Liderazgo gerencial Definiciones del trmino liderazgo El liderazgo es la capacidad que desarrolla un lder para mover a un grupo o grupos

de personas hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos, para lograrlo crea procesos propios que convencen a los dems y los motivan haca una o unas metas comunes. El liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Este puede ser eventual, cuando ocurre en momentos especficos no predecibles; ubicuos, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede ejercerlo; evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece; colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est dentro de las caractersticas de alguien especfico. El liderazgo adems de ser una capacidad y una cualidad, tambin es un proceso, que permite dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Involucra una desigualdad de poder entre el o los lderes y los miembros del grupo, la cual se utiliza de diferentes formas con el objeto de influir en la conducta de los dems. As lo plantea Juran, quien afirma que el liderazgo es una de las 3 condiciones para la gestin estratgica: liderazgo, toma de decisiones y agenda. A El Liderazgo: Es un medio, y su tarea fundamental es facilitar la construccin conjunta de energas positivas basadas en una visin humana, a nivel de persona y de comunidad. El fundamento del liderazgo est en reflexionar acerca de la misin de la organizacin, definirla y establecerla en forma clara y visible; en fijar las metas, las prioridades de fijar y mantener los estndares.

Para Gibson y otros (2005, p 225); definen el liderazgo gerencial como El proceso de influir en otros para facilitar el logro de los objetivos pertinentes para la organizacin, que producen efectos significativos y de efecto directo de los objetivos difciles. Mientras que, Robbins y Coulter (2005, p 350), definen el liderazgo como: El proceso de influir en un grupo para orientarlo al logro de los objetivos. Es importante destacar que las definiciones anteriores llevan al mismo fin: al liderazgo que son caractersticas que poseen aquellas personas que dirigen y orientan a otros mediante sus habilidades y conocimientos para que as logren que las personas se dirijan voluntariamente al logro de objetivos. Stogdill define el liderazgo gerencial: Como El proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: B. El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. C. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder D. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. E. El liderazgo es cuestin de valores. El lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto destaca que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Por consiguiente, el gerente educativo en la actualidad, debe ser poseedor de estas caractersticas que den crdito a su funcin como lder gerencial de las organizaciones educativas, es decir, que sea capaz de mediar entre sus colaboradores y miembros de la comunidad educativa generando as, una sinergia entre el trabajo en equipo para lograr as el alcance de las metas propuestas. Al respecto, Cornejo (2000, p 39); seala que El gerente como un lder que ha aprovechado mejor cada una de sus experiencias, ha hecho de su vida un entorno pedaggico y est convencido que el liderazgo se hace por s mismo, ms que por medios externos. Es decir, que a travs de la aplicacin de experiencias en la organizacin, el director ejerce un liderazgo a favor de mejorar las acciones educativas. De ah, que este mismo autor, siga sealando que el lder reconoce que el poder radica en los dems. S bien es cierto lo anterior, tambin es indudable que la mayora de las personas estn de acuerdo al considerar al lder como la diferencia tanto entre el xito como en el fracaso. As mismo hay coincidencia al decir que el liderazgo involucra un proceso de influencia, centrando las diferencias en la forma de ejercerlo. De esa forma no solo el gerente debe ser capaz de organizar un correcto trabajo en equipo, sino de tener tambin una reputacin de persona competente y abierta a los cambios. Estilos bsicos El liderazgo es una construccin entre los actores comprometidos con el hecho educativo que pone a prueba la capacidad del colectivo para actuar y decidir desde el proyecto institucional y social. El estilo bsico es sencillamente como es cada persona, su actitud se refleja en su comportamiento ante el grupo, independientemente de las funciones que

cumpla en la institucin educativa o cualquier otra organizacin. Davis y Newstrom (2002, p 295), consideran que El estilo de liderazgo bsico es el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como es percibido por los empleados, stas varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas. Ambos autores, convergen en que el liderazgo se evidencia en el comportamiento del gerente ante el grupo variando de acuerdo a ciertas motivaciones e intereses tanto personales como organizacionales. Esto indica que el lder asume estilos segn la disposicin y comportamiento de sus acciones; donde probablemente podra llegar a ser autoritario, participativo, transformacional, en base a la confianza, as como a la responsabilidad que transmite y logra en sus colaboradores. Siliceo y otros (2000), consideran que: el estilo de liderazgo, es la manera como los empleados perciben a sus lderes en las diversas formas de gerencial, representado por un conjunto de acciones representativas de su perspectiva filosfica, habilidades y actitudes en la prctica, es decir, stos son una forma de comportamiento o conducta en el ejercicio del liderazgo. Este liderazgo permite que las personas sigan un proyecto tanto beneficioso como colectivo, donde la palabra clave es querer y actuar. Por consiguiente, el liderazgo por proyecto segn Gento (2000) es la relacin que permite promover el debate entre colegiados y el equipo de trabajo, apoyado en la discusin productiva para la reflexin sobre la situacin, problemas y riesgos de la escuela as como de la comunidad para la bsqueda de la solucin creativa y participativa.

Por lo tanto, el liderazgo demanda del lder as como sus seguidores una visin prospectiva, conveniente tanto para la solucin de los retos como para las alternativas del futuro, as como para la reflexin y percepcin previa de las consecuencias que puedan derivarse de las soluciones que se arbitran. Un director puede coaccionar a un docente para que viabilice algo, pero ese comportamiento no supone liderazgo, encontrando administradores que inducen a las personas a que realicen cosas que realmente no deseen hacer, ofrecindoles recompensas.

Es importante resaltar la existencia de varios tipos de estilo de liderazgo moderno, cuyas caractersticas varan una de otra, las cuales han servido de estudio para muchos autores de la gerencia, ciencia donde se agrupan ideas con respecto al estilo de liderazgo que requiere el gerente de las organizaciones del nuevo milenio. Cada uno de los autores se apoya en una teora desde su propia perspectiva considerando la importancia de las buenas relaciones entre los gerentes y sus colaboradores. Entre los estilos bsicos se encuentran: autocrtico, democrtico y liberal. Estilo autocrtico El lder autcrata, asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al personal, mientras que las decisiones, se centralizan en el lder, quien es gua competente, capaz de elevar los logros del personal as como de la institucin. Para Robbins y Coulter (2005), el lder autocrtico tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. Del mismo modo Chiavenato (2004), dice que el lder autocrtico fija las directrices sin participacin del grupo, es dominante, elogia y critica el trabajo individual de cada miembro. De igual forma Crtese (2003), seala que el gerente autocrtico obtiene del subordinado la informacin, pero toma la decisin solo. Los subordinados pueden estar o no informados de la situacin. Este estilo, se conoce comnmente como estilo de comando y control, en las situaciones de desastre es cuando funciona mejor. Al hacerlo tal vez se haya percibido su enfoque de comando control como algo apropiado: he ah a un hombre que asumi el mando, el respald el esfuerzo tanto de bsqueda como de rescate, dirigi los recursos a lugares donde se necesitaban. Para Bittel y Newstrom (1999) caracterizan a los lderes como centralizadores del poder, as como la toma de decisiones en s mismos.

Estructuran todas las situaciones de trabajo para sus empleados de quienes esperan que hagan lo que se les dice, los lderes acaparan totalmente la autoridad y la asumen por completo. Tal como lo plantean los autores, el liderazgo en las instituciones educativas cuando es autoritario, utiliza su poder para canalizar las acciones enrumbadas hacia las decisiones directivas generando comportamientos hostiles, por lo tanto, requiere un liderazgo por proyecto que democraticen la accin y decisin con clima visionario. El liderazgo autocrtico genera una distancia entre las personas lo cual afecta el intercambio de ideas, experiencias como de conocimientos, y en consecuencia introduce una serie de limitaciones entre las que destacan: delegacin de funciones as como tareas sin atender el talento y la capacidad del grupo, con un inters centrado en los seguidores del gerente, el desgaste de las relaciones interpersonales, as como de las grupales por intereses particulares que se manifiestan en la prdida progresiva del consenso, producto de las manipulacin de las decisiones. Estilo democrtico Consiste en conformar estructuras interactivas que faciliten el

intercambio socializado, para Davis y Newstrom (2000), el lder democrtico descentraliza la autoridad, se caracteriza por consultar a sus seguidores y fomentar su participacin en la toma de decisiones, comunicando a los trabajadores las condiciones que afectan directa e indirectamente sus empleados, incentivndolos para la expresin de ideas, opiniones y sugerencias. Asimismo los, impulsa a trabajar con entusiasmo por los objetivos propuestos en la organizacin. Este estilo hace referencia segn Gento (2000) a un lder amplio y global, delegando autoridad y empleando la retroalimentacin como una oportunidad para guiar a los subordinados. Este estilo funciona mejor cuando el lder no est seguro de que direccin debe tomar por ende, necesita la retroalimentacin del personal competente. Sin embargo, si

esa retroalimentacin no genera algn tipo de accin, el estilo democrtico se vuelve contraproducente. Los gerentes educativos al utilizar este enfoque tienen la tendencia al uso de las prcticas participativas, porque son las que ms se adaptan a los modelos de apoyo del comportamiento organizacional. No obstante, algunos lderes se inhiben de utilizarlo, puesto que temen perder el control del grupo, renunciando un poco a su autoridad. Sin embargo, al utilizarlo llegan a obtener mucho ms control debido a la creacin de una estructura democrtica, donde la motivacin para efectuar la tarea se incrementa, mejorando las relaciones y el desarrollo personal. Al respecto, Garzn (1998, p. 36) seala el estilo democrtico, se basa en una estructura formal jerrquica donde el lder es elegido por el resto de los miembros para que coordine y dirija el proceso participativo del grupo. Esto no supone que el resto de las personas se desentienda de la gestin, de all, el poder est en el grupo que decide las lneas generales de actuacin, fija los objetivos a perseguir, asume recursos

presupuestarios as como medios humanos con quienes laborar adems, establece los mecanismos tanto de control como de seguimiento de la gestin al igual que su evaluacin. Sin embargo, es importante resaltar que el estilo democrtico no es apropiado en momentos de crisis puesto que generara conflictos y desacuerdos con los resultados de una decisin que no se toma en el momento apropiado, por ende, cuando la situacin exige decisiones inmediatas, debe ser analizado por el lder para garantizar la participacin del personal docente. Estilo liberal Gento (2000) plantea, que el estilo liberal posee una conducta de dejar hacer al subalterno a su libre voluntad el trabajo ordenado. Lo que hace es dejarlo actuar sin intromisin, ni supervisin posesiva. Asimismo, White y Lippitt (1999) denominan este liderazgo liberal, ya que permite total libertad para la toma de decisiones individuales o grupales, participando en ella slo cuando el grupo lo solicita. El comportamiento

del lder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al liderazgo liberal no se desempean bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad del trabajo, demuestra poco respeto hacia el lder y se enfatiza slo en el grupo. El liderazgo liberal, a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin es mediocre. Las tareas se desarrollan al azar, con muchas oscilaciones, lo cual lo dispersa y genera un fuerte individualismo agresivo con poco respeto hacia el lder. Este tipo de liderazgo rompe la congruencia y establece diferencias significativas entre lo que la gente hace o dice, siendo en educacin un estilo de distancia que aleja progresivamente a los grupos de la misin institucional y del desarrollo profesional personal. Es por ello, que Goleman (2002) seala, los lderes efectivos generan resonancia en sus seguidores, mientras que los que no son efectivos generan disonancia. Obviamente, la resonancia es un estado en el cual el lder llena de energa a sus seguidores, mientras que la disonancia sera lo opuesto. Es decir, algunos lderes son capaces de despertar en su personal la participacin en la toma de decisiones teniendo relaciones altamente efectivas. No obstante, hay otros que generan discrepancias dentro del entorno laboral. Finalmente, los estilos de liderazgo poseen autenticidad y posibilidad de prevaleca, en otras palabras el lder es aquella persona capaz de provocar la liberacin, desde dentro de la energa interior de otros seres humanos y de s mismo, para que todos voluntariamente se esfuercen en alcanzarlas, del modo ms eficaz, logrando metas para su propia dignificacin y la de aquellos con quienes conviven. Por ello, los gerentes se han visto en la necesidad de desarrollar diferentes estilos de liderazgo, entre los antes mencionados, para lograr establecer mayor efectividad en ellos, as como las relaciones personales con sus trabajadores, generando as relaciones altamente productivas tanto en lo personal como en el mbito laboral. Tendencias que explican el liderazgo

Son varias las tendencias que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto amplio y ms humano. Estas tendencias procuran tanto superar como hacer una crtica a los estilos de liderazgo que en algunos casos, han ignorado variables situacionales importantes que pueden ser dejadas a un lado, entre estas: el situacional, transaccional,

transformacional y visionario. A continuacin se describen cada una de ellas. Liderazgo situacional Las teoras situacionales introducen en las decisiones y cierta flexibilidad que permite ir ajustando para centrar tanto las metas como la visin institucional. Estas teoras situacionales parten del principio que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin, es decir, cada situacin requiere potenciar un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre la toma de decisin y las acciones. Para Gento (2000) son fundamentales para la gerente, al aumentar sus opciones y sus posibilidades de cambio, promoviendo un modelo de liderazgo de variabilidad, adecuarlo a la situacin del momento o circunstancia. En efecto, se promueve un liderazgo que destaca en la capacidad del lder para adaptarse a las situaciones contingenciales incluyendo factores ambientales sobre los cuales pueden estar el control personal directivo. De este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora situacional de liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. Estos elementos son fundamentales, sin embargo, la situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quien ser el lder y que deber poner en prctica, para conformar un entorno de accin de liberacin tanto del lder como de las personas que lo requieren as como de las actividades que se tomen considerando, el ambiente donde laboran en funcin de alcanzar resultados positivos para la gerencia.

Ante lo expuesto, Gibson y otros (2005) plantean que la combinacin de estilos de liderazgo y situaciones distintas por parte de los directores en las organizaciones educativas, tienden a desarrollar teoras situacionales de liderazgo, las cuales sostienen que la efectividad del lder depende de los diversos aspectos de su situacin, as como de la relacin y responsabilidad para con sus colaboradores. Blanchard (citado por Robbins, 2004) expresa que segn el estilo situacional se enfoca en los seguidores; es decir, en la madurez que estos posean para desempear sus tareas. En efecto, son ellos quienes aceptan o rechazan al lder, y la eficacia del mismo depende de las acciones de sus seguidores. Es por ello, que el lder debe exhibir orientaciones de acuerdo a la situacin que se le presente: si el seguidor es incapaz pero no desea realizar una tarea, si es incapaz pero est dispuesto, si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas y si es capaz y est dispuesto a hacer las cosas. Considerando lo anterior, la madurez del personal es sumamente importante puesto que se refiere tanto a las capacidades como a las habilidades que posee el director como lder dentro de la organizacin que dirige y a su vez, a la disposicin o confianza que tienen los docentes acerca del mismo. En este sentido, el director observar en sus trabajadores la actitud as como la capacidad en cuanto a su trabajo. Si la madurez de los docentes es baja, entonces el lder tendr una conducta directiva enfocada a: metas establecidas, tiempo empleado, roles definidos e instrucciones claras. En otras palabras a mayor madures de los empleados, disminuye la conducta directiva del jefe, ya que la conducta de apoyo respalda a las personas en su trabajo. As mismo Gibson y otros (2005) plantean que la influencia de un lder situacional produce efectos significativos de efecto directo en el logro de los objetivos difciles. Es decir las cualidades del liderazgo situacional educativo es diferente y hay tres variables importantes con las que tiene que lidiar cada lder: las personas a quienes va a dirigir, la tarea que efectan dichas personas y el ambiente en el que se encuentran ellas en

su labor. Como estas tres variables difieren en cada situacin, lo que se espera y necesita de un lder ser diferente en cada situacin. La efectividad del lder es una gestin de aspectos diferentes de la situacin del liderazgo. Liderazgo transaccional Gibson y otros (2005, p.510) plantean que el lder transaccional ayuda al seguidor a identificar lo necesario para lograr los resultados deseados y procura que los empleados tengan los recursos para hacerlo. Ante lo planteado, el lder considera las necesidades de las personas, por lo tanto, el lder transaccional, se apoya en las recompensas contingentes as como en direccin por excepcin. Este reforzamiento hace que las personas se desempeen con mayor satisfaccin en sus labores, considerando una retribucin por el logro de los objetivos. La participacin del lder en estos procesos se da solo sino se alcanzan los objetivos planteados. En mbito educativo se pueden apreciar algunos gerentes se caracterizan por ser transaccionales, en cuanto al intercambio que surge por desempeo, los cuales son recompensados por premios y reconocimientos. Se puede decir, que las acciones estn ubicadas en el estmulo que otorga el lder a sus seguidores ms que en las actitudes de quien sigue sus orientaciones. Del mismo modo, Fernndez (2004) define al lder transaccional como el que gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Igualmente, contrata el intercambio de esfuerzos por recompensas, promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros. De igual manera, observa y busca las desviaciones de las reglas as como los estndares, realizando acciones correctivas. Es evidente, que todo directivo est llamado a asumir una funcin de liderazgo: el director es, pues, por su condicin profesional, lder de un determinado grupo de personas; pero se inscribe, tambin,

generalmente en el rea de incidencia de otros lderes. Adems de ello la condicin de directivo lleva consigo, implcita una relevancia que lo convierte en personaje rector del contexto social en el que se

desenvuelve su actividad profesional: por esta razn, son numerosos los casos en los que se constituye en un verdadero y manifiesto lder escolar. Liderazgo transformacional Este tipo de liderazgo tiene una intencin de cambio e innovacin. Segn Gibson y otros (2005), el lder transformacional motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del inters propio de corto plazo, por el logro y la autorrealizacin en lugar de la seguridad; es capaz de expresar una visin clara e inspirar a los dems para lograrla. De forma similar, Mosley y otros (2005), definen al lder transformacional como el que produce los cambios as como las mejoras dramticas a travs de la visin inspirada manifestando una preocupacin tanto intensa como sincera por el bienestar de todos los que conforman una organizacin. El liderazgo transformacional es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad. En sntesis, es conveniente indicar que el lder transformacional, o directivo educativo debe ser una persona que comparta la visin del futuro con sus seguidores para realizar las tareas necesarias para tener xito. Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la institucin educativa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para los miembros de la organizacin. Est lder crea una visin de lo que debe ser una institucin; construyen un compromiso con esa visin en toda la organizacin y facilitando los cambios dentro de la organizacin para apoyar la visin. Este estilo para Fernndez (2004) son los que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, quien

es capaz de

tener un profundo y extraordinario efecto en sus

seguidores. Asimismo, prestan atencin tanto a los intereses como a las necesidades de desarrollo de sus seguidores; cambian la conciencia de sus seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores. El lder transformacional es ms carisma, tratara de mezclar en los seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos que se busquen asentar en la organizacin. Motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del inters propio de corto plazo, y por el logro de la autorrealizacin en lugar de la seguridad, el lder de la transformacin persuade a los seguidores a trabajar con ahnco, para lograr las metas visualizadas. La visin del lder otorga al seguidor la motivacin para realizar un trabajo arduo que es ntimamente y autogratificante. Los lderes transformacionales, ajustarn metas, direccin y misin por razones prcticas; los lderes hacen cambios importantes en la misin de la empresa o de la unidad, en la forma de crear negocios as como en la administracin de los recursos humanos para lograr su visin. El lder de transformacin renovar por entero la filosofa, el sistema y la cultura de una organizacin. Al hacer esto, el lder de transformacin abunda en los detalles de los mtodos de liderazgo tanto de actitud, carismtico como de transitivo. El desarrollo de los factores de liderazgo de transformacin est descrito por los siguientes factores: 1. Carisma: el lder tiene la capacidad de infundir sentido de valor, respeto y orgullo, de articular una visin. 2. Atencin individual: el lder presta atencin a las necesidades de los seguidores y asigna proyectos significativos para que crezcan en lo personal.

3. Estimulacin intelectual: el lder ayuda a los seguidores a repensar en formas racionales para examinar una situacin y los anima a ser creativos. 4. Direccin por excepcin: el lder permite a los seguidores trabajar en la tarea y no interviene a menos que no estn logrando los objetivos o metas en tiempo y costo razonables. En efecto, el liderazgo transformacional produce efectos indirectos en los comportamientos del grado de compromiso de los docentes como relaciones moderadas con percepcin de justicia, confianza, extroversin y afabilidad de estos rasgos de personalidad. En este orden, Robbins y Coulter (2005) definen al lder transaccional como el que gua o motiva a sus seguidores en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las necesidades tanto de roles como de tareas. El liderazgo transaccional y transformacional no debe ser visto como enfoques opuestos para lograr que el trabajo se lleve a cabo. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y as como el desempeo por parte de los empleados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional por s solo. Ms an, el liderazgo transformacional es ms que carisma, ya que el lder transformacional intenta inspirar en sus seguidores la habilidad para cuestionar no solo los puntos de vista establecidos, sino los puntos de vista que sostiene el lder. Por consiguiente los lderes

transformacionales se definen como los que proporcionan atencin individualizada, estimulacin individual y poseedores de carisma. Gibbson y otros (2005, p. 635) definen el liderazgo transformacional como: El que motiva a los seguidores a trabajar en la consecucin de las metas en lugar del inters propio de corto plazo, y por el logro y la autorrealizacin en lugar de la seguridad; el transformacional es capaz

de expresar

una visin clara e inspirar a los dems para que se

esfuercen en lograr su visin. En el mbito educativo, el ejercicio del liderazgo transformacional puede considerarse en diferentes niveles: los matices de actuacin puede variar notablemente desde el papel que debe desempear el mximo responsable de la educacin de un pas, estado as como de una institucin educativa hasta llegar al que corresponda al profesor encargado y directivo, quien guiar a travs de las funciones la organizacin. El lder visionario El lder visionario nueve a los seguidores hacia los sueos compartidos, esto es lo que muchos consideran cuando piensan en el verdadero liderazgo cuando el individuo aspira alcanzar un agradable resultado en el futuro. Segn Goleman (2002) el lder visionario ejerce el efecto positivo ms fuerte en el mbito de una organizacin. El autor, advierte que este estilo no funciona en todas las situaciones, es decir falla cuando un lder trabaja con un equipo de expertos que tienen mucho ms experiencia que l. Al respecto lvarez y otros (2001, p.83) seala la visin del lder se entiende como la capacidad de identificar amenazas, riesgos y oportunidades donde intervienen tanto factores internos como externos, con fines de beneficio as como de productividad, lo que afecta la imagen organizacional. Segn los actores, el lder debe demostrar capacidades y aportar al seguirlo, de lo contrario pasa desapercibido perdiendo capacidad de convocatoria as como de visin al futuro de las instituciones educativas de nivel secundaria. Thompson y Strickland (2003), plantean que un gerente o directivo, adems de ejercer un liderazgo visionario ha de ser un comunicador y estratega, principal administrador y ejecutor de estrategias, integrador de procesos, supervisor de tareas y negociador en la gerencia. Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente,

debe tener la imagen clara de lo que espera que realice o llegue hacer el grupo. Considerando el estilo del lder visionario, Robbins y Coulter (2005, p.434) lo plantean como: la habilidad para crear, expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual. Adems, indican que aunque el trmino visin se relaciona a menudo con el liderazgo carismtico, el lder visionario va ms all del carisma. Al respecto, la visin es fundamental para cualquier gerente, porqu esta le permite identificarse con su labor en cualquier mbito de la sociedad. Aunque, el lder visionario determine la direccin que deba seguir el grupo, no impone el modo que debe actuar cada seguidor, deja el suficiente espacio libre para la innovacin, la experimentacin as como la asuncin de riesgos calculados. Disponer de una imagen clara del objetivo viable, que se pretende alcanzar y saber el lugar preciso que ocupa una determinada labor; proporciona a los docentes una visin concreta de lo que se espera de ellos. Segn Goleman (2004), el estilo visionario se asienta fundamentalmente en el liderazgo inspirado. Al utilizar la inspiracin junto a la triada de la confianza, la conciencia de uno mismo y la empata; surge del enlace de una visin significativa la cual se sintoniza con los valores de los trabajadores. De hecho, su creencia en la visin es la que permite dirigirlos. Por su parte, las competencias que ms favorece son la confianza en uno mismo y la capacidad de catalizar los cambios. El autntico lder ha de entenderse como aquel individuo que dinamiza e impulsa la capacidad que tienen determinadas personas o grupo de personas para avanzar en una determinada direccin hacia su propia realizacin y mejora; pero, para ello debe contar en todo momento con la aceptacin voluntaria tanto de sus seguidores como con la participacin libre y colaborativa de stos en la definicin as como en la consecucin de objetivos favorables al grupo. Este tipo de liderazgo puede verse como uno de los que posee autenticidad y posibilidad de prevaleca.

Esto es importante si se considera, que cuando los lderes trabajan en una organizacin se sienten contentos con las funciones que desempean, el compromiso con la organizacin aumenta y los resultados mejoran, en efecto, uno de los retos de las instituciones educativas es fomentar el liderazgo a travs de la comunicacin as como de la motivacin, es decir, elevar la capacidad para influenciar tanto en el comportamiento de las personas como en ellas mismas generando un alto nivel de estmulo en las labores del docente. As mismo, la motivacin y la satisfaccin por el trabajo son productos de un alto nivel de estmulo. Esto ha llevado a pensar que el liderazgo es una cualidad determinada por las caractersticas de la personalidad, la cual est influenciada por la capacidad de ser un lder comprometido: por lo tanto la posicin jerrquica, la competencia profesional y la personalidad son fundamentales para generar un buen desempeo del lder en la gestin educativa. El liderazgo gerencial En el apartado anterior; se explic en forma explcita el concepto de lder, liderazgo, sus tendencias, enfoques, las necesidades de desarrollo personal y profesional del lder gerencial. Funciones Gerenciales de un Lder. Henri Fayol analiz que los gerentes desempean cinco funciones gerenciales bsicas: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. La Universidad de California en los ngeles, afirm, en el modelo gerencial que propuso en la dcada de los 50 que los gerentes realizan las funciones de planificacin, organizacin, dotacin de personal, direccin y control En la actualidad, el papel de la gerencia se mide desde la capacidad del liderazgo gerencial de quien la dirige, que enmarca cuatro funciones

bsicas en toda organizacin: planificacin, organizacin, direccin y control. FIGURA 1. Funciones y meta de un Lder Gerencial.

FUNCIONES DE UN LIDER GERENCIAL

PLANEACIN Definir metas Establecer estrategias Desarrollar, crear y promover planes de accin Coordinar y controlar actividades. ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

Determinar que debe hacerse Como se har Y quien deber hacerlo.

Dirigir y motivar a los participantes Resolver conflictos.

Vigilar las actividades para asegurarse que se cumplan conforme a lo planeado.

META NICA
Alcanzar las metas, estrategias y objetivos estratgicos; establecidos en la organizacin. Fuente. Adaptado por los Autores de: HUETE, Luis Mara. Liderazgo. Editorial Deusto. Espaa. 2001. P. 28.

Las organizaciones existen para alcanzar un propsito, alguien debe definirlo y ese alguien tambin es el encargado de gestionar todos los recursos para alcanzar el propsito u objetivo organizacional. En cualquier empresa, la gerencia siempre ha sido ese alguien. Como se observa en la grfica expuesta, la funcin de planeacin requiere de la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia para alcanzar dichas metas y la elaboracin de una estructura de planes para integrar, coordinar y controlar las actividades. Analizando a Mintzberg, se encuentra que los gerentes desempean 10 papeles diferentes. El trmino papeles gerenciales se refiere a categoras especficas de comportamiento gerencial. Estos papeles pueden

agruparse asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia

de informacin y la toma de decisiones y todos ataen a los lderes gerenciales de hoy.

TABLA 2. Papeles Gerenciales segn Mintzberg

Fuente. MINTZBERG, Henry. Mintzberg y la direccin. Editorial Daz de Santos. Madrid, Espaa. 1991. 84.