido como resultado de la revolucin industrial, es un sistema de relacin de dependencia, asalariado y contractual. La crisis de este sistema muestra que este enfoque no debe colocar el trabajo asalariado como el nico vector de actividad social, ni la empresa el nico lugar de socializacin. Esto supone un intento de recuperar el verdadero significado de trabajo, como fuente de autorrelacin, de transferencia y dotado de un profundo significado psicolgico y emocional. LOS APORTES DE LA PSICOLOGIA Y LOS CAMBIOS EN EL CONTEXTO Es importante destacar que en la Argentina la psicologa del trabajo forma parte del conjunto de incumbencias profesionales encuadradas en la ley del ejercicio profesional del psiclogo. Son las nuevas concepciones del trabajo y su impacto sobre la subjetividad humana, las que exigen un

graduado en psicologa que pueda realizar aportes profesionales en un campo de gravitacin fundamental para la vida humana. Por otra parte, as como histricamente se han producido cambios en las formas de trabajo, en los principios del siglo XXI, los desafos de la psicologa se dirigen a generar nuevos modelos de intervencin frente a una ola de cambios y transformaciones que impactan sobre el mundo laboral: a) Las transformaciones de los puestos de trabajo y las formas de organizarl b) Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores c) La aparicin de una nueva revolucin tecnolgica que modifica sustancialmente la formas de produccin y los modelos de gestin. d) El impacto sobre las organizaciones e) Los cambios jurdico-legales que regulan la actividad laboral. f) la globalizacin de los mercados g) la crisis del rgimen de acumulacin, es decir las tendencias a la descentralizacin, fusin y subcontratacin de empresas, entre otros fenmenos. h) la propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y la cultura occidental i) Una nueva relacin entre el hombre y el trabajo. LAS CATEGORIAS DE ANALISIS DEL TRABAJO HUMANO: Como categora antropolgica Las tres grandes corrientes del pensamiento del siglo XX, para las cuales el trabajo es la actividad fundamental, son el pensamiento cristiano, el enfoque marxista y la corriente humanista. Las principales premisas del pensamiento cristiano sugieren que: el trabajo es un medio necesario de la realizacin personal del ser humano, tambin es en deber social que cada hombre ha de cumplir lo mejor que pueda, el mundo es un mundo de tareas a realizar. En 1981 llega una concepcin diferente de la religin, la iglesia de los pobres que defiende al trabajo por sobre el capital, solidarizndose con los movimientos de trabajadores, tambin llamada teologa de la liberacin. Se expone un proyecto de socializacin de los medios de produccin. En tanto el pensamiento marxista reivindica la idea de centralidad del trabajo, como actividad constitutiva de la esencia del hombre. El trabajo como categora econmicaEl papel econmico se representa por su importancia como mecanismo generador y regulador de la distribucin de bienes y oportunidades sociales. Procura la supervivencia de los grupos humanos, por su capacidad generativa. El liberalismo como corriente de pensamiento concibi al trabajo como una actividad cuyos propsitos fundamentales eran la produccin de riqueza, abundancia y prosperidad. Lamentablemente eso se dio para una porcin reducida de personas confinando as una buena parte de la humanidad al subdesarrollo. El trabajo desde una perspectiva econmica se define como una actividad que representa un medio para obtener un fin, realizado para obtener algo a cambio, constituyendo ese beneficio algo diferente a la actividad laboral misma. El trabajo como categora histricaSe refiere a las diferentes interpretaciones que se le dieron al trabajo a lo largo de la historia. El trabajo en la sociedad actual est enraizado en las distintas representaciones que este ha tenido, propias de cada cultura y poca. Los investigadores del grupo MOW Internacional Research Team, afirman que el trabajo es un constructo dinmico, cuyo significado se configura en un momento dado y no permanece inmutable en el tiempo, si no que se est reformulando constantemente. Tambin se concluy que significado del trabajo puede variar dentro del mismo segmento histrico. Peir propone definir el significado del trabajo como un conjunto de creencias y valores hacia el trabajo, que los individuos y grupos sociales van desarrollando antes y durante el proceso de socializacin en el trabajo El trabajo como categora social Dimensiones objetivas sobre el trabajo humano, explicitadas por Julio Neffa: a) El trabajo tiene una dimensin social, ya que esta orientado hacia otros, ha producido algo exterior, de modo que su finalidad es utilitaria. b) El trabajo es una actividad socialmente necesaria, por su carcter mediador entre naturaleza y hombrEs una activad trascendente c) Por medio del trabajo los seres humanos establecen una relacin particular de intermediacin con la naturaleza d) El trabajo provoca una movilizacin y la generacin de un compromiso subjetivo. e) El trabajo socializa a las personas y es fuente de insercin social.

El trabajo como categora psicolgica Actualmente el trabajo humano desde la perspectiva psicolgica se ubica como: a) Una actividad que es fuente de autorrealizacin b) Estructura el tiempo organizando el ciclo vital de las personas c) Una experiencia primaria promotora de socializacin d) Una realidad subjetivada y subjetivante, facilitador de la sublimacin, mediador privilegiado entre el ICC del sujeto y el campo social e) De acuerdo a las condiciones es: facilitador de la autoestima y generador de satisfaccin, da sentido a la vida y es una fuente de trascendencia y realizacin personal. A continuacin algunos de los enfoques psicolgicos ms significativos: La psicodinmica del trabajo. El enfoque de Christophe DejoursDesde una dimensin subjetiva, este autor considera al trabajo como una relacin de uno consigo mismo donde a travs de la prctica del trabajo, las personas nos ponemos a prueba con el mundo y su resistencia a m saber hacer, a mis conocimientos y a mi experiencia. El trabajo es la prueba capital por la cual se incrementa nuestra subjetividad. El trabajo es elaboracin de lo vivido y de la experiencia de lo real. Desde una perspectiva intersubjetiva, una visin contextualista y situacional, explica que el trabajo expone al sujeto al vnculo social, pero no desde la perspectiva de la vida amorosa o ertica, sino desde el reconocimiento, procuramos siempre una manera de retribucin que debe ser diferenciada del amor. El trabajo tambin puede aparecer como generador de sufrimiento o como fuente de placer, las caractersticos de la organizacin del trabajo, precipitan desajustes y desequilibrios, que terminan produciendo consecuencias encuadradas dentro del enfoque de psicopatologa del trabajo. El enfoque de Elliott JacquesEl campo de trabajo es ambiguo. En el terreno de lo pragmtico, hay una ausencia de definiciones y percepciones inequvocas sobre el trabajo, que lleva a convertirse en una fuente de enormes confusiones y un derroche de esfuerzos costosos. Cuando se habla de trabajo, se habla de tres acepciones diferentes: a) b) c) Fue un arduo trabajo (alude al esfuerzo personal relacionado con la tarea) hacer el trabajo (relacionado con lo que la persona tiene que hacer para conseguir resultados) que hoy me encargaron en mi trabajo (refiere al rol)

El autor concibe al trabajo como: el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos limites, al realizar una tarea. es impulsado por los valores y pone en juego las habilidades cognoscitivas del indivi duo El enfoque social cognoscitivo de Alberto Bandura Alberto Bandura es el creador de la teora social cognoscitiva, cuyo principal enfoque est orientado a estudiar como los nios y los adultos operan cognocitivamente en sus experiencias sociales y como stas cogniciones influyen en su conducta y desarrollo. Bandura estudi los criterios que las personas generan, cuando tienen que establecer que consideran por xito: a. la percepcin que tiene cada persona sobre su propio xito y b. la percepcin que tiene sobre su capacidad para conseguir resultados predefinidos como satisfactorios Tomando como referencia estas premisas Bandura investig especficamente que las personas en entornos productivos y con requerimientos de resultados, pueden desempear mejores roles, cuando creen poseer las habilidades necesarias para ello. Este enfoque se denomina teora de la autoeficiencia que s e define como el conjunto de creencias en las capacidades personales para ejecutar cursos de accin requeridos. El enfoque psicosocial de Jos Mara Peir Este enfoque identifica un conjunto de aspectos crticos cuando se trata de analizar el fenmeno del trabajo desde una perspectiva psicolgica: a) las personas adquieren su conocimiento acerca del trabajo a partir de sus experiencias laborales, pero tambin a partir de informaciones y modelos culturales que reciben de la sociedad b) la actividad laboral contribuye al desarrollo de la persona en sociedad o caso contrario puede resultar alienante, al no reconocerse a si misma c) los ambientes laborales no pueden ser considerados solamente en relacin a sus caractersticas objetivas, si no tambin en relacin a la manera de percibirlo por las personas. d) el significado subjetivo y psicolgico del trabajo, desarrollado a travs de un complejo y mltiple proceso de socializacin, que proporciona a los individuos una identidad social.

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

el trabajo constituye una realidad subjetivada de carcter social, que cumple una serie de funciones psicosociales: La funcin integrativa o significativa: relacionada con la realizacin personal El trabajo como promotor de status y prestigio social Como fuente de identidad personal Funcin econmica Fuente de obtencin de oportunidades para la integracin y los contactos sociales Estructura el tiempo Mantiene a las personas bajo una actividad mas o menos permanente Fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas La funcin de transmitir normas, creencias y expectativas sociales Proporciona poder y control Funcin de comodidad ( buenas condiciones fsicas, seguridad y confort)

UNIDAD II Schvarstein: Trabajo y Subjetividad. Entre lo existente y lo necesario. Introduccin: Los cambios en la organizacin del trabajo afectan las condiciones laborales generando nuevos causales de sufrimiento, las relaciones laborales son cada vez mas disgregantes. El trabajo humano debe favorecer la posibilidad de relacin entre las personas y esto favorecer a su capacidad de transformacin social, es decir, la capacidad de trabajar. El sujeto asigna sentido en la medida que se identifique con el producto de su trabajo, y se conozca como sujeto con capacidad para transformar la realidad. Hay una fragmentacin del trabajo que se materializa en la empresa unipersonal, el trabajo a distancia o el teletrabajo. Hay una propuesta de autogestin que termina ocupando todo espacio y tiempo del sujeto. Ya no hay diferencia entre trabajo, vida familiar, tiempo libre, etc. El teletrabajo acorta distancias, pero define un no-lugar. La solucin posible a las dificultades del empleo esta en los cambios que cada uno realice sobre si mismo, aquello que los sujetos deben agregarse o quitarse para adaptarse a la organizacin. El trabajo, de todos modos, sigue teniendo un papel central como organizador y articulador de sentido en los espacios de la vida cotidiana. Brinda una identidad, un lugar social. Es constructor de un espacio de pertenencia, real o simbolico. Por esto, es necesario un descentramiento de la organizacin econmica acumulativa hacia la organizacin econmica social. La unidad bsica de este propsito es el trabajo. Hay que organizarse a travs de una comunicacin abierta, con libertar de expresin y valorizacin de las diferencias. Es necesario que las organizaciones produzcan sentido, sean significativas para si mismas, sentidas y no solo padecidas. Un primer paso para rescatar la dimensin de lo humano: hay que desplazar produccin de mera acumulacin a la produccin de sentido. Capitulo 1: Contrato psicolgico: la organizacin aparece como un instrumento, generador de autoestima y autonoma, o como dependencia institucional, producto de la adiccin al trabajo. El contrato psicolgico constituye una expresin de la pertenencia a la organizacin. Actor- personaje: La dependencia conduce a la ausencia de un proyecto personal y una falta de libido puesta en la organizacin. La subjetividad del sujeto, puede entenderse como el resultado de un proceso de subjetivacin en la relacin individuo- organizacin, en la dinmica entre lo interno y lo externo. La distancia de rol, es una funcin de la dialctica entre autonoma y dependencia. El personaje deviene actor cuando la vitalidad interior encuentra un espacio externo para crear y realizarse. Tal subjetividad emerge entonces del contrato entre el actor y el personaje y expresa el juego cruzado con la relacin dialctica- necesidad- satisfaccin que da como resultado 4 escenas en el escenario de la organizacin: a) Personaje: El trabajo que me disfraza, para ganarme la vida y nada ms: El personaje aparece como una necesidad del actor, solamente en tanto medio para hacer lo que le place fuera de la organizacin: trabajo mientras me paguen lo suficiente por desempear mi personaje, para luego hacer lo que me place en mi vida como actor. Si el pago no es suficiente, me voy a otro lado. Esta relacionado con el poder remunerativo. b) Personaje: El trabajo que me gusta: El papel del personaje le genera satisfaccin al actor, porque es parte de la vocacin. El poder sigue siendo remunerativo y el consentimiento puede oscilar entre calculativo y moral. c) Actor: El trabajo que me compromete moralmente: Aqu se requiere un compromiso integro del actor como una necesidad para desempear el papel del personaje. Cuando aparece compensado econmicamente por su dedicacin aparece el poder remunerativo. d) Actor: El trabajo que me encubre: Aqu el personaje a buscado y encontrado a su actor. El actor esta meramente para satisfaccin del personaje que encubre una identidad precaria. El poder que se ejerce puede ser cualquiera, el sujeto esta enajenado de si mismo. El consentimiento ser alienado aunque en lo manifiesto no aparezca como remunerativo o mas frecuentemente moral.

La subjetividad en el trabajo es un emergente de la dialctica entre el actor y el personaje, entre el individuo y la organizacin. Esta dialctica es en si misma una manifestacin de la subjetividad. Estas dialcticas estn signadas por un contrato, que especifica el trato del sujeto con otros y consigo mismo. La autonoma conduce a la validez de los derechos que podemos y debemos otorgarnos para seguir siendo actores mas alla de nuestros personajes, derecho a pensar por nosotros mismos. El contrato es dinamico. Se denominan patriarcal y emprendedor, en funcin de los paradigmas dependiente y autnomo. El primero busca seguridad en el empleo y persigue y cumple propsitos colectivos. El beneficio es la incorporacin a la organizacin de empleo, en relacin de dependencia y a largo plazo. Exige compromiso frente a la autoridad jerarquica. Hay una prevalencia del campus por sobre el habitus del sujeto, y lo social se interioriza en los sujetos logrando que las estructuras subjetivas concuerden con las objetivas, dentro de una estructura en torno al capital econmico. El mundo externo se impone por sobre la externalizacin del mundo interno, y este queda reducido a un modelo que se le impone y que deviene inconsciente al naturalizarse. El paradigma autnomo parte de la concepcin de un sujeto capaz de asumir riesgos como actor y de adoptar una postura critica respecto a la organizacin y a los modelos hegemnicos de empleo. Compite con otros para imponer su criterio y su consecuente necesidad de cambio. Establece un contrato de acuerdo mutuo y reciproco con la organizacin. Es externo. La organizacin es un medio en tanto solo a travs de un accionar conjunto con los otros miembros puede obtener un producto para la venta; y un fin porque necesita de los otros para mantener la estructura colectiva. Los dos tipos de contrato son el relacional y el transaccional. El primero es informal. No se firma cuando el sujeto entra a la organizacin y es rigido porque esta enmarcado en convenios colectivos. Coloca al individuo en relacin de dependencia, generando cargas sociales y cargas para el empleador, siendo el empleado tambin beneficiario (x ej aguinaldos). No se especifican plazos, se mantiene mientras el sujeto se desempee bien. Otorga remuneracin fija y ocasionalmente hay una compensacin variable en funcin del desempeo, orientndose en direccin del contrato transaccional. La implantacin de la evaluacin de desempeo tambin va en esta direccin. El lugar de la organizacin es la base del trabajo y el horario fijo. Respecto del contacto transaccional, el contratado aparece como un tercero en la relacin entre la organizacin y sus empleados dependientes. Acta tambin dando mas poder a los empleadores, porque los contratados son una amenaza para los empleado, porque no pagan aportes, son mas flexibles, etc. Los plazos de ejecucin estn pautados y el horario es flexible. Se trabaja muchas veces a distancia. Hay primacia del capital sobre el trabajo, del empleador sobre el empleado y de la imposicin de obligaciones sin los correspondientes derechos. UNIDAD III Pierbatti, Damin: la privatizacin de los cuerpos La construccin social de la identidad. La Identidad y el Otro: Pensar en una cierta identidad, en algn rasgo, atributo, sesgo identitario, involucra a otro. El sujeto es portador de una cierta identidad y el otro frente al cual esa identidad se determina. Poder: Estamos obligados a observar el desenvolvimiento de una relacion social que involucra la manera en la que los cuerpos se vinculan entre si, y a su vez, definen un campo objetivo de accin, lo que nos lleva a formular que el sustrato mismo de la observacin son comportamientos, acciones sociales. Una de las vas a travs de las cuales se puede volver observable el nexo entre identidades sociales y los comportamientos sociales resultantes es el discurso. El discurso es una serie de elementos que operan al interior del mecanismo general de poder. Lo que define una relacin de poder, es un modo de accin que no actua directa e inmediatamente sobre los otros, sino que actua sobre su propia accin. Una accion sobre la accin, sobre acciones eventuales o concretas, futuras o presentes. La relacin de poder se articula sobre dos elementos fundamentales, que el otro, aquel sobre el cual se ejerce, sea reconocido y permanezca hasta el final como sujeto de la accin, y que se abra ante la relacin de poder todo un campo de respuestas, reacciones, efectos, invenciones posibles. Iniciativa Politica: alude a la capacidad por medio de la cual una clase social ejerce la facultad de determinar los comportamientos y conductas, esperables y deseadas, de los miembros de otra clase. ENTEL: Los que comparten la identidad antigua centrada en el amor por el trabajo bien hecho, la fidelidad a la empresa, la relacin afectiva al trabajo, valorizando coraje y seriedad, estn desgarradas frente alas nuevas polticas de la empresa que contrata jvenes profesionales valorizando los saberes tericos y difundiendo el nuevo modelo de la competencia. Los saberes practicos los valorizan, y los saberes tericos los excluyen. Los jvenes pueden adquirir experiencia pero los antiguos no podrn adquirir nunca los saberes tericos. Sus identidades estn dislocadas, hay una identidad formada para otro. La imposibilidad de toda conversin subjetiva refuerza el fracaso de toda negociacin objetiva. Las dos transacciones se refuerzan negativamente provocando la exclusin.

Bertullo, Jorge: Calificaciones Laborales UNIDAD IV Bauman: Modernidad Lquida Dessors: De la psicopatologa a la psicodinmica del trabajo UNIDAD V Aubert & Gaulejac: El coste de la excelencia. Cap V, VI y VII V. El principio de la excelencia comprende desde la exigencia de la calidad en lo que se refiere a la produccin, hasta un sistema moral completo que engloba al individuo en su plano tanto personal como profesional. Empresas como IBM, Procter & Gamble, American Express, entre otras, colocan el principio de la excelencia y la perfeccin frente de sus sistemas y valores, y todas son, a su vez, la expresin mxima del capitalismo. El principio de la excelencia y el de la perfeccin son dos pilares bsicos para el funcionamiento interno de las sociedades que les empuja a ser los mejores, a hacer cada da mejor nuestro trabajo, por supuesto mejor que sus competidores, pero sobre todo, mejor que ellos mismos. La bsqueda de la excelencia se sita en el plano de lo absoluto y no en el plano de lo relativo. Uno mismo debe intentar ser perfecto, es un principio, una exigencia moral, una forma de comportarse. La excelencia es un valor en s misma, confirmado y justificado por los xitos que genera. Ejemplo en P&G, se les dice a los empleados que hay que buscar la excelencia a travs del compromiso total y de la innovacin, sin dar demasiada importancia a los principios morales como la igualdad, la integridad personal, la responsabilidad y la honradez. La empresa solo tiene como objetivo ser lderes en todos los campos en los que participamos. La adhesin al sistema se logra precisamente gracias a la interiorizacin de los valores morales que propone la empresa. Esto permite una gestin exigente y hacer que los hombres trabajen como maquinas, en el sentido de q sean tan fiables como ellas, porque todas las reacciones sern previsibles de antemano sin necesidad de imponer nada desde afuera al tratarse de una obediencia interna, ligada a la cultura de la exigencia. Luego de interiorizar los valores de la empresa, el segundo paso ser crear una cierta tensin en los empleados, para que entre en un proceso de dinamizador de su energa y lo ponga al servicio de la empresa. Esta tensin se crea a travs de dispositivos implcitos y explcitos: Los implcitos: La formacin: a travs de ella se van inculcando en el individuo los principales elementos de la filosofa de la empresa. Esto le acabaran ligando a la empresa y orientaran su conducta diaria: le dirn como hay que comportarse, como ser, como reaccionar, y ser til para crear una mentalidad base en los trabajadores que refuerce la adhesin de todos a la empresa. Hay una adhesin compartida a los valores de la empresa, accin que respete siempre las reglas del juego y la evaluacin y control del conjunto. Los sistemas de evaluacin y la direccin por objetivos: Son cualitativos y cuantitativos. Obligan a una superacin continua acorde con el principio de excelencia. En P&G haba una calificacin de A,B y C. La A significaba por fuera de lo comn, que en general la obtiene un 1% de lso empelados, aquellos que se enfrentan a las situaciones mas difciles. La B, significaba mejor de lo esperado, y solo lo obtiene un 10% del personal, porque para lograrlo hay que obtener un rendimiento superior al del resto de los empleados del mismo nivel. El C corresponde a la buena realizacin de los objetivos, aunque explcitamente sea satisfactorio, implcitamente no lo es, y eso lleva a progresar a la A o a la B. HP por ejemplo, utiliza un sistema de objetivos en el cual cada servicio es cliente y proveedor de otro dentro de la empresa. Los parmetros a travs de los cuales se mide si un sector cumpli su misin o no, se miden a travs de una dimensin econmica, otra de calidad y otra de recurso humano. A menudo se clarifican los mtodos, las estrategias, etc para alcanzar los objetivos. En dispositivos de este tipo, los empleados sienten mucha presin, se sienten pillados. Por un lado estas empujado hacia adelante constantemete, pero por otro sabes que no podes equivocarte. Los estmulos positivos: Hay de naturaleza financiera, los incentivos para que aumenten sus ingresos, etc. Tambien hay sistemas de promocin interna y signos de reconocimiento positivo de naturaleza no funanciera. Dispositivos implcitos: Cada dia un poco mas: Si esto es infinito, el hombre se vera impulsado a superarse constantemente, mejor y mas rpido, y a responder a cualquier cosa que la empresa le pueda pedir. El nivel de exigencia es muy alto, y la gente tiende a pensar que el jefe siempre quiere mas. La gestin basada en lo implcito: Aca se le pide al individuo que haga cada dia mas de lo que se le pide formalmente, Es decir, lo implcito es:te daremos una misin, dos, tres, pero nos decepcionara en realidad que no hagas mas de tres. Nunca se fijan cosas o se expresan explcitamente y por eso genera inquietud, la angustia de no haber hecho lo sufieicnte, culpabilidad, que junto con las gratificaciones financieras incitan al individuo a superarse para sobreponerse a la angustia del no es suficiente. La direccin por la sublimacin: Esta es un poco mas positiva para el individuo. Hay que encargar un trabajo en tono exigente fijar la meta a alcanzar dejando un margen de maniobra y transmitir la importancia del proyecto para la empresa. A la gente le gusta eso, lo motiva, lo hace feliz y lo estimula a superarse porque contribuye al edificio comn. La competencia constante: Fomentar la competencia externa e interna. Las empresas se las ingenian para potenciar de forma ambigua la competencia entre los equipos hacindoles sentir que son los gerentes de su sector de actividad y asi implicarles mas en la empresa.

VI. La adhesin pasional: Al manager performant (directivo eficiente), no le basta con estar en el sistema cumpliendo reglas, etc, sino que necesita consagrarse a l en cuerpo y alma, con pasin. No solo es generar dinero, sino tener tod tu ser unido a tu trabajo. El motor de este mecanismo es la pasin, que si no sabes controlar, acabas en la desesperacin, porque el otro no responde. El motor del funcionamiento psquico que buscan las empresas manageriales no es otro que el juego dialectico fascinacin- revuelta, idealismo. Decepcion, adhesin- frustracin. La angustia que generan estas contradicciones generan progresin interna. Un sistema generador de paradojas: Hay 3 factores que deben coincidir para que se produzca este tipo de unin: En primer lugar, hace falta que dos o mas personas estn viviendo una relacin que, al menos para una de ellas, sea intensa, a nivel bien fsico, bien psquico. En este contexto, se emite un mensaje con la siguiente estructura: - Se afirma una cosa; - se afirme algo sobre la afirmacin anterior; - Ambas afirmaciones se excluyan. Si el mensaje fuera una orden, habra que desobedecerla para poder acatarla. Es la misma organizacin que te genera las paradojas, y el gran poder de ellas radica en asentar su legitimidad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan escapar a las paradojas que segrega. El sistema no es paradjico. Es generador de paradojas, porque en individuo se ve obligado a soportar las tensiones contradictorias que produce la organizacin. La salida de la paradoja y la sumisin al sistema: El individuo puede tener una respuesta adecuada: para salir de la paradoja solo ha de aceptar las normas del juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la lgica del sistema y no de forma absoluta. Trabajando en la forma preestablecida por la organizacin y superndose, el individuo puede salir de la paradoja y sentirse mas satisfecho que angustiado por la obligacin de triunfar, mas estimulado que bloqueado por la contradiccin, etc. El empleado sometido al sistema recibe todo tipo de gratificaciones, le felicita, recompensa y anima a continuar. Para que esto se produzca son necesarias tres condiciones: aceptar las limitaciones, las ordenes y las tensiones que el sistema implica. Si no se consigue la adhesin total, afectiva e ideologica al sistema, es imposible soportar la tensin de la paradoja. El soft y el hard: El deseo y la muerte. Lo soft es todo lo que es inmaterial, como la calidad de la vida, las relaciones en la empresa, la felicidad de trabajar, el ambiente, la convivencia, el xito y la prosperidad. El soft comprende toda la parte seductora de la empresa. Por ejemplo en HP, todos comparten sitios frecuentados por HP, viajan conHP, hacen deporte con HP, etc. Pero por otro lado, en la otra cara del espejo de la felicidad y el xito, esta la obligacin de ser fuerte, la imposibilidad de fracasar, la necesidad de cumplir los objetivos que uno mismo ha establecido. La filosofa de ganar solo admite ganadores. EL reverso del soft es el hard, es decir todo lo que hay que hacer para merecer el soft. El hard es el miero de verse excluido, la amenaza de dejar de existir, y de convertirte en lo que es llamado un muerto viviente. EJ HP: all el ambiente es muy relajado, al presidente lo tuteas, las relaciones son muy consensuadas, hay muchos jvenes y por lo tanto esto suscita el deseo, hay mucha comunicacin y autonoma en el trabajo. Con el presidente podes tomar un caf, las comunicaciones de quipo se dan en un desayuno para todos. Uno es creativo all adentro porque el ambiente te motiva a que lo seas. Ademas se gana bien. Le hard tambin es la imposibilidad de vivir fuera de la filosofa de la empresa. La obligacin constante de competir. En el momento en el que te sents dbil, hay alguien que esta dispuesto a ocupar tu lugar. Es la dialctica entre el hard y el soft lo que hace que la empresa avance. VII. El hombre managerial: Este individuo se caracteriza por buscar de forma desenfrenada su realizacin personal en lo que refiere tanto al cuerpo como a su yo. Hay un aumento marcado del narcisismo. La irrupcin de este Narciso moderno, surge luego de la segunda guerra, cuando los sistemas de valores, religiosos y polticos ya no eran los pilares. El resultado es la alaricion de un nuevo individuo, con una sensibilidad psicolgica desestabilizada y tolerante, centrada en su propia realizacin emocional, avido de juventud, de ritmo, de deporte. El narcisismo seria la principal estructura psquica constitutiva de la personalidad posmoderna, referido a un individuo obsesionado con su ser y su bienestar, encerrado en si mismo, en la bsqueda de su realizacin, cada dia mas indiferente hacia su prjimo, con el que acaba siendo incapaz de mantener una relacin. Una nueva trascendencia: la empresa va ganando peso, junto con el debilitamiento de los grandes sistemas de valores tradicionales y la explosin del narcisismo. La empresa pasa a ser el generador de identidad, y regula las relaciones sociales. La empresa tiende a convertirse en una de las instituciones centrales de la sociedad, al mismo nivel que la escuela. Ademas, la empresa esta inmersa en un contecto economido difcil y competitivo, y necesita mas que nunca el aporte de energa. El contrato tradicional trabajo- salario no basta. Hay que motivar e implicar a todos los miembros de la empresa, agrupndolos en torno a un conjunto de valores admitidos por todos y convencerlos de la importancia del proyecto de la empresa. La empresa pasa a ser para el narciso el lgar de bsqueda de placer, de lucha contra la angustia y cuna del mundo imaginario. El hombre managerial busca en la empresa la realizacin de sus deseos, sus intereses, sus proyectos, extrae de ella los valores y el sentido de su existencia, y que a travs de la gestin de lo imaginario obtiene motivacin, la energa y la productividad que necesita. El hombre managerial: Es el resultado del doble fenmeno del que l es a la vez producto y productor. Productor porque es el que acude a la empresa buscando como calmar esa sensacin de vacio que le angustia y saciar su necesidad de creer en

algo, realizarse. Producto porque la empresa lo trabaja y lo modela de acuerdo con sus valores, creencias, proyectos e ideas, en resumen, su mundo imaginario. En el primer caso el hombre managerial es el fruto de la personalidad narcisista cuando opta por la empresa para proyectarse en vez de permanecer en el vacio. En el segundo, el hombre managerial es un producto de la empresa, consecuencia de esa movilizacin estimulante de lo imaginario. El hombre managerial se suma a la empresa porque es el nico medio que encuentra para satisfacer una exigencia interna que le supera. Hay 3 caracteristicas del H: - el fanatismo por aquello que le permite superarse; - el narcisismo a travs del cual uno se somete a una exigencia de un dios que esta dentro nuestro, es una exigencia interna de cumplir con uno mismo; - narcisismo tico, cuando elige la empresa como instrumento para su realizacin, la autorrealizacin es la nica justificacin para la existencia. El HM necesita el xito para sentirse vivo. Anhela el desafo, el riesgo, la dificultad, porque al vencerla saborea el placer de la vida. Los 3 pilares entonces son la creencia, el narcisismo y la tica-. El hombre managerial adems necesita constantemente refuerzos narcisistas. Por eso las empresas dedican tanto tiempo a alentar su sensacin de ser un ganador y emplean para ello signos, pruebas e insignias que le reconforten y que le contribuyan a robustecer sus lazos con la empresa. La empresa se ha convertido asi en el espejo del propio YO. La personalidad narcisista: No diferencian su yo fsico del yo psquico, entre el yo real y el yo ideal, entre lo que depende de ellos y lo que depende de los otros. No distinguen si un impulso tiene origen en la violencia o en el deseo. Su personalidad se caracteriza por: bsqueda de poder, ambicion desmezuradam falta de referencias, obligacin de ser fuertem dar cada dia mas, buscar excelencia. La amenaza constante de la perdida de lo que aman lleva a estas psnas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la depresin. La empresa pretende responder a esa inquietud psicolgica facilitando a los individuos un modelo de comportamiento adaptado a los fines productivos: - el sobrevalorizar la accin el estrs para conseguir cumplir los objetivos, la actividad incesante, son medios eficaces para luchar contra la depresin. de la misma manera, el movimiento continuo y los cambios en la organizacin interna requieren de una adaptabilidad y una disponibilidad alos cambios externos constante, lo que evita la necesidad de acomodarse de forma prolongada a una situacin no deseada; - las polticas de evaluacin y de promociones centradas en las seales de reconocimiento facilitan al narcisiata esas pruebas de amor quye colman su inmensa necesidad de afecto y de seduccin sin las que no podra vivir. Tommy Wittke: nuevas formas de subjetivacin en el trabajo: UNIDAD VI Echeverra Rafael: La empresa emergente La empresa tradicional representa un tipo de organizacin empresarial que contribuye a alcanzar un aprovechamiento mximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo de incrementar la capacidad para generar valor. Hoy por hoy esto es una traba. Taylor: Examino el trabajo manual y sostuvo que para resolver el problema de la productividad del trabajo manual, no podemos quedarnos con la nocin de destreza fsica. Por un lado esta el movimiento y por otro el tiempo. Rediseo el movimiento para reducir los tiempos. Esta desagregacin debe hacerla un ingeniero. Hay que diferencias musculo, destreza y pensamiento. La responsabilidad del obrero deber limitarse a lo que se le instruye, no tener iniciativa. El factor clave es el ingeniero y no el obrero. Una vez que el ingeniero hace una norma, se estandariza el trabajo. Criticas: Maltrato de obreros/ diferencias en la distribucin del poder/ se contabilizaba hasta el tiempo de bao y comida. P/ Taylor, se sacrificaban en la etapa inicial, pero luego se beneficiaban porque podan comprar lo que ellos mismos producan. El ofreci superar las condiciones de miseria y que los hijos tuvieran mas educacin y futuro. A medida que la produccin aumentaba, se les aumentaba el sueldo a aquellos que aceptaban las nuevas condiciones. Ford x ejemplo duplico el sueldo. La regulacin del trabajo era a travs de la metodologa de mando- control. Luego de que Ford creo la lnea de ensamblaje, el trabajo debi ser regulado para que el trabajador rindiera al mximo en la empresa. Mando y control consista en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenia que hacer, y controlar el cumplimiento. Se establece as un techo al rendimiento del trabajador. Nada lo incentiva a aumentar el rendimiento, incluso se le dice explcitamente que no lo intente. Para que funcione el mando control, requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo. Si algo no se cumple, es severamente castigado. El capataz es la figura de autoridad y ejerce el mando-control. A l tambin lo controlan y le dan instrucciones.

La empresa tradicional tiene estructura piramidal y jerrquica. La altura de esta estructura determina el poder, que se concentra en la cspide. El tamao de la base determina la altura. La informacin fluye verticalmente: se informa de abajo para arriba y se ordena de arriba para abajo. Crisis de la empresa tradicional: es incapaz de aprovechar el potencial productivo de sus trabajadores. La estructura jerrquica y piramidal es lenta, lo que afecta a su competitividad. Con las nuevas tecnologas, se vuelve obsoleta como una red de flujos de informacin. Actualmente la info se intercambia de manera casi instantnea. Los procesos son horizontales, no se respeta el organigrama. Es lenta, poco eficaz, cara y poco competitivo. Variables externas de la crisis: Aceleracin del cambio, globalizacin, aumento de la competitividad, nuevas tecnologas. Actualmente, el trabajo no manual es ms numeroso y ms importante en cuanto a generacin de valor de las empresas. Se sustenta en las destrezas intelectuales. Jaques: la organizacin requerida: SCHVARSTEIN: PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES UNIDAD VII Schlemenson, Aldo: La perspectiva tica en el anlisis organizacional: Introduccin: La tica gira en torno a la necesidad de normatizar la conducta para que esta se sustente en valores que posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactan en un sistema social determinado. Las concepciones ticas de un grupo se constituyen a travs de la interaccion, pero tambin se fundamentan en ciertos valores bsicos que parten de una concepcin profunda del ser humano, sus necesidades, anhelos, deseos y conflictos inconscientes, basada en las investigaciones psicolgicas. Delimitacion del anlisis organizacional: Implica: - una teora referida al objeto de conocimiento: Se encuentra en desarrollo; - un mtodo de investigacin; - una estrategia de cambio de la conducta y de las organizaciones; - una practica profesional susceptible de dar lugar a una forma de consultoria. El anlisis organizacional constituye un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional determinado y un analista independiente (agente de cambio externo) para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. El contrato legitima una relacin de colaboracin voluntaria que compromete la exploracin conjunta de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensin de los aspectos interpersonales, organizativos, productivos, polticos, axiolgicos, contextuales, que afectan al desarrollo de la organizacin y la realizacin de sus miembros. Todo ello involucra y compromete un sistema de valores. El rol del analista organizacional: - independencia profesional; - carcter analtico de la funcin; - relacin colaborativa entre analista y cliente; - neutralidad. El carcter independiente del analista marca el hecho de que no forma parte del sistema interno de autoridad, y que posee autonoma para fijar determinados objetivos y establecer estndares de su intervencin. Por ser de afuera no esta involucrado en los problemas organizacionales internos, y por lo tango, puede desarrollar respecto de su cliente cierta distancia optima para ubicarse en un rol de observador. El carcter analtico se del rol permite desentraar y decodificar significados y favorecer un conocimiento a travs de un proceso mayeutico. La ayuda analtica se desarrolla a travs de comentarios del analista, tendientes a sacar a la luz los conflictos, sealar inconsistencias o contradicciones, revelar principios o conceptos que estn ms all de lo aparente y realizar sntesis que suponen una nueva conceptualizacin de la situacin. El carcter colaborativo de la relacin cliente analista implica participacin voluntaria y coloca la responsabilidad del proyecto en las personas involucradas. El analista negocia acuerdos en conjunto con los miembros de la organizacin. La participacin voluntaria es requisito destacable. La neutralidad alude escencialmente al complejo sistema de intereses en juego en una organizacin, derivadas de la existencia de grupos significativos de poder que ejercen una influencia reciproca, determinando una dinmica particular. En sntesis, tenemos que ocuparnos centralmente de dos aspectos ticos: - el que hace a la metodologa de abordaje y que se refiere a pautas, normas, procedimientos y garantas requeridas para poder acceder a las organizaciones y a su problemtica y aquellas consideraciones que tienen que formar parte del bagaje teorico del analista, relativas a la necesaria formulacin de ciertos valores qye trascienden la mera practica y van mas alla de la resolucin eficaz de los problemas que originan la consulta. Teoria y practica: su interrelacin como imperativo tico: En muchas oportunidades, quienes tienen responsabilidades ejecutivas en una organizacin, poseen una visin exclusivamente pregmatica de los problemas y pueden subestimar la importancia de la investigacin y la teora. Conceptualizar, abstraer, generalizar, no implica disociarse de lo concreto y de la realidad. Por el contrario, permite una visin estratgica de los problemas, una visin panormica y desde distintos vrtices, y la integracin de estas diversas visiones en unas superiores. La teora tiene valor predictivo, por lo que permite crear principios generales que llevan a resolver situaciones similares a las de la realidad inmediata. La buena intervencin solo es

completa cuando esta acompaada de investigacin, que implica un diseo especial de los datos que surgen de la indagacin. El anlisis estratgico de una situacin concreta supone un buen nivel de conceptualizacin puesto al servicio del enfoque practico. Porque hablar de tica? El concepto de responsabilidad social, de naturaleza tica, enfatiza la consideracin de lo social en el contrato organizacional o empresario, que en forma implcita o explicita, regula las relaciones de tales entidades con la comunidad que las engloba. Para ubicar la problemtica de la responsabilidad social hay que considerar tambin las caractersticas cada vez mas competitivas del mercado, que determinan la lucha a veces cruenta por obtener el favor del consumidor o usuario. Respecto de esto, Blanchard y Peale, profundizan acerca del comportamiento tico de las empresas, y analizan la posibilidad de desarrollar entrenamiento personal en el campo tico y con ello establecer cdigos de tica. Plantean 3 preguntas de un cuestionario tico que inician la reflexin: - Es legal? Estare violando la ley civil o la poltica de la empresa?; - Es justa? Lo que hago es justo para todos los involucrados, tanto a corto como a mediano plazo? alienta relaciones descarnadamente competitivas?; -Cmo me sentir ante mi mismo? Estare feliz si se publica en el diario? O si mi familia lo sabe?. Por ejemplo en el campo de la pubicidad, es objeti de debate la publicidad comparativa, que consiste en tomar como relevancia de los propios meritos los supuestos desmritos del competidor, mencionndolo en los avisos. Los partidos polticos estn incorporando esta modalidad en campaas. La profesionalizacin de una disciplina cumple un proceso que transita distintas fases y desarrollos: - El entrenamiento prolongado de los profesionales en uan institucin academica universitaria; - la existencia de un cuerpo de investigacin significativo que permite el desarrollo teorico nutriente de la disciplina; - el reconocimiento publico, status legal. Un dato distintivo de la profesin lo constituye la orientacin de servicio, que se acompaa con la responsabilidad para con la comunidad. La asociacin psicolgica norteamericana formulo los principios ticos de los psiclogos: - responsabilidad; competencia; - normas morales y legales; -declaraciones publicas; - confidencialidad; - bienestar del consumidor; - relaciones profesionales; - tcnicas de evaluacin; - investigacin con participantes humanos; - cuidado y uso de animales. La conducta del trabajador social y sus actitudes en tanto tal: -Propiedad (debe mantener elevadas normas de conducta personal); -Competencia y desarrollo profesional (El trabajador social debe esforzarse para llegar a ser un experto); -Servicio (considerar prioritarias las obligaciones de servicio de su profesin); - Integridad; -Estudios e Investigaciones. La responsabilidad tica del trabajador social ante los clientes: - primaca de los intereses del cliente; - Derechos y prerrogativas de los clientes (hacer el mximo para alentar a los clientes a un mximo de autodeterminacin); Confidencialidad y privacidad; - Honorarios justos y razonables. La responsabilidad tica del trabajador respecto de sus colegas: - Respeto, justicia y cortesa; - trato con los clientes de los colegas con absoluta consideracin profesional. La responsabilidad del trabajador social ante las organizaciones de empleadores y empleados:- Compromiso con las organizaciones de empleo. La responsabilidad tica del trabajador social frente a la profesin del trabajo social: - Mantenimiento de la integridad de la profesin, valores, tica, conocimiento y misin de la profesin; - servicio comunitario al publico en general; -Desarrollo del conocimiento responsablemente. La responsabilidad del trabajador social frente a la sociedad: Promocin del bienestar general. Capitulo I: Somosa, Sandra: Maquiavelo Light, Una critica sobre el trabajo en la modernidad tardia. Las organizaciones de la modernidad tardia cristalizan un mundo liquido, sin referencias claras ni parmetros ciertos. En los sectores atravesados por las nuevas tecnologas de gestin, se produce un achatamiento de las pirmides, terciarizacion de servicios, polivalencia, trabajo en equipo, hay nuevos liderazgos e inclusiones de nuevos estndares de calidad en todos los niveles jerrquicos. Este modelo quiebra con la empresa taylorista y sus departamentos especializados por funcin. Este modelo requiere innovacin para hacer frente a los cambios del entorno y se presenta como una red, y nos habla de estructuras flexibles y de economas voltiles, donde surgen otras temporalidades, cambios en el lenguaje y sobre todo, nuevos modos de sociabilidad cotidiana. Las ideas fuerza del management participativo, tales como los equipos de trabajo, los nuevos liderazgos, el cliente en sus distintas versiones, la comunicacin y la negociacin efectiva, que se instala como nuevo tipo de forma vincular, redefinen la trama laboral con formas vinculares inditas, donde proliferan nociones que apuntalan la cohesion y la vinculacin flexible y configuran la versin light del pensamiento neoconservador, cuyos efectos son en la practica la incertidumbre, al exclusin, la fragmentacin de la experiencia y la concentracin del poder que demarca esta poca. El hombre neoconservador tiene que lidiar con un sinnmero de paradojas: horizontalizacion y concentracin de poder, autonoma y falta de representacin, apariencia y realidad, libertad y predeterminacin. Hablamos

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de economas voltiles y estructuras flexibles o de las organizaciones de la posmodernidad sin contornos claros, adaptables al mercado, que destierran las operaciones elementales del taylorismo y su divisin entre la concepcin y la ejecucin del trabajo. El sujero autnomo orientado a sustituir el control autoritario para movilizar la iniciativa y la creatividad alrededor de un proyecto compartido: La empresa. El hombre comn, vive por la ausencia de direccin, de autoridades legitimas, de relatos abarcadores donde se insertan otros relatos anclados en el imposible vacio de la historia. La organizacin del trabajo modrna estuvo estructurada por ese tipo de reglas que imponan las rutinas estables y los cursos inamovibles de un mundo acompasado por la mecnica de la repeticin. Una vida laboral estandarizada que separaba al pensamiento de la accin a cambio de la eficiencia. El sacrificio del presente a cambio de un futuro predecible, el progreso la perdida de saber a cambio de la estabilidad, la separacin del pensamiento de la accin para el logro de la eficiencia, el despojo de los saberes por la estabilidad del futuro. La nueva fase abre paso a la red y echa por tierra ese mundo homogneo, haciendo emerger a un sujeto hiperadaptado, conducido por la idea del xito corporativo. Se sustituye el mundo anterior por otro plagado por alternativas y predeterminacin. Maquiavelo Light: Un mundo social desarticulado, vaco de estado y de instituciones representativas. Del campo empresarial emerge la red. Las organizaciones llamadas posmodernas devienen redes. La imagen toma prestados atributos del campo social, enfatiza la fuerza de los vnculos y aporta atributos de contencin, soporte, conexin flexible, comunicacin y accin. Un modelo que incluye la idea de fuerza del otro. En este contexto los nuevos actores y los nuevos lenguajes construyen sentido a travs de una semntica igualadora, que promueve la identificacin. Tal es el marco del mundo del trabajo actual. Escisin de la experiencia. Prescripciones carentes de historia que excluyen teoras. Pensamiento nico en su versin light, el management que genera y recrea nociones democrticas e inclusivas que obturan la real exclusin y sustraccin del sentido de los individuos como integrantes de una clase social y de toda la sociedad. Unificacin simblica, desintegracin real. Hoy el hombre transita un tipo de pensamiento que solo le permite habitar en los fragmentos, en las clasificaciones, como si fuesen pequeas habitaciones sonde es licito permanecer un tiempo, nada mas. El mundo del trabajo recrea los postulados de Maquiavelo pero en una versin light. Se trata de un sujeto que en las organizaciones de produccin y servicio se constituye a travs de procesos de adaptacin y dispositivos que lo capturan en los ecanismos de poder. Por esta razn, cuando es despedido o excluido de la organizacin queda afectado masivamente, con una herida mas profunda que la que puede inflingirle el abandono o el calculo econmico. UNIDAD VIII Alonso: Hacia una tecnologa de la motivacin: Hay tres factores crticos que intervienen para producir baja performance: la falta de recursos materiales y conceptuales, la ausencia de capacidades requeridas para desarrollar con idoneidad la funcin, y la baja calidad de clima laboral, dimensin relacionada con la motivacin humana del trabajo. El rendimiento humano de las organizaciones, constituye una de las principales preocupaciones de qiuenes tienen la responsabilidad de conducirlas, ya que la calidad, las capacidades y el grado de colaboracin que presten las psnas al trabajo, determina el grado de competitividad de una organizacin. Asi, el desarrollo del capital humano no solo debera gesiotnarse desde el despliegue de competencias requeridas, sino tambin desde la capacidad organizacional de gestionar contribuciones efectivas y duraderas. La motivacin, segn Levy levoyer, se define a partir de 3 factores intervinientes: - la eleccin de un objetivo e incluso la aceptacin por parte del individuo de un objetivo asignado; - la decisin, normalmente implcita, que concierne a la intensidad del esfuerzo que este individuo va a dedicar al cumplimiento de este objetivo; - La perseverancia en el esfuerzo a medida que se va desarrollando y en funcin de la recepcin de informacin sobre los resultados con respecto al objetivo a conseguir. Estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido. La motivacin es una fuerza de origen psicolgico que orienta a las psnas hacia una accin, pero que desde lo observable, es el resultado de la interaccion del individuo con la situacin. Esto determina que la motivacin pueda ser pensada desde dos dimensiones: Intrinseca (intereses, necesidades, deseos, preferencias) y extrnsecas (aquellos aspectos del contexto que funcionan como estimulos o factores disposicionales). Los motivadores tradicionales en las organizaciones: - los aumentos salariales (la variabilidad en la remuneracin empieza a ser el resultado de los esfuerzos individuales y/o grupales dentro de una organizacionm y ya no la existencia de sumas fijas relacionadas con el concepto den a igual idea, igual salario); - la estabilidad y continuidad laboral (hoy por hoy este modelo ha sido superado, y la eternidad representa un peligroso espejismo); - la posibilidad de ascensos en la escala jerarquica de la organizacin (La clsica pirmide se muestra hoy aplanada y con poca distancia entre la cpula y la base. Las estrategias de

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desarrollo hoy, se horizontalizan y comienzan a requerir progresos laterales no asociados con la ocupacin de puestos jerrquicos). Los nuevos modelos de gestin y la necesidad de contar con una tecnologa de la motivacin: El estudio de los intereses, expectativas, deseos, impulsos, variables cognitivas y emocionales, empiezan hoy a dar una nueva orientacin al tratamiento de la mottivacion humana, y despiertan el requerimiento de construir una tecnologa de la gestin que facilite a las organizaciones y a quienes las conducen un conjunto de recursos conceptuales y practicos para operar en los procesos de trabajo. Una tecnologa de la motivacin humana debera concebirse como un conjunto de recursos y practicas aplicables por una organizacin, a travs de los responsables de dirigir procesos y personas: sus jefes y sus lideres. Las acciones incluiran las siguientes practicas: - la influencia de las expectativas (la explicitacin de las expectativas mutuas que existen entre la organizacin y las personas que la integran. Contrato psicolgico, situado en medio de la interaccion ind y org, un campo de influencias mutuas, orientado a regular las tensiones propias de la relacin entre las organizaciones y las psnas. El contrato designa un conjunto de expectativas que las psnas y las org generan entre si y que operan en todo momento en esa relacin. La satisfaccin en el trabajo, resulta de dos condiciones: a) la posibilidad de sincronizar las expectativas delas personas y las org en cuanto a lo que pueden esperar una de la otra, a lo que pueden proporcionarse y lo que pueden recibir a cambio; b) el verdadero sentido de lo que realmente se intercambia: la lealtad por posibilidades de desarrollo, compromiso por oportunidades de formacin, adhesin por feedback constructivo, etc. Este contrato, cuando puede ser explicitado, genera efectos productivos en las organizaciones: 1) reducir la indefinicin y la incertidumbre de las relaciones laborales. El acuerdo produce un aumento de la predictibilidad de las acciones, los comprotamientos, y permite mitigar el efecto de las creencias individuales y organizacionales, representativas del nucrel bsico del contrato psicolgico. La psna amplia sus posibilidades de afrontamiento y manejo de su entorno organizacional, obteniendo un impacto favorable sobre la salud psquica y su bienestar emocional; 2) autocontrol y direccin del comportamiento: esta funcin refiere a la claridad de las expectativas, precisa objetivos claros de trabajo, resultados esperados y formas de seguimiento del desempeo, con lo cual los comprotamientos de control, supervisin y vigilancia externa dejan de ser necesarios, ya que serian internalizados por los trabajadores; 3)sensacin de protagonismo y participacin: Pensar en un acuerdo de expectativas y como estas pueden definir la forma de trabajo y el itinerario de desarrollo de un trabajador, forma parte de la realidad de muchas empresas hoy, la presencia de modelos de gestin del desempeo, en los cuales se negocian las expectativas y la generacin de acuerdos o contratos de performance. el sentido del trabajo: Esta dimensin indica la necesidad que tenemos las psnas de vivir el trabajo como una actividad significativa estructurante de nuestras vidas. Nadie esta dispuesto a hacer un esfuerzo laboral, si algo de la visin organizacional no representa una cuota de sus intereses personales; - el valor del trabajo: Lo que esta en juego es el sentido de la utilidad de lo que hacemos. Que repercusin produce sobre los resultados obtenidos, sobre la efectividad de un proceso, que grado de impacto tiene sobre la productividad y que valor agrega; - la asuncin de responsabilidad: Una persona genera mayor compromiso cuando se le otorgan mayores responsabilidades y autonoma, el el proceso en el que participa. El nuevo sujeto laboral requiere de autonoma y de ponerse a prueba asumiendo nuevos desafos, que expandan su necesidad de autorealizacion; - La calidad del trabajo: La necesidad que tenemos las psnas de ser provistas de informacin objetiva, constructiva y preiodica sobre la calidad de nuestro desempeo-. De esta manera podemor trabajar sobre el error y superarlo. El feedback cotidiano produce un enriquecimiento de las capacidades de la organizacin yd esarriollan vnculos honestos y productivos; - la congruencia entre capacidades y tareas: La necesidad de ajuste entre las capacidades humanas y la naturaleza de las tareas realizadas, hace que las personas se construyan un sentido de confianza bsico para obtener la seguridad de hacer las cosas bien de acuerdo a las capacidades que posee; - EL reconocimiento: Implica administrar comportamientos pblicos o individuales, expresiones de legitimacin y validacin de los logros obtenidos; - autorrealizacin: refiere a la posibilidad de una psna de desplegar las capacidades potenciales en un mbito de trabajo y que esto se vea reflejado en los resultados relacionados con metas prefijadas; - Incentivos econmicos: ligados al desempeo, productividad y merito; - Reglas de juego claras: implica igualdad de oportunidades, la tica de los procedimientos, y la presencia de normas compartidas, claras y previsibles que regulen la convivencia laboral; -comunicacin: poseer la informacin necesaria para realizar el trabajo de manera optima y conocer los factores contextuales que intervienen en el proceso de trabajo. Es una dimensin relacionada con el grado de conocimiento de las psnas sobre las decisiones que se toman en el mbito laboral, que pueden influir sobre su capacidad de trabajo y en que medida se recibe esa informacin. UNIDAD IX LIDERAZGO: CONCEPCIONES, TEORIA Y CORRIENTES DE OPINION Karpf Liderazgo: accin de conducir personas o grupos, tanto en el sentido de mandar, dirigir o supervisar. Capacidad para influir en personas y grupos con objeto de que se alcancen metas. La fuente de la influencia puede ser forman, como la que proporciona un nivel jerrquico dentro de la organizacin, o no formal si se presenta fuera de la estructura formal. El liderazgo es siempre una transaccin entre el lder y sus seguidores. Jefe o manager: quien ocupa oficialmente una funcin de mando, por designacin o por eleccin. Enfoques, teoras y concepciones acerca del liderazgo:

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1) Concepciones sobre los atributos de personalidad de los lderes pretenda encontrar rasgos de personalidad, sociales y fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran ms que los no lderes. ( la condicin de liderazgo es innata). Se encontraron 6 rasgos comunes: ambicin y energa; el deseo de dirigir; honradez e integridad; autoconfianza; inteligencia; y conocimientos sobre el trabajo. Limitaciones de esta concepcin: a) b) c) d) La correlacin entre los rasgos y el liderazgo es escasa. No aclara la importancia relativa de los diversos rasgos No separa causa de efecto (los lideres confan en si mismo o el xito del lder es fuente de confianza en uno mismo?) Pasa por alto los factores de la situacin.

2) Teora de la conducta pretenda explicar el liderazgo en trminos de la conducta que se observa en una persona. Algunas conductas concretas distinguen a los lderes de quienes no lo son. Sera posible ensear el liderazgo, no es innato. Limitaciones de esta concepcin: a) No tuvieron xito en identificar relaciones consistentes ntre los patrones de conducta del lder y el rendimiento del grupo b) c) No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series de circunstancias No tomaron en cuenta los factores situacionales.

3) Teoras de las contingencias toma en cuenta las influencias situacionales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugera que a X condicin convendra el estilo Y Posiciones contemporneas ante el liderazgo: 1) Teora de los atributos del liderazgo: Habla de que las personas tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. El liderazgo seria as, solo un atributo que unas personas le adjudican a otra. Cuando una organizacin tiene un resultado en extremo positivo o negativo, las personas tienden a adjudicarle atributos al lder que explican ese rendimiento. 2) Teora del liderazgo carismtico: Ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Poseen una meta ideal, una gran dedicacin a la meta, son seguros y tienen confianza en si mismo. 3) Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional: Lderes transaccionales motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y actividades. Lderes transformacionales hacen que sus seguidores vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y es capaz de provocar tal efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Ofrecen consideracin y estimulo intelectual individualizado y son carismticos. El liderazgo transformaciones se basa en el transaccional pero va ms all de lo que se consigue con este solo. Este lder es el que compromete a la gente con la accin, quien convierte seguidores en lderes y quien puede convertir lderes en agentes de cambio. Este tipo de liderazgo significa cambio, innovacin, liderar y cambiar una organizacin para mejorar. Competencias de liderazgo: 1) Atencin a travs de la visin: crean una visin y unen a otros en el compromiso con aquella. Proveen un cuadro claro y definido de lo ms posible que se sabe del futuro.

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2) Significacin a travs de la comunicacin: los lderes comunican visiones a otros. Usan ejemplos o analogas para ilustrar el futuro proyectado para la organizacin 3) Confianza a travs del posicionamiento: comunican una visin consistente. Los lderes deben demostrar con su propio comportamiento su compromiso con el set de valores ticos que estn intentando institucionalizar. As se ganan la confianza y compromiso de sus empleados hacia el logro de la visin compartida. 4) Despliegue del self a travs de un auto-conocimiento: deben tener un concepto de sus fortalezas y debilidades y como aplican esto en las situaciones. Douglas McGregor dos estilos fundamentales de liderazgo: Autoritario, Teora X se basa en los modelos coercitivo y econmico. Este director cree que el hombre es perezoso y elude el trabajo siempre que le es posible, porque le desagrada, por eso debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de sus subordinados y conseguir que trabajen hacia objetivos de la organizacin. Controla a sus subordinados mediante el uso de la coercin y la amenaza de castigo si no realizan un esfuerzo adecuado. (Contrato patriarcal) Igualitario, Teora Y supone que el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que alcanzan los objetivos organizacionales. Estos lderes estructuran una situacin laboral de forma que sus subordinados puedan asumir el autodominio y la responsabilidades por el resultado de sus esfuerzos, ayudndoles as a satisfacer las necesidades de conexidad (afiliacin) y crecimiento (estima y autorrealizacin). (Contrato emprendedor) GERENTES CON LIDERAZGO Claudio Alonzo Un jefe tiene un conjunto de colaboradores/empleados, que son diferentes entre s y heterogneos, son distintos intereses, expectativas, ambiciones motivaciones y esperanzas. Conducir grupos es una oportunidad, dada por la posibilidad de encauzar la potencia de esas mismas diferencias, hacia una visin compartida y un enfoque comn de trabajo. Operar sobre esta complejidad requiere de algunas premisas bsicas: Conducir significa gestionar el desempeo de las personas a cargo: proveer informacin sobre la calidad del trabajo, evaluar el desempeo con criterios objetivos y equitativos y generar las condiciones para la existencia de un clima laboral que facilite los vnculos de trabajo Conducir es un servicio que se le presta a los colaboradores y a la organizacin, entraa el compromiso de facilitarles recursos y orientacin para que realicen bien su tarea. El compromiso se genera cuando un jefe es creble: genera confianza siendo congruente entre lo que piensa, dice y hace. Indagar el grado de autoridad que posee para conducir: el poder formal conferido por la organizacin puede transformarse en un aspecto cosmtico, sino no est legitimado por la gente conducida. El rol de un jefe est inserto en una dimensin poltica de 360, donde cada accin, cada comportamiento, cada decisin y cada silencia, generan en el contexto ms cercano, un grado de impacto que puede ser positivo o negativo. Concebir el liderazgo como una acto de conciencia, comprender que la efectividad en el ejercicio de la conduccin, depende bsicamente del feedback. Quedar atrapado en la imagen que un jefe se construye sobre s mismo, es una invitacin a la ceguera y a la oscuridad. Se debe plantear la diferencia entre como me veo como jefe, como creo que me ven los dems y como me ven realmente, para tener una imagen ms objetiva del accionar. UNIDAD X LA COMUNICACIN INCOMUNICADA Herrero Mitjans Comunicacin crea y recrea las relaciones que se constituyen en torno a la tarea, las cuales permiten que aquella se cumpla. Sin comunicacin no hay accin y la comunicacin es en si misma accin. El propsito de la comunicacin es compartir con otro/s el sentido simblico contenido en el envo de un mensaje y para que ese smbolo cobre sentido se requiere de un propsito y un compromiso de trabajo de ida y vuelta entre dos o ms personas.

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Hablar de organizacin es hablar de comunicacin, no se trata de dos trminos interrelacionados sino de dos aspectos de la misma cosa: la construccin de sentido (organizar) y al comprensin de su significado (comunicar). Para que una comunicacin sea bidireccional debera contar con al menos estos 4 elementos constitutivos: - Propsito: es el sentido de la comunicacin, el significado (por qu) y la intencin (para qu). - Contenido: el mensaje concreto que se pretende hacer llegar al receptor. -Situacin: es el contexto (ambiente fsico como psicosocial), Puede ser interno (la organizacin o grupo) o externo (distintos pblicos). -Interaccin: intercambio entre emisor y receptor y viceversa. De cmo se articulan estos elementos depender que haya o no bi-direccionalidad y que la comunicacin sea efectiva, o que sea una mera comunicacin manipulativa. La situacin comunicativa ideal se trabaja con la racionalidad comunicativa (el peso del argumento vlido) en vez de la racionalidad instrumental (el peso del poder y la influencia) Triangulo de la comunicacin: Nos conectamos con las actividades (lo que hay que hacer) por medio de interacciones (intercambios de mensajes explcitos o implcitos sobre lo que hay que hacer), que a su vez provocan sentimientos, los que impactan sobre las actividades e interacciones presentes o futuras y as sucesivamente. (imagen pag 18). Los sentimientos definen la calidad de la interaccin y conforman el lado oscuro de l a vida organizacional, impactan en forma positiva o negativa sobre las actividades al facilitar o dificultar su ejecucin. El tringulo tiene lugar en una situacin dada, un espacio concreto. La situacin incluye las prcticas y los sistemas operativos (modos de hacer) que demanda la actividad, as como las modalidades (maneras de ser) que caracterizacin la aplicacin de esas prcticas operativas. Estas maneras son las que ms impactan, ya que conforman la cultura y las modalidades establecidas habituales entre los miembros de una organizacin. Las variables clave en la comunicacin: El malentendido falta de acuerdo en cuanto a compartir el mismo significado respecto del contenido de un mensaje. Lleva a sentimientos de confusin, ofensa, insatisfaccin y hasta dao emocional. El origen parece radicar en las diferencias personales, pero tambin tienen importancia las diferencias grupales. Es importante por eso trabajar sobre las diferencias personales, darse cuenta de cules son esas diferencias para reconocerlas y mejorarlas; Discrecionalidad Todo comunicacin es simtrica (relacin entre pares) o complementaria (relacin entre no iguales, x ej directivo y subordinado). Si son siempre complementarias en la misma direccin se est ante un ejercicio del poder unidireccional y sin concesiones, la comunicacin tiende a empobrecerse, con el consiguiente deterioro progresivo de la relacin. El juego del poder se centra en la bsqueda del control sobre la discrecionalidad y esta propone manejar la situacin en bsqueda de la dominacin del otro. El ncleo de esta concepcin parece situarse en torno a la pauta cultural acerca del ego y el sobre-nfasis que ponemos en su operatividad, la cual se expresa en el afn por el ejercicio del poder y la bsqueda de superioridad y el dominio en la relacin interpersonal. La comunicacin se produce en una constante tensin entre creatividad (autonoma) y restriccin (coercin): Restriccin tiene que ver con las formas sociales e institucionales que encuadran la accin, tales como leyes, nomas, reglas, procedimientos, lemas, as como tambin estilos directivos, concebidos para lograr conformidad y cumplimiento, limitar el dialogo a cualquier costo y manejar de modo jerrquico y vertical el esquema de toma de decisiones y resolucin de problemas; Creatividad , se relaciona con la autonoma, que supone la apertura a la interpretacin abierta de significados, aso como tambin todas las formas de iniciativa incluidas nuevas maneras de organizar tareas y relaciones entre los protagonistas. La comunicacin es un ejercicio de tensiones entre la necesidad de mantener el orden y el control (restriccin) vs. La necesidad de promover la creatividad y el cambio (autonoma). Por consiguiente, el hecho comunicacional se constituye como la manifestacin concreta de las restricciones institucionales y/o grupales, por un lado, y el potencial de creatividad por otro, en medio de contextos interpretativos para cada situaciones, acerca de lo permitido y o prohibido. Las interpretaciones acerca de lo prohibido y lo permitido son estrictamente personales, se basan en perspectivas propias segn nuestras experiencias individuales y grupales. Estas diferencias son las que dan ligar a los malentendidos. As malentendido y restriccin vs. autonoma (discrecionalidad), son los factores fundantes y constitutivos del hecho mismo de la comunicacin. Comunicacin interpersonal: En toda situacin comunicacional intervienen 4 elementos constitutivos: 1) Inevitabilidad: no podemos no comunicar. El creer que no comunicamos ya es comunicar; 2) Irreversibilidad: lo dicho deja huellas, por mas que nos excusemos o aclaremos, lo dicho dicho est; 3) Complejidad: cada vez que no comunicamos con otra persona, entran en escena 6 personajes: -Quien pienso que soy; -Quien pienso que es el otro; -Quien pienso que el otro piensa que soy; -Quien piensa el otro que es; -Quien piensa el otro que yo soy; -Quien piensa el otro que yo pienso que es; 4) Contextualidad: la comunicacin no se da aislada ni en el vaco, si en un con junto de contextos: psicolgico, situacional, organizacional, sociocultural. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES Diego Quindimil La comunicacin ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado. Donde los mensajes son un conjuntos de seales, signos o smbolos que son objeto y contenido de una comunicacin y a los cuales le prestamos

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atencin y le otorgamos un significado. Hay dos tipos de mensaje: 1)Internos: son intrapersonales, los que nos enviamos a nosotros mismos; 2) Externos: aquellos que enviamos y recibimos de nuestro de entorno. Los significados son las imgenes mensajes que le dan sentido al mensaje, se trata de otorgar una interpretacin a los mensajes que los haga entendibles segn nuestra realidad. La comunicacin es efectiva cuando se logre establecer un puente de significados compartidos. Teora clsica de la comunicacin: Comunicacin: transmisin de un mensaje desde un emisor a un receptor, a travs de un medio o canal. La retroalimentacin indica al transmisor que el mensaje enviado fue realmente recibido. Consta de cinco elementos: 1)Emisor o fuente (persona que emite el mensaje); 2)Transmisor o codificador ( equipo que une la fuente al canal); 3) Canal ( parte del sist. referente al tranporte de algn tipo de mensaje entre puntos fsicamente distantes); 4) Receptor ( persona a la que se le enva el mensaje); 5) Cdigo ( signos y reglas de codificacin y descodificacin necesarias para la elaboracin del mensajes). En la comunicacin puede haber ruidos que tienden a distorsionar, deformar o alterar el mensaje. Estos ruidos son: 1) Barreras tcnicas: espacio, distancia, fallas tecnolgicas, lagunas de tiempo, interferencias fsicas; 2)Barreras semnticas: interpretacin de palabras, decodificacin de gestos, traslados de lenguaje, significado de seales y smbolos; 3)Barreras humanas: son las ms difciles de levantar: variaciones perceptivas, variables de personalidad, diferencia de sensitividad. La comunicacin como proceso: Es el proceso primario que permite a los miembros de la organizacin trabajar juntos, cooperar e interpretar las necesidades y las actividades de la organizacin. La comunicacin humana no comienza ni termina. Nadie puede elegir no comunicarse. La comunicacin es una realidad inevitable de la pertenencia a una organizacin. En la palabra humana el emisor es siempre al mismo tiempo un receptor, uno oye el sonido de sus propias palabras. Las teoras clsicas de la comunicacin fallaban al no reconocer la naturaleza de desarrollo continuo de la comunicacin. Caractersticas de la comunicacin: Cinco axiomas de Watzlawick y la comunicacin patolgica que deviene de dificultades en los mismos: 1 axioma: la imposibilidad de no comunicar: Toda conducta es una situacin de interaccin, tiene un valor de mensaje, por lo tanto por ms que uno lo intente no puede dejar de comunicar. Patologa: encuentro de dos personas, una quiere comunicarse y la otra no. Posibles reacciones: rechazo de la comunicacin (puede hacer sentir al otro que no le interesa conversar), aceptacin de la comunicacin, descalificacin de la conversacin (puede cambiar de tema, oraciones incompletas) y el sntoma como comunicacin (fingir sueo, sordera, etc) 2 axioma: los niveles de contenido y relaciones de la comunicacin: La meta-comunicacin se presenta cuando dejamos de utilizar la comunicacin para comunicarnos y la usamos para comunicar algo acerca de la comunicacin. Usamos conceptualizaciones que se refieren a la comunicacin. Patologa: los participantes estn en desacuerdo con el nivel de contenido y tambin con el de relacin de sus comunicaciones 3 axioma: la puntuacin de la secuencia de los hechos: La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias de comunicacin entre los comunicantes. Patologa: por lo menos uno de los comunicantes no cuenta con al misma cantidad de informacin que el otro pero no lo sabe. 4 axioma: comunicacin digital y analgica: Comunicacin analgica: no verbal; Comunicacin digital: signos, sintaxis. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lgica sumamente compleja y poderosa, pero carece de una semntica adecuada en el campo de la relacin, mientras que el lenguaje analgico posee la semntica pero no una sintaxis adecuada para la definicin inequvoca de la naturaleza de las relaciones. Patologa: el lenguaje analgico puede entenderse de varias maneras. 5 axioma: interaccin simtrica y complementaria: Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios segn estn basados en el igualdad o la diferencia. Patologa: a)Escalada simtrica: en una relacin simtrica existe el peligro de la competencia, que luego podra dar parao a la agresividad especular; b)Complementariedad rgida: tratar de complementar al otro en cualquier modificacin que halla en la relacin para sostener la complementariedad. Comunicacin y organizacin: El hombre solo no puede satisfacer sus necesidades y deseos, por eso necesita de las organizaciones. La idea bsica que subyace al concepto de organizacin es la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. La comunicacin es la principal herramienta para lograr que las personas quieran, tengan inters de cooperar en funcin de este esfuerzo coordinado para obtener ayuda mutua. El tipo de comunicacin que reciben puede determinar s las personas cooperan o no y de qu manera lo haran en la organizacin. La organizacin es una red de dilogos, de comunicacin, redes coordinadas de individuos que se comunican y cooperan. La comunicacin en el trabajo les permite a

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las personas recoger informacin valida y pertinente de su organizacin y de los cambios que ocurren dentro de ella, asi como del sentido y la importancia que su aporte individual puede tener. Comunicacin en el trabajo: La comunicacin en el trabajo adems posibilita los vnculos sociales que devienen en la afiliacin y pertenencia necesaria para el individuo y la organizacin (ser parte de, y ponerse la camiseta). Una comunicacin eficaz posibilita que las personas se comprometan simblicamente para ayudarse a interpretar e influir sobre las tareas que desempean. La comunicacin puede proporcionar una capacidad de prediccin y permite reducir la incertidumbre acerca de las elecciones que deben hacer los individuos. Contrato psicolgico y comunicacin interpersonal: Las relaciones interpersonales se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades y expectativas. La clave para establecer relaciones afectivas es clarificar estas expectativas a travs de comunicaciones efectivas. Para mejorar las relaciones interpersonales se debe priorizar el conocer las expectativas de los otros y llegar a una cuerdo respecto de ellas. Por ello la comunicacin tambin es una negociacin, que produce en las relaciones interpersonales efectivas contratos psicolgicos claramente comprendidos y acordados. Los comunicadores efectivos buscan nueva informacin y actualizan constantemente sus percepciones sobre las expectativas de cada uno. Al ser sensibles a las necesidades cambiantes de las personas, pueden actualizar sus expectativas y renegociar sus contratos implcitos. Estos comunicadores tratan de explicitar este contrato al dar y buscar continuamente una retroalimentacin interpersonal, que les permite hacer crecer la relacin con el otro. UNIDAD XI EL EQUIPO TIENE DOS CARAS? Ricardo Czikk El Grupo es un conjunto restringido de personas ligados entre s por una constante de tiempo y espacio articulados por su mutua representacin interna, que se proponen en forma explcita o implcita una tarea que constituye su finalidad y que interactan a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. Toda persona que se incluye en un grupo humano comienza a comportarse segn el papel o rol que surge de ese cruce de historias. El Equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias (tcnicas, interpersonales y para resolver problemas y tomar decisiones) que se hallan comprometidas con un propsito, objetivos de desempeo y un enfoque de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles. El equipo es la estructura organizativa que produce resultados, pero no los podra lograr sin el grupo que constituye su infraestructura emocional. A su vez, el equipo no tendra sentido sin la existencia de la organizacin/empresa. El equipo solo aparece en la interseccin de ambas realidades: el grupo y la empresa. Para que un equipo se trasforme en un equipo de alto desempeo, se requiere la existencia previa de un grupo articulado emocionalmente, con un nocin de nosotros que supone al Yo de cada miembro, en el que se d la necesaria base de confianza y credibilidad recproca. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Barreto; Sandlien Los equipos autodirigidos son conjunto de personas, que se hallan mutuamente disponibles y que cuentan con habilidades complementarias. Y adems comparten propsitos y objetivos motivadores comunes, acordados y significados. Son responsables por todo e proceso o segmento de trabajo que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. La responsabilidad y el compromiso refieren no solo a la tarea, sino al aprendizaje en el desafo de dirigirse a si mismos: desarrollando la autonoma como disciplina personal y comunitaria. Proceso de implementacin: Diagnostico: se debe realizar un anlisis profundo de las motivaciones reales hacia el cambio. Mediante un diagnostico global se evala la existencia de condiciones favorables para implementar el modelo (contexto, poblacin, modelos de gestin, etc.). Se llevan a cabo encuestas y estudios que demuestren la brecha existente entre la realidad de los grupos y las expectativas de performance deseadas. Luego del anlisis de situacin se constituye el team de diseo integrado por los ms altos niveles de conduccin de la planta y la presencia activa de RR.HH. Este team planificara la implementacin gradual del modelo y construir indicadores de avance y herramientas de medicin del progreso. Implementacin: se llevan a cabo acciones de capacitacin tendientes a lograr los aprendizajes requeridos. Se prefieren las actividades vivenciales bajo el modelo de laboratorio de experiencias de aprendizaje. Resultan herramientas eficaces para la identificacin de las nuevas creencias y practicas a desarrollar y para el crecimiento de la capacidad de #darse cuenta2 de este aprendizaje por parte de los miembros del equipo. Monitoreo y ajuste continuo: se realiza un monitoreo constante del avance para comprobar el grado de madurez que van logrando los equipos, y cuidar las condiciones de operacin que permitan afianzar el nivel de autonoma conquistado. Algunos obstculos: toda modificacin en una organizacin, al inicio produce resistencias. Se ha observado tambin que culturas organizacionales poco orientadas a resultados y la dificultad para obtener indicadores tangibles de logro respecto del negocio, dificultan la visin de los beneficios del modelo. Involucracin de las distintas reas en la organizacin: Nivel gerencial: deber asumir en primer lugar, y a modo ejemplificador, la decisin de potenciar la autonoma y capacidad de los equipos como estrategia de mejora de la

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performance. Son los mximos responsables de actuar las palabras y acortar la distancia entre lo terico enunciado y la prctica diaria. Recursos humanos: debern desarrollar el rol de coaches para convertirse en facilitadores del cambio. Esta rea ser el referente dentro de la organizacin, por lo cual es imprescindible que hayan sido capacitados en profundidad y que estn preparados. Otra tarea a cargo de RR.HH ser el diseo de los nuevos sistemas de administracin sobre la base de herramientas acordes al modelo. Mandos intermedios: sern responsables de revisar y modificar su visin acerca del poder y del lugar de los otros, para lograr la verdadera complement acin. Ser importantes, el desarrollo de un modelo de liderazgo basado en los principios del coaching, superando las limitaciones de los estilos tradicionales de liderazgo verticual. Miembros del equipo: coherentes con el modelo de liderazgo participativo, los miembros del equipo debern vivenciar la ruptura del vnculo sobre la base de la obediencia para asegurarse la permanencia en el puesto. Se debern practicar acciones concretas de interaccin, cooperacin, colaboracin y de trabajo en equipo, pulidas por una comunicacin fluida y productiva, para que el grupo vaya madurando y alcanzado niveles mejores de desempeo. Los equipos necesitaran adquirir un alto dominio tcnico del proceso, y tambin de las herramientas aplicadas al control de produccin. De esta manera pueden gestionarse con mayores niveles de autonoma y agilizar los procesos de toma de decisiones. UNIDAD XII LA ORGANIZACIN VIRTUAL Charles Handy En el mundo de las organizaciones virtuales lo intangible reemplaza a lo fsico. Una cuestin de confianza: Una oficina es el fondo, una biblioteca interpretativa orientada hacia un propsito determinado, y una buena parte de la actividad econmica es una produccin continua de informacin, ideas e inteligencia (tres I) en todas sus infinitas variedades, una invitacin a la virtualidad. Cmo hacemos para dirigir personas a las que no vemos? Confiando en ellas. La dimensin de la virtualidad: Desde que la informacin se ha convertido en la materia prima del trabajo, nunca resulto necesario reunir a todas las personas en el mismo lugar y a un mismo tiempo. Los dilemas gerenciales: Nos guste o no, la mezcla de economa y tecnologa significa que ir creciendo el nmero de personas que ocupen un espacio virtual, fuera de la vista aunque no del alcance. Ya no veremos a nuestros colegas por el pasillo, listos para realizar una reunin no programada o para supervisar rpidamente la marcha del trabajo. Ser necesario programar la mayora de las reuniones, incluso las que se realizan por video, y en consecuencia, sern cada vez menos frecuentes. Tendremos que aprender a dirigir la organizacin sin reuniones. Tambin deberemos acostumbrarnos a trabajar con personas a las que no vemos y a dirigirlas tambin. La confianza es el meollo de este tema. Parece obvio y hasta trivial; sin embargo, la mayora de las organizaciones, en general, funcionan sobre la base de que no se puede confiar en las personas o depender de ellas, ni siquiera en las cuestiones ms pequeas. Las reglas de la confianza: Siete principios cardinales: 1) La confianza no es ciega: no es prudente confiar en personas a las que no conocemos bien, a las que no hemos observado en accin, o que no estn comprometidas con las mismas metas. Las grandes organizaciones no son incompatibles con el principio de confianza, pero es necesario que estn integradas por grupos ms pequeos y relativamente constantes. 2) La confianza necesita lmites: la confianza ilimitada es muy poco realista. Para las organizaciones confiar significa realmente creer, creer en la idoneidad de alguien y en su compromiso con un objetivo. La libertad con lmites funciona mejor cuando la unidad de trabajo es autnoma y tiene la capacidad para resolver sus propios problemas. En consecuencia, las organizaciones basadas en la confianza estn aplicando reingeniera a su trabajo y han abandonado el antiguo modelo reduccionista de organizacin, en el cual todo estaba dividido en sus partes o funciones componentes. Para alcanzar el xito la reingeniera debe construirse sobre la base de la confianza. 3) La confianza requiere aprendizaje: una arquitectura organizacional compuesta por grupos relativamente independientes y constantes lleva a la organizacin hacia el tipo de estructura federal que se est generalizando en todas partes. Los grupos constantes siempre deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar cuando las circunstancias o los clientes lo exigen. Cada individuo debe ser capaz de autorrenovarse. 4) La confianza es dura: cuando se cometen errores al depositar la confianza no porque la gente sea falsa o acte con malicia, sino porque no responde con las expectativas que se tenan de ella o porque no es confiable para hacer lo que se necesita- entonces esas personas tienen que irse. La confianza deber ser cruel. Es incompatible con la promesa de un trabajo para toda la vida. 5) la confianza necesita lazos: los grupos autnomos responsables de producir los resultados indicados son los bloques de construccin necesarios de una organizacin basada en la confianza, pero los grupos duraderos integrados por personas confiables pueden crear sus propios problemas, tpicos de cuando funcionan organizaciones dentro de la organizacin. Para que todo funcione, las metas de las unidades ms pequeas deben ser compatibles con las metas del todo. La confianza no es, ni podr ser nunca, un bien impersonal. 6) la confianza necesita contacto: un compromiso compartido requiere del contacto personal para que pueda ser real. Paradjicamente, cuanto ms virtual sea la organizacin, mas necesitara su gente de reunirse en persona. Sin embargo las reuniones son diferentes, el trabajo y el juego se turnan en muchas reuniones empresariales que llenan salones de los centros de vacaciones fuera de temporada. Estos no son beneficios adicionales para los privilegiados, sino el lubricante necesario de la virtualidad, ocasiones que sirven no solo para conocerse y para reunirse con los lderes, sino para fortalecer los objetivos de la empresa y repensar las estrategias corporativas. 7) La confianza necesita lderes: en su estado ptimo, casi no es necesario dirigir a las unidades de las buenas organizaciones basadas en la confianza, pero aun as necesitan una

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multiplicidad de lderes, no pueden todos los requisitos del liderazgo recaer en una sola persona, no importa lo grande o buena que sea. Ponce- Borrajo: Equipos de trabajo Virtual nuevo rol del psiclogo laboral? La globalizacin es un proceso complejo y multifactico potenciado por el rpido y generalizado reemplazo de la tecnologa electromecanica por la tecnologa de la teleinformacion, da cuenta de una nueva sociedad que emerge en la sociedad moderna. Presenta caractersticas que impactan en las categoras de lo publico y lo privado, los vnculos, y por supuesto en las organizaciones, en las que el capital humano es protagonista. Las categoras de tiempo y espacio han sido modificadas. El espacio cambia en cuanto a distancia, este hecho es comprobable a partir de la participacin de las personas en reuniones virtuales mensuales y hasta semanalaes, con actores que se encuentran del otro lado del planeta. El espacio tambin cambia en cuanto a lugar ya que volmenes importantes de informacin pueden ser contenidos en una pequea memoria extrable, o bien en una red que viaja simultneamente de manera no corprea por todos los lugares del mundo donde se la requiera. El entorno de las organizaciones hasta aqu, era esttico, estable y manejable. Pero en la sociedad actual exterior, el contesto de la organizacin es un espacio impredecible, de incertidumbre. Bajo estas actuales condiciones de incertidumbre y ambigedad en la que la empresa se ve inserta, la eficacia de la misma deoendera del capital humano y social con que cuente, donde se valore la reflexin, la flexibilidad, la adaptacin a los cambios fugaces y valor agregado que pueda brindar el capital humano por sobre la mecanizacin de las tareas. En este contexto surgen las organizaciones virtuales, compuestas por equipos vinculados con la virtualidad que muestran que el trabajo no es el lugar fsico, la oficina tradicional, sino que el trabajo es la coordinacin de lo que se hace mas alla del edificio fsico donde se realiza. Un trabajo que ya no es full time, sino que comienza y finaliza en tanto se abra el correo electrnico o se planifique la teleconferencia. Estos cambios tambin requieren de una nueva redefinicin de los vnculos entre las personas, adems del cambio en el manejo de la informacin. Qu es un equipo virtual? Un equipo de trabajo es un numero reducido de personas con competencias complementarias que comprometen con un propsito comn, objetivos de ejecucin y un enfoque de trabajo del cual todos son responsables. Un equipo de alto rendimiento es un equipo de trabajo en el que todos los miembros estn profundamente comprometidos con el crecimiento y el xito de todos. Un equipo virtual es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, con un objetivo comn y procesos compartidos mas alla de las las fronteras, del espacio, el tiempo y los limites organizacionales, usando las tecnologas de la informacin y la comunicacin para comunicarse en un espacio virtual. El grupo, constituye la infraestructura del equipo, por lo que no habra equipo sin grupo. Pero el equipo, adems de ser un grupo de personas, reunidas en tiempo y espacio, etc, contiene un elemento extra: la organizacin, que es el marco del funcionamiento del equipo. Caracteristicas de las organizaciones virtuales: -vision, valores y estrategias como eje articulador; -personas relacionadas a lo largo del tiempo y espacio con un propsito comn; -El peso de las jerarquas se sustituye por el de las redes de relaciones; El poder de un equipo virtual reside en la informacin, el conocimiento y la experiencia; -Interaccion no cara a cara; -High Tech/ High touch: lazos y vnculos; -tiempos sincronicos y asincrnicos en un espacio virtual; -confianza y mutualidad; afrontar la frialdad del medio; -Disciplina en la planificacin y seguimiento de los proyectos, en la capacidad de gestionar los documentos de manera ordenada, en el compromiso para informar a los dems. multicuturalidad: encuadra subjetividades distintas que pueden funcionar como limitante o como exponencial. Si se aprende a optimizar las diferencias para potenciar el trabajo, generar distintos estilos de pensamientos sostenidos sobre las subjetividades culturales, estas diferencias pueden funcionar como exponenciales y amplificadoras. Rol del psiclogo laboral es posible? John Gundry seala 3 ejes sobre los que debe trabajar el coordinador virtual: -tareas, prestando especial atencin al diseo y comunicacin clara de planes e hitos en la tarea, ya que los malos entendidos son mas difciles de remontar a distancia; -tecnologia, para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las tecnologas disponibles y saber cual es la mas adecuada para cada caso y situacin; -personas, el nfasis en la construccin y mantenimiento de las relaciones cobra suma importancia. Jarvenopaa y Leidner le sugieren al coordinaror: -Definir claramente las responsabilidades de cada miembro del equipo; -proveer guias sobre la frecuencia de comunicacin sugerida y la necesidad de ser predecibles en las conductas; -asegurarse de qye cada una de las personas tenga objetivos personales complementarios y comparta el objetivo principal del equipo virtual; -Captar las incomodidades y descontentos lo mas tempranamente posible; -Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una comunicacin uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del equipo; -tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los miembros de un equipo virtual. Le sugieren a los miembros: Suplir la falta de contacto cara a cara con un intercambio de mensajes lo mas explicito y completo posible al inicio del proceso; -dar al resto de los participantes, claves y detalles sobre el trabajo que cada persona esta haciendo; -ser conscientes que lo mas importante es la calidad de los mensajes y su previsibilidad, y no la cantidad. Confianza, una tarea del psiclogo: la confianza funciona como un aspecto emocional vinculante bsico que fortalece el compromiso reciproco. Los tres dominios relacionados con la confianza son: -Sinceridad: cuando la conversacin privada de una persona es consistente con su conversacin publica; -Competencia: Se refiere a la habilidad (tcnica, intelectual, aptitudinal, etc) de la persona para efectuar las acciones necesarias para cumplir con lo que declara que va a cumplir; -

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Responsabilidad: Es un juicio sobre que en el pasado la psna ha cumplido consistentemente con sus promesas o ha realizado las acciones que ha declarado. Los equipos de trabajo virtuales necesitan construir 3 tipos de confianza: -La confianza contractual, que se construye a partir de la explicitacin de expectativas, establecimiento de lmites claros, delegaciones apropiadas y respeto por los acuerdos. Lo mas importante es la consistencia entre mensajes y conductas en los intercambios; -la confianza comunicacional, se refiere a la honestidad y discrecin: esto de dar feedback sinceros, admitir errores y dificultades y al mismo tiempo mantener la confidencialidad cuando sea necesario; -la confianza en las competencias tcnico profesionales: se relaciona con la posibilidad de dar crdito a las habilidades y conocimientos de los otros miembros del equipo. UNIDAD XIII EFECTOS PSICOLOGICOS DEL TRABAJO INFANTIL - Lorena Ranieri El trabajo infantil limita la participacin en mbitos supuestamente ms favorables para el desarrollo de recursos subjetivos, como el espacio escolar y familiar, no permitiendo el despliegue de lo ludico como actividad principal de la infancia. Para la OIT (Oficina Internacional del Trabajo), el acceso de nios y nias a la escuela sera la solucin a la problemtica planteada. Los nios/as trabajadores o bien no tienen acceso a una educacin para un futuro mejor o bien deben combinar el trabajo con los estudios, ya que sus familias dependen de su trabajo para subsistir, o simplemente no existen escuelas donde ellos viven. Muchos trabajan largas horas, con frecuencia en condiciones riesgosas y realizan tareas dainas para su desarrollo mental, fsico y emocional. El trabajo infantil persiste en lugares donde incluso se ha declarado ilegal y est rodeado por un muro de silencio, indiferencia y apata El trabajo infantil: -Genera disminucin en la matriculacin en la escuela primaria; - Cuando los nios trabajan y van a la escuela, a medida que las horas de trabajo aumentan, disminuye la asistencia a la misma; -altos niveles de trabajo infantil estn asociado con resultados ms bajos en el ndice de Desarrollo de la Educacin; -Existe una importante relacin entre el nivel de la actividad econmica de los nios y las tasas de repeticin de la escuela primaria; -Los nios trabajadores rurales tienen la tendencia a estar entre los ms desfavorecidos. Infancia: La Convencin de los Derechos de Nio, la define desde la concepcin hasta los 18 aos, salvo que haya emancipacin. Trabajo Infantil: actividad econmica, remunerada o no, realizada por nios, por debajo de la edad mnima de admisin al empleo o trabajo, independientemente de su categora ocupacional. El t rmino trabajo infantil suele definirse como todo trabajo que priva a los nios de su niez, su potencial y su dignidad, y que es perjudicial para su desarrollo fsico y psicolgico. Es peligroso y perjudicial para el bienestar fsico, mental o moral del nio e interfiere con su escolarizacin puesto que: les priva de la posibilidad de asistir a clases; les obliga a abandonar la escuela de forma prematura, o les exige combinar el estudio con un trabajo pesado y que insume mucho tiempo. Por lo general, la participacin de nios y adolescentes en trabajos que no atentan contra su voluntad y su desarrollo personal ni interfieren con su escolarizacin se considera positiva. Cundo calificar o no de trabajo infantil depender de la edad del nio, el tipo de trabajo en cuestin y la cantidad de horas que le dedica, las condiciones en que lo realiza y los objetivos que persigue cada pas. Es importante trascender los conceptos de peligro y riesgo laborales tal como se aplica al caso de los trabajadores adultos, amplindolos para que abarquen los aspectos propios del desarrollo y la niez. Habida cuenta de que los nios todava estn creciendo, tienen caractersticas y necesidades especiales que se han de tener en cuenta al establecer los consiguientes peligros y los riesgos del lugar de trabajo por lo que respecta a la salud fsica, cognitiva y el desarrollo de la conducta y el crecimiento emocional. Trabajo infantil es generado por mltiples causas: bajos salarios, desocupacin y subocupacin, crecimiento de la informalidad y altos niveles de trabajo no registrado; falta de adecuacin y actualizacin de la normativa sobre trabajo infantil; insuficientes acciones para prevenirlo y erradicarlo; inequidad en las oportunidades laborales; aceptacin social/cultural del trabajo infantil, avalados por los mitas y las creencias, como por ejemplo: es mejor que un trabaje a que este robando. Trabajo infantil y subjetividad: Subjetividad: es el reservorio de informacin de nosotros como personas, una especie de caja negra que contiene misterios a revelar, pero sin dudas es la resultante de un proceso vital de produccin de sentido. Los nios que trabajan: son nios o adultos? Son adultos nios? Qu pasa con el desarrollo del nio trabajador que carece del espacio de contencin emocional provisto por las funciones parentales? La constitucin y el desarrollo de la subjetividad se da a partir de las interacciones que el nio establece en sus diferentes contextos culturales de actuaciones a partir de los sistemas de comunicacin que caracterizan esos contextos como la escuela y la familia. Las vivencias emocionales que se van generando en esos sistemas relacionales resultan decisivas para la constitucin de significados y sentidos que constituyen la subjetividad. El tiempo que un nio utiliza para trabajar, generalmente es tiempo robado a la escuela, al juego o al sueo. La escuela y la flia, son las primeras instituciones con las que cuenta el nio para poder sociabilizar con sus pares y con personas de mayor experiencia. Son espacios de adquisicin de conocimientos, de sociabilizacin, de establecimiento de reglas, de los

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que se priva a los nios cuando se los somete a espacios desfavorables y negativos para el desarrollo de su subjetividad. La escuela de transforma para estos nios trabajadores en un obstculo, por las dificultades que tienen para asistir a ella regularmente o bien, para la obtencin de logros en el aprendizaje, desembocando en el fracaso escolar y el abandono. Si vinculamos el trabajo infantil con la pobreza y el fracaso escolar, arribamos a la conclusin de que los nios que trabajan tienen menos oportunidades de obtener una educacin de calidad, lo que les quita la posibilidad en una etapa posterior, de ocuparse en trabajos calificados y bien remunerados. El juego posibilita en los nios la construccin de la subjetividad y es lo que les permite descubrirse y descubrir a los otros con los que interacta en el proceso. POLITICAS PARA DIRIGIR A LOS NUEVOS PROFESIONALES: MOTIVACIONES Y VALORES DE LA GENERACION Y Lombardia, Stein y Pin Las organizaciones acogen profesionales cuyas edades cubren un rango de ms de 40 aos. Cada una de estas generaciones tiene sus aspiraciones y establece un contrato psi diferente con su empleador, lo que plantea un reto a los directivos y a los profesionales de RR.HH. Para gestionar de manera adecuada y eficiente la convivencia de estas generaciones resulta imprescindible saber ms acerca de las motivaciones y valores que predominan en ellas, especialmente en la Generacin Y: nacidos en los 80 y 90 constituyen la generacin con pautas de comportamientos, actitudes, valores y motivaciones especficas, diferentes en muchos sentidos a la Generacin X (sus antecesores). Se destaca la importancia que esta nueva generacin otorga a la flexibilidad laboral y a la conciliacin. Sus expectativas respecto al trabajo se centran en la libertad para tomar decisiones, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, la comunicacin abierta y el respeto por su estilo de vida. Frente al cierto escepticismo con que los integrantes de la Gen. X se enfrentan al mundo profesional, los ms jvenes adoptan una visin ms esperanzada. Su alto nivel de formacin les hace ser ms decididos y adoptar una actitud cortes ante la jerarqua, pero no de estricto respeto o de amor/odio, como las generaciones anteriores. La gen. Y ha sido silenciosa pero contundente, parece que saben lo que quieren y no lo reivindican sino que directamente lo ejecutan desde sus decisiones, los blogs de Internet y los SMS. No polemizan ni piden permiso: actan. Generacin X: Predecesores de la Gen. Y, nacidos entre mediados de los 60 y mediados de lo 70, eran jvenes o adolescente en los 80. Se caracterizan por su cinismo y desilusin ante los valores de sus padres. Tribu urbana: los yuppies: alto poder adquisitivo y una autntica pasin por medrar social, profesional y econmicamente. Aparecen los Dinkies: parejas de yuppies que posponen la creacin de una flia para dedicarse exclusivamente a sus carreras profesionales. Suelen ser profesionales de nivel alto y sus motivaciones estn relacionadas con el mantenimiento de su rango socioeconmico. Han sido fuertemente criticados por su actitud egosta y hedonista, en la que claramente prima el consumismo por encima de otros valores, como los familiares. Generacin Y: Nacidos en los 80 y 90. Generacin de nios deseados y protegidos por una sociedad ocupada por su seguridad. Son alegres, seguros de s mismos y enrgicos. Es la generacin de internet, de la variedad y las marcas desconocidas, de nuevas tecnologas que cambian continuamente y una velocidad de vrtigo. La tecnologa no va a ser para ellos nunca un problema. Se irn acostumbrando al bombardeo de imgenes, a la informacin inmediata y visual, a la realidad en 3D. No van a desarrollar la paciencia y la laboriosidad, sino el ya y el ahora. Es una generacin de resultados, no de procesos. Importa saber lo que est pasando ahora, y reaccionar con rapidez. La generacin Y responde a estmulos y motivaciones diferentes de los que movan a sus predecesores. Las generaciones pasadas se caracterizan por su uniformidad. La generacin Y se caracteriza por su diversidad, al fin y al cabo es la generacin de Internet y el correo electrnico. Tribu urbana: Cosmopolitan Business People CBP (Personas Cosmopolitas de Empresa): Caractersticas: -Utilizan varios idiomas, concretamente el ingles fluido, independientemente de su lengua materna; - Nivel educativo alto, son licenciados con un posgrados (MBA) o especializacin; - De mediana edad, podran mantenerse como CBP toda su vida, aunque es posible que hacia los cincuenta aos varen de metas y objetivos vitales; -Solteros o casados con pocos hijos; -La red de amistades y conocidos est distribuida por todo el mundo o en un rea regional amplia. Son los lazos profesionales o de aficiones personales lo que cuentan en las relaciones; -Tienen experiencias profesionales multinacionales, facilitadas por la educacin y el nomadismo profesional; Aficiones variadas, pero abundan los deportes, los amantes de las artes, la lectura y sobre todo los viajes; - El manejo de las nuevas tecnologas es inherente a su forma de vida, profesional y cotidiana; - Buscan carreras brillantes, altos salarios. Motivacin y valores de la Generacin Y: Esta generacin est resultando especialmente compleja de integrar en las empresas. Sus expectativas son nuevas y se considera la generacin excluida. El mercado laboral y las empresas no tratan de ofrecer a los jvenes retos en forma de aqu aprenders mucho, en un entorno camb iante, tendrs la oportunidad de ver diferentes departamentos, diferentes empresas, podrs viajar. Mal comienzo. La pregunta obvia de este joven ser: dime que hay que hacer (objetivo), no te metas en como lo hago, respeta mi vida y dime cuanto me vas a pagar. El joven universitario actual quiere trabajar por objetivos, vinculando su salario al logro de los mismos (muestra su seguridad). Esta forma de trabajo le permite conciliar su vida profesional con su vida personal. No les asusta la rotacin, y si bien les motiva escalar posiciones, no es tanto por lo que representan de rango y poder, sino por lo que implican de reconocimiento y de mayor capacidad de poner en marcha sus iniciativas y seguir sus propios designios. No van a ceder independencia por poder. Sus expectativas son las siguientes: -Responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones; -Entorno de trabajo

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agradable, que fomente las relaciones sociales; -Oportunidades de aprendizaje y crecimiento; -Colaboracin y toma conjunta de decisiones; -Feedback continuo y revisiones de su rendimiento; -Comunicacin abierta y gestores cercanos y accesibles; Respeto de los mayores a su estilo de vida y trabajo; -Retribucin por resultados; -Flexibilidad temporal y espacial; -Las prioridades parecen vincularse en mayor medida a la estabilidad, la posibilidad de conciliar vida familiar con la laboral y a los ingresos. Si la empresa le plantea unos objetivos claros, le ofrece un entrono flexible y una valoracin por resultados, una remuneracin adecuada a su formacin y a los objetivos, y le proporciona los recursos necesarios para alcanzarlos, es muy posible que pueda contar con la entrega y la energa de un empleado Y. Dirigirlos requiere de lo siguiente: -Un clima cosmopolita para atraerlos: ciudades populosas, lugares en donde el ingls sea un vehculo comn de expresin, arte, ocio y el deporte sean accesibles. Posibilidades de seguir formndose y desarrollndose; -Sus expectativas de carrera motivan tanto como la retribucin. El reto profesional es un ingrediente esencial en su motivacin; - Buscan la autonoma profesional, necesitan que se delegue en ellos. Reflexin: La convivencia de diversas generaciones en el mercado laboral implica, de entrada, la necesidad de incorporar la innovacin, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la direccin de personas. UNIDAD XIV: Pacheco, Mariana: Dificultades en la gestin de empresas recuperadas: A fines del 2001, y como cnsecuencia de la crisis que atraviesa el pas, surgen las empresas recuperadas. Los trabajadores de empresas que estaban al borde de la quiebra asumen la gestin con el objetivo de no perder los puestos de trabajo. Concepto de trabajo: Ha perdido centralidad en la era moderna, del capitalismo pesado. El trabajo ya no puede ofrecer un uso seguro en el cual desarrollas y fijar definiciones del yo, identidades y proyectos de vida. Tampoco puede ser pensado como fundamento tico de la sociedad, ni como eje tico de la vida individual. No hay bienestar de una comunidad sin bienestar del individuo. Individuo y comunidad estn insertos en un contexto socio- histrico determinado. Durante la dcada del 90, se modifico la ley del contrato de trabajo y se promovieron nuevas leyes tendientes a otorgarle mayor competitividad al capital en desmedro de derechos laborales conquistados durante las dcadas de la clase trabajadora. Todo este conjunto de modificaciones se denomino ley de flexibilidad laboral. Tambin se modifico la ley de concursos y quiebras, y esto permita calificar a los responsables de las empresas ante posibles manejos fraudulentos. La sociedad argentina padeci los registros de desocupacin y pobreza ms altos de su historia. En este momento, muchas fabricas empezaron a cerrar, en muchos casos por vaciamiento o abandono de los dueos, amparados por la LCQ. Los trabajadores, ante la inminente perdida de empleo y el panorama desolador del afuera, deciden entre todos tomar la fabrica. Definicion de organizacin: la nueva forma de organizacin del trabajo se vuelve comprensible si se la compara con la tradicional. Una modalidad empresarial corresponde a cualquier modo de hacer empresa, un tipo de estructura organizativa caracterstica que permite potenciar l productividad del trabajo y facilitar su capacidad de generar valor. La empresa tradicional emerge a comienzos del siglo XX frente a la necesidad de aumentar la productividad del trabajo manual. Modelo Taylor: desagregacin de la destreza fsica en movimientos y tiempos- lnea de ensamblaje- la ejecucin del trabajo hecha por los obreros y las actividades de diseo hechas por los ingenieros. La lnea de montaje excluye toda posibilidad de que el trabajador tenga un rendimiento mayor que aquel que se le indicaba. En la nueva realidad, los trabajadores de las recuperadas ponen en acto no solo la ejecucin del trabajo sino su conocimiento. Mecanismo de mando y control en la empresa tradicional: se le ordenaba al trabajador exactamente lo que deba hacer y se controlaba su estricto cumplimiento. El responsable de mandar y controlar era el capataz, que adems tambin era mandado y controlado por otros capataces. La comunicacin relacionada con dar rdenes solo poda hacerse de una persona de mayor rango jerrquico a una de menor rango. La toma de decisiones solo se hacia en el nivel mas alto. Schlemenson manifiesta que la organizacin establece relaciones de intercambio significativas con el medio ambiente externo, mas amplio, y dentro del cua se incluye. Asimismo, destaca la importancia que el contexto externo tiene actualmente para las organizaciones: el tema del contexto se ha tornado crtico en las pocas en que vivimos dada la textura marcadamente cambiante del mismo. La tecnologa de la organizacin es la condicionante de las relaciones de los miembros de una organizacin. Las relaciones de interaccin e integracin de los miembros de una organizacin, se situa en dos planos interdependientes: -El plano de los procesos interpersonales: incluye ciertos procesos que dentro de la organizacin encuentran expectativas de realizacin y posibilidades de ser expresados (mecanismo de identificacin, necesidades, motivaciones, ansiedades inconscientes); -a travs de la estructura: la estructura se encuentra conformada por un sistema sancionado, explicito e implcito, de roles interrelacionados; puede definirse en trminos de tareas y expectativas que son fijadas en la organizacin para los ocupantes de dichos roles. El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Schlemenson plantea que hay 6 dimensiones relevantes para el anlisis

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de una organizacin determinada: 1) el proyecto en el que se sustenta la organizacin en relacin con una idea que encierra toda organizacin vinculada con la satisfaccin de las necesidades de sus miembros y de la audiencia externa; 2)la estructura organizativa como el sistema de roles interrelacionados que confirman el organigrama; 3)la integracin psicosocial en relacin con el plano de las relaciones interpersonales, con la autoridad y entre pares; 4) las condiciones de trabajo en relacin con la satisfaccin y realizacin de los miembros de la organizacin. Esta dimensin resulta determinante en cuanto a su identificacin y compromiso con la tarea por parte de los miembros de la organizacin; 5) El sistema poltico refiere a los grupos significativos de poder como dimensin paralela al sistema de autoridad vinculado con la conduccin, distribucin y coordinacin de tareas; 6) el contexto porque la organizacin depende de l. Frente a cambios contextuales, se produce dentro de las organizaciones un impacto desorganizador. Subjetividad: los trabajadores se acostaron siendo empleados y se levantaron siendo patrn. El ser trabajador es el ser de cual afirmaremos que su subjetividad ha sufrido los impactos por los cambios a partir de la recuperacin de la fuente de trabajo. Trabajador es la identidad que se intenta preservar. No se abandona el trabajo, porque se estara abandonando lo que sostiene la identificacin. El trabajo tiene el sentido del sujeto que lo lleva a cabo. La recuperacin de las fuentes de trabajo supuso cambios en la vida de cada uno de los trabajadores. Cambios en la dinmica familiar, conflictos interpersonales acentuados por la larga convivencia de las guardias, toma de decisiones en asamblea, lo que implica una nueva organizacin y exige revisar la comunicacin existente y la que ser necesaria en esta nueva etapa. El cooperativismo en nuestro pas tiene 100 aos, pero no hay leyes que amparen su naturaleza, salvaguarda y sanciones. Rol del Psicologo Laboral: el objeto de estudio de la psicologa del trabajo es la relacin entre el hombre y el trabajo, y el anlisis del punto de interseccin entre las condiciones de trabajo y la subjetividad. Asimismo, el trabajo constituye una actividad central en la vida de las personas. Que se manifestara y adquirir distintos alcances, segn el momento histrico al que hagamos referencia. Desde que adquiri presencia el fenmeno de fbricas y empresas recuperadas por sus trabajadores, se constituyo en un fenmeno creciente. En nuestra funcin, hay un rol a construir. El rol se configura en el espacio de interseccin, en el encuentro de los mecanismos de adjudicacin organizacionales o grupales y los mecanismos de asuncin individuales. El rol emerge como una necesidad contextual, organizacional o grupal, y tambin de la decisin de una persona de asumirlo. Los roles son tambin emergentes de modelos mentales profesionales. Las fabricas y empresas recuperadas por sus trabajadores constituyen un fenmeno social instituyente, por lo que, si sabemos que los roles se configuran en un espacio de interseccin entre las necesidades del contexto y las decisiones individuales, estamos seguros de que el rol el psiclogo en esta nueva forma de organizacin del trabajo es a construir. Esta relacin se dar en una relacin dialctica mutuamente modificante entre el psiclogo y estas organizaciones, y esta construccin estar determinada por las expectativas reciprocas de ambas partes. Las intervenciones profesionales no podrn ser eficaces sin antes estudiar las caractersticas, historia y cultura organizacional del contexto en el cual vamos a intervenir. Las intervenciones estn orientadas a crear las condiciones mas favorables para la adecuacin reciproca del trabajo/ hombre. Intervenciones: -planificacin e imparticin de capacitaciones en funcin de las necesidades que se detectan en la organizacin y sus trabajadores; - organizacin de talleres sobre temticas que resultan de su inters y las cuales aparecen a partir de la nueva realidad laboral; -construccin de equipos de trabajo; -identificacin, evaluacin e intervencin en situaciones de conflicto; -diseo e implementacin de programas antitabaco; -planeamiento e implementacin de programas de prevencin de riesgos cardiovasculares; - deteccin de estrs y burn out; -deteccin de causas psicolgicas y fsicoambientales que inciden en accidentes de trabajo; - asesoramiento e implementacin de acciones orientadas a la prevencin de accidentes laborales; -deteccin de factores motivacionales en los distintos trabajadores; -identificacin del potencial de los miembros de la organizacin; -desarrollo de los trabajadores a fin de que puedan desplegar su potencial; -gestin de cambio; -intervencin en procesos de comunicacin y generacin de condiciones comunicacionales; -diagnostico y gestin de clima laboral; -Diseo y puesta en marcha de programas de integracin cultural; -capacitacin a profesionales que quieran interiorizarse en la temtica.

PRCTICOS Alonzo: Roles, prcticas e intervenciones profesionales del psiclogo del trabajo INTRODUCCION En el rgimen de incumbencias de los ttulos del psiclogo (resolucin N 2447 del ministerio de educacin y cultura de la Nacin) queda explicitado y legitimado q los mismos estn habilitados para: -Realizar orientacin vocacional y ocupacional; -Realizar evaluaciones q permitan conocer las caractersticas psicolgicas del sujeto, a los fines de la seleccin, distribucin y desarrollo de las personas q trabajan; -Elaborar perfiles psicolgicos en diferentes mbitos laborales; -Realizar estudios y acciones de promocin y prevencin tendientes a crear las condiciones + favorables para la adecuacin reciproca trabajo-hombre; -Detectar las causas psicolgicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades tendientes a la prevencin de los mismos. Es importante sealar q el crecimiento de la disciplina muestra un incremento exponencial cuya magnitud supera largamente el lugar q ocupa la psi. Del trabajo en las universidades argentinas.

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OBJETO DE ESTUDIO de la psicologa del trabajo La psi del trabajo es una disciplina en construccin, de este modo los diferentes enfoques muestran una imprecisa frontera donde convergen conceptos, prcticas y posiciones epistemolgicas diferenciadas. C/ el propsito de marcar precisiones y lograr una diferenciacin de otras disciplinas, puntualizamos los siguientes ejes: 1) El marco conceptual de la psi del trabajo debe hacer foco en el sujeto en situacin de trabajo en las organizaciones laborales, fuera de ellas, y en situacin de no trabajo. Nuestra meta es investigar y operar sobre los procesos dinmicos de subjetivacin, q surgen como producto de las nuevas formas de organizacin del trabajo. Esta concepcin supone entonces un sujeto contextuado y un trabajo entendido como fenmeno subjetivante; 2) El objeto de estudio de la psi del trabajo es la relacin entre el hombre y el trabajo. Entendiendo al mismo como una practica humana productora y condicionadota de subjetividad, q encierra una condicin facilitadora en la produccin de personalidad sana y enferma; 3)Nuestro inters entonces se orienta hacia el estudio del significado psquico del trabajo, as como el sentido particular q las personas le asignan al trabajo. No pensamos en un sujeto producido unidireccionalmente x el contexto, sino en alguien capaz de establecer una relacin dialctica c/ el trabajo. 4) Las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas q adopta la subjetividad: el teletrabajo, la microempresa, la organizacin virtual, impactan sobre los procesos identificatorios de las personas q trabajan. Hoy resulta necesario investigar estos nuevos paradigmas identitarios. 5) Otra premisa q debemos establecer, implica tomar posicin en relacin a las tendencias psicologistas extremas. Ellas buscan negar o simplemente desestimar la responsabilidad de las instituciones, organizaciones o polticas sociales en la determinacin de los estados subjetivos. 6) Resulta tambin necesario replantear la hegemona del inconciente y reubicar la dimensin conciente del funcionamiento mental, q sostiene el concepto de sujeto reflexivo, crtico y responsable de sus propias acciones. 7) La ltima premisa dsd la cual pensamos el objeto de estudio de la psi del trabajo, parte de un marco valorativo dsd el cual nos posicionamos como profesionales de la salud, y dsd all concebimos la salud mental relacionada c/ un acto de adaptacin activa, como apropiacin instrumental de la realidad para transformarla, q ampla la capacidad de aprendizaje y promueve la expansin del potencial creativo. MARCO OPERACIONALdnde opera el psiclogo laboral? El encuadre dsd el cual abordaremos el anlisis de los roles e intervenciones profesionales, se basa en un mapa funcional q define a travs de los siguientes campos de aplicacin: Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (empresas pblicas o privadas, organizaciones sin fines de lucro, empresas familiares, etc.); -Intervenciones profesionales fuera del campo de las organizaciones (microempresas, sistema de trueque, etc.); -Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo (stress laboral, burn out, medio ambiente de trabajo, etc.); -Intervenciones profesionales en fenmenos de desocupacin y desempleo; -Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo (organizaciones virtuales, teletrabajo, etc.) ORIGEN, DESARROLLO Y CONCEPTO DE PSICOLOGA DEL TRABAJO La historia de la psi del trabajo estuvo relacionada siempre c/ acontecimientos sociales, polticos y econmicos q dejaron profundas huellas en su desarrollo. El trabajo humano comienza a ser reconocido x la psicologa, como un fenmeno central en la vida de las personas, siendo susceptible de ser investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de intervencin tcnica, a principios del siglo XX. Conviene, en este sentido, no perder de vista el contexto predominante en la poca: el imperio de la industrializacin, el auge de las grandes fbricas, tecnologas cada vez + sofisticadas, produccin masiva y economa de escala. Desde el aspecto social una fuerte corriente inmigratoria del campo a las grandes ciudades. Luego de una poca de contingencias blicas, emergi en la dcada del 30, la psi del trabajo como una disciplina q impuls procesos de investigacin ligados a la calidad de vida del trabajador y la influencia de las condiciones y medio ambiente del trabajo sobre la productividad del trabajo. CONCEPTO DE TRABAJO Tomando como referencia los trabajos de Jos Mara Peiro, el trabajo puede concebirse dsd cuatro perspectivas bsicas: -El trabajo como actividad: aspectos conductuales del hecho de trabajar; -El trabajo como situacin o contexto: aspectos fsico-ambientales de un trabajo; -El trabajo como significado: aspectos subjetivos del trabajo; -El trabajo como fenmeno social: aspectos socialmente subjetivados del trabajo Siguiendo el marco referencial de este autor, el trabajo puede definirse como: El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carcter productivo y creativo, q mediante el uso de tcnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas aportan energas, fsicas y psquicas, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algn tipo de compensacin material, psicolgica y/o social. CONCEPTO DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Von Haller Gilmer la define como una mezcla de la tradicional psicologa diferencial-industrial y la psicologa social organizacional + actual. Fortaleza y Burgaleta, de la universidad de Madrid, la entienden como una ciencia aplicada q estudia, como objeto propio, la conducta humana en el mbito de la produccin laboral, q recibe sus principios tcnicos de otras disciplinas psicolgicas + generales. Desde otro enfoque + ligada a la psi aplicada, M. Yela concibe a la psi del trabajo como el estudio cientfico de la conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la expresin de la personalidad del individuo q trabaja y facilitar su integracin solidaria en los grupos de trabajo, en la empresa y en la sociedad.

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Un ltimo concepto, asociado a enfoques experimentales, generado x M. D. Dunnette, explica q la psi del trabajo es una parte de la psicologa q se basa en datos objetivos y observables, medibles. Se atiene a la resolucin de problemas concretos, desarrollando estrategias e intentando verificar hiptesis. Podemos agregar q la complejidad del mundo del trabajo, genera hoy la necesidad de crear marcos conceptuales y modelos de prctica q den cuenta de las nuevas formas de trabajo. Al mismo tiempo la crisis del sistema de empleo asalariado, ha producido fenmenos como la desocupacin y la subocupacin q tambin representan situaciones q son abordadas dsd el marco de la disciplina. Tomando como referencias los marcos conceptuales antes mencionados definimos a la psicologa del trabajo como: una disciplina a la vez bsica y aplicada, q procura mediante el uso de conceptos, modelos, mtodos y prcticas provenientes de la psicologa, describir, comprender predecir y explicar e intervenir en el comportamiento laboral de individuos y grupos, como as tambin en los procesos subjetivos, subyacentes al mismo. Esta disciplina tiene tambin como objeto disear formas de intervencin orientados a mejorar los niveles de adaptacin de las personas al trabajo, haciendo hincapi en la resolucin preactiva de los conflictos q se generen.

ROLES LABORALES El concepto de rol q utilizamos provine de la psicologa social (Riviere) podemos decir q son el producto de una construccin histrica, institucionalmente determinada, y presentan comportamientos q superan la nocin de funcin o posicin de un marco organizacional y de trabajo. Es una puta de conducta estable constituida en el marco de reglas tambin estables q determinan la naturaleza de la interaccin entre la persona y el contexto. Constituye una herramienta de enlace q articula al profesional c/ lo social. Las representaciones internas son expresiones q luego se traducen en conductas profesionales (roles) de modo q los roles son tambin el emergente de los modelos mentales profesionales EL MAPA DE LOS ROLES LABORALES La siguiente descripcin no incluye todos los roles posibles, de todas maneras intenta sistematizar aquellos q son hoy + representativos en las practicas profesionales. Utilizo la tipologa desarrollada x Dave Ulrico y Dick Beatty donde se distinguen seis roles interdependientes en los profesionales de RRHH: -El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su atencin y energa, priorizar acciones y confirmar las acciones implementadas. incluye practicas guiadas de asesoramiento, orientacin y gua. Esta practica constituye la emergencia de un rol, dado q es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre fuera del encuadre formal de la organizacin; -Como arquitecto ayuda a la organizacin en la identificacin de las ideas sobre los resultados obtenidos en determinado mercado y cmo disear los prximos pasos para incrementar la competitividad. Esta ayuda incluye la identificacin de la Cultura (sobre todo los valores) y capacidades requeridas para alcanzar los xitos; -Como constructor contribuye dilucidando el trabajo requerido para construir organizaciones competitivas. Descubre cmo trabajar en funcin de la Visin del negocio y adapta la estructura organizacional en este sentido. Disea prcticas de gestin, para q estos comportamientos ocurran; - Como facilitadotes comprenden la importancia de lograr q las cosas se hagan, haciendo q los cambios ocurran y sosteniendo el cambio en tres niveles: Colaboran para q los equipos operen eficazmente, aseguran q

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todos los equipos focalicen su tarea y aseguran el rendimiento individual y el desempeo de los equipos de trabajo. Este rol opera sobre la infraestructura de poder de la organizacin, x lo tanto interviene sobre el sistema de tensiones de la organizacin, aplicando tcnicas q intentan neutralizar el efecto negativo de los conflictos. -El rol de la conciencia comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como ticas x las cuales el juego se juega. Asegura q las organizaciones sean exitosas de manera correcta. Esto implica monitorear las normas del contexto (x ej. Medio ambiente) las reglas morales (acoso sexual, discriminacin) y ticas; - Como lideres organizacionales, los agentes de RRHH necesitan aplicar el modelo de liderazgo a ellos mismos, predicando c/ el ejemplo y mostrando la efectividad a travs del equilibrio entre los atributos y los resultados; Al modelo descrito podemos agregar: -El rol de Traductor. Ya q el psiclogo opera entre los distintos contratos psicolgicos q las personas y las organizaciones suscriben mutuamente, en un plano inconciente. Este rol contribuye a la generacin de condiciones comunicacionales y visiones compartidas, as como el fortalecimiento de comportamientos asociativos entre las organizaciones y las personas q trabajan en ellas. -El rol de facilitador de clima laboral refiere a un profesional q mide en forma continua los niveles de satisfaccin y malestar en la organizacin, adems de proponer y recomendar estrategias positivas para el desarrollo de un clima laboral productivo. LAS PRACTICAS PROFESIONALES Una prctica profesional constituye una experiencia organizada y supervisada en la cual el profesional aplica los conocimientos adquiridos y sus competencias. Es a su vez, una forma de accin reflexiva q permite generar conciencia sobre nuestro quehacer en el mundo. De este modo la practica profesional entraa un profundo sentido tico. Definimos distintos espacios funcionales donde se despliegan las prcticas: El psiclogo como Selector de personal Un psiclogo puede intervenir en el reclutamiento, preseleccin, eleccin del mejor o los mejores candidatos y contratacin. Segn el enfoque de Susana Richino, la tarea de seleccin requiere contar c/ suficiente informacin y conocimiento sobre la realidad social y la realidad organizacional. Segn esta autora una metodologa de trabajo en el campo de la seleccin de personal, debera contemplar dsd el rol del psiclogo: -Regulacin de la distancia optima; -Modalidad proveerse/obtener informacin; -Modalidad para registrar, procesar y elaborar informacin; -Criterios para discernir la info. relevante de la no relevante; -Modalidad de intervencin a partir de la generacin de hiptesis y su puesta a prueba; -Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados; -Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre cliente y el profesional; -Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las q particip. El psiclogo como Analista de desarrollo Representa una estrategia q hace competitiva a una organizacin dsd la visin de capital humano. Este enfoque sostiene q una organizacin de trabajo hoy, no solo resulta efectiva dsd el punto de vista de la eficiencia de sus modelos, la sofisticacin de su tecnologa, la calidad de sus procesos y dems, sino q la ventaja comparativa la dan las capacidades de la gente q se desempea en la organizacin. Las intervenciones del psiclogo se orientan a la construccin de los modelos de competencias, su instalacin, su medicin y la implementacin de procesos de coaching, metoding y capacitacin para adecuar el desempeo de la gente a los requerimientos de la organizacin (competencias). El psiclogo como Analista de clima organizacional El clima organizacional expresa los niveles de satisfaccin de las personas en todos sus niveles. El clima es concebido como el conjunto de percepciones q las personas tienen sobre distintos aspectos de la organizacin. Este conjunto de percepciones impacta fuertemente sobre la disposicin de las personas y determina el grado de compromiso c/ la organizacin. La medicin del clima se lleva a cabo a travs de metodologas de investigacin cualitativa. El psiclogo como Analista organizacional y Consultor externo El anlisis organizacional es concebido como un conjunto de herramientas de intervencin q constituyen una estrategia de cambio. Se reconocen cuatro aspectos esenciales q caracterizan esta prctica: -Independencia y autonoma; -Carcter analtico de la funcin; -Relacin de colaboracin; Neutralidad; -Intervenciones profesionales sistemticas en procesos de desarrollo personal, laboral y profesional; Cabe destacar q en los ltimos aos a crecido notoriamente esta practica, vinculada a procesos de asesoramiento, orientacin y acompaamiento, x algunos bautizada como coaching y x otros como consultora del rendimiento. Segn Karpf los elementos bsicos q componen el proceso de coaching son: -Construccin de un vnculo de confianza y compromiso basado en la colaboracin mutua; -Enfocar el proceso dsd un marco de investigacin-accin; Apertura mental; Performance; -Comunicacin Intervenciones profesionales en el diseo y la implementacin de procesos de aprendizajes Tomando como referencia el enfoque de Oscar Blake se pueden visualizar roles funcionales y un conjunto de roles auxiliares. Los Roles funcionales expresan los comportamientos observables en el ejercicio de la actividad propiamente dicha, ellos son: -El administrador de capacitacin; -El diseador de programas y recursos educativos; -El coordinador de situaciones de aprendizaje o facilitador; El consultor en cuestiones de capacitacin; -El instructor de capacitacin.

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Los Roles auxiliares expresan los comportamientos q no operan directamente en la actividad de capacitacin, pero la hacen posible: -El experto en contenidos; -El modelo interno; -El validador el agente de cambio. Intervenciones profesionales en procesos asistidos de desvinculacin laboral Los programas de outplacement, renen una serie de estrategias de apoyo, orientacin psicolgica y tcnica, dirigidas a aquellas personas sujetas a una situacin de desvinculacin laboral programada o no. El rol del psiclogo pone el acento en generar beneficios mutuos a la organizacin y al individuo q se desvincula de ella. Intervenciones profesionales en situaciones de stress laboral y Burn out El stress es una variable dependiente del efecto conjunto de las demandas del trabajo y los factores moderadores de las mismas, principalmente la percepcin del control o grado de libertad de decisin del trabajador. Los diferentes estresares pueden reconocerse en: ejecucin de tareas repetitivas, roles ambiguos o conflictivos, expectativas insatisfechas, etc. La cronificacin de los estados de estrs, se definen como un cuadro de Burn out, caracterizados x estados de despersonalizacin, cansancio fsico y sensaciones de falta de realizacin personal. Los objetivos de intervencin dsd la psicologa se orientan a integrar estos niveles: -Intervencin sobre estresares laborales; -Intervencin sobre el nivel de estrs evaluado x el individuo y x los dems; -Intervencin sobre las consecuencias del estrs; -Identificacin de la influencia de estresares contextuales. Intervenciones profesionales c/ personas sin trabajo La falta de trabajo en las personas ocasiona un fuerte impacto sobre: -la capacidad para poder satisfacer las necesidades bsicas; -la prdida de identidad individual; -la prdida de pertenencia social; -un impacto negativo sobre el sentido de la autoestima; -la ruptura de red de vnculos sociales; Las estrategias implementadas dsd la intervencin profesional se orientan a: -procurar la contencin emocional; incrementar los comportamientos autodirigidos; -mejorar la autoestima; -recuperacin del sentido de auto eficiencia; incrementar su nivel de competencia profesional y laboral; -facilitar la incorporacin de la persona a redes sociales de apoyo; -comprender y concebir la capacidad de trabajar, como una situacin posible, fuera del sistema de empleo formal asalariado. Intervenciones profesionales asociadas a procesos de seguridad en las condiciones de trabajo Practicas posibles: orientadas al proceso comunicacional, orientadas al diseo de diferentes estrategias, desarrollo de tcnicas de diagnostico, diagnostico del clima laboral, acciones de influencia, etc. Intervenciones profesionales en estrategias de Marketing, investigacin de mercado y estudios de opinin pblica. Levy Leboyer, Claude. Gestin por competencias: Introduccin: Hay una nueva categora de caractersticas individuales, las competencias, a la imagen que cada uno construye de sus competencias, a la posibilidad de identificarlas objetivamente y de desarrollarlas, asi como a su importancia en las estrategias personales y de la empresa. -La competencia ha introducido la idea de que la experiencia profesional es el nico medio de adquirir competencias no reconocidas por ttulos, pero cuya evaluacin objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de ellas y para que la empresa pueda utilizarlas. Existen tres formas de desarrollar competencias: a) en la formacin previa, antes de la vida activa; b) a travs de cursos de formacin para adultos, durante la vida activa; c) por el ejercicio mismo de la actividad profesional, es decir, mediante la vida activa. Es necesario considerar til la evaluacin de las competencias que no resultan de una formacin, sino que son atribuibles a la experiencia. La vida activa comporta experiencias formativas, y la divisin entre un periodo que se aprende y un periodo en el que se utiliza lo que se ha aprendido es una nocin caduca. Nunca se cesa de aprender a lo largo de la experiencia, ya que esta es formativa y permite que las experiencias se puedan adquirir a lo largo de toda la vida. Las experiencias obtenidas de la accin, de la asuncin de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos, aportan competencias que la mejor enseanza no podra proporcionar. La eleccin de una formacin y de una orientacin se hace progresivamente, y esta alimentada por una exploracin paralela de los propios gustos y de las propias capacidades, por una parte, y del mundo profesional de los adultos por otra. Hay una necesidad que experimentan los individuos de hacer regularmente la evaluacin de sus competencias en un mundo laboral en rpida evolucin, y la necesidad de las empresas de hacer la evaluacin de los recursos de competencias que poseen en una economa muy competitiva. Por esto, la crisis de empleo, ha afectado con mayor dureza a los jvenes sin cualificacin. Las dobles formaciones no han supuesto durante mucho tiempo una baza adicional porque no remplazan la experiencia directa. Presentar pruebas de competencias extradas de la experiencia representa una ventaja. Cinco cuestiones a tener en cuenta: a)que son las competencias?; b) Cmo se identifican?; c) reconocer que las competencias se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carcter dinmico y el hecho de que estas

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pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa, constituyen pues, un factor capital de flexibilidad y de adaptacin a la evolucin de las tareas y de los empleos. Las evaluaciones psicolgicas se limitan a reunir informaciones sobre un individuo para tomar la mejor decisin posible, la que har coincidir mejor las cualidades individuales y las exigencias del puesto a cubrir, mientras que con la evaluacin de competencias se hace una composicin del lugar que permite al individuo que la ha solicitado determinar no solo las competencias que ha adquirido sino tambin las que debera adquirir e incluso los posibles medios para adquirirlas. Es decir que la competencia es indisociable de la nocin de desarrollo. Saber con precisin como se desarrollan las competencias, que procesos psicolgicos hacen que la experiencia sea formativa y que experiencias sirven para desarrollas que competencias, representa por lo tanto una nueva prioridad que hay que plantearse sobre las competencias; d) en la vida activa cada uno esta sometido a diversas evaluaciones, segn el entorno profesional, es decir, la vida multiplica las ocasiones de recibir feed-backs sobre si mismo, retornos de informacin mas o menos personalizados, de lo que se deriva la cuarta cuestin: Cmo se integran esas diferentes informaciones sobre si mismo? Es diferente la imagen que uno tiene de si mismo de la imagen que se construyen los otros protagonistas de la vida profesional: superiores, subordinados, comeros?, es susceptible de evolucionar esta imagen cuando una evaluacin de competencias aporta informaciones nuevas e incluso contradictorias?; e) Las actitudes y los rasgos de personalidad son caractersticas individuales que explican y justifican el comportamiento de cada uno, en todas las situaciones posibles. Las competencias dependen de las experiencias especificas y estn por tanto mas estrechamente ligadas a un sector profesional, a una empresa e incluso a un momento. Las competencias en si mismas, pueden ser mas o menos especficas. Por ejemplo, saber dirigir un equipo es una competencia amplia, pero dirigirlo en condiciones estresantes representa una competencia mas definida. La evaluacin consiste, antes que nada, en evaluar la adaptabilidad que un individuo experimentara en el futuro y su aptitud para aprender competencias nuevas. En este contexto, diagnosticar las competencias adquiridas es importante; pero mas importante es todava concretar las competencias a fin de poder predecir las que pueden ser adquiridas, y ello extendiendo el anlisis hasta las condiciones individuales y de entorno que favorecen estas adquisiciones. Captulo 1: Las aptitudes mentales medidas por los tests de inteligencia determinan el xito profesional de dos formas: directamente, en la medida en que son requeridas por la actividad considerada; e indirectamente, porque es la inteligencia la que facilita la adquisicin de competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el trabajo. Estudiar el papel de las aptitudes intelectuales permite tomar conciencia del hecho de que el ejercicio de una actividad profesional es una fuente directa de desarrollo personal. Pero este desarrollo mediante la elaboracin de competencia snuevas exige que el individuo sea capaz de aprender, es decir, que posea las actitudes necesarias. Cuando la complejidad de las responsabilidades, las exigencias de los puestos son descritas por los expertos en trminos de competencia. La diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad, y competencias es que, los primeros permite caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin de tareas especficas; las segundas afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura. Si bien las competencias estn en relacin con las aptitudes y los rasgos de personalidad, constituyen una categora especfica de caractersticas individuales que tienen tambin lazos estrechos con los valores y los conocimientos adquiridos. Dependen adems, del marco de la empresa en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. De todos modos, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud por muy bien definida que est, ni tampoco a un patchwork de aptitudes diversas, las competencias son conjuntos estabilizados de saberes y savoir-faire (saber hacer), de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en practica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian de las competencias porque estas ltimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en practica representaciones, imgenes operativas, constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Finalmente, las competencias se diferencian de las habilidades, cualidades que resultan de una formacin y que caracterizan ms frecuentemente procesos psicomotores. Las competencias estn vinculadas a una tarea o a una actividad determinada, que, como resultado de experiencias acumuladas durante aos, permiten sobrepasar los limites del funcionamiento cognitivo, y por lo tango, actualizar sistemas de informacin y utilizarlos sin tener que concentrar en ellos nuestra atencin. Fitts y Posner (1967) describieron el aprendizaje de una tarea: Comienza por una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situacin. El individuo empieza a comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atencin. Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la informacin y del repertorio de respuestas requeridas con conocidos, una segunda fase permite aumentar la rapidez de la ejecucin y disminuir los errores. La tercera fase, que va a consagrar la posesin de la competencia, se alcanza cuando el trabajo se hace mas automatizado y cada vez menos dependiente del control cognitivo permanente. Las aptitudes puestas en practica en el curso de un aprendizaje tambin cambian a medida que este se desarrolla.

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En resumen, podemos decir que, se requieren aptitudes especficas para adquirir o para utilizar una competencia concreta; estas aptitudes desempean un papel que est limitado a la fase de aprendizaje, cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero, en segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y esta caracterizada por experiencias imprevistas y constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitides mentales; este es el caso de una gran parte de las responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad e aquellas situaciones que cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una iniciativa real e imaginacin, e incluso una aptitud para salir de los caminos trillados. Aptitudes diferentes desempean un papel importante durante la adquisicin de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital; adems, perdura cuando se trata de tareas complejas, o sea, que no enfrentan al individuo a exigencias repetidas de manera idntica o muy aproximada. Competencias y misiones profesionales: El concepto de competencia esta asociado, por lo tanto, al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. Son especficas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa especficos. Por tanto, es til medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. Las competencias estn ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo, que se traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado. La competencia se refiere a series de comportmientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia. En otras palabras, las competencias constituyen un vinculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en practica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra. Que competencias: La mayor parte de las listas de competencias estn inditas, y son construidas por los gestores de recursos humanos, en relacin al empleo en cuestin. Es necesario distinguir cuatro categoras de informaciones: Las aptitudes y los rasgos de personalidad, las competencias genricas, las competencias especficas y las competencias tcnicas. Esto es una necesidad constante de la gestin de recursos humanos: elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias, y a la cultura de la empresa. Estas listas incluyen forzosamente competencias universales y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento. En todos los casos, estas listas sern operativas si se respetan dos imperativos: 1) el carcter preciso y concreto de las definiciones de cada competencia; 2) la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, de que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las diferentes competencias de la lista. Brodsky. El rol del psiclogo en el desarrollo de los recursos humanos Introduccin: Contrato Psicolgico es aquello que la organizacin espera del individuo y viceversa. El mismo es efectivo cuando existe un acuerdo entre las expectativas de la organizacin y las de la persona. El sujeto evalua sus posibilidades de desarrollo en la organizacin a la que se incorpora y la organizacin, adems de informar esto en el proceso de seleccin, determina el potencial de los mismos con el fin de planificar en relacin a los objetivos. Objetivos estratgicos y modelo de gestin por competencias: las organizaciones establecen un plan estratgico en el que determinan los objetivos que se desean alcanzar en un periodo de tiempo acotado. Para ello se enuncian una misin, una visin, valores, y las competencias con las que debern contar los rrhh de la organizacin, que constituirn el eje fundamental para la consecucin de los objetivos planteados. Misin es aquello que la organizacin debe realizar en lo cotidiano para alcanzar los objetivos a corto plazo. Es lo que la sociedad o el mercado esperan que la organizacin brinde. Visin se relaciona con como la organizacin se ve posicionada a si misma en el largo plazo. Se trata de objetivos globales, por ejemplo ser ider del mercado. Tanto la visin como la misi n tienen un alto valor estratgico para la organizacin ya que orientan a sus miembros y los alinean a los objetivos. Por ello la misin y la visin deben ser bien diferenciadas, difundidas y comunicadas. Valores se definen en funcin de aquellos comportamientos que la organizacin pretende que sus miembros lleven adelante y los guien en lo cotidiano de sus tareas. Estan relacionados con la tica, el respeto por las personas y la transparencia en los negocios. Por todo esto, las organizaciones cuentan con un modelo de competencias que las gua con la gestin integrada de los rrhh. Leby Leboyer las define como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Desarrollo: Procesos de desarrollo de rrhh Definicin y elaboracin de un modelo por competencias: La finalidad de contar con competencias claramente definidas es la de acotar lo mximo posible las propias interpretaciones de las mismas. Cada uno de nosotros posee una representacin determinada acerca de lo que puede significar la competencia liderazgo por ej. En la medida en que definimos que significa esa competencia en una organizacin dada, generamos un cdigo comn para todos los miembros de la misma. Ademas el

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psi deber asegurarse de que esas definiciones sean fciles de comprender y amigables para todos los empleados. Una vez definidas y consensuadas organizacionalmente las competencias, es posible elaborar lo que se denomina Diccionario de competencias y utilizar el mismo para describir cada una de los puestos que forman parte de la organizacin. Descripcin de puestos: Dentro de la descripcin de puestos debern definirse las competencias con las que deber contar la persona que ocupe el puesto. El describir un puesto hay que tener en cuenta que se debe hacerlo desde la perspectiva silla vacia. Evaluacion (gestin) del desempeo: Es una apreciacin sistemtica del valor que un individuo demuestra con respecto a la organizacin de la que forma parte, expresado peridicamente, conforme a un preciso procedimiento por una o mas personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo. El resultado general de la evaluacin nos dar una idea de como se encuentran posicionados los rrhh de la organizacin respecto de las competencias de cada puesto y cual es la brecha entre el desempeo logrado y el deseado. Sobre la diferencia entre estos es que la organizacin desarrollar acciones tomando esa brecha no como debilidad sino como oportunidad de mejora. Evaluacin y gestin: la evaluacin es un acto nico que se asocia con un examen que se realiza al empleado en un momento esttico determinado peridicamente. En este caso, la persona se encuentra en una entrevista de devolucin con su jefe y es casi el nico momento en el que se habla de su desempeo. La gestin del desempeo se trata de un proceso dinmico en la que el jefe y el colaborador desarrollan un dialogo acerca del desempeo de este ultimo en lo cotidiano y van determinando objetivos y formas nuevas de llevar adelante el trabajo. Se trata de un jefe (coach) que gua a su colaborador con un feedback constante. De esa forma, se toma al acto de la evaluacin formal en si como una instancia ms del desarrollo de la persona y no como un examen puntual. La evaluacin de desempeo es necesario como acto formal dentro del proceso de gestin pero no suficiente. Hay dos etapas dentro del proceso de evaluacin del desempeo en las que el rol del psiclogo del trabajo tendr un lugar central: 1) Diseo: Se establecen los procedimientos de la evaluacin tales como: - quienes sern evaluados; - con que frecuencia se evaluar; - quienes sern los evaluadores; - El mtodo de evaluacin que se utilizar, dependiendo de la poblacin alcanzada; - Cuales sern los factores/ competencias que se evaluarn; - Como se planifica la devolucin de las evaluaciones. 2) Implementacin: En primer lugar se realizar la comunicacin como forma de formalizar el proceso y responder a dudas o interrogantes que puedan surgir. Luego deber capacitarse a los evaluadores en relacin a la forma de aplicar la evaluacin, y sobre todo, en la manera en la que debern darse las devoluciones a los colaboradores. Por ejemplo, como emitir juicios constructivos acerca del desempeo de los colaboradores, como planificar la entrevista con su apertura, desarrollo y cierre, como omitir juicios y preconceptos como forma de evitar la influencia de los mismos, positiva o negativamente en la evaluacin. A su vez, los participantes plantean sus interrogantes y principalmente demandan herramientas con el fin de poder responder a las preguntas temidas y que podran surgir por parte del colaborador. Evaluacin de Potencial: Potencial es el nivel ms alto de complejidad en la que una persona puede trabajar. Para determinar este nivel hay varias metodologas, Eliott Jaques propone una basndose en los diferentes niveles mentales: a) Declarativo: Se exponen las ideas mencionando razones aisladas que las avalan. Esto significa que las razones son presentadas individualmente sin que se establezca nexo entre ellas. Este mtodo es de carcter disyuntivo; b) Acumulativo: la persona expone su posicin mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar e argumento, pero en conjunto lo hacen. Este mtodo es de carcter conjuntivo; c) En serie: Se exponen ideas construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Este mtodo tiene carcter condicional; d) En paralelo: Se expone una posicin tomando en cuanta en simultaneo una cantidad de otras posiciones tambin posibles, a cada una de las cuales arriba por medio de un procesamiento en serie. Este mtodo es de carcter condicional doble ya que los distintos escenarios no solo estn vinculados entre si, sino que adems pueden condicionarse mutuamente. Determinando como y con que complejidad el sujeto procesa la informacin es posible pensar su futura proyeccin profesional en trminos de mayor responsabilidad jerrquica, liderazgo de un grupo de trabajo o proyecto o la posibilidad de desarrollar tareas en otras reas de la organizacin. La herramienta por excelencia para determinar el potencial de un colaborador es la entrevista y es en esa instancia en la que el rol del psiclogo toma importancia ya que deber escuchar cuidadosamente al sujeto para determinar el nivel de complejidad con que desarrolla su discurso y en base a ello establecer su potencial. Esta evaluacin de potencial tambin sirve para elaborar un cuadro de reemplazo para situaciones previstas o imprevistas, para sustituir los puestos clave de la organizacin. Tambin sirve para hacer acciones para retener a los talentos de la organizacin, donde lo mas comn es la elaboracin de un plan de carrera, que es un dispositivo diseado por cada uno de los colaboradores en los que en general se incluyen instancias de capacitacin tcnica y de desarrollo de sus competencias, como as tambin experiencias de mayor complejidad a las que se expone gradualmente con el fin de formarlos para enfrentar mayores responsabilidades futuras. Richino, Susana, Seleccin de personal El selector deber conocer la cultura de la organizacin y las caractersticas del contexto, y para ello deber establecer cierta distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situacin con relativa independencia de las emociones en juego. Para llevar a cabo esta tarea es necesario hablar del concepto de rol.

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ROL es una extensin de si mismo que opera como puente entre la persona y el medio social. Este rol psicosocial que tomamos, integra las expectativas personales con las sociales, contemplando la accin. El rol es el engarce entre el individuo y la funcin social que cumple; por lo tanto, lo consideramos una herramienta operativa de enlace. El ncleo del yo constituye un sello muy especifico de cada individuo, que encuentra su forma de expresin a travs del desarrollo de los distintos roles. Por lo tanto, los aspectos particulares en el ejercicio del rol derivan de las caractersticas personales y constituyen lo esencial y lo propio de cada individuo; estos aspectos son los que estn determinados por su formula estructural; por el ncleo del yo. A partir de las caractersticas del ncleo del yo y del contacto con la sociedad, en funcin de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto caractersticas del individuo como de la funcin social que cumple y la necesidad individual que satisface. Es posible tener una formacin terica excelente, no obstante, hasta no ponerla en prctica, el rol profesional no se desarrolla. Los roles se desarrollan en la accin y requieren del rol complementario. En el desempeo de una funcin, y progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo el rol en su quehacer y construyndose a si mismo. Alguien que esta empezando a desarrollar un rol, en la etapa inicial, no cuenta con el repertorio de habilidades para enfrentar y resolver problemas inherentes al rol, pero si con un saber terico y/o intuitivo conformado por lo que escucho, lo que vio, pero todava no practico. Se desconoce el quehacer y se desconoce la propia capacidad de respuesta. Es un conjunto indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las primeras exigencias, desde la teora del ncleo del yo; denominada a si mismo. Es un territorio ntimo. Cuando el individuo se incluye en una situacin nueva, esa zona se dilata. Si en si- mismo normalmente es una zona que tiene determinada extensin, en la situacin de peligro, de alarma, se dilata y se configura un campo mayor de intolerancia, un campo mayor de sensibilidad en el cual el individuo se siente fcilmente invadido. Los roles menos desarrollados quedan como englobados dentro del si- mismo y pierden su capacidad para operar. El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situacin de peligro no responde; es como si no existiera. El individuo tiene dos alternativas: se paraliza o responde con el rol o los roles ms desarrollados, porque el rol mas desarrollado es una herramienta fuerte, segura, y relativamente independiente de las presiones del contexto. Muchas veces, los roles bien desarrollados son pertinentes para una situacin particular; es all donde se producen desajustes que generalmente se explican recurriendo a argumentos tales como: - estilo personal (juan es as, tiene un carcter terco); - rigidez (nunca cambia su postura); - inflexibilidad (Es una persona de principios ticos y firmes), - timidez (es vergonzoso); - dificultades de adaptacin (Se lo vio sorprendido, no esta acostumbrado, eso no es para el); - falta de condiciones personales, descalificacin debida a su falta de experiencia (no es para jovencitos). Cuando la situacin es demandante y difcil, y el individuo cuenta con un buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado durante unos segundos y experimentar incertidumbre, no obstante, en pocos instantes podr funcionar con relativa normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automticos. Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. Cuando el selector esta en la etapa de estructuracin de su rol no tiene un amplio repertorio de recursos; esta tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir; el pensar y el hacer no estn discriminados y no pueden actuar con armona y sincronizacin. Si piensa no siente y si siente no piensa. El sentir, el hacer y el pensar corresponden a distintos grados en la etapa del desarrollo de los roles y su madurez. La aproximacin a un nuevo rol necesita realizarse gradualmente, cosa que no equivale a lentamente. El ritmo es una variable personal. Lograr un buen nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de discriminacin entre las ideas y los sentimientos que la situacin le despierta. En ese nivel, la situacin es considerada con la distancia requerida como para pensar, registrar, sentir y anticipar la accin o la estrategia convenientes. Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en situacin de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional. Cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situaciones protegidas, ya que esta resulta favorable para la emergencia de aspectos potenciales, que en las situaciones habituales no pueden apreciarse porque estn latentes: se retrae el si- mismo a los limites del yo y afloran los aspectos potenciales. Las situaciones de peligro ofrecen posibilidades de juego. El concepto de juego comprende una conducta de prueba, de ensayo y error, sin una meta fija, motivada por el placer derivado de los intereses de someter prueba las propias posibilidades. El hombre tiene la posibilidad de jugar toda la vida, las especies como los mamferos superiores cuentan con un periodo inicial de vida en el que juegan, si cuentan con proteccin alimento y territorio: este periodo es la niez. Luego maduran y pasan a ser protectores, cuando toman el rol de padres, dejan de jugar Las practicas rentadas son una oportunidad semi -protegida en la cual se acepta que quien se esta formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para descodificar la realidad y comenzar a incursionar en ella. Quien no se permite aceptarse esta etapa de aceptarse como junior y entrar en el juego, se disfraza del profesional adulto que aun no es y da lugar a otro fenmeno que es el seudorrol. El seudorrol impide crecer. Hay ciertos soportes artificiales que ayudan y pueden ser tiles si permiten crecer: Si eso no ocurre y el soporte artificial impide el contacto con el rol complementario y se aleja de la realidad del ejercicio del rol, se contina jugando siempre como si se supiera, sin llegar a saber. Este fenmeno tiene lugar cuando no se puede admitir y asumir el desconocimiento o la falta de experiencia.

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El rol se desarrolla en la accin; requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias. Se desarrolla el rol en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir del contacto con la realidad y a travs de la interaccion. La supervisin ayuda, no obstante, instalarse en el rol de alumno eternamente, no ayuda. Hay que participar de la experiencia y reflexionar acerca de ella. Para saber cual es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tto de un problema se requiere una mirada abarcativa capaz de comprender, intervenir y desarrollar autocritica, La evaluacin o autocritica permite avanzar en espiral, es decir avanzar, evaluar, volver atrs y tomar impulso para seguir avanzando. Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de auto- observacin y, por lo tanto, desarrollar autocritica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dialogo interno, reflexivo e integrador. Este dialogo es evidente indicador de crecimiento en el ejercicio de la funcin. La metodologa o sistema de trabajo debera contemplar: 1) Regulacion de la distancia optima (derivada del desarrollo del rol); 2) modalidad para proveerse/ obtener informacin (observacion, tests, encuestas, antecedentes, dinmica, etc); 3) Modalidad para registrar, procesar y elaborar informacin; 4) Criterios para discernir la informacin relevante de la no relevante; Modalidad de intervencin a partir de la generacin de hiptesis y su puesta a prueba; 5) modalidad de intervencin a partir de la generacin de hiptesis y su puesta a prueba; 6) criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas; 7) Criterios para someter a prueba la consistencia de los resultados (decisiones y/ o alternativas); 8) Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente con propuestas del profesional; 9) Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que se ha participado. La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institucin consiste en definir y construir su rol, el propio rol profesional. Este se construye trabajando con las expectativas de los otros, conjugando ambas. Cuando se trata de un rol desconocido para la organizacin, corresponde a quien llega contribuir a configurar las expectativas de los otros con respecto a su propio rol. Es una tarea compartida donde se construyen significaciones y expectativas comunes en un mismo campo. El campo de trabajo es la primera etapa , consiste en delinear a partir del propio proyecto y de las expectativas de los otros. El siguiente y simultneo es construir el rol. Es una etapa conjunta. Ambas partes deben ajustar sus expectativas reciprocas para poder lograr una relacin satisfactoria y productiva. As se definen los objetivos de la tarea y es una parte fundamental. El otro aspecto es la interaccin entre un adentro institucional y un afuera. La tarea de seleccin requiere una doble perspectiva social. Quin es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organizacin? Los clientes son tanto los que solicitan personal como quienes se postulan para cubrir los puestos. Usualmente se identifica al empleados como cliente, sin embargo, el postulante tambin es cliente: tiene una necesidad, un proyecto y busca la forma de satisfacerlo, respondiendo a nuestra oferta. Una tarea correcta debe satisfacer a ambos; el servicio de seleccin tiene dos puntas que deben confluir en un encuentro. La bsqueda de jvenes profesionales es un capitulo especial en el proceso de seleccin, en el cual es habitual encontrar a personas conscientes de su libertad y defensores de su autonoma. Estos postulantes se conducen como un cliente: plantean sus necesidades y esperan respuestas acordes con ellas, y estn dispuestos a negociar expectativas sin renunciar a sus proyectos. Seleccionar, es elegir para ambas partes, para los dos clientes. Cuando el postulante es tratado como un proveedor de informacin, el selector pierde la oportunidad de confrontar las hiptesis que gener y por las cuales lo escogi o lo desecho. El trato frio, distante del selector, lo aleja del aspecto humano se su tarea y empobrece el ejercicio de la profesin. El selector profesional ha de reforzar su vinculo con la empresa, si logra entender con efectividad el recurso con que opera, que es el recurso humano. El momento o el punto en que esto se hace realidad es el contacto humano con el postulante, el intercambio fluido y la comprensin profunda tanto de sus caractersticas como de sus proyectos y posibilidades. Como evaluador, el selector solo tiene hiptesis, algunas ms certeras que otras, y necesita confrontarlas. En la interaccin entre el candidato y el profesional, ocurrida al finalizar la entrevista, es decir etapa de devolucin, tiene la oportunidad de aprender, crecer y hacer la tarea mas equilibrada. La tarea de evaluacin psicolgica dentro de un proceso de seleccin implica un nivel de devolucin profesional al candidato y un nivel de devolucin institucional a la empresa solicitante. El postulante que participa de un proceso de evaluacin psicolgica no vino a buscar un diagnostico, sin embargo, la opinin del evaluador es un dato que no puede carecer de importancia para el. Le esta ofreciendo la posibilidad de participar activamente en la opinin que el evaluador se esta formando a travs de sus respuestas y de la capacidad evidenciada para aceptar otros puntos de vista sobre su persona. Aun los datos extrados de la evaluacin, que cierran perfectamente con el evaluado, adquieren mayor consistencia y validez si se los confronta. La devolucin puede ser una experiencia muy movilizadora, tanto para el postulante como para el psiclogo. El evaluador experimenta un alivio luego de hacer la devolucin y ejerce adems una funcin educativa con el postulante acerca de que es lo que hace un psiclogo y que aporte le puede ofrecer al campo de trabajo. Muchas veces el selector detecta varios aspectos que considera negativos y no obstante la decisin de incorporacin no se altera, porque el candidato en cuestin es especialista en alguna tcnica que resulta bsica o clave para la posicin a cubrir. Toda la informacin que la evaluacin ha detectado sirve para contribuir al mejor desempeo, a travs de la identificacin y de las condiciones requeridas para su adaptacin al puesto.

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La tarea de un psiclogo en un proceso de seleccin consiste en conocer a un postulante y para eso se debe afrontar la relacin ms all de los resultados de las pruebas. Desde este enfoque nos interesa mas el proceso de elaboracin de resultados que los resultados mismos. El postulante viene porque lo manda la empresa, esta es una caracterstica que hay que reconocer en el ejercicio de la psicologa en el mbito del trabajo, a diferencia de los mbitos clnicos; por lo tanto se trabaja con gente que no pidi trabajar con uno. Algunos estn mas entusiasmados que otros, otros vienen forzados y la mayora viene a cumplir el requisito. No se trata de una eleccin libre; el objetivo por el cual el postulante se acerca es buscar un trabajo, sin embargo, la devolucin acerca de las caractersticas personales que se detectan no satisface esta necesidad. Cuando se elabora un informe es necesario conocer la tabla de valores del destinatario, y de acuerdo con ella, se aconseja ponderas los aspectos del evaluado que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la comprensin. La seleccin de los aspectos mas valiosos y tiles para la posicin a cubrir, dentro de esa cultura empresarial particular, constituye una labor creativa por parte del evaluador. La sntesis siempre ser una obra personal del evaluador. El estilo del mismo esta siempre presente, asi como tambin su manera particular de desconfiar de la realidad, su tabla de valores, sus criterior. La devolucin es una experiencia que permite al evaluador aclarar interrogantes acerca del evaluado y perfeccionar su tarea diagnistica. La decisin la toma la empresa, la devolucin se refiere a aspectos psicolgicos detectados. A veces estos ltimos no coinciden con el perfil que esta buscando la empresa. El nivel de integracin de la devolucin esta en relacin con el nivel de maduracin profesional del evaluador: 1) El psiclogo que es observador, primer nivel del desarrollo del rol, solo describe algunos aspectos evidentes y manifiestos; 2) El psiclogo que suele pensar sobre lo que siente puede establecer relaciones entre los datos y ofrecer una devolucin ms integrada. Si sabe como responder, puede hacer de la devolucin una oportunidad de dialogo y de trabajo psicolgico de interaccin entre ambos. Entre los aspectos a observar para lograr un panorama de la cultura institucional pueden considerarse los siguientes: sistema de premios y castigos; - nivel de profesionalizacin; - como entra la gente; - como crece la gente (desarrollo); rotacin; - remuneracin, recompensas y compensaciones; - con quien se trata en la prestacin del servicio; - quien es el interlocutor; - Quienes deciden (procesos decisorios); - Quin es la autoridad y en que (jerrquica o funcional?); - cuales son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colaborando. Robinson y Robinson, consultora del rendimiento 1)La funcin del consultor den rendimiento: Es necesario que demos un paso en relacin a dejarnos de centrar en lo que los empleados deben aprender (formacin) y centrarnos en lo que deben hacer (rendimiento). Funciones: Orientacin: FT: Detectar y responder a las necesidades de aprendizaje de los profesionales; CR: Detectar y responder a las necesidades de rendimiento de los profesionales. Resultados: FT contempla la formacin como un fin en si mismo, basta que las personas aprendan; CR ofrece servicios que contribuyen al cambio o a la mejora del rendimiento. Puede estar la formacin pero tambin debe incluirse la elaboracin de modelos de rendimiento y la orientacin para hacer frente a los obstculos del entorno de trabajo. Contempla la formacin como un medio para alcanzar un fin. Solo cuando se modifica el rendimiento en la direccin deseada, el CR obtiene los resultados que corresponden a su funcin. Responsabilidad: FT Se le responsabiliza de la actividad de formacin. Con frecuencia se trabaja segn el principio del cuanto mas, mejor. CR se le hace responsable de establecer y mantener alianzas con los directivos y con otr os miembros de la organizacin. Se evalua su aportacin a la mejora del rendimiento de las personas dentro de la organizacin. Mediciones: FT se realizan evaluaciones de la formacin para estudiar la reaccin y el nivel de aprendizaje del participante. CR se miden los resultados de las actividades tanto formativas como no formativas para evaluar su capacidad de modificar el rendimiento y para conocer su grado de rentabilidad. Evaluaciones: FT suelen dirigirse solo hacia las necesidades de formacin de los empleados. CR se realizan evaluaciones para deterinar las carencias que existen en el rendimiento y su causa, de este modo se observa la disposicin del entorno de trabajo para favorecer el rendimiento. Relacion con los objetivos de la organizacin: FT la funcin de formacin se considera como un gasto. CR se considera que tiene resultados mensurables, como por ejemplo ahorrar costes.

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El consultor del rendimiento piensa en lo que las personas deben hacer para poder cumplir los objetivos de la empresa y la funcin viene dada por los resultados que genera. Los conocimientos y habilidades clave son: -conocimientos sobre la empresa y su sector; -Conocimientos sobre la tecnologa del rendimiento humano; -habilidad para crear alianzas; -Aptitudes para la consultora. El formador tradicional determina lo que los empleados deben aprender, y si bien no es mala esta metodologa, es insuficiente para las necesidades de las organizaciones actuales, en cuanto a competitividad, reingeniera y orientacin hacia el cliente. Conocimientos sobre la empresa y su Sector: Es imprescindible, adems de tener solidos conocimientos en materia de rrhh, que se introduzcan bien en el interior de la empresa para la que trabajan. Debe leer el informe anual de la organizacin a la que pertenece y comprenderlo; -Informarse y dialogar con los directivos y otros miembros de la empresa sobre los ratios que se emplean para medir la salud operativa de la organizacin comparndola con los objetivos; -buscar las fuerzas primarias que se encuentran fuera del control de la organizacin y que ponen en peligro su capacidad para cumplir los objetivos como empresa; -Discutir acerca de las estrategias y acciones de la competencia sobre las consecuencias de dichas acciones para la organizacin; -Emplear con habilidad la terminologa empresarial de la organizacin. Adems, debe usar informacin sobre el sector constantemente, leyendo revistas sobre el sector, revisando documentos de la organizacin que contienen info sobre la visin, la misin, los objetivos estratgicos y el rendimiento, participar en grupos de trabajo y comits, ofrecerse como voluntario para realizar cometidos especiales en reas de la organizacin, averiguar quienes son los profesionales que muestran rendimiento clave dentro de un departamento o divisin y pedirles permiso para perseguirlos durante unos das. Conocimientos sobre la tecnologa del Rendimiento humano: Es un mtodo sistematico para analizar, mejorar y gestionar el rendimiento en el lugar de trabajo mediante diversas intervenciones adecuadas. Esta tcnica considera al renidmiento humano como el resultado de una serie de influencias, como informacin de retorno, responsabilidad, recompensas o incentivos y motivacin, entre otras. Uno de los multiples factores que influyen son las capacidades y conocimientos que se van a exigir a las personas. Las influencias son dependientes entre si, es la combinacin de los factores lo que da lugar al rendimiento deseado. Los CR no estn sesgados hacia ninguna solucin en particular, sino que se esfuerzan en saber como es y como debera ser el sistema para poder obtener el rendimiento deseado. Es importante analizar tambin las causas de los descensos observados en el rendimiento. Las soluciones deben ser de carcter sistematico y no unidimensional. Habilidad para crear alianzas: Toman la iniciativa de cumplir y trabajar con los directivos y con otros miembros de la organizacin ganndose su confianza. CR tratan de entablar estas relaciones de una forma activa. Se pueden y se deben formar alianzas con diversos miembros de la organizacin: directivos, mandos de distintos niveles; lideres y expertos en materias de todo tipo. Tambien se pueden forjar alianzas con clientes y proveedores de la organizacin. Una forma de establecer alianzas es asignar a miembros del equipo de mejora de rendimiento la tarea de entablar relaciones con determinados directivos o personas clave. La creacin de redes (networking) es otra de las tcnicas que se emplea para crear alianzas, lo que significa ponerse en contacto con personas de distintos niveles de la organizacin en busca de un beneficio mutuo. La informacin se enva y se recibe a travs de redes. Aptitudes para la consultora: Hay 3 tipos de estilos de consultoria: -echar una mano; experto; y el de colaboracin. Solo el ultimo permitir al CR obtener resultados: Estilo Echar una mano: El control del proyecto esta casi totalmente en manos del cliente, este decide cual es el problema y la solucin que desea darle y el CR pone esas decisiones en practica. En esta situacin, el cliente ha detectado un problema y ha determinado cual ser la forma de resolverlo, y espera que CR lo ponga en practica. Ventajas: Provoca reaccin de rta, se adoptan medidas poco despus de ponerse en contacto; exime al CR de la responsabilidad de tomar decisiones, el cliente las toma todas; El cliente tiene la sensacin de que se le presta apoyo, CR hace lo que le pide el cliente. Desventajas: Es posible que la evaluacin llevada a cabo por el cliente sea incorrecta y que la solucin elegida sea inapropiada; existen escasas probabilidades de resolver el problema de rendimiento. EL hecho de solicitar un solo tipo de accin ser insuficiente para hacer un cambio, ya que las causas de bajo rendimeinto en gral son muchas; Si no se obtiene el cambio esperado, lo mas probable es que se responzabilice al CR que ser quien realice la accin; no se examinan ni las acciones ni las responsabilidades del cliente, CR asumir toda la responsabilidad de la puesta en marcha; -Cuando un cliente acude al CR y este no hace nada por negociar la relacin y/o la solucin, el CR esta aceptando implcitamente la solucin que elige el cliente. Estilo de Experto: CR asume el control del proyecto en su mayor parte. El cliente puede aportar sugerencias pero el CR hace una serie de recomendaciones y le indica al cliente que medidas son las mas adecuadas. CR determina la causa del problema, expone recomendaciones para actuar y lleva a cabo la mayor parte de las acciones. Ventajas: CR conserva buena parte del control, lo que puede incrementar la autoestima del consultor; dado que el consultor asume la mayor parte del control, se pueden tomar decisiones rpidamente. Desventajas: Las ideas las propone el CR por lo que el cliente no las asume como propias y con el tiempo el apoyo desaparece; puede que el diagnostico realizado sea incorrecto, por muy capacitado que este el CR la situaicon se aborda nicamente desde su punto de vista; rara vez se especifican las responsabilidades del cliente hacia el proyecto, el CR asume toda la responsabilidad y por lo tango si algo falla ser sobre el que recaigan las culpas. Estilo de Colaboracion: Se sirve de los conocimientos especializados del CR y los que posee el cliente sobre los mtodos y los procesos. Las decisiones sobre las acciones a emprender y los planes para la puesta en marcha son responsabilidades compartidas.

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Ventajas: hay mas posibilidades de que el diagnostico sea preciso; el cliente apoya decisiones porque participo del proceso de toma; se emprenden todas las acciones necesaria por lo que el proceso tiene mas posibilidades de tener xito; ambas partes aprenden durante el proceso y es un aprendizaje general, que podr aplicarse a otros proyectos; se establece relacin de confianza y respeto que resulta muy positiva. Desventajas: este estilo exige mas tiempo por parte del consultor y del cliente. Debern reunirse con frecuencia para ponerse de acuerdo y resolver las diferencias que existan; los clientes pueden resistirse a este mtodo de trabajo porque muchas veces esperan que se les diga lo que tienen que hacer o bien decir ellos lo que hay que hacer. 2)Deteccin activa y Reactiva de las necesidades: El CR detecta 4 tipos de necesidades: empresariales, de rencimiento, de formacin y del entorno de trabajo. Necesidades de la empresa: son los objetivos de una unidad, departamento u organizacin. Se expresan en trminos operativos, son las evaluaciones de la informacin que se emplean para supervisar el estado de salud de la organizacin. Por ejemplo: es necesario reducir el despilfarro en la produccin; es necesario cumplir con los objetivos de seguridad; etc. Necesidades de rendimiento: Son los requisitos conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado. Estas necesidades indican que es lo que deben hacer los empleados para poder satisfacer las necesidades de la empresa. Por ejemplo: Los operarios deben determinar si el producto se ha realizado segn las especificaciones, si no es asi, deben detener el proceso y averiguar cual es la causa del problema; Los representantes de venta deben mostrar las ventajas del producto como respuesta a las necesidades del cliente. Necesidades de formacin: reflejan lo que la gente debe aprender para tener un rendimiento ms satisfactorio. Por ejemplo: Los operarios deben aprender a distinguir entre los ruidos normales del equipo y los que indican anomalas; los representantes deben aprender a hacer preguntas sobre las necesidades de los clientes. Necesidades del entorno de trabajo: analizan que sistemas y procesos den entorno de trabajo del empleado es necesario modificar para poder alcanzar el nivel de rendimiento necesario. La combinacin entre necesidades de formacin y necesidades del entorno de trabajo permite averiguar que acciones conviene emprender para cubrir las necesidades del rendimiento. Por ejemplo: disponer de herramientas adecuadas para realizar las tareas de mantenimiento preventivo; los representantes deben recibir entrenamiento e informacin del retorno por parte de sus jefes despus de asistir a reuniones. Las necesidades de la empresa constituyen la razn de ser de la organizacin. Las necesidades de formacin y del entorno de trabajo estn ligadas a las de la empresa por medio del recuadro de necesidades de rendimiento. A la hora de estudiar el rendimiento es fundamental detectar tanto las necesidades de formacin como las del entorno de trabajo. Las necesidades de formacin representan las reas en las que los empleados tienen que perfeccionar su habilidad o sus conocimientos para obtener un rendimiento satisfactorio. Las necesidades de entorno de trabajo son los aspectos del sistema que es necesario modificar para asegurarse de que se esta proporcionando el suficiente apoyo al rendimiento. Dos tipos de necesidades de la empresa: se basan en los objetivos operativos y en las actividades de la organizacin. Existen dos necesidades: Problemas y oportunidades. Los problemas de la empresa describen el desfase existente entre lo que debe suceder de forma operativa y lo que realmente ocurre en cada momento. Los problemas de la empresa surgen cuando se dan simultneamente dos circunstancias: a) existen diferencias entre lo que debe suceder en el plano operativo y lo que sucede en realidad; b) algn directivo considera dolorosa esa diferencia y decide atajar el problema. Las oportunidades de la empresa constituyen los objetivos operativos para el futuro. No existen necesidades problemticas que resolver, sino que es necesario aprovechar al mximo una oportunidad que se presenta. Surgen cuando se renen dos criterios: a) existe una serie de objetivos definidos de forma operativa que hay que cumplir gracias a la oportunidad de la empresa; b) algunos miembros de la direccin desean rentabilizar al mximo esta oportunidad. Quin es el cliente? El CR debe tener a alguien con quien consultar. El cliente es quien tiene la necesidad de la empresa, de rendimiento o del entorno de trabajo. Es la psna que ms tiene que ganar o perder a la hora de hacer frente a sus necesidades. Es la psna que obtiene los resultados necesarios y que hace que se realicen las cosas. 3 maneras de determinar si la psna que nos contacta es solo un contacto, es el cliente o forma parte del equipo de clientes: 1) si la peticin se produce como consecuencia de una necesidad de formacin, formula preguntas con el fin de determinar si existen necesidades de la empresa y de rendimiento asociadas; 2) realice preguntas sobre el entorno de trabajo y sobre como debe este entorno contribuir a satisfacer las necesidades de rendimiento o de la empresa; 3) si en general, el solicitante no cree que pueda tomar decisiones acerca del mbito de actuacin o de los procesos que conlleva el proyecto, ese individuo ser posiblemente un contacto. En este caso hay que preguntar quien podra tomar decisiones. En las organizaciones de hoy en da, es poco probable que el cliente no sea una sola persona. Las organizaciones cada vez confan menos en una sola autoridad de los directivos para hacer las cosas, as pues, en un equipo de clientes podemos encontrar diversos tipos de psnas, por ejemplo: altos directivos o directivos clave; proveedores de la organizacin; clientes de la organizacin; Expertos sobre un tema determinado dentro de la organizacin. Lo esencial del equipo cliente es que participe: la persona a la que afectan las necesidades de la empresa y de rendimiento; un miembro de la cadena de mando del grupo de empleados en cuestin; un individuo que pueda dar la aprobacin al proyecto.

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Deteccin de las necesidades de la empresa: El modelo reactivo: En este mtodo respondemos a una peticin de ayuda a manera de reaccin. El CR toma parte del asunto cuando recibe una peticin para atender a una necesidad de formacin, por ejemplo me gustara que impartiera tal o cual curso. En estos casos comienza con una necesidad de formacin, y el problema estar en detectar las otras necesidades de los otros niveles. Para detectar si existen otras necesidades, hay que seguir dos pasos: a) detectar las necesidades que subyacen a la peticin inicial. Una forma sencilla de hacerlo consiste en comenzar a hacer preguntas empezando por la necesidad mas elevada que se haya comunicado; b) preparar las preguntas que desea realizar durante la reunin inicial que le permita orientar la conversacin hacia las necesidades de rendimiento, la empresa y el entorno de trabajo. El modelo activo/ proactivo: iniciamos el contacto a find e detectar las necesidades sin necesidad de que hayan llegado a nuestro conocimiento. Una de las mejores formas de detectar necesidades de la empresa de manera activa consiste en reunirse con alguna psna para hablar especficamente sobre sus necesidades de la empresa, de rendimiento y del entorno de trabajo. La finalidad de la conversacin no consiste en hablar sobre las necesidades de formacin del individuo sino que estasn, si existen, se detectan mas adelante. En estas reuniones es cuando nos ponemos el traje de CR. La reunin tiene el objetivo de determinar que problemas han surgido con respecto al rendimiento humano que pueden afectar la capacidad de la unidad, el departamento o de la empresa para alcanzar los objetivos de la compaa. Herramientas para consultores del rendimiento: Antes de la entrevista: es importante que el individuo sepa porque ha decidido llevar a cabo esa entrevista. Un mensaje clave para transmitir es que usted tiene que asegurarse de que el trabajo que esta realizando esta estrechamente vinculado a los objetivos y a las necesidades de la organizacin; el individuo le puede proporcionar informacin importante acerca de estos objetivos empresariales. Por otra parte, indquele que es un posible cliente de sus servicios y que quiere cerciorarse de que realmente va a satisfacer sus necesidades. Hay que informar tiempo de entrevista tambin. Preguntas relativas a objetivos actuales de la empresa: Los objetivos mas relevantes de la empresa son aquellos que hay que alcanzar y respaldar en el momento presente; asi pues la entrevista comienza discutiendo las necesidades mas perentorias de la empresa. Recuerde que se trata de objetivos operativos de la unidad, el dpto. o grupo. Es importante saber que es lo que debera darse en el plano operativo y como se va a evaluar. Tambin podra tratar de detectar que fuerzas o factores pueden dificultar el cumplimiento de dichos objetivos. Preguntas relativas a los objetivos futuros de la empresa: En lo posible hay que realizar preguntas sobre el futuro, en donde las acciones se estn por definir, lo que nos abre un terreno frtil en el que detectar posibles necesidades desde nuestra labor como CR. Tambin aqu formamos preguntas sobre la empresa que inciden sobre lo que se necesita y sobre las fuerzas y factores que pueden obstaculizar la consecucin del objetivo. Preguntas relativas a la deteccin de las implicaciones del renidmiento: Como CR, su capacidad para contribuir a los objetivos de la empresa depender de su habilidad para detectar problemas de rendimiento humano y para colaborar con los miembros de la empresa para su resolucin, de manera que estas preguntas son esenciales para averiguar si se les puede prestar algn tipo de ayuda. Comentarios antes de dar por concluida la entrevista: En este momento se emite un juicio sobre si debe cualificar o no a esta persona con el fin de consultar a el las dudas relacionadas con el rendimiento. Debe dar su opinin en el momento a partir de la informacin extrada durante la entrevista. Alonso, Claudio: El coaching en las organizaciones: procesos y practicas Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como: a. Una prctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organizacin (sujeto contextuado); b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relacin productividad organizacional/rendimiento humano; c. Inserta en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la administracin del poder; d. Comprometida c/ la mejora del desempeo laboral de una persona; e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional; f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano; g. Relacionada c/ iniciativas de cambio organizacional; h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol; i. Que requiere de informacin sobre los grados de repercusin de las acciones generadas x una persona en un mbito laboral, sobre su contexto + prximo; j. Que recurre a instancias de indagacin basados en instrumentos de feedback mltiple; k. Que funciona como una disciplina de revisin crtica del rol laboral. Rogers, desarroll un enfoque teraputico basado en la no directividad, entendiendo q la configuracin del tratamiento deba ser plena responsabilidad del paciente, siendo misin del terapeuta el reflejar los sentimientos x aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de participacin directiva. Este modelo de trabajo lo bautiz alternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era concebido como un proceso q reconoca una serie de etapas asimilables hoy a las q se pueden identificar en un proceso de coaching: 1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empata y cooperacin); 2. Catarsis (libre expresin de los sentimientos: negativos y positivos); 3. Insight (captacin intuitiva de elementos internos); 4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas; 5. Reeducacin de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva c/ autonoma y creatividad, sin q necesariamente tenga q alcanzar una solucin concreta para cada uno de tales problemas; 6. Plan de accin: reorientacin de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol, y traducidos a un conjunto de acciones de transformacin comportamental y mejora en el rendimiento del rol En su obra: El proceso de convertirse en persona, e stablece una serie de principios en relacin a los procesos de aprendizaje , que resulta til para establecerlo como marco de referencia en un proceso de coaching: a. El coaching no ensea, sino q el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a travs d e los q en Coaching llamamos Plan de accin, donde el cliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesin, en el terreno de la realidad); b. Todo conocimiento q no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este sentido una sesin de coaching extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestin, q luego no se lleva a la prctica, no tiene valor en la

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relacin de coaching. En resumen, reflexin sin accin, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas) ; c. En toda relacin de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su auto- asimilacin. Es decir, nuestros clientes descubren x si mismos el q, como, y cuando, de manera q mejor puedan auto- asimilar la experiencia o aprendizaje; d. En el coaching, somos conscientes de q un mismo objetivo en dos personas diferentes, no funciona de la misma manera. Lo q podramos aprender y transferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta prctica. Existe una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principios de coaching q estamos comentando. El sujeto del coaching q propone Rogers, es un sujeto capaz de ampliar su campo de conciencia, y a partir de all ejercer un proceso de revisin crtica sobre el rol desempeado, un sujeto q puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los efectos q genera sobre su entorno + prximo, para luego generar acciones de cambio, superadoras del standard actual de su rendimiento. El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad, q se sostenga en la captacin objetiva de los estmulos del entorno. Constituye un modelo terico sobre procesos educativos. El aporte + significativo del construc cionismo aplicado a los procesos de trabajo y a la prctica de Coaching en particular: como los vnculos laborales se dan en contextos comunicacionales interpretativos, q son determinados x los modelos mentales de las personas q interactan y q los dispone a construir particulares maneras de abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y como estos definen comportamientos de orden inconsciente, q tienen una fuerte influencia sobre como se definen las conductas laborales. El coaching como prctica profesional acta sobre la indagacin de los supuestos bsicos de las personas, para la comprensin del papel autolimitante q tienen y como dificultan la modificacin de un comportamiento. El enfoque GROW Es definido x algunos crculos acad micos, como modelo de coaching anglosajn. Postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching focalizadas y productivas. Propone un proceso q se define a travs de una secuencia de acciones: a. Goal (Meta). Objetivo de la sesin de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo plazo. Aqu se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de compromiso determinados, q aseguren la efectividad del proceso; b. Reality (Realidad). Explorar la situacin presente. Realizar un proceso de indagacin de la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstculos para desarrollar un rol laboral; c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias, o cursos de accin alternativos. Se trata del diseo y la implementacin de un plan de accin, q refleje cuales sern los propsitos de cambio y mejora; d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, c/ quien y c/ q grado de conviccin y voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales q operan como llaves q terminan de materializar el plan de accin: Que va a hacer ud ahora frente a esta situacin? Cuando lo va a hacer? Cree q esta accin q propone, lo llevar a la meta?, q obstculos podr encontrar en el camino?, q apoyos necesita y de quien? Como cree usted q podr conseguir ese apoyo?, q temores le generan las acciones q va a emprender? Weber se preocup x vincular el poder c/ las ideas y los valores, y segn su propia definicin relacional del poder, se hace necesario algn tipo de razn q lo legitime. La legitimacin como comportamiento social e individual es aquello q transforma el poder en autoridad, concebida esta como la resultante de la legitimacin del poder. La cuestin de la legitimacin de poder, expresado x conductas de reconocimiento, consentimiento, adhesin, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones + necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organizacin empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado a grados jerrquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento. Weber caracteriza al poder como un fenmeno ubicuo, componente necesario de todas las relaciones sociales, q su expresin en lo social, en lo histrico y en lo cultural, se reviste de formas de autoridad. Identifica tres formas de autoridad: a. la autoridad tradicional, caracterizada x el hbito (muchas veces incuestionable); b. la autoridad carismtica, caracterizada x la atribucin de cualidades excepcionales a quien conduce, y regulada x mecanismos psquicos como la sugestin; c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimacin. Maquiavelo, pona el foco sobre lo q el poder hace y no x lo q el poder es. Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son formados en este perfil, y esto explica como esta lnea de management deja de ser funcional a las necesidades cambiantes de un contexto q requiere de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a la diversidad, y comprensin de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio. El proceso de Coaching Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de aprendizaje q tiene x objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a travs de la experiencia prctica guiada y la retroalimentacin (feedback), continua. La capacidad q una persona logra aplicar en su rol es una funcin de la capacidad potencial q posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoracin de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos q afecten su desempeo. Busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la valoracin de la tarea. En oposicin a otro tipo de acciones, como la capacitacin, el coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades q exigen q se practique en el lugar de trabajo. El sujeto del Coaching es el sujeto laboral y esto restringe su prctica a aquellos mbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y adems procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional.

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Desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de Coaching, cuando postulan: El Coaching es el acompaamiento de personas o de equipos, para el desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales. El marco referencial de la prctica de Coaching se apalancara en estas dimensiones: a. El encuadre del Coaching es la Organizacin de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es una prctica q trabaja sobre la relacin productividad organizacional / rendimiento humano. Est asociada a la mejora del desempeo y a la promocin del desarrollo laboral y profesional. b. El coaching opera sobre la premisa q la prctica requiere del conocimiento de la complejidad de los procesos mentales intervinientes, y q su implementacin quedara vedada para profesionales q no hayan tenido formacin en psicologa, bajo el riesgo de incurrir en malas praxis. c. Est inserto en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa la administracin del poder. Est comprometido c/ sistemas de gestin orientados a resultados. Trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol. Requiere de informacin sobre los grados de repercusin (prcticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagacin basados en feedback mltiple. Supone una disciplina de revisin crtica del rol (Enfoque de liderazgo consciente). d. Concibe al usuario del coaching como alguien q expande su campo de conciencia, y conoce + sobre el impacto de sus acciones. No sera posible reducir el coaching solo como practicas comunicacionales q tienden a pensar q los problemas de desempe o tienen una causalidad en estilos de comunicacin equivocados. Desde all no sera posible apoyar la prctica del coaching en el poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya q hay representaciones mentales prelingsticas q determinan la p ercepcin y la interpretacin de la realidad, y determinan comportamientos. e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prcticas de autoayuda y refuerzo de la autoestima, o herramienta para la autorrealizacin, sobre todo cuando es implementado x nefitos u oportunistas, q se acomodan especulativamente a modas pasajeras. f. El coaching y sus componentes: autorreflexin, revisin crtica de estilos y modelos, debe contar c/ el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confort psicolgico. Son muchas las practicas salvajes, aun en mbitos acadmicos, q colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibicin desmedida y agresiva, poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de aprender coaching. La metodologa consisti en un acuerdo de trabajo q incluy las siguientes prcticas: - Establecimiento de un mbito c/ Rapport (Enfoque psicolgico de Carl Rogers); - Revisin crtica del modelo de poder personal; - Reflexin sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y q sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir); Producir insights sobre el impacto del estilo de conduccin (Enfoque psicolgico de Carl Rogers); - Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir; - Facilitar actos de conciencia a travs de los cuales, relacionar el estilo personal, c/ los grados de productividad y los objetivos de la organizacin; - Entender la relacin entre estilo personal y repercusin sobre el clima laboral; - Elaboracin del mapa poltico del rol (diseo del tablero de influencias e identificacin de los eslabones crticos de la red); - Obtencin de informacin sobre impacto de su rol (feedback mltiple); - Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnologa del proceso de Coaching: Anlisis de la realidad. Explorar la situacin presente; Identificar oportunidades de mejora; Establecer las metas o propsito del proceso; Contemplar opciones y estrategias o cursos de accin alternativos; Identificar los recursos necesarios; Establecer un plan de accin; Seguimiento y evaluacin del proceso

Schlemenson: Anlisis Organizacional y Empresa Unipersonal: Crisis y conflicto en Contextos Turbulentos (Cap. 1, 2 y 3) CAPITULO 1: Los aportes de las ciencias sociales al campo de las organizaciones han producido cambios de enfoque y de modelos de gestin. La revolucin industrial contribuyo al desarrollo de la idea de organizacin concebida como un sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepcin el hombre era considerado como una herramienta +, una parte q se sumaba a los dems mecanismos del sistema, y su coordinacin o ajuste se haca depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales q no contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, motivacin y su naturaleza psicosocial. En su teora gral de la burocracia, Elliot retoma el modelo weberiano de Organizacin y lo reexamina, incorporando un conocimiento profundo de la naturaleza humana de la sociedad y de los requisitos de eficiencia de un sistema organizacional. La disciplina q se ocupa de la aplicacin de las cs sociales al campo de la organizacin ha sido denominada en forma diversa. Schlemenson la denominar anlisis organizacional. Sin embargo, independientemente de las distintas denominaciones, todas suponen algunos aspectos comunes: (a) un campo del quehacer o trabajo profesional (b) un mtodo de investigacin o de estudio de casos en profundidad (c) una teora que se construye a partir de la existencia de un objeto q le es propio y q intenta definir (d) una estrategia de cambio de sistemas micro-sociales. Todas ellas se valen del modelo de consulta, considerando al consultor como un agente de cambio con independencia del medio de preservacin de los estndares profesionales, los valores de la investigacin y de la teora. Se parte de una situacin q requiere ser

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modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador considerado un agente de cambio externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones experimentada x el grupo organizacin o comunidad de q se trate, como insatisfactorias. Los 3 objetivos son: (1) integracin de las cs sociales (antropologa, sociologa, psicologa, economa); (2) pasaje de la descripcin de cuerpos sociales al anlisis de problemas dinmicos de cambio en la vida del grupo; (3) desarrollo de nvos instrumentos y tcnicas de investigacin social. Las organizaciones a las q el autor hace referencia en el texto son aquellas unidades operativas semi-autnomas con las que estamos familiarizados, dado q su proliferacin y desarrollo como formas de canalizar el esfuerzo humano constituyen un fenmeno relativamente reciente en la historia contempornea. El fenmeno organizacional, y en particular la empresa como modelo socioeconmico, ha contribuido a cambiar significativamente las relaciones sociales afectando a su vez en forma profunda la estructura de los vnculos laborales, fliares y an la identidad individual. La organizacin configura un grupo humano complejo artificialmente y deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Est enmarcada x polticas, q engloban los fines, xq son la expresin abstracta de conductas organizativas deseadas. La interaccin de los miembros de la organizacin y la cohesin minima necesaria q le da unidad, continuidad y sentido, operan en 2 planos interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del anlisis. X una parte esa integracin est regulada x procesos interpersonales, mecanismos de identificacin, necesidades, motivacin y ansiedades ICC q encuentran en el mbito institucional probabilidades de expresin y expectativas de realizacin. X otra parte, la integracin opera a a travs de un sistema sancionado, explicito e implcito, de roles interrelacionados q conforman una estructura susceptible de ser definida en trminos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. La organizacin desarrolla ciertas actividades bsicas, para lo cual utiliza una determinada tecnologa q suele condicionar la forma de realizar el trabajo y las relaciones laborales. Estos aspectos forman parte del encuadre, dentro del cual los procesos interpersonales se expresan, ejerciendo una influencia duradera en la personalidad. En la medida en q dejan sin tocar variables organizativas, las estrategias psicolgicas centradas en el nivel de anlisis individual no garantizan q los afectos se hagan extensivos al sistema social del cual los individuos forman parte. Los cambios en la organizacin manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en q en la organizacin se encuentran ICC depositados aspectos significativos de la personalidad de los miembros. Esta depositacin puede convertirse en una barrera q se opone a los cambios organizacionales manifiestamente concertados. Durante el proceso de su desarrollo y socializacin el individuo internalizar una imagen de la autoridad y de las organizaciones x las q pasa. Estas expresiones constituyen as un soporte en la configuracin de su identidad. Pero a su vez la organizacin tiene cualidades objetivas q la hacen ser mejoro o peor para los sujetos, y para los objetivos para los q fue creada. El anlisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones ICC q pueden verse potenciados en un mbito organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organizativo continente de dichos aspectos. Esta constituye una tarea de cambio planificado q comprende a la organizacin en su conjunto. A veces la diferencia entre cambio individual y cambio organizacional se hace difcil de delimitar y esta superposicin de conceptos puede probar una confusin q hace q el anlisis se vea llevado a profundizar en motivaciones y conflictos q no tienen posibilidades de elaboracin en el mbito especfico de la organizacin. CAPITULO 2 Organizacin: sistema socio-tcnico integrado, deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto, tendiente a la satisfaccin de necesidades de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa, que le otorga sentido. Inserta en un contexto socioeconmico y poltico c/el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinacin. Seis dimensiones se Toda institucin encierra una idea, q est referida a algo q puede ser creado para satisfacer necesidades de una audiencia externa y de esta manera tambin satisfacer necesidades de los miembros y de la organizacin. Aquello q necesita ser creado puede ser un objeto o servicio. Una organizacin no slo necesita contar c/un buen proyecto, sino q ste para ser transformado en plan de accin requiere de su operacionalizacin en objetivos, metas y programas. Se puede hablar, tambin, de estrategias, tcticas y tcnicas. El e roles oficialmente sancionados q forman parte del organigrama, y de la definicin de funciones y responsabilidades. Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado corresponde q ste sea asignado a travs de la definicin de responsabilidades diferenciales a los distintos roeles q componen la organizacin. Elliott seala la coexistencia de 4 tipos distintos de estructuras s perciben todos los componentes de la situacin necesitan. La divergencia o contradiccin entre estos 4 distintos tipos de organizacin crea desajustes q favorecen la ineficiencia, la aparicin de tensiones y conflictos entre los miembros. Los roles y la estructura, independientes de las personas, establecen conceptualmente una separacin entre persona y rol. Esta separacin hace q en las organizaciones el rol sea relativamente fijo y permanente, mientras q las personas roten, lo cual obedece a una necesidad de supervivencia y de fijeza de las organizaciones en el tiempo. Cuanto + grande es una organizacin, mayor es su grado de formalizacin y de aciones entre pares) Conflictos, fantasas ICC, ansiedades y defensas suelen desplegarse en el seno de la organizacin, favoreciendo una confusin entre mundo externo y mundo interno, q obstaculiza el desarrollo y la posibilidad de concretar cambios. La elaboracin de conflictos latentes permite su superacin promoviendo etapas de progresivas de integracin y cohesin. La emergencia de conflictos interpersonales debe formarse en cuenta como dato de algo q anda mal en el seo de la organizacin. Esto es as xq el proyecto, las

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Directamente referidas a la satisfaccin y realizacin de los miembros, siendo stos particularmente proclives a la consideracin de lo q se les da. El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra una serie de aspectos: (a) el salario, (b) la tarea y la posibilidad de realizacin personal q sta brinda, (c) las alternativas de desarrollo y carrera q se ofrecen, (d) las la a este sistema opera un sistema al q he denominado representativo q se organiza espontneamente a travs de la conformacin de grupos significativos de poder. Estos poseen intereses q les son propios, estn correlacionados c/los niveles ejecutivo jerrquicos de la estructura. All donde se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema poltico, q operar en forma paralela. Los q se requiere en cualquier situacin de cambio q potencialmente afecta los intereses de los grupos significativos de poder, es crear mbitos pblicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones adquirir el carcter de polticas. Pienso q toda organizacin q tiene a su cargo la realizacin de un proyecto y q rene una cantidad significativa de personas para la realizacin de tercambio dinmico q se da entre contexto y organizacin permite discriminar distintos aspectos del contexto q afectan el desarrollo. Los fenmenos de crisis q suelen darse en las organizaciones estn relacionados c/la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparicin. CAPITULO 3 El anlisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, considerado como agente de cambio externo, para encarar problemas q ICC vinculados c/el problema en cuestin; (2) descubrimiento creciente de las variables en juego; (3) resolucin de problemas especficos y la generacin de nuevos principios de funcionamiento. El analista se vale e un cuerpo de conocimientos cientficos. No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino q pone en marcha un proceso de estudio de la realidad particular de la organizacin y de sus relaciones c/el contexto. El enfoque del anlisis organizacional es: (a) histrico - gentico: se indaga el origen de los problemas, entendiendo la importancia de los determinantes histricos particulares; (b) situacional: se los estudia en el aqu y ahora de la situacin de consulta y, (c) prospectivo: se incluye la perspectiva intencional, el anlisis de los fines, objetivos y metas. orma parte del sistema de autoridad de la organizacin. No es empleado de la misma y x ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni da instrucciones u rdenes. Autonoma profesional implica el uso de la propia direccionalidad en la administracin de un programa de accin, libertad para un diagnstico, y recomendaciones o prescripciones en funcin de tal dia ve un entendimiento q cuando es comparado c/la clarificacin de los puntos de vista de otros miembros comprometidos en el proyecto, yudar. Inters conjunto en arribar a una comprensin de los problemas de la organizacin y a la bsqueda de soluciones adecuadas. Para q rantiza si no adscripcin ni lealtad particular c/ninguno de los grupos q forman el sistema de poder interno. Su independencia econmica garantiza su libertad. La posicin privilegiada q otorga el ser de afuera se traduce en cierta distancia emocional y una vi sin objetiva de los hechos. e consulta de un cliente para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis, promover un desarrollo tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos. Lewin seala q el rendimiento mayor de un grupo no se logra sealndosele un objetivo de mayor nivel. La permanencia de un logro requiere q el grupo pase x 3 fases q a su vez constituyen significativos del proceso de cambio planificado: (a) descongelamiento de los valores grupales previos; (b) desplazamiento hacia un nvo nivel y, (c) recongelamiento, fijacin del nvo nivel alcanzado. El desarrollo del proceso de cambio. 1 etapa: entrevistas y contactos preliminares: la 1era actividad se deriva del hecho de dar respuesta a un requerimiento de un servicio profesional. El llamado representa la aceptacin activa de una necesidad de ayuda. Los contactos preliminares pueden comenzar siendo informales, casuales. Resulta conveniente la realizacin de un nmero predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento de la demanda y determinar as su factibilidad. La forma en q se efectiviza el primer contacto suele constituir un dato significativo. La bsqueda de consenso entre los miembros de la organizacin constituye una condicin muy importante q facilita del desarrollo de la relacin de colaboracin y la posicin neutral del analista externo. En el caso de las empresas unipersonales, q la invitacin para realizar una indagacin preliminar o el pedido de consulta provengan de una iniciativa personal del empresario. En el caso de empresas u organizaciones grandes, en las q prevalece una conduccin ms profesionalizada, la iniciativa puede surgir de un gerente q no es necesariamente el ejecutivo principal. En la medida en q la inclusin de los distintos grupos, roles o sectores, se plantea como una participacin voluntaria, q debe responder a una necesidad asumida, se puede ir desarrollando proyectos parciales c/aquellos q lo demanden. Establecimiento de la relacin de consulta: el proceso comienza c/la interaccin de las partes en el mbito de la organizacin y posee un alto contenido simblico. Una relacin de consulta lograda es sentida como continente, ayuda al pensamiento sin paralizar la accin, permite emerger de la confusin y favorece la autono ma. Lleva a la determinacin de las causas de los problemas y a la bsqueda de nvas soluciones no visualizadas hasta el momento. La consolidacin de la relacin de consulta implica un trabajo de elaboracin de ansiedades y fantasas no realistas q se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Predominan x una parte ansiedades

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persecutorias q se expresan a travs de una variedad de actitudes de desconfianza y x la otra ansiedades confusionales vinculadas c/una falta de discriminacin clara de los alcances del rol del anlisis organizacional. De la resolucin positiva de este tipo de ansiedades, conflictos y dudas podr resultar la consolidacin de la relacin de consulta. 4 puntos deben estar contenidos en un plan de trabajo: (a) definicin de necesidades de la organizacin. (b) clarificacin de los objetivos de la intervencin. (c) definicin de un programa de actividades. (d) fijacin de la forma de transmisin de los resultados de la intervencin. Alonzo: Medicin y Gestin del Clima Laboral organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin, etc. Caractersticas del clima laboral: es un concepto molecular y sinttico, como la personalidad; es una configuracin particular de variables situacionales; sus elementos constitutivos pueden variar y el clima puede seguir siendo el mismo; tiene una connotacin de continuidad, pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede variar; las conductas, las aptitudes, las expectativas de las personas que forman parte de la organizacin y por las realidades sociolgicas y culturales de esta; es fenomenolgicamente exterior al individuo, sin embargo este puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza; es fenomenolgicamente distinto a la tarea. Es un determinante directo del comportamiento, porque acta sobre las actitudes y expectativas que su vez son determinantes directos de este. El concepto surge a partir de los desarrollos de dos escuelas de pensamiento, que son subyacentes a las investigaciones efectuadas: la Escuela Gestltica, y la Escuela Funcionalista. Enfoques: 1) Medida mltiple de los atributos organizacionales: El Clima definido como un agrupamiento objetivo de atributos organizacionales que son una representacin de la naturaleza fsica de la organizacin. Sinnimo de ambiente organizacional. 2) Medida perceptiva de los atributos organizacionales: conjunto de elementos meramente individuales, relacionados principalmente con los valores y las necesidades de los individuos. No puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o departamento 3) Medida perceptiva de los atributos organizacionales: medida perceptiva de los atributos organizacionales, y est constituido por una serie de caractersticas que: a) percibidas a propsito de una organizacin y / o de sus unidades , y que b) deducidas segn la forma en la que la organizacin y / o sus unidades actan (conciente o inconcientemente) con sus miembros y con la sociedad. Las caractersticas propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones individuales que constituyen el clima organizacional. La percepcin es una funcin de las caractersticas del que percibe, de las caractersticas de la organizacin y de la interaccin de estos dos elementos. Tres aspectos importantes en el estudio del clima. Un primer aspecto: como una serie de caractersticas organizacionales, relativamente estables en el tiempo, que describen una organizacin y la distinguen de otras, e influyen en el comportamiento de los integrantes de la organizacin. Un segundo aspecto: percepcin que tienen los miembros de la organizacin sobre: los sistemas y los procedimientos, el estilo de gestin y las polticas organizacionales. Un tercer aspecto: resultante de la interaccin de los dos anteriores, sera la satisfaccin de los individuos que conforman la organizacin y la productividad de esta ltima. Los tipos de Clima Organizacional podran clasificarse en dos: abiertos y cerrados. Sistemas de clima cerrado: Sistema 1: Autoritarismo explotador: la direccin no tiene confianzas en sus empleados; las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el status; estn orientados al control; no existe el trabajo en equipo; la comunicacin est caracterizada por la distorsin y las decisiones se toman en la cumbre y existen fuertes sentimientos de insatisfaccin. Sistema 2: Autoritarismo paternalista: la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados; los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del status y del poder; los empleados no se sienten responsables del logro de sus objetivos; desalenta el trabajo en equipo; rara vez se encuentran estados de satisfaccin. Sistemas de Clima Abierto: Sistema 3: Participativo consultivo: un sistema de consulta entre superiores y subordinados, con una relacin de confianza bastante elevada; la comunicacin es ascendente y lateral, se permite tomar decisiones a las personas de nivel inferior; se siente una satisfaccin mediana con la organizacin. Sistema 4: Participacin grupal: delegacin de responsabilidades con una relacin de confianza alta entre superiores y subordinados, trabajo en equipo con la direccin; la comunicacin tiene formas laterales; el proceso de toma de decisiones est diseminado en toda la organizacin El grado de cumplimiento del contrato psicolgico, entonces impacta directamente en la satisfaccin laboral y en consecuencia en el clima laboral. Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alienarse, sentirse inseguro, desmotivado y llegar a ver afectada su salud (Schein). Las Organizaciones Pblicas en la Repblica Argentina tenderan a reproducir sistemas burocrticos, constituidos por una estructura de dominacin legal ejercida por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones. Entonces la burocracia resultara una estructura administrativa y de personal de una organizacin. (Weber). Las Organizaciones Pblicas, por sus

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caractersticas, tenderan a generar Climas Organizacionales cerrados, los cuales podran condicionar procesos de enfermedad en sus trabajadores, como as tambin, baja productividad organizacional. Alonso: Rol del Psiclogo en el desarrollo de empresas familiares Las empresas familiares constituyen un emprendimiento econmico que pertenece totalmente o en su mayor parte a una persona o varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el fundador o fundadora empresario/a y emplear al otro conyugue o a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos del fundador. Interdependientes: Como caracterstica principal es que son unidos, sensibles a las necesidades y opiniones mutuas, comparten valores, prioridades y amistades. Entre las ventajas encontramos un total compromiso con la empresa: uniformidad en la toma de decisiones; pocas disputas familiares. Entre los contras encontramos que la fuerte unidad familiar excluye a los empleados que no son parientes y que puede llegar a ser indecisa y perder contacto con el medio de los negocios. Independientes: Son personas altamente individualistas y competitivas, insensibles a las necesidades y opiniones y valores de los otros familiares. Se relacionan ms con extraos que con los otros miembros de la familia. Entre los pros encontramos un estilo de liderazgo autoritario, aun dictatorial, que puede producir lderes altamente capaces. Entre los contras encontramos las frecuentes discrepancias de la conducta intolerante, que puede llevar a la divisin de intereses y el colapso de la empresa. Coherente: Caracterstico es el equilibrio entre las relaciones externas e internas, entre individualidad y cohesin, y una familia eficaz como grupo. Pros son el estilo de liderazgo eficaz pero no rgido, buen ambiente para la discusin y el consenso respecto de asuntos familiares y de negocios. Entre los contras encontramos que puede tomarse demasiado dependiente el consenso, demasiada indecisin a la hora de tomar decisiones. Es importante tener en cuenta que la empresa familiar, existe mucho antes que las relaciones en ella existentes, por lo tanto es probable que el conflicto tenga un principio irracional. La sucesin de una empresa, no escapa a esta premisa. El fundador puede demorar la sucesin pro miedo a quedarse sin patrimonio; por no tener o no saber que hacer; cuando se quiere esperar a formar un capital que le permita retirarse del negocio sin afectar si desenvolvimiento; porque los hijos aun no estn preparados; porq ue los hijos me necesitan para ensearles; porque ahora estoy en forma para llevar a cabo los proyectos mas importantes; por experiencias anteriores negativas; por no saber como hacerlo sin crear problema entre los hijos. Determinar si es importante que el negocio siga en manos de la familia y porque, significa algo mas que atender a las preferencias personales del empresario. La justificacin del deseo de continuidad debe ser examinada crticamente y se debern formular preguntas para arribar a ciertas conclusiones verdaderas, de orden prctico y a largo plazo. Pero si la sucesin familiar es igualmente importante para el empresario y los futuros sucesores, entonces ha llegado la hora de actuar con decisin. Lo primero que hay que plantearse es si es importante que la propiedad de la empresa quede en la familia, para quien es importante y para que. Como se retira el fundador? Modelo del Rey es decir que muere con botas puestas, o sea que la sucesin de produce cuando este fallece; Modelo del general planifica su sucesin, pero siembra la familia del retorno; modelo del gobernante cuando acaba con su mandato, se retira totalmente de la direccin y se dedica a otra actividad; modelo del embajador logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestin directiva para ocuparse de los temas que se le encargan, por ejemplo, viaja representando a la empresa para distintas misiones especificas. Intervencin en sucesin: Pasos: a) anlisis y resolucin de las conflictivas familiares, entre hermanos y padres, solo a nivel familiar. Estos problemas deben ser resueltos dentro de la racionalidad del propio sistema familiar; b) reunin entre hermanos, posibles socios, para construir el afecto societatis y establecer un contrato societario con claridad de participacin societaria, a cciones, niveles decisionales, etc. Es importante que ellos se planteen si quieren ser socios o no. C) eleccin del lder de la sociedad de negocio. La autoridad para ejercer el poder se la deben dar los otros socios, aunque ya haya heredado el poder. Este lder es elegido en una reunin de trabajo; d) Construccin de una visin compartida de la familia: quienes somos, que valores sostenemos, como queremos trascender, como incorporaremos a los nuevos miembros familiares, cuales son las normas de inclusin exclusin, es un espacio para ganar dinero y que la familia este bien o es un espacio para darle trabajo a los miembros de la familia?, etc; e) construccin de misin y visin compartidas; f) realizacin del plan de desarrollo profesional de los socios, para hacerse cargo del nivel patrimonial y/o la direccin de las responsabilidades que le competen al rol. Establecimiento de planes de capacitacin que desarrolle las competencias requeridas para cada rol.; g) Gobierno: los rganos de gobierno de una empresa familiar pueden ser las asambleas de accionistas, el directorio, la asamblea familiar, el consejo familiar. Intervencin profesional con empresas familiares: Una estrategia de consultora con empresas familiares pone de manifiesto un conjunto de exigencias que se originan con dos caractersticas centrales: a) su complejidad, a raz de su naturaleza especial generada por la presencia de los intereses propios de la empresa y los de la familia, dos subsistemas que operan en permanente tensin, y a veces interactan desde posiciones discrepantes; b) la segunda exigencia consiste en que la consultora a menudo se lleva a cabo en un ambiente emocional de crisis. Es comn que al momento de la demanda encontremos que el sistema de relaciones esta daado de forma irreparable, que la familia perdi ya la capacidad de reunirse y resolver los problemas relacionados con la empresa, o quizs nunca la tuvieron. En este sentido el contratar un proceso de consultora los directivos de la empresa sienten que violan sus rgidas

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normas de privacidad familiar y empresarial, as como su sentido de independencia. Esta situacin requiere del consultor la ductilidad necesaria para generar el primer lazo, condicin ineludible para la intervencin: la confianza. Las cuestiones mas comunes relacionadas con la demanda son cuestiones estratgicas, de planeamiento, planificacin de sucesin, eficiencia organizacional, discordias familiares, etc, que hacen peligrar el desarrollo futuro de la empresa. Hay 4 etapas: 1) demanda, acuerdo y contratacin: el cliente y el consultor determinan primero si se pueden establecer una relacin laboral fecunda y de ser as, se ponen de acuerdo las condiciones y clausulas; 2) evaluacin y diagnostico: el psiclogo y su equipo consultor, examinan la demanda y obtienen un primer vistazo de cuestiones implcitas y explicitas. Se focaliza el problema y dependiendo de la especificidad de cada aspecto del mismo, se opera desde la pertinencia de una especialidad profesional. Las dimensiones del conflicto, enfrentamientos interfamiliares, problemas de liderazgo, toma de decisiones, sucesin de la conduccin, son aspectos en general afrontados por un psiclogo laboral, especialista en empresas de familia.; 3) planificacin e implementacin del cambio: es el momento de la intervencin profesional en si misma. En general el psiclogo laboral se vale de estrategias de coaching, anlisis del contrato psicolgico familiar, diagnostico sobre los niveles de conflictividad familiar, etc.; d) evaluacin y mantenimiento: el cliente y equipo de consultores, evalan la eficacia de la intervencin y plantean su continuidad, rectificacin o cierre. Perez Jauregui: Burn out y estrs laboral Estrs es la respuesta fsica y emocional negativa, displacentera. Ocurre cuando los requerimientos del trabajo no coinciden con las capacidades, recursos o necesidades del trabajador. Se manifiesta tanto a nivel individual, grupal, como organizacional. Se esconce detrs de sntomas como cefaleas, hipertensin, insomnio, depresin, etc. Hay stress de identidad y de desempeo. El estrs de identidad puede ser de si, provoca disponibilidad y ensimismamiento enajenante (ej. confesar algo intimo a personas que recin se conocen, creara incomodidad y sensacin de algo fuera de lugar); o de rol se crean mascaras y se produce un enrolamiento enajenante. No se profundizan vnculos, sentimiento vaco, impersonalidad, desinters y alejamiento. En relacin al estrs en el desempeo; hay factores que producen una baja performance: falta de recursos materiales y conceptuales; ausencia de las capacidades para desarrollar una funcin; baja calidad del clima laboral. Burn Out el personaje se come al actor. Sentimiento de inadecuacin personal y profesional. Se manifiesta cansancio emocional muy fuerte, perdida de la motivacin por lo que se hace, y suele desembocar en un sentimiento angustioso de fracaso laboral. Las caractersticas son: cansancio emocional o fatiga; despersonalizacin; sentimientos de inadecuacin y disminucin de la realizacin personal en el trabajo. El padecimiento (equilibrio inestable) puede ser individual (contribuye a unificar a los trabajadores) o colectivo (exige la participacin de todos (exclusin y seleccin). Hay una defensa colectiva que opera como una lucha contra las diferentes formas de sufrimiento y sobre todo contra el miedo que puede resultar del trabajo. Salidas posibles de intervencin: Gestin de compromiso: Pasar de una motivacin extrnseca a una motivacin intrnseca. A) La gente quiere encontrar significado o propsito para su trabajo. Necesita otorgarle un sentido; b) Explicar el contrato psicolgico: generar una zona de acuerdos y hacer visibles las expectativas mutuas; c) Utilidad la gente quiere comprobar el impacto de lo que hace, que repercusiones tiene en una cadena de valor; d) responsabilidad Contrato emprendedor, autonoma y capacidad de hacerse cargo de los resultados; e) feedback las personas necesitan informacin sobre la calidad del trabajo que hacen; f) reglas de juego claras sistema de premios y castigos, y reconocimiento de los logros; g) autorrealizacin desplegar el potencial; h)comunicacin la gente necesita estar enterada de lo que pasa; i) incentivos econmicos ligados a productividad, merito y desempeo. Schlemenson: Reinsercin laboral Significado psicolgico del trabajo humano : El trabajo mediatiza la relacin de los individuos con la sociedad. El trabajo responde a un apremio de la vida por una realizacin vital ligada totalmente, a su vez, con la valoracin e inters por incorporar a un colaborador o colaboradores con quienes es til vivir en comn. El trabajo configura una experiencia primaria promotora de la sociabilidad. La actividad profesional brinda una satisfaccin particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimacin, inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante, el trabajo es poco apreciado como va hacia la felicidad por los seres humanos. La desocupacin vulnera los lazos de continencia que los individuos tienen con la sociedad. Representa una variable de cambio que afecta al meta-contexto de la conducta individual y que posee un carcter disruptivo. Constituye un impacto generador de una crisis individual que incrementa el sentimiento de incertidumbre referido al futuro. El cambio abrupto producido por esta perdida adquiere una tonalidad negativa al afectar la posibilidad de asimilacin a los esquemas familiares y estables con que se enfrenta la vida. Produce la ruptura del equilibrio brindado por la posibilidad de predecir el futuro y de ubicarse ante el. Dentro de estos esquemas cotidianos necesarios para la adaptacin y la preservacin de la identidad, el poseer un trabajo seguro o el estar seguro de su trabajo forman parte de la cuestin sustancial. Estabilidad y equilibrio implican contencin. Prdida y Duelo: Si el duelo es exitoso, redunda en conductas creadoras de cambio positivo para el individuo. La segunda de las formas adaptativas esta contenida en la siguiente descripcin: esta la gente que se cerro, que construyo una pared, se quedaron en inversiones seguras de muy poco riesgo. Para ellos el pas y lo de afuera es algo hostil y no buscan dar un paso ms all de su hbitat conocido. El apego afectivo a vnculos asociados al trabajo y la dificultad para aceptar la perdida puede incrementar la dificultad para

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reinsertarse laboralmente. La desocupacin, sobre todo cuando ya no es transitoria, determina un impacto emocional significativo que incide en la autoestima. El individuo desplazado de la fuerza de trabajo se considera excluido de la sociedad, extrao y distinto a los dems y esto lo hace sentirse en un rol marginal que afecta fuertemente a la identidad. Reinsercin: Existe una inhibicin que retrasa la insercin laboral, y que consiste en evitar el riesgo de ser rechazado. Esta inhibicin representa una frustracin anticipada en el presente por la eventualidad de un rechazo futuro imaginado. La frustracin es parte de un conflicto ante la perdida, que redunda en la disminucin de la autoestima. Alguien manifiesta que su regla bsica frente a una entrevista de trabajo es ofrecer algo. Es mejor buscar trabajo cuando no se lo necesita. Contencin familiar: El apoyo de un grupo social amortigua, ejerce un efecto buffer, en relacin con el impacto estresante. El hombre desempleado que carece de apoyo social presenta niveles mas altos de colesterol , mas sntomas de enfermedades fsicas y mayor numero de respuestas afectivas negativas. El apoyo ayuda a mantener el autoestima, aunque no logra reducir la depresin o la sensacin de tirantez ocasionada por el apremio econmico. Es muy frecuente que los desempleados conciban el trabajo como el hecho de ocupar un puesto en una organizacin de empleo. Conseguir un trabajo requiere constatar un aviso que alude a una posicin especifica y que ofrece, adems de estabilidad y un sueldo fijo, una carrera asegurada que es tanto mas atractiva cuando mas grande e internacional es la empresa empleadora.

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