Segn el paradigma convencional, la competitividad est determinada por factores tales como: bajos costos de mano de obra, abundancia

de recursos naturales, bajas tasas de inters, tipo de cambio favorable y economas de escala. En este paradigma, los gobiernos, mediante diversas polticas, intentaban promover la competitividad nacional, mientras que las empresas, por su lado, buscan la competitividad a travs de fusiones, alianzas, colaboracin y polticas similares. En el nuevo paradigma, se dice que la prosperidad de una nacin no es consecuencia de la abundancia de sus recursos naturales; por lo que la prosperidad y el desarrollo sostenible de una nacin dependen del nivel de productividad y competitividad de sus empresas: No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias o sectores competitivos. En un mundo globalizado, las ventajas comparativas son fcilmente copiadas y mejoradas por los competidores; por ello es importante la creacin de ventajas competitivas determinadas por la habilidad de una empresa o grupos de empresas para innovar y mejorar continuamente sus productos, procesos y servicios. En el nuevo paradigma, la competitividad se define como la capacidad de una industria para alcanzar sus objetivos de forma superior al promedio del sector de referencia, en forma sostenible.... En esta definicin existen tres elementos claves: 1. Objetivos: El principal objetivo de cualquier empresa radica en lograr retornos financieros mayores sobre sus inversiones que el promedio en el sector de referencia. 2. Sector de Referencia: Se define como un conjunto de empresas que luchan por los mismos clientes, ofreciendo productos parecidos con procesos relativamente similares. 3. Sostenibilidad: Significa la capacidad de seguir alcanzando los objetivos a lo largo del tiempo enfrentndose a las denominadas 5 fuerzas competitivas: a. La aparicin de nuevos competidores b. La aparicin de productos sustitutos c. El poder de negociacin de los clientes d. El poder de negociacin de los proveedores e. La rivalidad entre las empresas del sector de referencia Se ha evidenciado que las empresas lderes en cualquier campo, tienden a concentrarse en reas geogrficas relativamente pequeas. Esas concentraciones o aglomerados se han denominado clusters. De esta forma, dentro de un pas o una regin se van creando grupos completos de industrias relacionadas o clusters, altamente eficientes, que permiten crear una ventaja competitiva sostenible para las empresas que lo integran. Segn el marco conceptual utilizado, la competitividad de una empresa o grupo de empresas clusters, se explica por cuatro atributos fundamentales de su ambiente local (Diamante de la Competitividad o Diamante de Porter).

I. Estos cuatro atributos y la interaccin entre ellos explican por qu innovan y se mantienen competitivas las compaas que se ubican en regiones determinadas. Estos atributos son: Condiciones de los Factores, que se refiere a la cantidad, calidad, especializacin y costo directo e indirecto del recurso humano, capital, infraestructura, tecnologa, conocimiento, servicios de energa, telecomunicaciones y otros factores necesarios para la industria, as como la legislacin relacionada, prcticas comerciales y la situacin de los oferentes en sus mercados; II. Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresas, atributo que contempla las condiciones en las que se compite en el mercado, entre industrias y entre empresas, siendo importante la cantidad, crecimiento del nmero, tamao y tipologa de las empresas, as como las estrategias y las metas empresariales, el tipo de integracin o colaboracin empresarial, alianzas estratgicas, grado de concentracin de la capacidad productiva y los procesos productivos; III. Condiciones de la Demanda, el cual incluye los mercados, su tamao y estructura, la identificacin y caractersticas de los clientes locales y externos, segmentos especializados de demandantes, requisitos para entrar en los mercados, barreras, tendencias, grado de sofisticacin de los clientes y mercados, posicin de los clientes, innovaciones en el mercado y productos sustitutos, entre otros; y IV. Sectores Conexos y de Apoyo, el cual incluye a los proveedores de bienes y servicios relacionados con la industria, tales como tecnologa, transporte, infraestructura, estructura de sus mercados, posicionamiento en el mercado, prcticas internacionales y locales. La interaccin o refuerzo mutuo de los cuatro atributos del diamante, es a menudo, ms importante que los atributos en s. El grado de impacto de un atributo sobre las ventajas competitivas depende, en gran parte, del estado en que se encuentren los otros determinantes. Por ejemplo, si las empresas no cuentan con suficientes recursos humanos capacitados (condiciones de los factores), la sola presencia de compradores exigentes (condiciones de la demanda) no garantizar el surgimiento de mejores productos.

El objetivo final de los clusters es mejorar la productividad de todas las industrias dentro del mismo. Estas industrias obtendrn ms beneficios directos e indirectos por operar dentro de un cluster que los que obtendran trabajando independientemente. Entre los principales beneficios cabe mencionar que los clusters contribuyen a: a. Incrementar las exportaciones b. Atraer inversin extranjera directa c. Definir el nuevo rol del Estado d. Brindar acceso a informacin relevante y oportuna (sobre proveedores, tendencias, tecnologa, etc.) e. Definir mejores estndares de productividad y calidad f. Facilitar el intercambio de informacin sobre las nuevas necesidades de los clientes g. Incrementar la capacidad de innovacin La similitud de condiciones bsicas en las que compiten las empresas dentro de un cluster (costos de energa elctrica, agua, telfono, salarios etc.), combinado con la presencia de muchos rivales, crea una genuina presin competitiva, de grupo y para destacar, provocando un alto grado de innovacin. Sin embargo, se necesita cumplir con algunas caractersticas para poder lograr los beneficios que ofrecen los clusters, tales como: contar con empresarios que tengan diferentes enfoques competitivos, ideas y actitudes diferentes (que no sean comunes entre todo el grupo), as como contar con un clima de trabajo abierto al cambio que permita innovar constantemente. ESTRATEGIAS GENRICAS Hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial: Liderazgo general en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, mientras que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. Liderazgo Total en Costos: Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo de costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costos y gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como investigacin y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de

productos relacionados para diluir los costos a todos los grupos de clientes importantes. Una vez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Diferenciacin: Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, servicio en caractersticas muy particulares, servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en otras dimensiones. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva y aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el mercado. Enfoque o Alta Segmentacin: Consiste en enfocarse en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. Su enfoque significa que tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas.

Para alcanzar el xito, se requiere un compromiso y dedicacin constante con una de las estrategias como el objetivo primario de la empresa, un posicionamiento a la mitad es una situacin estratgica en extremo mala y requiere tomar una decisin. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que implica altas y agresivas inversiones para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado; o bien debe orientarse hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin). Estas dos ltimas opciones bien pueden implicar una contraccin en la participacin del mercado e incluso en ventas absolutas. La eleccin entre estas tres opciones debe basarse en las capacidades y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin de cada estrategia genrica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos pero rara vez las empresas estn aptas para adoptar las tres. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS Para el anlisis de la estrategia, estructura y rivalidad del sector se utiliz otra de las herramientas desarrolladas por el Dr. Michael Porter. Esta herramienta permite conocer la estructura y como se desarrolla la competencia en un sector en particular. La naturaleza de la competencia se analiza a la luz de 5 fuerzas que generan la competencia en cualquier sector: 1) la competencia potencial de nuevos empresarios; 2) la competencia generada por los productos sustitutos; 3) la rivalidad entre los competidores existentes; 4) el poder de negociacin de los proveedores; y 5) el poder de negociacin de los clientes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector porque marcan la pauta para la fijacin de los precios que pueden cobrar las empresas, inciden en los costos que tienen que soportar, e identifican barreras de entrada y salida a las inversiones en el sector.