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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELTRICA INTRODUO ADMINISTRAO

ESTUDO DE CASOS

LEOBERTO BARGA VEIRA MATRCULA: 345371 PROFESSOR: FRANCISCO OSTERNE TURMA:

FORTALEZA Julho de 13

CAPTULO 1 ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA O vendedor Humberto comeou a trabalhar aos 14 anos na Afrodite, uma empresa do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros 4 vendedores. Trs deles atendiam pequenos varejistas, representando 20% das vendas. O outro vendedor era especializado em atacadistas, respondendo por outros 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito cordiais. Eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos. Srgio, o supervisor do Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre o desempenho e dar instrues. A maior parte de perguntas e de instrues de Srgio diziam respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de vendas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens. Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um dos seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apunhalado de surpresa: - Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E, agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava o cumprimento. Humberto dava ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou tinha se esquecido o que tinha pedido, ou tinha perdido anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatrios passou a criar problemas, como passara a dizer seus colegas. - Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, nuca se preocupou com essa burocracia. Como que agora ele vive pedindo isso para ns. Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu: - Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o cargo que exige.

Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas na equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como os seus clientes e os produtos que vendia. Agora Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: - Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um timo vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, no sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que voc e os outros me ajudem a achar soluo para o caso de Humberto.

QUESTES: 1. Qual o problema que o diretor de vendas tem que resolver? O diretor de vendas tem que resolver um problema oriundo de uma espcie de efeito domin. Tem que preparar Humberto para gerenciar de maneira eficaz os seus vendedores. Tem que fazer com que Humbero utilize sua sensibilidade e bom senso para vendas na preparao dos vendedores. Tem tambm que conversar com os vendedores de modo que eles enxerguem valor e experincia nas orientaes de Humberto.

2. Coloque-se no lugar de Srgio. Como voc teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar o seu lugar? Teria me dedicado a repassar um pouco da minha experincias. O orientaria a respeito de como lidar com a situao de exigir resultados e estabelecer metas. Seria necessrio tambm preparar o Humberto para respeitar os limites entre amizade e as relaes profissionais. 3. Coloque-se no lugar de Humberto. Como voc teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? Oque voc acha que deveria ser feito agora? Pediria a orientao de Srgio e o convidaria para conversar com a equipe de vendas. 4. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que pretende fazer agora?

Convocaria a equipe de vendas e Humberto para uma reunio em que seriam abordados aspectos referentes ao declnio no desempenho da empresa. As responsabilidades seriam aferidas de forma individual. Cobraria maior zelo de Humberto no acompanhamento e na cobrana dos resultados da equipe de vendas. 5. Que conceitos de administrao esto exemplificados neste caso? CAPTULO 2: ESTUDO DE CASO: DILOGO EM ATENAS Estamos no sculo V antes de Cristo, mas voc no sabe disso. Voc s sabe que tem o privilgio de ser discpulo do grande Scrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanas pela gloriosa Atenas, que hoje est elegendo seus dirigentes, voc e seus colegas tiveram a mais valiosa oportunidade de v-lo utilizar o seu famoso mtodo de fazer perguntas. Vocs cruzaram com Arquimedes, candidato a estratego, a quem Scrates perguntou: - Ento, Nicomquides, quais os estrategos eleitos? - H, Scrates, voc no acha que os atenienses foram injustos? Em um lugar de elegerem, tenho tanto experincia militar e fui tantas vezes ferido e mostrava suas cicatrizes -, escolheram um tal de Antteses, que nunca foi soldado, e que at hoje s se dedicou a acumular dinheiro. - Mas voc no acha que essa no uma boa qualidade? - Ora, Scrates, saber acumular dinheiro no significa saber comandar exrcitos. - Atstenes - continuou Scrates j demonstrou que o nosso melhor mestre de coro. - Santo Jpiter, Scrates! Uma coisa estar frente de um coro, outra muito diferente, estar frente de um exrcito! - Veja, Nicomquides, que Antstenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. - Sim Scrates, mas ser que ele encontrar no exrcito quem organize quem organize tropas e faa a guerra em seu lugar. - Se ele conseguir os melhores em questes militares, assim como soube no caso dos cantores, bem que poder vencer batalhas. - Ah, , Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia como diretor e coros como estratego? - O que penso o seguinte: o bom administrador ter bom desempenho frente ao coro, uma casa, cidade ou exrcito. - Santo Jpiter, Scrates! Nunca pensei em ouvir voc dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general!

- Pois bem, Nicomquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro so iguais oudiferentes. - Est bem, Scrates, concordo. - Cercar-se de colaboradores competentes, no responsabilidade de ambos? - Com certeza. - Designar aos colaboradores as tarefas para os quais so mais aptos, sim ou no? - Sim, claro. - Punir os relaxados e recompensar os aplicados? - Certamente. - Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo esprito de colaborao? - Sem dvida. - Cuidar do patrimnio, no devem ambos? - Isso tambm certo. - Enfim, no devem ambos ser igualmente dedicados em suas atribuies? No certo que ambos tm inimigos ou concorrentes? No tm o mesmo interesse em venc-los? - Sim, claro. Ento Nicomquides, se os negcios particulares so to parecidos com os negcios pblicos, por que o administrador de um no pode ser o administrador do outro? QUESTES: 1. Qual o ponto de vista que voc defende? Concordo que ambos tenham razo no ponto de vista que defendem. Nicomquides tem razo em citar que vlida a sua experincia prtica no campo de batalha. Aristteles tambm est correto quando defende a escolha de um general com experincias de xito em outras reas. 2. Qual o ponto de vista de Nicomquides defende? Nicomquides defende o ponto de vista de que a experincia na ria um prrequisito para a ocupao do cargo. 3. Entre Nicomquides e Scrates, com quem voc concorda?

Concordo com mais amplamente com Scrates. Ele tem a possibilidade de modelar o general da maneira que mais lhe convier. Um general de vrias batalhas tem l seus vcios, o que muitas vezes gera erros repetitivos. 4. Qual a atualidade desse dilogo? Posso citar uma tendncia do setor financeiro. Alguns bancos e investidores esto contratando engenheiros e os treinando em analistas de finanas. Esse engenheiro tem suas qualidades e pode ser modelado de forma suprir as necessidades da empresa.

CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO: O COMANDANTE FRED Questes 1. Algum est com a razo no grupo? Ou todos tm razo? Justifique a sua resposta. Sim, todos tm razo. Os engenheiros tinham os seus empregos definidos, e talvez uma certa estabilidade. Aceitar a ideia de Fred significaria trocar um ambiente favorvel por um situao incerta. Eles seriam responsveis pela elaborao do projeto e pela produo, alm dos seus trabalhos, uma sobrecarga de responsabilidades. Por outro lado Fred, um admirador da eletrnica que talvez no saiba a carga dos desafios que props aos seus amigos. considervel a sua vontade e atitude de tentar criar um grupo e est certo em buscar mercado consumidor e tentar convencer os seus amigos a se dedicarem mais empresa. 2. Explique as diferentes expectativas dos cinco amigos em relao a sua participao e recompensa na empresa; Fred pretendia buscar mercado consumidor para o produto e conhecer melhor as necessidades de seus clientes. Em contrapartida cobra de seus colegas empenho na elaborao e execuo dos projetos. Como recompensa teria a liderana do grupo e uma participao idntica a dos demais integrantes nos lucros. Os amigos de Fred no queriam abandonar os seus empregos por questo de instabilidade. A participao no grupo de dava de maneira superficial. Em contrapartida queriam uma diviso de lucros que os beneficiasse mais em relao aos ganhos de Fred. 3. Afinal, esse grupo uma organizao ou no? Se a sua resposta for no, indique o que falta para que o grupo se torne uma organizao. No, certamente esse grupo no constitui uma organizao. Falta a este um objetivo comum. Faltava comprometimento e at mesmo prioridade de todos com o grupo. A valorizao da liderana tambm constitui um ponto falho.

4. Quais so os seus prognstico para esse grupo: dissoluo ou sucesso como empresa? Dissoluo, j que apenas Fred tinha como prioridade a formao da empresa. Apenas Fred se preocupara na adequao dos produtos s necessidades dos clientes. Os demais membros estavam apenas interessados em fazer os produtos do jeito que desse pra ser feito, sem levar em conta as exigncias de seus clientes. CAPTULO 4: ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS Questes: 1. Em sua opinio, o conceito de competitividade aplica-se ao banco do povo? E, de forma geral, s instituies sem finalidade lucrativa? Se sim ou no, por qu? Sim. J que um bando destinado a entender as necessidades de um pblico de recursos financeiros bastante limitados, deve estar preparado para supri-las. O banco deve oferecer condies mais favorveis que os bancos privados, afim de atrair o seu pblico alvo. Essas condies so as que definem o conceito de competitividade. 2. Voc acha que o conceito de competitividade se aplica, quais os critrios, entre os apontados neste captulo, podem ser utilizados na avaliao de desempenho do Banco do Povo (qualidade, custo, flexibilidade, velocidade e inovao)? O conceito de velocidade o que est menos atrelado na avaliao do Banco do Povo. A flexibilidade e a inovao so os fatores preponderantes para atrair o pblico alvo. A qualidade certamente o fator mais importante na avaliao. Fornecer o dinheiro na medida certa da necessidade do cliente decisivo para que haja equilbrio de caixa e para manter uma boa taxa de adimplncia. 3. Considere alguns ndices de eficincia usados por bancos comerciais, como lucro lquido por funcionrio e retorno sobre o patrimnio lquido. Em sua opinio, esses ndices se aplicam ao bando do povo? No se aplicam, j que se trata de uma instituio de cunhos predominantemente social. A taxa de retorno social sim um ponto relevante em tal anlise. 4. Como se pode avaliar a eficcia do Banco do Povo? Por meio do acompanhamento do desenvolvimento da populao envolvida com o crdito cedido. A taxa de adimplncia bastante relevante para a avaliao da eficcia.

CAPTULO 5 ESTUDO DE CASO: JEFFERSON DO BRASIL Questes: 1. Qual era o problema que a Jefferson queria resolver no incio? O grande problema da Jefferson no conseguir conciliar a qualidade dos seus produto com um custo aceitvel para o consumidor. 2. Qual o problema que a consultoria se props a resolver? A consultoria tinha como objetivo principal desenvolver um grupo de jovens com ideias inovadoras e tentar implant-las. Ou seja, a consultoria se props a fazer emergir um novo mtodo de produo. 3. Por que a diretoria da Jefferson confiou na metodologia proposta pela consultoria? Porque era uma espcie de revoluo interna. Trainees e gerentes juniores promissores foram os encarregados de analisar o processo e propor as mudanas, ou seja, a grande vantagem que os funcionrios trinados e com ideias novas seriam os prprios funcionrios da empresa. 4. Analise a situao no presente e indique qual o problema a Jefferson est enfrentando agora. A Jefferson est enfrentando barreiras de funcionrios antigos que detinham o comando da produo. Isso deve ter gerado um certo desconforto nos funcionrios mais antigos, que rejeitavam as novas propostas alegando que os jovens funcionrios no tinham conhecimento suficiente do processo. Agora os funcionrios treinados pela consultoria no se sentem vontade para propor solues, tendo em vista a rejeio total por parte dos antigos funcionrios. 5. Se voc fosse diretor da Jeferson, o que faria para resolver o problema? Daria um voto de confiana nos funcionrios treinados pela consultoria. Tendo em vista que estes foram treinados e analisaram por seis meses os aspectos relevantes do processo. CAPTULO 6 ESTUDO DE CASO: COMPRAR OU FAZER? Questes: 1. Qual a deciso a Lani est tomando? A que nvel de planejamento corresponde essa deciso? Est tomando a deciso de lanar novos produtos a partir de uma marca j existente ou de lanar produtos com a sua prpria marca. Essas decises esto no nvel de planejamento estratgico, visto que esto em busca de definir as formas de realizao dos objetivos.

2. Que informaes devem ser obtidas e analisadas antes de a empresa tomar uma deciso? Deve-se observar quais so os motivos de recesso e desvalorizao da empresa a ser comprada. A credibilidade desta empresa est atrelada a sua marca. Tem que ser avaliado se a compra no trar consigo problemas anteriores que levaram ao fracasso da empresa. Para o desenvolvimento dos novos produtos por meios prprios, devem ser avaliados fatores como adequao do ambiente, treinamento de funcionrios, compra de novos equipamentos entre outros. Dever ser feita uma ponderao de parmetros e custos para a tomada de deciso. 3. Que passo devem ser dados a partir do momento em que o diretor industrial deu a sua deciso? Deveria ser feita uma avaliao criteriosa dos dois casos. Estudos a respeito dos impactos dos novos produtos na linha de montagem e sobre as consequncias de assumir uma marca j existentes devem ser feitos para que se possa fazer uma avalio criteriosa de prs e contras de cada opo.