CASO: Balanced Scorecard Aplicado al rea de Mantenimiento de una Empresa de Pastas

EXTRACTO DEL TRABAJO DE EXAMEN PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN GESTIN DE ACTIVOS Y MANTENIMIENTO (ALUMNO JORGE PEREZ GUTIERREZ) Profesor: Lionel Valenzuela Oyander

LAS CUATRO PERSPECTIVAS El BSC transforma la visin y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes de acuerdo a:

Perspectiva relacionada con aspectos financieros Perspectiva relacionada con los clientes Perspectiva relacionada con los procesos internos Perspectiva de la innovacin , el aprendizaje y el crecimiento

Que es el BSC ?

Herramienta que permite la transicin de una organizacin hacia una gestin ms estratgica

Orientada permanentemente hacia la Visin

Con una amplia participacin del personal

Fig. 3 El Balanced Scorecard

Fuente: Maintenance Balanced Scorecard, Luis Amndola

La aplicacin de Balanced Scorecard en Mantenimiento, comienza con el alineamiento profundo hacia la Visin y Misin de la empresa. A partir de all se definen los objetivos que persiguen la visin de mantenimiento, los cuales reflejan el compromiso con los clientes internos. Toma relevancia aqu la adecuada gestin de los procesos internos de mantenimiento para satisfacer los requerimientos dados por las perspectivas financiera y de los clientes internos. Por otro lado el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y se definen los objetivos planteados para sta perspectiva.

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La ventaja primordial de la metodologa planteada por Kaplan y Norton es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.

5.2 Metodologa En Consecuencia con los objetivos especficos del presente trabajo, se propone un modelo de Gestin Estratgica adaptado, el cual ser aplicado a la organizacin de Mantenimiento cuya estructura organizacional se muestra a continuacin.

ORGANIGRAMA MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

JEFE DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Montajes y proyectos menores

Planificacin y Programacin de Mantenimiento

Jefe Mantencin Mecanica Elaboracin

Jefe Mantencion Mecanica Envasado

Jefe Mantencin Electrica Planta

Personal Mecanico

Personal Mecnico

Personal Electrico

Fig.4 Organigrama Departamento de Mantenimiento

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El Modelo de Gestin estratgica est formado por las siguientes fases. Planteamiento o Representacin estratgica Ejecucin estratgica Control estratgico Acciones de Mejoramiento estratgico

En el Planteamiento o Representacin estratgica se desarrollar la misin y visin de mantenimiento, el diagnstico de la situacin actual de mantenimiento y los objetivos y metas de Mantenimiento. Se Introduce aqu el Balanced Scorecard con sus perspectivas y objetivos. En la fase de Ejecucin estratgica se desarrollarn las estrategias y polticas que permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos en la fase anterior. En la fase de Control estratgico se abordar la manera de controlar el plan estratgico y la gestin de mantenimiento propiamente tal. De igual forma se abordar el presupuesto que implica el proceso de cambio o implementacin del Plan a la Gerencia de Operaciones de manera de obtener su aprobacin y apoyo total. En la fase de Acciones de Mejoramiento estratgico se propondr la forma en que se deben atacar las desviaciones del Plan y como corregirlas, haciendo hincapi en el

mejoramiento continuo del Plan Estratgico, de manera que desde esta fase nace la realimentacin a las distintas etapas del ciclo estampado en el modelo propuesto.

Fig.5 Modelo bsico de Gestin Estratgica (Fuente propia)

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6.- DESARROLLO El modelo de Gestin estratgica adaptado a la unidad de Mantenimiento, obedece a una recopilacin de informacin existente en relacin a diferentes modelos en donde toma relevancia el Balanced Scorecard como herramienta que permite llevar a la organizacin hacia una Gestin ms estratgica integrando la Visin y las estrategias de modo de ponerlas en movimiento para, junto con una reconocida participacin de todo el personal de la organizacin, poder conseguir los objetivos planteados.

FASES

ETAPAS I.- Visin y Mis in

ACTIVIDADES * Se menciona la Visin, Misin, Objetivos y Valores de la empresa * Fijar la Visin y Misin a nivel de Mantenimiento * Auditora Interna *Determinacin de Factores Internos *Desarrollar Matriz del Factor Interno * Determinar los factores Externos * Desarrollar la Matriz de los Factores Externos * Despliegue del Mapa Estrategico * Desarrollar los objetivos estratgicos bajo las cuatro perspectivas del BSC que permitirn cumplir con la Misin y Visin de Mantenimiento. * Desarrollar las estrategias para lograr los Objetivos y metas estrategicas

II.- Diagnstico de I.- Planteamiento la situacin actual o Representacin de Mantenimiento Estrategica

Anlisis Interno Anlisis Externo

III.- Objetivos y Mapa Estratgico

II.- Ejecucin Estratgica

IV.- Estrategias y Polticas

* Desarollar las polticas que soportarn la estrategia

III.- Control Estrategico

V.- Medir, evaluar, resultados. enfoque BSC VI.- Asignacin de Recursos

* Elaboracin de indicadores,metas,responsables, iniciativas,gestin bajo el

* Desarrollar el presupuesto con detalles de gastos para soportar el plan. * Presentar plan a la Gerencia para su aprobacin. * Control permanente sobre el sistema de Gestin que permita el mejoramiento continuo

IV.- Acciones de Mejoramiento

Fig.6 Modelo de Gestin Estratgica y BSC

Fuente: Gerencia Estratgica de Mantenimiento. M Ruiz (5)

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6.1 FASE I.- Planteamiento o Representacin Estratgica 6.1.1 Etapa I: Visin y Misin Visin de la Empresa: Ser una

Empresa

Multinacional Chilena,

especializada

en la industria

alimenticia, reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una Empresa familiar, sustentando su liderazgo en el mercado Nacional.

Misin de la Empresa: Desarrollar el espritu empresarial creando actividades productivas exitosas en el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que trascienda de generacin en generacin. Lo anterior, satisfaciendo plenamente a nuestros clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de nuestra empresa y su personal y contribuyendo al engrandecimiento de nuestro pas

Valores de la Empresa:

Respeto por las personas: Valorar la individualidad y los derechos de las personas,

como esperamos que sean respetados y valorados los de cada uno de nosotros. Respetar su dignidad, reconocer sus mritos, asegurar igualdad de oportunidades, propiciar y velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo. Lealtad: Obligacin moral de actuar de acuerdo con los valores, principios, misin y

objetivos de la Compaa. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en un contexto que considera tanto a los superiores, como a subordinados y pares. Honestidad: Actuar con transparencia, veracidad, franqueza y probidad; poniendo en

ello nuestro mejor esfuerzo y capacidad. Austeridad: Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar

haciendo uso de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa. Calidad Integral: Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la

calidad de nuestros productos y servicios, as como de todas las actividades de la Empresa y las personas que la conforman, con el fin de alcanzar los objetivos de la Compaa.

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Visin a nivel de Mantenimiento: Deseamos ser una Organizacin cuyo desempeo se encuentre sustentado en estrategias modernas de valores de la empresa. Mantenimiento, trabajando en forma integrada con las diferentes reas, y profundamente alineados y comprometidos con la visin, misin y

Misin a nivel de Mantenimiento: Esforzarnos para mejorar la disponibilidad en forma confiable de los activos productivos de nuestra Planta, asegurando la continuidad de la Produccin, siendo eficientes en nuestro desempeo y en el uso de los recursos disponibles para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos, y contribuir con ello en el logro de la Misin y Visin de la Empresa.

Se desarrollaron Talleres enfocados a la orientacin de la organizacin de mantenimiento hacia una forma nueva de gestionarse, como principio de un proceso de cambio en donde precisamente el producto obtenido de ellos fue la Visin y Misin tomando como condicin bsica el alineamiento total con el modelo de negocio de la Empresa. Participaron en stos talleres desde el Gerente de la Planta hasta los Mantenedores.

6.1.2 Etapa II: Diagnstico. Una vez definida la Misin y Visin a nivel de Mantenimiento, se procedi a realizar el Diagnstico de tal modo de poder identificar las debilidades y fortalezas dentro de la organizacin, como tambin las amenazas y oportunidades que estn presentes en el entorno. El diagnstico, es una herramienta que forma parte del proceso de mejoramiento continuo y sirve de apoyo a quienes dirigen la organizacin de mantenimiento, como tambin a quienes la conforman en su totalidad, de tal manera que al evaluar la madurez de la gestin, permite determinar la brecha entre el mantenimiento existente y las mejores prcticas. En ste tema ya se ha avanzado bastante y su desarrollo fue guiado por la Carta Gantt que se muestra en la Fig. 7 de modo que en 4 semanas se pudo realizar un

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diagnstico de la gestin del mantenimiento enfocado a identificar oportunidades de mejora consolidadas en planes de accin.

Id Responsable

CARTA GANTT : Actividades Diagnstico Mantenimiento Nombre de la Tarea Duracin S1 S2 S3 S4 S5 dias 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7

8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A A-B A-B A-B A-B A A-B A A-B A A B

Diagnstico Mantenimiento Planta Pastas Planificacin Autoevaluacin Encuesta (Terreno) Entrevista (Terreno) Desarrollo de Cuestionario (Terreno) Recoleccin de Informacin (Terreno) Analisis Encuesta Anlisis estratgico Validacin de Informacin Preparacin Informe preliminar Priorizacin de recomendaciones Presentacin final Consultora Personal de la Planta

24 1 10 2 4 1 3 12 3 2 5 2 1

Fig.7 Carta Gantt Etapa Diagnstico Se revisaron los siguientes procesos y productos asociados: - Revisin de procesos de mantenimiento - Revisin de tcticas de mantenimiento - Revisin de pautas de mantenimiento proactivo -Revisin de relaciones con clientes y proveedores - Impacto del mantenimiento en: + continuidad operativa + costos operativos + calidad de producto + seguridad y medio ambiente La primera etapa de ste proceso de Diagnstico incluy la planificacin detallada de las actividades, identificacin de responsables y presentacin del proyecto a la organizacin. El enfoque estuvo basado en desarrollar las siguientes actividades que se consideran claves para lograr el objetivo del diagnstico: Paso 1: Auto evaluacin del mantenimiento Paso 2: Recoleccin de datos mantenimiento y anlisis Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con personal de mantenimiento, sus clientes y

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proveedores y las reas de soporte al proceso. Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones Paso 1: Auto Evaluacin En ste primer paso, se busc conocer la percepcin que tiene la propia organizacin acerca del proceso de mantenimiento. Se procur que la organizacin se evaluara a si misma a travs de una encuesta producto de la cual se identificaron las debilidades y fortalezas en la actual gestin del mantenimiento. Apoyados por una empresa consultora especialista en el tema, se seleccionaron las personas que contestaron esta encuesta de las distintas reas, alrededor del 50% del total de los involucrados (proveedores y clientes de mantenimiento y funciones de soporte del proceso). Se realizaron reuniones para tal efecto y en un taller final, se presentaron y se discutieron las conclusiones de ste primer trabajo. Este anlisis es muy importante puesto que permite evaluar las siguientes dimensiones: 1.-Organizacin: Esto es, la relacin de autoridad estructurada en la cual se determinan las funciones y responsabilidades del mantenimiento. 2.-La estrategia de mantenimiento actual y su grado de aceptacin en la organizacin: Los resultados actuales permiten un reconocimiento de Mantenimiento como un proceso dentro del sistema que realmente agrega valor al resultado final. 3.-Relaciones con Produccin: Medicin de la calidad de las relaciones con el personal de produccin. 4.-Administracin de trabajos de Mantenimiento: Se refiere al anlisis del manejo de la Orden de Trabajo y la administracin de los requerimientos o solicitudes de trabajo, adems de la programacin y administracin de las labores permanentes. 5.-Planeacin del Mantenimiento: Se identifica la existencia de planes de Mantenimiento, polticas de reposicin de equipos, mantenimiento mejorativo, procedimientos

estandarizados. En resumen el cumplimiento de funciones de anlisis y estudio de las situaciones. 6.- Documentacin tcnica: Una buena administracin y control de los catlogos, planos, rdenes de trabajo y dems documentacin es reflejo de una adecuada integracin entre los recursos tcnicos y administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores recursos de la empresa.

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7.- Infraestructura y equipos de Mantenimiento: Determinar la calidad y cantidad de los recursos fsicos con que cuenta el rea de Mantenimiento, permite medir su capacidad de afrontar las intervenciones as como los ambientes para desarrollar su labor administrativa. 8.- Servicios de terceros: La administracin, seleccin y control de los servicios de Empresas calificadas para Mantenimiento, es un objetivo fundamental para reducir costos y contar con personal Tcnico de experiencia para realizar tareas de Mantenimiento. 9.- Formacin del Personal: Obviamente es fundamental conocer la capacidad y calidad de los empleados y los planes de formacin. 10.- El empoderamiento del recurso humano: Consideracin del personal para que se sienta comprometido, motivado y alineado con la visin de la organizacin. 11.-La medicin de desempeo (mtricas y tableros de control): Indicadores de gestin que se manejan actualmente. Se controlan? 12.-Almacn y gestin de repuestos: Si no hay integracin con inventarios y compras, la calidad del servicio se ve afectada y se vislumbra falta de oportunidad en su servicio. 13.-Costos de Mantenimiento: Conocer la manera como se administra el recurso

econmico y la informacin de costos de mantenimiento acompaado del anlisis de tendencias es un indicativo de qu actitud genera el causar costos y su impacto en la operacin. 14.-Informtica: La utilizacin de la informacin como una herramienta de control, es una clara muestra de organizacin y orden en el mantenimiento, para la normalizacin de procesos escogidos.

Paso 2: Recoleccin de datos de mantenimiento y anlisis Junto con las actividades de la encuesta, se recolectaron aquellos datos del proceso de mantenimiento considerados como relevantes para el anlisis. Los datos necesarios para la revisin incluyeron: - Estrategia de mantenimiento (filosofa, metas, objetivos, valor y otra informacin) - Organigrama de mantenimiento - Presupuestos de mantenimiento para ltimos 3 aos (comparacin de costo actual contra presupuesto, resaltando los tems extraordinarios) y para el ao actual - Polticas especficas actuales de mantenimiento, prcticas y procedimientos - Informes tpicos de mantenimiento que estn actualmente en uso (semanal, mensual, etc.) - Procesos actuales o diagramas de flujo de trabajos (dependiendo de su existencia)

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- Descripciones de cargos que son usadas para posiciones actuales en la organizacin de mantenimiento - Pautas y planes de mantenimiento preventivo y predictivo.

Considerando esta informacin se revisaron los resultados de la auto-evaluacin, intentando reconciliar cualquier discrepancia que pudiera revelarse de una comparacin (informacin objetiva recopilada contra los resultados del cuestionario de auto-evaluacin).

Paso 3: Visitas y entrevistas en terreno con la organizacin de mantenimiento, sus clientes y proveedores y las reas de soporte al proceso.

Proceso de Entrevistas: Para facilitar el proceso de entrevistas en terreno, se presentaron las conclusiones de la auto-evaluacin para lograr un conocimiento del personal clave. Esto se efectu en un taller de trabajo de 3 horas. Luego se realizaron entrevistas con el personal definido para tal efecto. La temtica de las entrevistas estuvo enfocada inicialmente a las reas de debilidad y fortaleza reveladas por la auto-evaluacin y la informacin levantada de terreno. Se consideran las entrevistas como una herramienta de gran ayuda a la hora de problemas especficos y sus causas. Las siguientes personas participaron activamente en las entrevistas: indagar en

Gerente de Produccin - Jefe de Mantenimiento - Supervisores de reas de Mantenimiento Planificador de mantenimiento - Mantenedores - Jefe de Planta - Supervisores de produccin Operadores de produccin - Jefe de Bodega - Subgerente de Calidad - Subgerente de recursos humanos - Jefe Departamento de Seguridad - Gerente de Ingeniera Representante sindical

Paso 4: Talleres de trabajo de levantamiento de procesos Para identificar los principales procesos y sus etapas primarias se trabaj en una sesin grupal. Los procesos fueron evaluados y registrados grficamente, de modo de ilustrar cmo se trabaja. A travs del proceso de mapeo fue posible identificar debilidades de los actuales procesos existentes.

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Este proceso de mapeo no slo es valioso desde el punto de vista de la situacin actual, sino que puede tambin ser desarrollado como un escenario base para el rediseo de procesos, en conjunto con las mejores prcticas determinadas ya sea por benchmarking o la propia experiencia.

Los procesos claves levantados en este paso fueron:

Solicitud De Servicios Definicin de Estrategias Planificacin y Programacin de Mantenimiento Ejecucin del Mantenimiento Control de Trabajos realizados Actividades de Mejora Gestin de Servicios Externos Gestin de Materiales Gestin de la Informacin y Equipos Tcnicos.

Gestin de Informacin

Gestin de Materiales

Gestin de equipos Tcnicos Necesidades de Cliente Interno Solicitudes de Servicio Definicin de Estrategia

Servicios Externos

Planificacin y Programacin Mantenimiento

Ejecucin del Mantenimiento

Control Trabajo realizado

Satisfaccin de Cliente Interno

Acciones de mejoramiento

Gestin estratgica de Mantenimiento Misin y Visin de Mantenimiento Indicadores de Gestin , BSC

Fig.8

Procesos de Mantenimiento (Fuente Propia)

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Adems, se analiz el nivel de uso del actual Sistema de Gestin de Mantenimiento SAP y cmo est soportando la realizacin de los procesos anteriores de mantenimiento, con el objeto de optimizarlos. Paso 5: Desarrollo del informe con conclusiones y recomendaciones Al final del anlisis se mostraron los resultados en una presentacin estructurada sobre la base de Situacin actual, Mejores prcticas y Recomendaciones para cada dimensin evaluada. El informe final se analiz y discuti alcanzndose consenso con el personal clave de la planta, validando las apreciaciones all vertidas. Esta validacin se llev a cabo en un taller de trabajo de 3 a 4 horas de duracin. Por ltimo, sobre el informe validado, y en conjunto con el personal clave de la Planta se definieron (corto, mediano y largo plazo) las iniciativas de mejora identificadas las cuales sern tratadas como planes de accin, en un taller futuro. Un resumen del diagnstico de la situacin actual en cuanto a los factores considerados tanto internos como externos de la organizacin de mantenimiento se presentan en el Anexo 8.1
57 51% 11% 23% 16%

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Total Factores 29 6 13 9

Impacto de Factores Internos y Externos

Amenazas 16%

Debilidades 23% Oportunidades 11%

Fortalezas 50%

Fig.9 Impacto de los Factores que afectan a la organizacin de Mantenimiento

(Fuente Propia)

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El grfico de la Fig.9 indica que existe un porcentaje importante de factores internos, fundamentalmente debilidades, sobre los cuales se debe tomar control a la hora de definir los objetivos estratgicos y las estrategias que permitirn cumplir esos Objetivos. Estas debilidades dentro de Mantenimiento expresan que: No es integrada. No se manejan indicadores de gestin adecuados. No existe una cuantificacin de las mejoras con respecto a aos anteriores. La estructura de la organizacin no permite realizar un mantenimiento planificado. Las mantenciones programadas, si bien es cierto obedecen a una frecuencia fija, se desarrollan ms bien en base a una rutina que se ha mantenido histricamente. No existe un control de las actividades que permitan ver un avance hacia una gestin de mantenimiento estratgico. Existe un distanciamiento con el cliente interno, en donde prevalece las posicin del Yo produzco, t reparas.En cuanto a la gestin de los activos, no existe un control que permita llevar de manera clara y eficiente el historial de cada equipo. Dado lo anterior no se dispone de informacin para realizar anlisis de Fallas. No existe sensibilidad de controlar el ciclo de vida de los activos. La calidad de la informacin es deficiente porque los datos que se manejan no son confiables. A pesar de disponer del mdulo de mantenimiento PM de SAP, no se dispone de la estructura necesaria en la organizacin para trabajar bajo ste sistema. Los repuestos no se gestionan de manera adecuada lo cual provoca mucha prdida de tiempo cuando el stock de ellos se encuentra en cero en la Bodega de Mantenimiento.

6.1.3 Etapa III: Objetivos y Mapa Estratgico. Los Objetivos son los resultados esperados cuando las estrategias se ponen en accin, normalmente de mediano a largo plazo. Ellos deben ser medibles a travs de las metas realistas, comprensibles, estimulantes, jerrquicas, realizables y congruentes entre las unidades de la organizacin de mantenimiento.

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Cuando los objetivos definidos son expuestos

con claridad, producen mltiples

beneficios; permiten mayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanente evaluacin de desempeo, reduciendo significativamente la incertidumbre y los conflictos, permitiendo adems la asignacin de recursos con criterios de resultados concretos. Se han considerado los siguientes Objetivos en las perspectivas que se indican:

Objetivos Perspectiva Cliente interno - Aumentar la Disponibilidad - Mejorar Nivel de satisfaccin cliente interno - Dar Servicio de Calidad (OPCI 1) (OPCI 2) (OPCI 3)

Objetivos de la Perspectiva Presupuestaria - Mantener el control del presupuesto de Mantenimiento (OPP 1)

Objetivos Perspectiva Procesos de Mantenimiento - Incorporar Mantenimiento Predictivo - Optimizar tiempos de Intervencin - Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento - Plan de Anlisis y Control de Mantenimiento (OPPM 1) (OPPM 2) (OPPM 3) (OPPM 4)

Objetivos Perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento - Mejorar Productividad de Mantenedores - Mejorar ambiente de trabajo - Capacitacin Integral El Mapa Estratgico. (OPFM 2) (OPFM 3) (OPFM 4)

El Mapa estratgico de un BSC tradicional, considera las siguientes perspectivas: Perspectiva Financiera Perspectiva de los Clientes Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de Crecimiento innovacin y desarrollo

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Luego, se plantea una modificacin en la forma como se presenta el mapa estratgico del rea de Mantenimiento bajo anlisis, en donde alcanzar el xito financiero, no es su objetivo primordial, sino que ms bien la satisfaccin del cliente interno pasa a ocupar la categora ms alta de las perspectivas.

CLIENTE INTERNO

PERSPECTIVA EXTERNA

Aumentar Disponibilidad

Nivel de Satisfaccion del cliente interno

Dar Servicio de Calidad

PERSPECTIVA PRESUPUESTARIA

Mantener el control del presupuesto de Mantenimiento

PERSPECTIVAS INTERNAS

PROCESOS DE MANTENIMIENTO

Incorporar Mantenimiento Predictivo

Optimizar Tiempos de intervencin

Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento

Planificar el Mantenimiento

Mantenedores Comprometidos y Motivados

LA FUERZA DE MANTENIMIENTO

Mejorar Productividad de mantenedores

Mejorar ambiente de trabajo

Capacitacin Integral

Fig.10 Mapa Estratgico (Fuente propia) Entonces, las perspectivas en orden jerrquico de acuerdo a ste nuevo planteamiento son: Perspectiva del Cliente interno Perspectiva Presupuestaria Perspectiva de los Procesos de Mantenimiento Perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento

Por ser Mantenimiento un rea que est inserta dentro de una Organizacin que es la Empresa, ha sido tomada como una unidad que no persigue fines de lucro o en otras

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palabras, su fin no es obtener una rentabilidad producto de su funcin o salida general del proceso de mantenimiento, sino que ms bien, y como lo declara su misin, persigue satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos. En otras palabras, en el rea de mantenimiento, los objetivos financieros dentro de la perspectiva presupuestaria, no son los indicadores que revelan si mantenimiento cumple o no con su misin. La misin de mantenimiento, se describe y mide en el nivel ms alto del Balanced Scorecard. Luego se ha considerado que los costos asociados a mantenimiento son importantes, pero forman parte de las perspectivas internas del rea. La mxima autoridad de mantenimiento , (como lo seran los accionistas en el BSC con perspectivas tradicionales), lo que persigue es entregar a produccin que es su cliente interno directo y su razn de ser, un buen servicio de mantenimiento, alta disponibilidad de las instalaciones y alta confiabilidad en ellas, entendindose que de sta manera mantenimiento est contribuyendo a los objetivos que persigue por ejemplo la Gerencia de Operaciones en cuanto a poder producir mucho ms y en definitiva contribuir a que el negocio sea ms rentable. La literatura consultada (3), indica que las cuatro perspectivas planteadas por Kaplan y Norton, son las bsicas, y que deberan considerarse en todo BSC, pero su ordenamiento va a depender en definitiva de lo que cada organizacin persiga. Por lo general, las organizaciones que no persiguen fines de lucro, presentan variaciones al momento de definir y categorizar las perspectivas. Entonces, para el rea de mantenimiento bajo estudio, el mapa estratgico presentado ms arriba se puede interpretar de la siguiente forma: En la perspectiva de la Fuerza de Mantenimiento los objetivos definidos describen las habilidades, la estructura, los recursos y coordinacin necesaria de modo que los procesos de mantenimiento sean eficientes. Desde ste nivel se sostiene la continuidad lgica del mapa estratgico a travs de los distintos objetivos que permiten mantener el rumbo hacia la visin de mantenimiento en particular y la visin de la empresa en general. Esta perspectiva es la base en donde el cumplimiento de las estrategias y objetivos a ste nivel, darn como resultado el desarrollo de nuevas estrategias que permitirn: Incorporar Mantenimiento Predictivo Optimizar tiempos de intervencin Incorporar Mantenimiento autnomo Desarrollar un plan de control de mantenimiento

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El objetivo de la Perspectiva Presupuestaria que guarda relacin con la minimizacin de los costos de mantenimiento, tendr sentido si se maneja una estrategia de mantenimiento predictivo junto a un plan de control de mantenimiento muy bien estructurado. Por ltimo, en el nivel superior del mapa estratgico, en la Perspectiva del Cliente Interno, se ofrecer a ste un servicio de calidad como resultado de una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos de la Planta los cuales sern fruto de la aplicacin de estrategias de mantenimiento predictivo, mantenimiento autnomo, controlando los tiempos de intervencin, desarrollando un plan de control de mantenimiento y revisando los costos globales de mantenimiento de manera de contrastar con el presupuesto y tomar accin sobre las desviaciones.

6.2 FASE II: Ejecucin Estratgica 6.2.1 Etapa IV: Estrategias y Polticas Con la informacin que se obtuvo del diagnstico de la situacin actual ms los objetivos y metas es posible definir las estrategias que soportarn el plan y las polticas que le darn solidez a stas estrategias. Las estrategias de mantenimiento forman parte de los medios a travs de los cuales se lograrn los objetivos y las metas. Ellas deben servir de gua que permitan integrar las principales metas y polticas de la organizacin. Una estrategia de mantenimiento bien formulada ayuda a poner en orden y asignar con base tanto en los atributos como en las deficiencias, los recursos internos de la organizacin con el propsito de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizar el impacto de los cambios del entorno. Por un asunto de presentacin, no se han mostrado hasta ste momento los indicadores y metas para cada objetivo definido, pero debe tenerse claro que la formulacin de las estrategias es posterior al diagnstico y a la formulacin de objetivos y metas, ya que sin ello es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con la realidad de la Organizacin de Mantenimiento. Para la seleccin de los indicadores ms apropiados de la organizacin de mantenimiento se debe tener en cuenta lo siguiente: El nmero de indicadores no debe ser elevado, porque ello provoca la desviacin del mensaje que comunica el BSC y como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

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 El proceso de seleccin de indicadores parte de los objetivos que se especifican en las perspectivas del BSC, es decir, no hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen realmente las realidades de mantenimiento. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.

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Objetivos Aumentar la Disponibilidad Brindar un nivel de satisfaccin al Cliente Dar Servicio de Calidad Mantener el control del presupuesto Incorporar Mantenimiento Predictivo Optimizar tiempos de Intervencin Incorporar a Operador en labores de Mantenimiento Planificar el Mantenimiento Mejorar Productividad de Mantenedores Mejorar ambiente de trabajo Realizar Capacitacin Integral

Perspectivas PCI1 PCI2 PCI3 PP1 PPM1 PPM2 PPM3 PPM4 PFM1 PFM2 PFM3

Iniciativas Realizar mantenimiento Preventivo Retroalimentar de resultados a cliente Disminuyendo tiempos de intervencin Disminuir reprocesos debido a mantenimiento Controlar gastos directos de mantenimiento Capacitar en tcnicas de Mantenimiento Predictivo y adquirir equipos Evaluar los servicios internos y externos de mantenimiento Auditar Talleres externos Revisar gestin de materiales Capacitar y motivar a Personal de produccin Reforzar el rea de planificacin Revisar bitcoras y notificacion de HH en SAP Realizar reuniones personales con mantenedores Revisar y renovar equipos y herramientas Efectuar levantamiento anualmente de necesidades de capacitacin Capacitar en habilidades tcnicas y conductuales

Fig. 11 Objetivos y estrategias

6.3 Fase III: Control Estratgico 6.3.1 Etapa V: Medir y evaluar. Indicadores de Gestin BSC
Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicadores Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Cliente Interno de Mantenimiento Aumentar la Disponibilidad Clculo de la Disponibilidad D = MTBF / ( MTBF + MTTR ) x 100 96% Jefe de Mantenimiento Mensual Implementar tcnicas de Mantenimiento preventivo Cliente Interno de Mantenimiento Brindar un nivel de satisfaccin del Cliente Tratamiento de Avisos SAP (Avisos tratados / Avisos demandados) x 100 75% Supervisor de Mantenimiento Mensual Retroalimentacin resultados al cliente Cliente Interno de Mantenimiento Dar un servicio de calidad Ordenes de Trabajo re procesadas OT Re procesadas / OT Realizadas x 100 0% Supervisor de Mantenimiento Mensual Disminuir tiempos de Mantenmiento, hacer bien a la primera Cliente Interno de Mantenimiento Dar un servicio de calidad Producto defectuoso por mal mantenimiento Kgs prod. Def. por mantenimiento / Kgs prod. Def. total x 100 25% Jefe de Mantenimiento Mensual Disminuir reproceso debido a fallas de mantenimiento Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Impacto del Costo de Matriales (Costo materiales de Mant / Costos Total de Mant) x 100 15% Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos de Materiales

D = Disponibilidad Kgs.prod.Def. = Kilogramos de producto defectuoso

Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas

Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Impacto del Costo Servicios externos de Mantenimiento (Costo Ser ext Mant / Costo Total de Mant ) x 100 18% Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos Servicios externos de Mantenimiento Presupuestaria de Mantenimiento Mantener el control del presupuesto Costos de Mantenimiento y Valor del Activo Fijo (Costos de Mantenimiento / Valor del Activo fijo) 1,5% mximo Jefe de Mantenimiento Mensual Controlar Gastos de Mantenimiento Procesos de Mantenimiento Incorporar Mantenimiento predictivo Porcentaje de Mantenimiento predictivo (OT MBC / OT Totales de Mantenimiento) 40% Planificador de Mantenimiento Mensual Definir equipos crticos y agregar a plan de MBC. Analizar datos y gestionar la informacin de SAP Procesos de Mantenimiento Optimizar tiempos de Mantenimiento Tiempo medio para Reparar Horas de Falla / N de Fallas 0,35 hrs Planificador de Mantenimiento mensual Revisar procedimientos de mantencin Procesos de Mantenimiento Incorporar a operadores en labores de Mantenimiento Programado Mantenimiento Autnomo HH reales Operadores / HH disponibles Opeadores x 100% 90% Supervisor de Mantenimiento Mensual Capacitacin permanente en labores bsicas de Mantencin. Cada operador atiende su equipo en base a Inspecciones diarias, Lubricacin, Reparaciones bsicas, deteccion temprana de fallas, etc

Cost ser ext Mant = Costos de servicios externos de Mantenimiento OT MBC = Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Basado en Condicin o Predictivo HH = Horas hombre

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Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia Iniciativas Perspectiva Objetivo Indicador Frmula Metas Responsable Frecuencia

Procesos de Mantenimiento Planificar el mantenimiento Ejecucion de Mantenimiento Preventivo (Ordenes Mant Preventivo / Ordenes Totales) x 100 80% Planificador de Mantenimiento Mensual Realizar ms inspecciones , analizar datos y gestionar la informacin que se obtiene de SAP Fuerza de Mantenimiento Mejorar la productividad de Mantenedores Notificacion de HH (HH Notificadas/HH Totales de Mantenimiento) x 100 85% Supervisor de Mantenimiento mensual Revisar bitacoras y HH Notificadas en SAP Fuerza de Mantenimiento Mejorar ambiente de trabajo Encuesta Cuestionario diseado para el personal de mantenimiento 80% Supervisor de Mantenimiento Trimestral Realizar reuniones personales con mantenedores. Revisar y renovar equipos y Herramientas Fuerza de Mantenimiento Realizar Capacitacin Integral Nivel de capacitacin (HH Capacitacin / HH Totales ) x 100 4% Jefe de Mantenimiento Anual Efectuar anualmente levantamiento de necesidades de capacitacin : Capacitar a mantenedores en habilidades tecnicas y conductuales.

Iniciativas

HH Capacitacin = Horas Hombre Capacitadas en el ao

En seccin la seccin 9.4, anexos, se puede apreciar el avance conseguido en cuanto a indicadores en la Organizacin.

- 32 -

6.3.2 Asignacin de Recursos

El presupuesto de mantenimiento es la traduccin en trminos monetarios de la asignacin de recursos que se requieren para desarrollar el plan estratgico dentro del perodo de evaluacin. Si bien es cierto, se ha planteado en el despliegue de las perspectivas del BSC que dentro de los Objetivos de mantenimiento el resultado financiero no es el ms importante para lograr la misin, se debe destacar que es necesario controlarlo y en su etapa de redaccin se deben plantear las consideraciones, que permitan a lo largo del perodo bajo anlisis mantener un balance, pero siempre con un espritu crtico, de modo que las desviaciones que puedan existir sobretodo cuando se ha gastado ms de lo presupuestado vayan en directa relacin con la eficiencia. Lo anterior dentro del marco valrico de la Empresa, en donde destaca la austeridad como uno de los valores importantes y mantenimiento se encuentra alineado con ellos.

6.3.3 Presupuesto Para que el Plan estratgico sea realizable y efectivo, es necesario soportarlo con un presupuesto bien elaborado, lo cual no necesariamente quiere decir que se deba gastar sin lmites. Si no estn los recursos disponibles para desarrollar el plan, entonces todo quedar en slo deseos. Es responsabilidad del Jefe de la Organizacin de Mantenimiento con la participacin de sus colaboradores ms cercanos elaborar un presupuesto que sostenga el plan; ste debe ser: -Equilibrado -Bien ajustado -Fcil de entender al momento de entregar para su aprobacin a la Gerencia de Operaciones, es decir traducir el lenguaje tcnico de la Disponibilidad y Confiabilidad en dividendos econmicos para la Empresa. Actualmente, la organizacin de mantenimiento cuenta con un presupuesto elaborado anualmente y que se va controlando de manera mensual. Las desviaciones que aparecen en l permiten analizar donde se estn produciendo, por qu se estn produciendo y cual es la oportunidad que sta situacin est entregando de modo de tomar control y fijar actividades que en general se traducen en un mejoramiento de tipo continuo tanto en los procesos de mantenimiento, como en los activos de la Empresa.

- 33 -

6.3.4 Presentacin del Plan La organizacin de Mantenimiento es un subsistema dentro del sistema "Empresa", en tal sentido, est subordinada a un nivel jerrquico mayor el cual junto con los dems gerencias debe validar y aprobar el plan estratgico. La presentacin del plan es tan importante como lo es su formulacin. Ser el Jefe de Mantenimiento el responsable de hacer una presentacin convincente que refleje los beneficios econmicos del plan as como la importancia del apoyo a ste fin de todos los niveles de la organizacin. Se plantea realizar la propuesta final de ste proyecto de Cambio a la Gerencia de la Planta dentro del primer semestre del ao en curso esperando su aprobacin para entrar en su etapa de implementacin total.

6.4 Fase IV. Acciones de Mejoramiento.-

Las estrategias de Mantenimiento pueden volverse obsoletas a medida que pasa el tiempo. Esto debido a que siempre est presente el proceso de cambio producto de que se mantiene vigente el mejoramiento continuo. Es importante entonces que la Jefatura de Mantenimiento revise de manera sistemtica, evale y controle la ejecucin estratgica de mantenimiento. Toda Organizacin de Mantenimiento que se encuentra bajo el paraguas de la gestin estratgica debe evaluar y reformular el Plan estratgico anualmente. Cuando se menciona el Mejoramiento Estratgico, en parte se est sealando que ste es parte del mejoramiento continuo, y ello implica que se debe promover el cambio en el sentido de buscar las mejores estrategias que permitan a la organizacin total mantener su nivel de competitividad, pero estar preocupados de evaluar esa competitividad de manera sistemtica. Mantenimiento debe aportar a ello tambin revisando su Plan estratgico e interactuar permanentemente con su cliente interno de modo de tener presente cuanto se ha mejorado y que se debe hacer para aumentar ms an la Disponibilidad y Confiabilidad de los Activos. Pero de qu manera, mantenimiento es capaz de mostrar a la alta gerencia de que realmente tiene un rol relevante en la competitividad ?; muy simple; se debe transformar la funcin de mantenimiento de ser considerada como una unidad de gastos a una unidad de resultados, es decir no quedarse slo con los costos propios sino ser capaces de ampliar esta ecuacin y ver que esos costos propios estn asociados a algn beneficio, por ejemplo, asociados al mejoramiento de la Confiabilidad, la Mantenibilidad y por ltimo la

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Disponibilidad y no slo ello, sino tambin la utilizabilidad de las instalaciones. Por eso hoy en da no hay duda que mantenimiento est tomando un rol relevante. En s aparece como un negocio, por cierto no se puede olvidar que es un negocio al servicio de la produccin y ms que servicio a la produccin, de servicio al logro final del objetivo que persigue la empresa. Este es un gran desafi, y como tal, las estrategias que permitan cumplir con ello debern formar parte del Mejoramiento Estratgico.

7.0 CONCLUSIONES

Cuando el desempeo de una organizacin de mantenimiento simplemente se encuentra en una situacin tal que el da a da no le permite dar un slo paso de avance, y en donde el mantenimiento de emergencia es el lmite de ste circulo sin dejar ver ms all a quienes lideran el Mantenimiento, la decisin de cambiar debe ser un hecho, y su proceso de cambio debe estar siempre alineado con el plan de negocio formulado por quienes dirigen la empresa completa.

El apoyo de la Gerencia de produccin tanto en el proceso de cambio como en la mantencin del sistema de gestin en el tiempo, es fundamental; los esfuerzos aislados con motivacin personal a veces provocan slo desgaste y

desmotivacin sin lograr conseguir los resultados que se han propuesto. Si se pretende cambiar el Mantenimiento, pero el proceso no es apoyado por la Gerencia y direccin de la empresa el xito es incierto. La implementacin de un sistema de Gestin estratgica y la incorporacin del BSC como herramienta que permite navegar hacia una organizacin ms estratgica forman parte del proceso de Re-invencin tal como se mencion en la introduccin de ste trabajo; proceso muy ligado al Cambio y que como tal, es muy importante entender de que manera se debe gestionar para obtener los resultados esperados. No siempre se debe pensar en que para producir un cambio se debe disponer de las mejores tecnologas y recursos que en general las grandes organizaciones de mantenimiento manejan al respecto. Las estrategias que se utilizan entre una organizacin y otra no tendran por qu ser las mismas, lo importante es que quin lidera la organizacin tenga la capacidad necesaria para definir la Visin,

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comenzar con un fin en mente (Stephen Covey), definir el rumbo y navegar con instrumentacin adecuada que le permita mantener ese rumbo. Mas vale un buen plan hoy que un plan perfecto maana. El BSC es un sistema de aprendizaje, es dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, etc., por lo tanto afecta su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. Esta metodologa no es propia de quienes lideran la organizacin, sino un proceso de comunicacin y toma de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos y operativos de la organizacin.

Cuando la organizacin de mantenimiento se desempea bajo un sistema de gestin estratgica, planificando, ejecutando, controlando y mejorando

constantemente,

entonces se transforma en un factor para el logro de la

competitividad de la empresa, porque tiene efecto sobre los costos, y no slo sobre los costos directos sino que tambin sobre los costos inducidos, tiene efecto sobre el servicio al cliente, tiene efecto sobre el ambiente y tiene efecto sobre las personas. Mantenimiento ya no ser visto como una unidad de gastos sino ms bien como una organizacin de resultados. En relacin al cumplimiento de los Objetivos enunciados al inicio de ste trabajo, no queda duda que ellos se cumplirn, puesto que slo con manifestar que el proceso de cambio es necesario dado el nivel de desempeo actual de la organizacin, se est dando el primer paso dentro de ste proceso hacia la mejora de la gestin de Mantenimiento. Entonces, con el modelo presentado, el diagnstico ya realizado, los objetivos y metas definidos, slo resta comenzar a navegar con rumbo definido.

- 36 -

9.0 ANEXOS 9.1 Factores internos y externos a la Organizacin de Mantenimiento.

Factores Visin y Misin establecidas a nivel de Empresa y a nivel de rea de Mantenimiento

Interno externo

FODA Establecidas por escrito, conocidas y compartidas por todos. Trabajo en equipo para satisfacerlas eficientemente. Grado de adaptacin a los retos del rea de mantenimiento y de la empresa. Mantenimiento emplea el benchmarking en todas sus reas. Mantenimiento posee procedimientos estadsticos, los cuales utiliza para recoger y analizar informacin en forma adecuada a sus necesidades y requerimientos. Mantenimiento dispone de polticas y estrategias para propiciar el trabajo en equipo y considera que es la forma ms adecuada de realizarlo. Personal colaborador y cooperador Esxisten polticas respecto de stock min y Max y punto de reposicin Mantenimiento dispone de un sistema de reconocimiento para premiar metas alcanzadas y desempeo destacado de sus integrantes. cuenta con polticas, estrategias y Mantenimiento prcticas manifiestas para crear y mantener un ambiente de seguridad industrial adecuado a sus requerimientos y a la esperanza de sus integrantes y a la de aqullos pertenecientes a las reas en que desempean sus tareas. Relacin con Jefaturas Mantenimiento participa en las polticas estratgicas y prcticas con relacin a esta temtica. Existe la posibilidad de cambio en este aspecto El presupuesto es adecuado a sus prioridades polticas y estratgicas. Acordes con Visin y Misin. Establecidas por escrito, conocidas y compartidas por los integrantes de mantenimiento. Mantenimiento cuenta con un plan de inversiones adaptado y adecuado a sus prioridades, polticas y estrategias. Mantenimiento dispone de polticas y estrategias para lograr un personal convencido y motivado y, adems esto se manifiesta en su actuacin. Estructura de la organizacin del mantenimiento que permite ejecutar siempre bien las tareas propias del rea en forma eficiente y en equipo. Debe facilitar la delegacin de funciones y la asignacin de responsabilidades de los distintos niveles de organizacin del rea. Su rigidez/flexibilidad es funcin de cada organizacin.

2 Utilizacin del benchmarking Utilizacin de procedimientos estadsticos y de recoleccin de informacin adecuados

4 Trabajo en equipo

5 Stock de repuestos Bodega Materiales 6 Sistema de reconocimiento por buenas labores y xitos obtenidos 2

E I

A F

7 Seguridad industrial

8 Percepcion desde y hacia el Sindicato 9 Proteccin al medio ambiente Programa de Produccin demasiado cambiantes lo que lleva a reiterados cambio de formatos 11 Presupuesto de gastos apropiado 10 12 Polticas y tcticas establecidas

3 1

E E

A O

3 3 2

E I I

A F D

13 Plan de inversiones apropiado

14 Personal convencido y motivado

15 Organizacin funcional

- 38 -

Factores 16 Bonos de incentivo asociados a la productividad Definicin de los alcances de Ingeniera y de 17 Mantenimiento 18 Compromiso del operador con su maquina 19 Mejoramiento continuo en todos los procedimientos 3 3 3 2

Interno externo E E E I

FODA A A A D Existen polticas al respecto Cual es la relacion de trabajo. Hay definiciones establecidas ? Mantenimiento autnomo Actitud aplicable para optimizar las tareas de mantenimiento a modo de alcanzar las metas establecidas y superar constantemente sus logros. Mantenimiento dispone de polticas, estrategias y prcticas manifiestas para solucionar errores, sin buscar culpables y lograr que sean una oportunidad para la superacin continua. Mantenimiento dispone de prcticas conocidas para el uso adecuado, oportuno y eficaz del activo fijo atendiendo a las prioridades y retos de la Empresa. Politicas para el ciclo de vida de los Activos Mantenimiento introduce prcticas innovadoras que permitan el mejoramiento en las relaciones que mantiene con sus socios estratgicos. Mantenimiento introduce prcticas innovadoras que permitan el mejoramiento e innovacin en los procedimientos administrativos con objeto de optimizar la eficiencia funcional del rea y responder mejor a los retos de la empresa. Mantenimiento dispone de polticas, estrategias y prcticas que facilitan el mejoramiento e innovacin en sus procedimientos y servicios. La informacin fluye en forma oportuna y en tiempo real. Sensacin de trato justo y honesto por parte de todos los involucrados. Jefatura del rea justa y honesta de palabra y en los hechos. La Jefatura de Mantenimiento da apoyo y soporte a todas las tareas de su rea y, paralelamente, participa en atencin a su especialidad en las tareas empresariales. Percepcin por parte de todos de este involucramiento. Mantenimiento dispone de un ambiente de informacin veraz, confiable, as como de rutinas para su verificacin. Mantenimiento dispone de un sistema adecuado, eficiente y eficaz de procesamiento computarizado de los datos.

20 Manejo responsabilidades, culpas y errores

21

Manejo apropiado del activo fijo de acuerdo a los retos de la empresa

3 3 1

I E E

F A O

22 Lineas de produccion con su vida util agotada 23 La innovacin en relacin con los socios estratgicos

24 La innovacin en los procesos administrativos

25 La innovacin en los procedimientos y servicios 26 La informacin fluye rpidamente 27 Justicia y honestidad manifiestas

1 3 3

I I I

D F F

28 Involucramiento total de la gerencia

29 Informacin esencial y confiable

30 Informacin computarizada

- 39 -

Factores

Interno externo

FODA La Jefatura de Mantenimiento analiza y sintetiza todas las informaciones que recibe en forma sistemtica y toma decisiones adecuadas y oportunas, promoviendo el consenso de todos los involucrados. La comunicacin es adecuada, amigable, confiable, oportuna y eficaz. Contribuye a la formacin de equipos dentro del rea y entre reas diferentes para la mejora integral de la disponibilidad. Mantenimiento dispone de un sistema de informacin con estas caractersticas que incluya las solicitudes y rdenes de trabajo; las acciones de mantenimiento planificado, preventivo y reparaciones de emergencia, preclclo y resultados reales, anlisis, apoyo logstico y repuestos. Todos los integrantes de mantenimiento se sienten como propietarios y, en consecuencia, desarrollan sus actividades con el entusiasmo e inters propios de un propietario. Existen programa de capacitacin, otorgndoles importancia. objeto es mejorar el desempeo del personal del rea en sus tareas, en sus familias y en la sociedad. Mantenimiento cuenta con un plan de inversin. Existe y se utiliza un Manual de Mantenimiento, el cual es actualizado en forma peridica y se adeca a los requerimientos y retos de la organizacin. Mantenimiento posee polticas, estrategias y prcticas manifiestas de alianzas estratgicas con los proveedores. A ttulo de ejemplo puede mencionarse la relacin con talleres externos. Mantenimiento cuenta con polticas, estrategias y prcticas honestas, objetivas e imparciales para evaluar el desempeo de todos sus integrantes y, de corresponder, promoverlos. Su objetivo es impulsar el mejoramiento continuo del personal, sin herir susceptibilidades. En forma paralela, se dispone de sistemas de seleccin para ingreso que tambin obedecen a parmetros honestos, objetivos e imparciales. Mantenimiento cuenta con polticas, estrategias y prcticas manifiestas para crear y mantener un ambiente de seguridad laboral adecuado a sus requerimientos y a la esperanza de sus integrantes.

31 Gerencia analtica, sinttica, sistemtica y decisiva

Existencia y calidad de comunicacin entre todo el 32 personal dentro del rea y entre reas diferentes

Existencia de un sistema ordenado, adecuado de 33 recoleccin, anlisis, presentacin y utilizacin de la informacin.

Existencia de sentimiento de pertenencia a la 34 empresa

35

Existencia de programas de capacitacin, educacin y mejoramiento

36 Existencia de plan de inversiones 37 Existencia de manual de gestin de mantenimiento

4 1

I I

F D

38 Existencia de alianzas estratgicas con proveedores

39

Evaluacin del desempeo de los integrantes de la planilla de mantenimiento

40 Estabilidad - Seguridad laboral

41

Es cuestionada la Calidad del servicio de Mantenimiento por personal de produccin Enfoque hacia la satisfaccin completa del cliente interno (produccion)

A Orientacin sincera, honesta y profesional del rea de Mantenimiento para prever, determinar y satisfacer eficiente y profesionalmente los deseos/aspiraciones de sus clientes internos y/o externos.

42

El recurso humano conoce y comparte la Visin y 43 Misin del departamento de mantenimiento y de la empresa el cambio tecnolgico ha afectado al desarrollo del 44 personal ante nuevas tecnologas 45 Deseos y expectativas del cliente satisfechos

2 3

I E

D A

Ello se pone en evidencia en sus actos. Existen politicas para enfrentar sta situacin? Satisfaccin continua, interna y/o externamente. Determinados en forma sistemtica, profesional y actual. Comunicacin de sugerencias y quejas. Mejoramiento continuo.

- 40 -

Factores

Interno externo

FODA La Jefatura de Mantenimiento informa y comunica adecuadamente sus decisiones de modo tal que son compartidas, aceptadas y ejecutadas por sus colaboradores. Tambin hace lo propio con la Gerencia de Operaciones y las dems gerencias involucradas. Se dispone del conocimiento integral oportuno, imparcial y actualizado del rea. Al respecto, se presta atencin entre otros a los siguientes aspectos: Son adecuados y oportunos a las necesidades de mantenimiento y de su personal; se miden por los logros alcanzados. Todos los integrantes del rea de Mantenimiento tienen la oportunidad y voluntad de superarse profesional y personalmente. Confianza mutua de todos los integrantes de mantenimiento y entre stos y los de las dems reas. Existencia de mecanismos que aseguran una comunicacin e informacin confiables, eficientes y oportunas entre los integrantes de Mantenimiento y, entre esta rea y las dems buscando optimizar las caractersticas y prestaciones de los servicios brindados. Todos los integrantes de mantenimiento tienen inters y son capacitados y entrenados para desempearse mejor en su trabajo, en su familia y en la sociedad. Todos los integrantes de mantenimiento se evalan a s mismos y se autocontrolan para mejorar su desempeo. Situacin en que todos se manifiestan satisfechos de pertenecer a mantenimiento, demuestran confianza, libertad de expresin y camaradera dentro del rea y con los dems integrantes de la organizacin facilitando la colaboracin mutua. Mantenimiento cuenta con un presupuesto de gastos discriminado por rubro y/o tipo de actividad con el objeto de su control adecuado y oportuno. Existe planificacin y metas de mantenimiento acordes con los retos de la empresa. Bsqueda permanente de superacin por parte de todos los integrantes de mantenimiento en el desarrollo y resultado de sus tareas.

46

Decisiones gerenciales transmitidas y compartidas por todos

47

Conocimiento actualizado de la situacin de mantenimiento Calidad de los programas de capacitacin, educacin y mejoramiento

48

49 Ambiente de superacin profesional y personal

50 Ambiente de confianza

51 Ambiente de comunicacin

52

Ambiente de capacitacin, enseanza y superacin constante

53 Ambiente de autoevaluacin y camaradera

54 Ambiente ameno y de colaboracin

55 Existencia de presupuesto de gastos Ambiente de planificacin y de resultados a corto, mediano y largo plazo Ambiente de mejoras continuas en todos sus aspectos

56 57

2 3

I I

D F

- 41 -

9.2

Diferencias entre Gestin y Planificacin Estratgica

PLANIFICACIN ESTRATEGICA Tiene como prioridad la Misin, la cual se establece como la unin del propsito y el que hacer. Se enfoca en el ambiente externo establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la organizacin y a partir de all, propone alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la organizacin. La responsabilidad de la generacin del plan y el control de gestin, recae sobre el poder central. Observa durante un tiempo la causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la direccin. Es centralizada e impuesta y desde el poder central. La flexibilidad la da quien elabora el plan. Estrategias son responsabilidad del poder central. Es fundamentalmente Adaptativa. Libertad de decisin en el proceso productivo es muy limitada. Privilegia el anlisis DOFA, centrado en las debilidades que pueden hacernos perder oportunidades, a fin de eludir el fracaso. Orientada al contenido (el Plan). Permite Gerenciar.

GESTIN ESTRATEGICA Establece primero la Visin, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dnde se quiere llegar. Analiza primero su ambiente para interno y hace que el personal de la organizacin conozca los objetivos generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se podran presentar. Las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente la de la organizacin y su equipo de trabajo. Establece estrategias cadena de anticipativas y adaptativas, previendo posibles situaciones y anticipando lo que pudiese suceder. Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la organizacin. La flexibilidad la proporciona la descentralizacin del proceso. Estrategias son responsabilidad gerencial; cada lder las genera dentro de su gestin. Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva. Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestin operativa. Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito. Orientada al Proceso (la Gestin). Permite Liderar.

- 42 -

9.3. Informacin de fallas por Ubicacin Tcnica

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9.4 Tablero de Indicadores a nivel de Operacin. 9.4.1 Mes de Febrero

BSC

MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

DISPONIBILIDAD DE LINEAS POR AREA
Area de Mantenimiento Electrica Mecanica META ( AREA-LINEA ) 98,0% 94,0% 98,0% 94,0% 99,0% 98,5% 99,0% 98,5% 99,0% 98,5% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 99,0% 98,5% 98,0% 96,8% 96,0%

Mes de Febrero 2009 METAS x Linea 92% 92% 98%

Real 81% 77% 59%

Lineas Linea 1 A

REAL x AREA X LINEA 98,17% 99,01% 94,90% 88,66% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 97,28% 98,12% 98,81% 95,58% 98,85% 96,77% 100,00% 100,00% 98,69% 89,29% 96,80% 98,64% 98,38% 95,49% 94,90%

Responsable Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab

Notificaciones SAP
Standard 85% 85% 85% Responsable Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Envasado

Linea 1 B

Electrica Mecanica

Linea 2

Electrica Mecanica

Linea 3

Electrica Mecanica

98%
Real

Producto Defectuoso imputado a Mantto

Std 15% 10% Responsable Sup Mec Elab Sup Electrico 46% 10%

Linea 4

Electrica Mecanica

98% 95%

Linea 5

Electrica Mecanica

Disponibilidad Lineas Febrero 2009

Linea 6

Electrica Mecanica

95%
105%

Linea 7

Electrica Mecanica

95% 95% 98% 95%

100% 95% 90% 85% 80% 75%

Linea 1 A Linea 1 B Linea 2 Linea 10 Linea 3 Linea 4 Linea 5 Linea 6 Linea 7 Linea 8 Linea 9

Linea 8

Electrica Mecanica

Linea 9

Electrica Mecanica

Linea 10

Electrica Mecanica

TOTAL PLANTA

Dentro Standard Bajo Standard Crtico Indicadores reales y que se deben controlar

NOTA: Al resultado de la Disponibilidad por Linea, contribuyen las Disponibilidades de cada Area, Elec-Mec, y el resultado , por definicin, es el producto de ellas. Disp. Linea = Disp. Elec x Disp. Mec

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9.4.2 Mes de Marzo

BSC

MANTENIMIENTO PLANTA PASTAS

DISPONIBILIDAD DE LINEAS POR AREA
Area de Mantenimiento Electrica Mecanica META ( AREA-LINEA ) 98,0% 94,0% 98,0% 94,0% 99,0% 98,5% 99,0% 98,5% 99,0% 98,5% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 98,0% 96,8% 99,0% 98,5% 98,0% 96,8%

Mes de Marzo 2009

Lineas Linea 1 A

REAL x AREA X LINEA 99,29% 97,88% 99,40% 92,30% 99,00% 99,00% 99,00% 99,00% 99,27% 99,02% 98,87% 97,22% 99,72% 97,14% 99,00% 99,00% 96,27% 97,59% 98,79% 96,58% 99,92% 99,25%

Responsable Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Elab

METAS x Linea 92% 92% 98% 98%

Real Real 68% 94% 100%

Notificaciones SAP
Standard 85% 85% 85% Responsable Sup Mec Elab Sup Electrico Sup Mec Envasado

Linea 1 B

Electrica Mecanica

Linea 2

Electrica Mecanica

Linea 3

Electrica Mecanica

Producto Defectuoso imputado a Mantto

Std 15% 10% Resp Sup Mec Elab Sup Electrico 40% 10%

Linea 4

Electrica Mecanica

98% 95% 95% 95% 95% 98%

Linea 5

Electrica Mecanica

Disponibilidad Lineas Marzo 2009

100% 98% 96% 94% 92% 90%
Linea 1 B Line a 1 A Linea 10 Linea 2 Linea 3 Linea 4 Linea 5 Linea 6 Linea 7 Linea 8 Linea 9

Linea 6

Electrica Mecanica

Linea 7

Electrica Mecanica

Linea 8

Electrica Mecanica

Linea 9

Electrica Mecanica

Linea 10

Electrica Mecanica

95%

88%

TOTAL PLANTA

96,93%
Dentro Standard Bajo Standard Crtico Indicadores reales y que se deben controlar

96,0%

NOTA: Al resultado de la Disponibilidad por Linea, contribuyen las Disponibilidades de cada Area, Elec-Mec, y el resultado , por definicin, es el producto de ellas. Disp. Linea = Disp. Elec x Disp. Mec

La DISPONIBILIDAD refleja la posibilidad de utilizacin de una instalacin desde el punto de vista Tecnico, en nuestro caso , Mantencin. Es decir excluyendo las detenciones no originadas por Fallas del sistema. Un 100 % de Disponibilidad Indica que no hay detenciones atribuibles a falla electrica o mecanica segn corresponda en el mes analizado.-

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