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GESTO POR COMPETNCIAS Metodologia de implantao

Maria Rita Gramigna A gesto por competncias um programa que se instala atravs de blocos de interveno que se sucedem de forma simultnea ou passo-a-passo. PRIMEIRO BLOCO: SENSIBILIZAO Para que tenha sucesso, fundamental obter o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho. A sensibilizao deste pblico na busca do comprometimento deve fazer parte da estratgia inicial ao processo. A sensibilizao ocorre de formas variadas:

Promoo de reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da empresa Realizao de fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente. Oferta de seminrios para os gestores e formadores de opinio, cujo contedo esclarea objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados. Convite participao em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema. Uso dos veculos internos de comunicao (jornais, boletins, revistas) para divulgar de matrias e artigos publicados na mdia. Estmulo aos gestores para participar de grupos de discusso e de estudo na Internet. Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como portavozes da rea de recursos humanos (gesto de pessoas).

O trabalho de sensibilizao, quando bem estruturado facilita a venda da idia direo da empresa. Na prtica, quando um tema amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer a ateno do grupo gestor.

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Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovao da diretoria e pessoas-chave, passa-se fase de preparao do terreno ou coleta de dados. Algumas aes so fundamentais neste momento: Certificar-se das diretrizes e misses setoriais e verificar se esto compatveis com a misso da empresa. Caso contrrio, promover seminrios ou reunies de realinhamento. Verificar se as unidades de negcio (postos de trabalho) tm suas atividades descritas de forma objetiva. Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possveis insucessos, reaes, fatores restritivos. Definir estratgias para lidar com os riscos, de forma a minimiz-los ou elimin-los. Negociar responsabilidades, participao direta e apoio da direo, clareando o papel da rea de recursos humanos (gesto de pessoas), como facilitador do processo. SEGUNDO BLOCO: DEFINIO DE PERFIS O prximo passo consiste em definir as competncias essenciais e bsicas , necessrias a cada grupo de funes e delinear os perfis. Estratgias mais comuns: MAPEAMENTO E DEFINIO DE PERFIS DE COMPETNCIAS Reunies orientadas por consultoria realizada alguns selecionados exercer externa, com diretores e gerentes, por serem nas VANTAGENS Objetividade Racionalizao tempo Imparcialidade Enriquecimento discusses profissional viso imparcial das por com de PONTO DE INSUFICINCIA Os profissionais externos possuem poucas informaes sobre a estria social de da poder, empresa (jogos cultura, etc).

formadores de opinio e influncia diversas reas da empresa.

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Para minimizar este ltimo deve maior possvel informaes Reunies orientadas por e Conhecimento Valorizao fator, repassar a o de empresa-cliente nmero

consultoria externa. da Se a empresa tem uma estria de planos no sucesso, consultoria interna pode se sentir enfraquecida na conduo processo. necessrio os capacitar consultores internos, instrumentalizan do-os para a ao. Investimento financeiro maior do que nas estratgias anteriores, quando realizada por do que a obtiveram do

consultoria interna, com a presena de diretores formadores de opinio.

cultura empresarial. profissional interno.

3. Workshop e Seminrios, ministrados por consultoria externa ou interna, focando a parte conceitual e metodolgica bem como aspectos relativos a comprometimento,

Sensibilizao pblico-alvo Possibilidade feedback envolvidos

do de de dos no

forma mais intensa. colher impresses e

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responsabilidades e papis

evento. Participao e sugestes das de pessoas com idias implantao.

terceirizados.

Definidos os perfis de competncias necessrio atribuir pesos, de acordo com as exigncias de cada unidade de negcios. Este momento exige alto comprometimento e participao de profissionais internos, aqueles que detm informaes sobre a empresa. No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuao resumese a facilitar o processo atravs da disponibilizao de metodologia especfica, instrumentalizar a equipe e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e no o da consultoria. TERCEIRO BLOCO: AVALIAO DE POTENCIAL E FORMAO DO BANCO DE TALENTOS Neste bloco, a Talentos. O Banco de Talentos permite:

metodologia prev entrevistas, diagnsticos

e seminrios de

identificao de potenciais, os quais resultam no BIT Banco de Identificao de

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas. Informar o gap (o que a empresa espera e o que naquele momento). a pessoa apresenta

Desenhar um plano individual de capacitao por competncias, acarretando em considervel reduo de custos. Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record. Tomar decises relativas a rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento, remanejamentos. Preparar as pessoas para a avaliao do desempenho.

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QUARTO BLOCO: MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAO POR COMPETNCIAS E AES DE DESENVOLVIMENTO A filosofia do modelo de competncias tem como ncora a crena no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informaes permitem a distribuio das pessoas em quatro grupos distintos:

LEGENDA
T = TALENTOS: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado. FT = FUTUROS TALENTOS: alto potencial e desempenho abaixo do esperado. M = MANTENEDORES: potencial abaixo do esperado e bom desempenho. A = REA CRTICA: baixo potencial e mau desempenho

Para cada grupo de pessoas as intervenes variam e tm objetivos diferentes: PC rea crtica Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referncias sobre o profissional em questo. Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam em outras funes disponveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual

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situao e aconselhar, so comportamentos gerenciais

que antecedem a

qualquer deciso de desligamento. Pelo fato das pessoas apresentarem baixo desempenho, no significa impossibilidade de seu aproveitamento em outra rea. M - Mantenedores Uma organizao precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicao, conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial mdio. Para este grupo, necessrio elaborar programas de desenvolvimento que favoream a ampliao e o domnio de competncias e um acompanhamento de resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estmulos so bem vindos neste grupo. FT Futuros talentos Este um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnstico especfico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente relacionam-se com: Desmotivao. Clima de trabalho contraproducente. Gerncia pouco estimuladora. Locao em funes incompatveis com o potencial . Trabalho pouco desafiador. Falta de reconhecimento por parte da empresa.

De posse do diagnstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso: Aconselhamento Oferta de aes de desenvolvimento. Mentoramento Negociao de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto. Outras estratgias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem seu potencial. T Talentos A grande riqueza das organizaes est nos seus talentos. Para mant-los, faz-

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se necessrio aproveitar seus potenciais. Este grupo precisa ser cuidado com muita ateno. Nele podem estar os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando: So chamado para participar de projetos desafiadores. Tm suas responsabilidades ampliadas. Percebem que a organizao est investindo em sua carreira. Participam de treinamentos. Recebem reconhecimento pblico pelas suas contribuies. Tm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou lderes.

imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para o grupo de talentos, de forma a ret-los. QUINTO BLOCO A GESTO DO DESEMPENHO Este o bloco que fecha um ciclo do programa de competncias. Aps mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar chegado o momento de avaliar resultados.

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A gesto do desempenho prev a mensurao de resultados atravs de ferramentas e metodologias especficas. atravs da avaliao das performances individuais que o gerente verifica a evoluo ou involuo no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de informaes. A verificao do desempenho mantm o foco nas competncias definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que s podem ser observadas no cotidiano de trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificao. Uma das estratgias usadas no momento o feedback em redes. O QUE EVITAR NESTE BLOCO: Atrelar a avaliao do desempenho a promoes ou vantagens financeiras. Adotar a avaliao do desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o desenvolvimento das pessoas. Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback.

Importante lembrar: todo o processo deve ser ancorado por um bom plano de carreira e remunerao.