SELECCION DE PERSONAL Ricardo D.

Blasco Universidad de Barcelona --------------------------------------------------------------------------------

1. Generalidades. Es difcil dar una definicin de esta actividad muy comn en las organizaciones, sistematizada desde finales del siglo pasado y consolidada en las dos grandes guerras, como mtodo para asignar personal militar a diferentes servicios en los que se exigia determiandas aptitudes o caractersticas personales. La posguerra del 45 inici una clara tercializacin de la sociedad occidental que potenci la aparicin de empresas consultoras que realizaron (y realizan) servicios de Seleccin de Personal desde una perspectiva de especializacin en este campo. Estrictamente, seleccin es, segn el Diccionario de la Real Acadmia de la Lengua Espaola: _Accin y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separndola de ellas y prefirindola._ La definicin acadmica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer algn tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisin. Y, por supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible. La accin de seleccionar se produce espontneamente, con gran frecuencia, en la vida social y en toda seleccin se halla implcita una prediccin o expectativa que determina la eleccin. En efecto, la Seleccin de Personal es una accin predictiva, en la medida en que se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluacin o estimacin de unos indicadores en el presente. Incluso los enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa. El problema de obtener la mxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organizacin, tiene una base absolutamente prctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son igualmente hbiles ni capaces para cualquier tipo de actividad. Cuanto ms exigente es la actividad, ms pequeo y especial es el grupo de personas que pueden asumirla. El problema ser localizarlas y seleccionarlas. Y cabe suponer que ese problema es tan antiguo como la humanidad. Un primer ejemplo de Seleccin de Personal lo tenemos (cmo no?) en la Biblia:

_7.1 A la maana siguiente, Jerobaal, que es Geden, fue a acampar , con toda la gente que estaba con l, por encima de la fuente de Jarod. El campamento de Madin estaba debajo del de Geden, al norte de las colinas de More , en el valle. *2 Y dijo Yav a Geden: `es demasiada gente la que tienes contigo para que yo entregue en sus manos a Madin y se glorie luego Israel contra m, diciendo: `Ha sido mi mano la que me ha librado. 3 Haz llegar esto a oidos de la gente: el que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire. Ventids mil hombres se volvieron y quedaron slo diez mil. 4 Yav dijo a Geden: `Todava es demasiada gente. Hazlos bajar al agua y all te los seleccionar; y aquel de quien yo te diga: Eses ir contigo, vaya; y todos aquellos de quienes te diga: Esos no irn contigo, que no vayan. 5 Hizo bajar al agua Geden a la gente, y dijo Yav a Geden: `Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen los perros, ponlos aparte de los que para beber doblen su rodilla.6 Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua en su mano, llevndola a la boca; todos los dems se arrodillaron para beber. 7 Y dijjo Yav a Geden: `Con esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertar y entregar a Madin en tus manos. Todos los dems que se vayan cada uno a su casa._ (Jueces, 7.1 a 7.7) Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Seleccin, basado en la observacin conductual de los candidatos, cuyo comportamiento previo parece tener relacin con el arrojo y la valenta en el combate. El problema se defini como la necesidad de conseguir un grupo reducido de guerreros muy aguerridos y eficaces. En efecto, la cuestin inicial es siempre la concrecin de una necesidad que se debe plasmar en unos criterios de contraste ms o menos formales. Estos se aplicarn sobre una o varias personas que cumplan determinados requisitos y estn dispuestos a asumir el encargo de la organizacin en los trminos que se puedan pactar entre ambas partes. Este planteamiento pone en evidencia, al menos, seis aspectos previos que estn implcitos en todo proceso de Seleccin de Personal: - La concrecin de la necesidad. - El diseo de la solucin. - La bsqueda de candidatos. - La evaluacin. - La toma de decisin final y el manejo de la informacin. - La comprobacin de la calidad de la decisin en lo que hace a la satisfaccin de la necesidad inicial. La concrecin de la necesidad. La primera tarea debera consistir en definir correctamente el problema, determinando las necesidades y las posibles soluciones vlidas. En muchas ocasiones lo que parece una cuestin de Seleccin de Personal se puede resolver por medio de la promocin o de la reestructuracin de plantillas; en otras se disea mal la solucin y los resultados no tienen capacidad para cubrir satisfactoriamente la necesidad. En este sentido cabe sealar la importancia que tiene la determinacin realista de la verdadera necesidad de la organizacin, ya que es frecuente que necesidades de distinta ndole se mezclen y hasta se suplanten.

Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organizacin es imprescindible para disear correctamente el proceso de Seleccin, sobre todo si tenemos en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar que dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. (Lofquist & Dawis,, 1969). El reclutamiento A partir de aqu, diseado ya el proceso de Seleccin de Personal, el reto consiste en encontrar un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser consideradas como _candidatos_, es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor a _ese_ puesto, en la organizacin que realiza / encarga la Seleccin de Personal. A esta actividad de bsqueda se le suele denominar Reclutamiento, trmino que tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los profesionales y de las organizaciones por tradicin y por que parece dificultoso hallar otra que sea ms clara y neutra. No obstante, la fuerza del uso ha conseguido que pierda su vnculacin primaria y no es probable que genere confusin o reticencias conceptuales. Distintas tcnicas y estrategias, como la red social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas universitarias, el INEM o deterninados servicios que las comunidades autnomas estn poniendo en marcha, permiten buscar candidatos en el exterior de la organizacin. Tambin es posible y frecuente el reclutamiento interno. Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen con las exigencias planteadas por la organizacin y que, en determinados modelos, se concretan slo en lo que clsicamente se ha denominado _profesiograma_. En base a ello se estudiarn los sujetos que han mostrado inters por la demanda de la organizacin en la fase de reclutamiento. La evaluacin Por su parte, las tcnicas de evaluacin han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto modo, determinan distintos modelos de diseo de los procesos de Seleccin de Personal que, a su vez, estn relacionadas con el concepto de organizacin que tiene el responsable de dicho diseo. Se han visto fuertemente influidas por la tecnologa predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar tcnicas informatizadas de evaluacin, por citar la situacin ms reciente. Entrevistas, tests psicolgicos, exmenes de suficiencia en cuanto a competencia profesional, tecnicas grupales, simulacin de tareas y un amplio etc. constituyen el universo de posibilidades a disposicin del tcnico de Seleccin. Discutidas y criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un futuro inmediato. En todo caso se asiste a una renovacin de los tests y a una informatizacin de la evaluacin, incluso la de corte psicolgico. En este punto, al menos, la presencia de los psiclogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como tcnica prcticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones, de entre ellas distinguimos en el

enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y en las revisiones acadmicas, la de Eder & Ferris (1989) y la de Anderson & Shackleton, (1993). Hay que aadir que la evaluacin en Seleccin de Personal est sometida a limitaciones de tipo deontolgico que no permite rebasar los lmites de la intimidad, la discriminacin por causa de creencias religiosas o polticas, o en base a la raza o procedencia de los candidatos. La legislacin espaola es deficiente en normas para regular los procesos de Seleccin. En EE.UU. la ley es determinante y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas en detrimento de las mionorias tnicas o sociales son frecuentes y duras. La toma de decisin y el manejo de la informacin. Los datos obtenidos en la fase de evaluacin sern utilizados para tomar la decisin final sobre la idoneidad de los candidatos. Para algunos autores, el proceso de Seleccin de Personal no es ms que un proceso de toma de decisin, de forma que la verdadera seleccin se realizara a partir del momento en que se dispone de los datos necesarios. No obstante, ya hemos dicho que los procesos influyen en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. Otros autores de adscripcin psicosocial, como (Herriot, 1989a), dudan de la eficacia de la evaluacin y proponen un enfoque ms negociador y motivador para llegar a una toma de decisin a dos bandas: organizacin y candidato, en una posicin mucho ms simtrica de lo que hasta el momento se haba considerado. (Herriot, 1989b) La toma de decisin se puede basar en una conclusin obtenida a partir de un anlisis informal de los datos, pero tambin se pueden utilizar mtodos estadsticos sobre la idoneidad de los candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil que puede ser incluso multidimensional (Prieto, 1982; Rulon, et al., 1967). Otra cuestin es la forma en que se maneja la comunicacin de la decisin sobre los candidatos. Varias cuestiones son de capital inters: La confidencialidad, la especificidad candidato / puesto / organizacin, los aspectos formales del informe final, etc. Se trata de un captulo en el que la profesionalidad, pero tambin el diseo cuidadoso, son determinantes. La validacin. En todo caso, cuando se produce la contratacin del candidato seleccionado se inicia un perodo de contraste entre las expectativas basadas en la prediccin (ms o menos formalizada) y el comportamiento laboral (y , en un sentido ms amplio, organizacional) del contratado. Aqu se incia una ltima fase denominada de Validacin que suele presentar problemas muy especficos y que ha generado notables crticas con respecto a los mtodos de evaluacin, sobre todo a los de corte clsicamente psicolgico. La evaluacin del desempeo en sus distintas modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluacin del empleado sern utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de Seleccin, de forma que la investigacin

sobre validez predictiva se alimenta de esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente alaborados. Muchos autores sealan importantes problemas para la elaboracin de los datos sobre los empleados, obtenidos en la organizacin, como variables criterio para uso cientfico. (Smith, 1983 ) . A grandes rasgos, hemos visto los conceptos bsicos que en la actualidad se manejan en el campo de la Seleccin de Personal. Diversos manuales, ms o menos tiles y en su mayora en forma de guias, se pueden encontrar en las libreras. De entre ellos destacamos el de Snchez Garca (1993) breve y muy prctico y el de Quintanilla (1992), ms acadmico, pero tambin aplicado y muy documentado en cuanto a tcnicas y fundamentacin de las entrevistas de Seleccin de Personal.

-------------------------------------------------------------------------------2. La definicin del problema. Dos dimensiones claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el problema que deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un nuevo miembro a la organizacin: Por un lado, la determinacin correcta de la verdadera necesidad que, cada vez ms, implica una visin sistmica del puesto a cubrir y de su entorno psicosocial (Quijano, 1985). Se suele concretar en la determinacin del tipo de profesional que se debera contratar y los plazos para lograrlo; por otro, la decisin sobre qu mtodo de Seleccin ser el adecuado para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad, es decir el diseo cuidadoso del _cmo_ proceder para conseguir el objetivo propuesto. En el primero de los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos llevan a buscar un nuevo empleado y a las caractersticas que debe aportar necesariamente. Es importante reflexionar en este estado porque, con alguna frecuencia, no existe una verdadera necesidad de incorporar un nuevo empleado, o bien, las competencias que se le exigiran no se corresponden con la dimensin del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el entorno psicosocial y organizacional. Es labor del tcnico en Recursos Humanos que se responsabiliza de la logstica de personal llegar a conclusiones operativas y realistas. En el segundo, una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solucin a aplicar se hace necesario disear el mtodo por el que se materializar dicha solucin, es decir, es imprescindible disear el proceso de Seleccin de Personal a seguir para lograr la mxima probabilidad de xito. No es infrecuente que ambos pasos previos se vean reducidos, en la prctica, a un mero formalismo deficiente de descripcin de las tareas y responsabilidades asignadas al puesto que se desea cubrir, arguyendo que el tcnico en Recursos Humanos ya conoce lo que suele significar cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin (y que el tiempo es un bien escaso que impide entrar en ms detalles). Lo cierto es que ste suele ser el principio de lo que posteriormente ser una deficiente validez predictiva.

An en los casos menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atencin en un relativamente buen anlisis del puesto de trabajo como base para el diseo del proceso de Seleccin de Personal. Ms adelante veremos que es necesario, pero no suficiente proceder de esta forma. Existen muchsimas publicaciones sobre el tema de la Seleccin de Personal, pero destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para comprender los problemas y enfoques de los procesos de Seleccin y son una excelente fuente de reflexin. Son Smith & Robertson, (1989); Herriot, (1989c); Schuler, Farr & Smith, (1993).

-------------------------------------------------------------------------------3. La eleccin del modelo. Encontrar solucin al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un plan de accin que debe de ser minucioso y diseado ad hoc. Un plan que comprende aspectos formales cada vez ms cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratgico hasta lo operativo sin dejar resquicio a la improvisacin. No obstante - y ms all de los diseos singularizados cotidianos - a lo largo del tiempo se han impuesto, en la prctica, modelos bsicos sobre los que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya que en Seleccin de Personal se est lejos de posser un enfoque comn a las organizaciones o a los profesionales que la practican. Un repaso a los modelos bsicos nos permitir hacer un cierto recorrido a travs del tiempo, teniendo en cuenta que, aunque cada modelo ha tenido su momento lgido, es frecuente encontrar cualquiera de ellos an en la actualidad. Dejar formalmente este aspecto, en el diseo del proceso de Seleccin, no significa que no se utilizar un modelo bien determinado. Por el contrario, incluso inconscientemente, se suelen reproducir esquemas tpicos muy frecuentes. En todo caso, no disear formalmente es ya, en si misma, una postura bien definida. El diseo cuidadoso del proceso es propio de los enfoques ms recientes, como veremos, pero hay que decir que la innovacin se ve, sobre todo en lo que hace a lo psicosocial, como por ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el proceso, la confidecialidad o el mismo plan temporal del proceso. Sin ms vamos a analizar algunos de esos modelos y su imbricacin en paradigmas y momentos histricos. El modelo intuitivo. Se trata de una aproximacin ingenua. Se dira que se procede segn la inspiracin del momento del que realiza la entrevista (que suele ser la nica accin) . Escasez de tiempo o mejor, una poco profunda concepcin de las consecuencias de una mala Seleccin de

Personal, hacen que se proceda siguiendo esquemas simples y tpicos. As, lo que caracteriza este modelo que denominamos un tanto injustamente _intuitivo_ sera: Bases * Consuetudinarias (_siempre lo he hecho as_) * Estimacin subjetiva. * Frecuente falta de formacin especfica del seleccionador * El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin ms mtodo, lo que busca. * Prediccin sobre la experiencia previa del seleccionador. * Relacin seleccionador /candidato, muy personal. Acciones * La seleccin es efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir a asesoramiento de expertos. * No se utilizan tcnicas ad hoc. para cada Seleccin. * Se suele evaluar con muy pocas acciones. * Se cuida muy poco la relacin con los candidatos, que suele ser fuertemente asimtrica.. * No se hace anlisis del puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno. Mtodos * Anlisis asistemtico del Currculum Vitae. * Entrevistas no sistematizadas. * En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo de personalidad, sin conocer las mnimas bases para su interpretacin. * En ocasiones se usa astrologa, pseudo grafologa, quiromancia y otras prcticas esotricas. Sobre todo el signo del zodaco suele tener un peso importante. Las dificultades asociadas a este modelo son mltiples. La ms notable es la falta de informacin adecuada sobre la necesidad de contratacin, la subjetividad de la evaluacin y de la toma de decisin y, en el extremo, al arbitrariedad. La pequea empresa suele proceder segn las lneas arriba descritas, ms por falta de recursos econmicos que por vocacin. Por otra parte, determinados empresarios y directivos, muy fiados en sus habilidades para la relacin social, suelen preferir este tipo de accin, antes que confiarla a un profesional. Ni que decir tiene que los procesos de validacin predictiva son inexistentes. Es un modelo muy frecuente, que convive con los ms elaborados. Se observa, en la actualidad, una clara tendencia a buscar mejores frmulas de Seleccin de Personal incluso entre el colectivo antes aludido. El modelo psicotcnico. Se trata de un modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando en las industrias de produccin de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y, sobre todo,

a partir de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en medicin de aptitudes logrados por la Psicologa, desde finales del pasado siglo, por pioneros como James M. Cattell (1860-1944) y Mnsterberg (1914). La Primera Guerra Mundial potenci notablemente estas actividades y produjo un evidente desarrollo de la Psicotecnia. Los tests y los aparatos de medidicn psicolgica dominaron el campo de la evaluacin de trabajadores en los procesos de Seleccin de Personal. La filosofa subyacente considera a la organizacin como una mquina que tiene que funcionar con la mayor perfeccin , es decir, maximizando eficiencia y eficacia. Para conseguir este objetivo se debe disear cuidadosamente tanto los procesos como los procedimientos y la ejecucin de la tareas (muy bien definidas y fragmentadas) se debe de confiar a los trabajadores ms hbiles y mejor entrenados. As, las habilidades especficas sern lo que determine la idoneidad de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que se vino en denominar Organizacin Cientfica del Trabajo. Se cre y desarroll la Organizacin de la Produccin, con sus estudios de Mtodos y Tiempos que ha sido y es la base de la actividad y de la retribucin en muchsimas industrias, an en la actualidad. Este tipo de Seleccin de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos para medir aptitudes con gran precisin, en ocasiones simulando los movimientos necesarios para la produccin en el puesto de trabajo. Los laboratorios de lo que de sedomin Psicotecnia proliferaron por Europa y por EE. UU. En Espaa se crearon antes de 1920 dos laboratorios (uno en Barcelona y otro en Madrid) que han venido funcionando hasta nuestros dias. Se puede decir que en este terreno fuimos pioneros, a la par que el resto de los paises occidentales (Blasco, 1994). El rigor y el perfeccionismo presidi la actividad de este enfoque de la Seleccin de Personal, que tambin es necesariamente reduccionista, ya que no considera ms que habilidades y preferentemente de tipo motor. Resumiendo las caractersticas de este modelo, segn lo expuesto: Bases * Enfoque analtico y rgido de la Seleccin de Personal. * Objetividad en la evaluacin y en la toma de decisin. * Slo las habilidades son fundamentales. * Se busca al trabajador mejor dotado para la tarea. * La satisfaccin en el trabajo se basa en el rendimiento y en la retribucin. * El ajuste del candidato se centra slo en las tareas del puesto. * La personalidad y necesidades del trabajador no se consideran importantes. * No se tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales como el encaje en un equipo de trabajo, ya que el trabajador se enfrentar _en solitario_ a sus tareas muy fragmentadas y mecnicas. * Intencin predictiva de la productividad _dura_ en cuanto a cantida y calidad producidas. Acciones

* Minucioso anlisis del puesto de trabajo, desde la perspectiva de las tareas. * Elaboracin de perfiles aptitudinales (profesiogramas) * Aplicacin rigurosa de la Psicometra, concretada en su rama denominada Psicotecnia. * Diseo de tests que simulan o replican la conducta a desplegar en el puesto de trabajo. * La inteligencia, la atencin, la resistencia a la fatiga fsica y psicolgica fueron tpicos avanzados en este modelo. * Validacin predictiva de tipo matemtico (relacin entre variables predictoras y criterio) Mtodos * Utilizacin de mtodos rigurosos de anlisis de puestos de trabajo (USES y otros) * Utilizacin de informacin sistematizada sobre las aptitudes y habilidades necesarias. * Uso de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de aparatos y tests muy sofisticados. * Contraste de perfiles para la toma de decisiones sobre los candidatos idneos Aplicacin de la estadstica en los procesos de validacin predictiva. El modelo psicotcnico est centrado, como se ha visto, en aspectos del desempeo directo de las tareas en el puesto de trabajo. En nign momento se propone considerar cuestiones tales como la autoestima o la motivacin, por ejemplo. Ello es as porque el concepto de organizacin responde a la creencia de que el trabajador slo trabaja por dinero y que la organizacin slo debe de pedirle calidad y cantidad, dentro de un esquema bien definido de produccin y productividad (que ms tarde fue la base de negociacin de los sindicatos). Pese a todos los esfuerzos y sistematizaciones para que un tal esquema diera resultados satisfactorios, pronto se vi que quedaban muchos resquicios por los que se perdia la pretendida eficacia y que el factor humano no se poda integrar en el esquema mecanicista como una pieza inerte de la mquina de produccin. No obstante, al taylorismo le debemos un gran progreso en las estrategias de produccin, aunque no haya sido la panacea, sobre todo en un mundo que se ha ido perfilando como inestable y en cambio acelerado. As, para muchas organizaciones el esquema taylorista se qued obsoleto (al menos como concepto global ), pero para otras, sobre todo para aquellas cuyos mercados son estables y sus mtodos de produccin no sufren cambios rpidos, an constituye una referencia con una gran inercia. El modelo psicotcnico, que corresponde al taylorismo industrial, ha hecho valiosas aportaciones a la Psicologa, al mundo del trabajo y, evidentemente, al progreso de la humanidad. El modelo sociotcnico. La bsqueda de mejores resultados en la productividad, en una organizacin formalmente bien estructurada (productora de tecnologa punta en su momento), llev al intento de determinar los factores que podran incrementar la calidad y la cantidad de lo producido. Elton Mayo, psiclogo de la Universidad de Harvard, investig en la factora de Hawthorne, desde 1928 a 1939 aquellos aspectos de tipo humano que influan en la productividad y la forma de mejorarlos. Una descripcin en castellano se puede encontrar en Siguan (1963).

De estas investigaciones se desprendieron conclusiones importantes, que han influido fuertemente en los mtodos y diseos de Seleccin posteriores. Mayo y sus colaboradores demostraron (tal vez accidentalmente), que la implicacin del ser humano en el trabajo era fundamental para obtener buenos resultados de productividad, incluso cuando la produccin est organizada cientficamente. Pese a que Mayo fue demasiado lejos con su modelo de intervencin, ya que produjo un fuerte rechazo de los trabajadores de la factora en experimentacin, algunas de sus conclusiones han sido definitivas: El grupo de trabajo es determinante; las relaciones con el supervisor son muy importantes; el nivel de informacin sobre los objetivos y el trabajo influye en el rendimiento; el rendimiento en el trabajo tiene relacin con la vida privada del trabajador; y otras varias conclusiones. De todo sto se tena que seguir, necesariamente, que el modelo mecanicista era insuficiente para explicar y garantizar un nivel de produtividad ptimo, ya que se haba demostrado que el concepto de irracionalidad del trabajador como generador de conflictos era insostenible, que su comportamiento positivo ( no absentismo ni huelgas, p.e.) no significaba buen nivel de moral en la empresa y que la fragmentacin elemental de las tareas era un freno, porque el trabajador perdia el sentido global de su trabajo y produca menos y peor. Y tambin que en la organizacin existen grupos informales que ejercen una gran influencia sobre los empleados que se integran en ellos, con ms fuerza que los mismos incentivos econmicos. En las conclusiones de Mayo y sus seguidores subyace un Paradigma Sistmico-Cerrado. Posteriormente la denominada Escuela de Chicago, el antroplogo Warner y los denominados Tericos del Grupo (Lewin, Lippitt , Whyte, Likert, Zander, entre otros) amplan algunos de los conceptos y ponen de manifiesto, no slo cmo funciona el grupo, sino cmo la interaccin con el entorno determina el comportamiento laboral. Aqu se plantea un Paradigma Sistmico-Abierto, que llevar abiertamente a un Paradigma Organicista cuando llegue la Escuela Humanista. Las habilidades (comunicacin, liderazgo, etc.) y los aspectos de personalidad que se relacionan con la capacidad para integrarse en grupos (habilidad social, seguridad en s mismo, etc.), as como las componentes de la motivacin (por medio de modelos un tanto ingenuos) que se relacionaran con las necesidades de los trabajadores, seran las bases para una nueva estrategia de Seleccin de Personal. Bases * El desempeo no es funcin directa de las habilidades * Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes. * Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes. * Las necesidades de integracin social del trabajador son determinantes. * El encaje en el grupo es importante. * La relacin con el supervisor es importante. * La competencia es necesaria, pero no suficiente. * Intencin predictiva de la productividad, mediatizada por el encaje en el grupo o equipo. Acciones

* Anlisis de puesto en cuanto a tareas. * Anlisis del entorno psicosocial del puesto. * Estudio de las caractersticas psicolgicas del supervisor. * Estudio de las necesidades psicolgicas del candidato. * Estudio de la biografa del candidato. * Estudio de determinadas aptitudes psicosociales. * Estrategias de validacin predictiva un tanto desdibujadas. Mediatizadas por la evaluacin del supervisor o de iguales. Mtodos * Entrevistas con supervisor. * Sociogramas en el entorno del puesto * Entrevistas de evaluacin con el candidato. * Tests de aptitudes. * Tests de intereses profesionales. * Tests de personalidad. * Estudio del Currculum Vitae * En ocasiones tcnicas grupales de evaluacin para candidatos. * Evaluacin del desempeo por parte del supervisor o de iguales. El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la actividad labortal son realidades que condicionan, ms que el incentivo econmico, dicha actividad, que es de naturaleza social. La Escuela de Chicago hizo una importante aportacin con su aproximacin al interaccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de trabajos como los de Chapple y Arensberg (1957). El modelo clnico El trnsito desde el mbito del trabajo al del indivduo se va perfilando desde el taylorismo a la concepcin humanista de la organizacin. A este modelo de Seleccin lo denominaremos _clnico_ debido a que los mtodos de Seleccin de Personal que incorpora son de corte clnico y el acento se pone en el nivel individual. Sus bases no son incompatibles con el modelo anterior, de igual forma que el anterior no negaba el psicotcnico absolutamente. Ahora, la cuestin planteada es la determinacin de las causas del comportamiento individual, aplicado al comportamiento laboral. Curiosamente, va a ser la Escuela Humanista la que elebore teoras globales sobre la organizacin de corte estrictamente psicolgico, aunque bajo su propia perspectiva, es decir la de la Psicologa Humanista, funada por Carl Rogers. Las figuras ms notables de esta corriente de pensamiento fueron: Maslow, con su modelo de necesidades humanas ya muy conocida; McGregor y sus teoras _X_ e _Y_ de la naturaleza de comportamiento humano; Argyris con sus propuestas de coincidencia de los objetivos del trabajador y los de la organizacin y su solucin para lograrlo por medio de la reduccin de niveles jerrquicos y el aumento de la participacin en las decisiones y en poder organizar su propio trabajo. Argyris (1974) concreta que, para las organizaciones : _su xito depende de tener empleados egorelacionados, altamente interesados en la organizacin_. Esta afirmacin

apunta a estrategias de Seleccin de Personal, en los que la personalidad y el compromiso organizacional estn explicitos. La salud mental de trabajadores y tambin de la misma organizacin, son objeto de inters de ste autor. Los humanistas parten de un modelo predeterminado de ser humano para disear la organizacin de acuerdo con las necesidades de ambas partes. Se trata de llegar a un compromiso, aunque con el acento puesto en el hombre, en un Paradigma Organicista, frente a las propuestas mecanicistas de la Organizacin Cientfica del Trabajo, los psicotcnicos y hasta de los sociotcnicos. Los mtodos clnicos (entrevista y tests para uso psicodiagnstico) se impusieron fuertemente sobre los tests de aptitudes, que parecieron caer en un profundo descrdito que han arrastrado hasta mediados de los aos ochenta. En estas condiciones, el modelo de Seleccin de Personal va a estar fuertemente determinado, como se ve a continuacin: Bases * El modelo de hombre de la Teora _Y_ de McGregor. * La salud psicolgica del trabajador y de la organizacin es lo bsico. * Crecimiento personal, autorealizacin, xito personal, son conceptos clave. * La motivacin, desde la perspectiva de las necesidades, es importante. * Los mtodos son tpicamente clnicos y ms centrados en el hombre que en la organizacin. * El diseo del puesto no es tan importante, en cuanto a tareas. * La Calidad de Vida Laboral es uno de los principios rectores. * Utilizacin del modelo psicoanaltico para la evaluacin del candidato. * Desestimacin de las habilidades como factor relevante del proceso de Seleccin. * Intencin predictiva en cuanto a ajuste de espectativas de bienestar para el candidato y como consecuencia, rendimiento y encaje en la organizacin. * La competencia profesional como parte significativa de la realidad humana del candidato. Acciones * Estudio de la organizacin, desde una perspectiva de objetivos * Estudio de las posibilidades de satisfaccin de las necesidades del candidato en la organizacin. * Aproximacin clnica a la personalidad y necesidades del candidato * Ajuste candidato-organizacin desde la evaluacin de la personalidad profunda. * Anlisis clnico de la biografa del candidato. Mtodos * Bsicamente entrevistas de tipo clnico. * Uso de tests de personalidad de corte clnico (cuestionarios y proyectivos). * Anlisis del Currculum Vitae.

Frecuentemente este modelo se ha convertido, ms que en un medio para seleccionar a candidatos vlidos desde la perspectiva de su desempeo en el puesto de trabajo, en un medio para detectar y separar de la organizacin a sujetos problemticos a causa de psicopatologas, sociopatas, con actitudes rebeldes o con tendencias polticas determinadas no deseables por la organizacin. Evidentemente un enfoque como el clnico permite manipular fuertemente el acceso al trabajo y deja al candidato indefenso a causa de la necesidad de entrar en su vida personal y en su intimidad para tomar la decisin de contratarlo. Frente al derecho de las organizaciones a protegerse contra el problema de incorporar a psicpatas, est el derecho (ms o menos reglado de pas en pas) de los candidatos a la igualdad de oportunidades en el empleo, en base a sexo, raza e ideas polticas y religiosas. Sin duda este modelo constituye un exceso en cuanto a la pretendida profundidad del anlisis y una forma ms que probable de discriminacin injusta. La evaluacin de la personalidad en los procesos de Seleccin de Personal presenta mltiples puntos de inters, pero tambin muchos problemas, empezando por la misma definicin de lo que se entiende por personalidad, lo que cada instrumento dice medir y la definicin de los rasgos (Blasco y Prieto, 1993), por no hablar de la relaciones ms que difusas entre rasgos y disposiciones para el comportamiento (van Heerden & Smolenaars, 1989). As, un enfoque basado en estos datos, por muy clnicos que sean, es necesariamente reduccionista y nada fiable. Hoy es casi imposible, afortunadamente, encontrar este tipo de prctica en nuestro pas. El modelo integrado Por todo lo anterior se han ido diseando modelos que han integrado elementos que proceden de los distintos enfoques tericos anteriores. Aqu cabe hablar de eclecticismo, pero tambin de amplacin del marco estricto de cualquiera de las teoras anteriores, que proponen aspectos y mtodos interesantes pero excesivamente condicionados. La prctica de la Seleccin de Personal se ha extendido, tanto en las organizaciones como en las consultoras, que han proliferado en todo el mundo industrializado, con caracter incluso multinacional. Cada cual ha elaborado sus propios mtodos, a la luz de los instrumentos disponibles y de otros que ellos mismos han ido diseando para sus fines. As, ahora no es dificil encontrar que determinados procedimientos estn registrados por determinada consultora, quien tiene los derechos de propiedad. En definitiva, la mejora de la prediccin aconseja utilizar eclcticamente todos los recursos a disposicin para conseguir modelos particulares en los que la prediccn se base en investigaciones empricas sobre los rasgos o aptitudes que se relacionan con el desempeo en el puesto, mejorando la productividad y minimizando el absentismo, la rotacin y los conflictos. El recurso a la estadstica avanzada, como la Regresin o el Anlisis Factorial, para estudiar relaciones entre variables ha sido frecuente, sobre todo en procesos de Seleccin de Personal sistemticos, o en las investigaciones acadmicas. En definitiva, no es poco razonable tomar lo ms interesante de cada enfoque y disear un procedimiento bsico que de cuenta de algunos aspectos de cada uno de ellos. En ocasiones nos encontramos con una mera extensin del Modelo Psicotcnico, al que se le han aadido, con la misma filosofa, aspectos de personalidad e incluso clnicos, que luego se utilizan para establecer relacines estadsticas y as verificar la validez

predictiva, pero lo ms frecuente es una adaptacin _suave_ de los elementos, mucho ms prxima a la filosofa clnica, que no se plantea comprobaciones _duras_ de la validez predictiva. Es este ltimo modelo el que se describe, bsicamente, bajo la denominacin de Modelo Integrado, que como se ver, incorpora con mayor o menor fortuna lo nuclear de los modelos ya descritos: Bases * Se fundamenta en el eclecticismo. Considerar todas las posibilidades de evaluacin ampla el campo de accin y las probabilidades de predecir. * Aprovecha las aportaciones de los modelos anteriores. * Con diferentes variantes, considera las aptitudes, la experiencia, la personalidad, las necesidades y motivaciones, y la salud mental de los candidatos. * Tiene intencin predictiva, pero su constatacin no suele estar claramente sistematizada. * Suele repetir una y otra vez esquemas muy similares an cuando el puesto a cubrir sea en cada caso diferente. * El pasado suele ser considerado como el mejor predictor del futuro, en lo que hace a comportamiento humano, cayendo fcilmente en el prejuicio. Acciones * Se parte de anlisis poco sistematizados del puesto de trabajo. Meras listas de unas cuantas tareas o funciones. * No se analiza pormenorizadamente la demanda como expresin de la necesidad. * Evaluacin de aptitudes concretas, a veces de corte muy general: atencin, percepcin, etc. * Menos frecuentemente de tipo motor: habilidad manual, tiempos de reaccin, etc. * La inteligencia se evala siempre. * La biografa se evalua siempre. * La personalidad se evala en la doble dimensin: salud mental y rasgos para el trabajo. * La motivacin es importante, pero en forma bastante genrica. * Evaluacin de la competencia (formacin y experiencia). * No suele realizarse un estudio formal de seguimiento del resultado de la Seleccin, de forma que el valor predictivo queda sin constatacin. Mtodos * Entrevista con el supervisor o responsables en la organizacin. * Entrevistas de distintos tipos. * Tests de aptitudes, bsicamente de papel y lpiz. * Tests de personalidad de todo tipo. * Anlisis del Currculum Vitae. * Anlisis de datos recogidos en formularios de solicitud de empleo. * Exmenes de conocimientos y destrezas profesionales. * Contactos informales posteriores para constatar el encaje del candidato seleccionado.

Hasta mediados de los aos ochenta este modelo se ha podido observar como el ms implantado en la prctica profesional en nuestro pas y ha ocupado a multitud de psicologos, aunque no es privativo de la psicologa ms que en aquello que tiene de evaluacin psicolgica. Es por ello que abogados, ingenieros y otros profesionales se han involucrado en las tareas de Seleccin de Personal, si bien el psiclogo ha ido ganando terreno y hoy es el profesional ms representativo en este mbito en Espaa (Prieto, Blasco y Quintanilla, 1991). Durante toda la historia de la Seleccin de Personal se ha ido realizando una crtica a los mtodos. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de la validez predictiva de las entrevistas y de los tests en Seleccin de Personal. Por otra parte, el inters acadmico (el aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto revitalizado desde mediados de los ochenta, con publicaciones internacionales muy importantes sobre el tema y hasta con la aparicin de una revista especializada denominada International Journal of Selection and Assessment. Las crticas a la validez predictiva de la evaluacin psicolgica se han concretado en un movimiento europeo que, pilotado por Peter Herriot, propone un enfoque psicosocial no evaluatorio para la Seleccin de Personal. No obstante se han perfilado mejoras y desarrollos del modelo desde un enfoque tecnolgico (Roe, 1987) que pueden llevar al modelo integrado a una operativa muy aceptable. El modelo psicosocial. Enfatiza los procesos psicosociales asociados a la Seleccin de Personal como lnea de aproximacin y comportamiento, sobre los practicantes de tcnicas o evaluatorias o las aplicaciones de la Psicologa. Defiende que la evaluacin no da resultados tiles, mientras que se descuida que la Seleccin de Personal es un proceso de tipo psicosocial (Herriot, 1989a), que se enraza en la organizaccin con el anlisis de la necesidad y la disposicin a acoger a un nuevo miembro y que termina en la integracin del candidato seleccionado, que se incorpora, no slo a un puesto de trabajo, si no a un proyecto de crecimiento profesional diseado de acuerdo con un _plan de carrera_ pactado. Una de las crticas ms duras, con respecto a la prediccin clsica es que el candidato es considerado adecuado para ser contratado ms por aspectos relacionados con su comportamiento en el proceso de Seleccin que por aquello que podra hacer en el puesto de trabajo en el futuro inmediato. La evaluacin que de l se hara, una vez integrado en el puesto, dependera mucho ms de las expectativas que hubiera generado la organizacin, que de su ajuste a lo requerido por el puesto de trabajo. En esas condiciones la prediccin es prcticamente imposible. Por otra parte, uno de los principios ms notables es la conviccin de que los profesionales adecuados son escasos y que escasearn ms en la dcada de los noventa (Herriot, 1989d ). Adems, la Seleccin de Personal es un proceso de toma de decisin a dos bandas, es decir: tanto decide el candidato como la organizacin. Ms an, el candidato es siempre el que tiene la ltima palabra, de forma que una vez hecho el ofrecimiento del puesto lo puede (y suele) rehusar. As se pierden los mejores empleados potenciales, sin que toda la actividad evaluadora sirva de gran cosa. Incluso a causa del mismo proceso de evaluacin, que no suele ser cuidadoso con los candidatos. Los modelos clsicos se plantean que la organizacin tiene lo que los

candidatos desean: el puesto de trabajo; pero en realidad el candidato tambin es poseedor de lo que la organizacin necesita: la capacidad para lograr objetivos. As, la prdida de buenos candidatos es insostenible, sobre todo en pocas de abundancia de empleo o en casos de escasez de buenos profesionales. Por todo lo anterior, el proceso de Seleccin de Personal que propugna este enfoque es estrictamente psicosocial: la teora del rol, la interaccin, la negociacin y el mantenimeinto de la motivacin en el candidato sern conceptos bsicos. Por supuesto se considerar el entorno psicosocial del puesto a cubrir (equipo, supervisor, supervisados, etc.) y tambin la cultura organizacional a la hora de establecer el proceso a seguir para conseguir contratar al empleado ms adecuado (y ahora en un sentido mucho ms amplio que en el caso del enfoque psicotcnico). Bases * Enfoque estrictamente psicosocial. * Relacin del proceso de Seleccin con la Cultura Corporativa. * Decisin tomada por ambas partes. * El proceso de Seleccin influye fuertemente en los candidatos. * La evaluacin psicolgica no tiene validez predictiva. * Intencin no predictiva en el sentido clsico. En el campo de la prediccin psicosociolgica lo predecible sera si el empleado seguir o abandonar la organizacin y ello est vinculado a aspectos tales como la situacin del mercado laboral en cada momento. * La organizacin debe de poner en marcha estrategias para atraer y conservar a los empleados que le interesan, que justamente son los ms valiosos y los que tienen mayores posibilidades de encontrar nuevas oportunidades. Acciones * Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Seleccin. * Analisis del puesto y de la posible progresin del plan de carrera. * Determinacin de las condiciones que debe de reunir el candidato idneo. * Trato simtrico hacia los candidatos. * Cuidadoso manejo del suministro de informacin a los candidatos. * Contactos frecuentes y bien estudiados. * Estrategias de mantenimiento de la motivacin y el inters en los candidatos. * Enfoque negociador y de mtuo beneficio. * Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes y su manejo. Mtodo * Cuidadosos diseo de las relaciones con los candidatos. * Cuidadosa presentacin de la imagen de la organizacin. * Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de informacin y de negociacin. * Elaboracin del anlisis del puesto, como referencia de las competencias. * Elaboracin del Plan de Carrera. * Procesos de toma de decisiones.

Hay que decir que las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que sin duda vuelven a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la psicotecnia, se realizaron, en su mayora, sobre trabajos de Seleccin de posgraduados, en los campus universitarios britnicos o americanos, prctica muy frecuente all, pero tambin con muy determinadas connotaciones. Sin restar importancia a este modelo, preferimos disear lo que hemos venido en denominar Modelo Psicosocial Integrado. Una crtica a este tipo de reduccionismo, sin negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se encuentra en McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del proceso y que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que s puede responder. El modelo psicosocial integrado. Para McLeod la propuesta de Herriot hace referencia slo a un conjunto de aspectos y a una forma de ver la Seleccin de Personal acertada y valiosa, pero parcial. Ahora parece posible volver al eclecticismo y elaborar un modelo en el que el diseo del proceso sea de importancia central. El enfoque psicosocial ser el contexto de otras acciones ms nucleares, como al evaluacin psicolgica, dando una dimensin de anlisis y manejo de los aspectos relacionales y de expectativas que en otros modelos anteriores se haban descuidado casi por completo. Ms all de las investigaciones que fundamentan las posturas de Herriot, la prctica profesional cotidiana revela la insuficiencia de utilizar slo datos psicotcnicos, clnicos o biogrficos, para conseguir una Seleccin de Personal con el suficiente valor predictivo. El profesional sabe que el manejo de la demanda/necesidad, las expectativas por ambas parrtes y otros aspectos relativos al entorno psicosocial del puesto de trabajo (por no entrar en temas de cultura organizacional, un poco ms difusa en su influencia), deben de contextualizar los procesos de evaluacin, para que stos sean razonables y pertinentes. Ahora el diseo del proceso ser de capital importancia. En l se deberan considerar estrategias de relacin con los candidatos, adecuacin del momento de las acciones de evaluacin, tcnicas y materiales para la recogida y evaluacin de la informacin, pln temporal de accin, estrategia de devolucin de informacin hacia la organizacin, etc. La validez predictiva se diseara esta vez manejando variables intermediarias que daran cuenta del juego de expectativas, de la influencia y lugar de accin de las variables de personalidad en el modelo de prediccin, de las necesidades y valores para en encaje en el equipo, cada vez ms utilizado como referencia en Seleccin de Personal (Prieto, 1993). Pero tambin son importantes las estrategias de evaluacin, que generan datos muy relevantes sobre los candidatos, correspondientes a una esfera determinada que es necesario conocer, pero no es suficiente para generar una decisin final. Se trata de integrar todas las aportaciones precedentes y de completar un modelo que reuna las potencias de cada uno de ellos. Sus caractersticas seran: Bases

* Intencin predictiva en sentido concreto, pero con modelos predictivos amplios que integran variables intermediarias entre predictores y criterios. * Conceptualizacin sistmica del proceso de Seleccin. Se inicia en el seno de la organizacin en interaccin con determinados subsistemas y termina en la organizacin con la adaptacin laboral y psicosocial del contratado. * Tiene en cuenta la cultura organizacional. * Considera los aspectos psicosociales del proceso. La necesidad de una nueva contratacin, el proceso de seleccin , la insercin, adaptacin y actividad en cualquier puesto de trabajo tienen una fuerte componente psicosocial. * Cuida detalladamente el diseo del proceso de Seleccin. * Respeto a los derechos de los candidatos en el proceso. * Las aptitudes, rasgos y habilidades son importantes para la toma de decisin final. * Los datos objetivos procedentes de la evaluacin de corte psicotcnico se han integrar en un contexto psicosocial que discurre en tiempo real. * El manejo de la informacin (entradas y salidas) en el proceso se cuida especialmente. * Integracin de las aportaciones del modelo psicotcnico, sociotcnico, clnico (en alguna medida ) y, evidentemente del modelo psicosocial. Acciones * Anlisis de la necesidad de Seleccin. * Diseo de la solucin, desde una perspectiva psicosocial * Anlisis de las tareas del puesto. * Anlisis del entorno psicosocial del puesto. * Cuidado de los aspectos psicosociales en la difusin de la demanda. * Evaluacin psicolgica. * Evaluacin biogrfica. * Evaluacin de competencias. * Evaluacin del comportamiento en el proceso de Seleccin. * Sistematizacin de las acciones e integracin de la informacin obtenida. * Mtodos de toma de decisin que pueden ser muy sistematizados, o bien simplemente consecuentes con la integracin de toda la informacin, por consenso. * Evaluacin del proceso para su mejora y/o simplificacin. * Estudio de la validez predictiva a medio plazo. Mtodos * Entrevistas con responsables organizacionales. * Distintos formularios para el tratamiento de datos psicosicoales en el proceso de Seleccin. * Distintos mtodos de anlisis y descripcin del puesto de trabajo (nfasis en el anlisis sincrnico y diacrnico). * Tests de aptitudes, habilidades, personalidad, etc. * Tcnicas grupales de evaluacin. * Entrevistas varias de evaluacin profesional y psicolgica. * Elaboracin cuidadosa del pln temporal del proceso de seleccin. * Tcnicas estadsticas de relacin de variables (multivariadas, path anlisis, etc.) para la validacin predictiva.

Sobre estas bases se suelen disear distintas concreciones del modelo. Lo esencial es la contextualizacin psicosocial de todo el proceso y la utilizacin de tcnicas de evaluacin (en cada caso las pertinentes) que generan datos necesarios para tomar decisiones sobre los candidatos. En todo caso, hay que sealar que el contexto psicosocial es perceptible y evaluable incluso durante la ejecucn de las pruebas psicotcnicas, de forma que constantemente se tiene entrada de este tipo de datos. En las concreciones prcticas de este modelo, el psiclogo es una pieza fundamental, que trabaja sobre dos ejes bien definidos en psicologa: El anlisis y el manejo del entorno psicosocial del proceso de Seleccin de Personal y la evaluacin psicolgica y psicoprofesional de los candidatos. La correcta articulacin de ambos ejes proprociona resultados notablemente satisfactorios.

-------------------------------------------------------------------------------4. Nuevas tendencias en Seleccin de Personal. Tras la exposicin de los modelos, es interesante sealar, siquiera someramente, algunos aspectos que estn influyendo y condicionando la Seleccin de Personal en nuestros dias. Dos tipos de cuestiones son importantes: Por una parte las condiciones actuales del mercado profesional, incluso en el mbito internacional, por la otra la irrupcin de la informtica en los procesos de Seleccin. Con respecto a la primera, hay que decir que las nuevas leyes de contratacin en Espaa y la libre circulacin de trabajadores y profesionales en la C.E.E. viene a articularse con un fenmeno de enorme importancia econmica y social: la transferencia del Know How a los sistemas informticos, de forma que la intercambiabilidad del trabajador es cada da ms un hecho dramtico, ya que slo la reduccin del coste hombre/hora parece tener sentido. En estas condiciones el propio sentido del trabajo, la autoestima y el compromiso organizacional pueden fcilmente quedar relegados a meras frmulas primarias de supervivencia para el trabajador. Esto condiciona fuertemente las estrategias de Seleccin de Personal y nos lleva a una profunda reflexin sobre el futuro del mercado de trabajo, que ya se toca con las manos. En la otra perspectiva, ya dentro de las tcnicas de Seleccin, la aplicacin de los ordenadores a la evaluacin psicolgica presenta al menos cuatro aspectos de inters : La gestin del proceso de Seleccin (bases de datos de candidatos, flujo del proceso, etc.); el anlisis del puesto y la elaboracin de perfiles para la Seleccin de Personal; la evaluacin de determinadas aptitudes y/o rasgos; la integracin de sistemas expertos que plasman un determinado modelo como la panacea para este tipo de actividades, generando, incluso informes estandarizados que nos hacen regresar en cierto modo al tiempo de la psicotcnia ms ingenua. En definitiva, la Seleccin de Personal, como mtodo para lograr empleados adecuados para los fines de la organizacin se enfrenta a un momento complicado, pero lleno de posibilidades, en el que la reflexin, incluso ideolgica no hace ms que enriquecer y

dar profundidad a una prctica profesional ya muy implantada en nuestro entorno organizacional y tambin en las sociedades desarrolladas.