UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA DE QUMICA REA DE GESTO E INOVAO TECNOLGICA

ESTRATGIA TECNOLGICA E GESTO DA INOVAO: UMA ESTRUTURA ANALTICA VOLTADA PARA OS ADMINISTRADORES DAS EMPRESAS

Paulo Luiz de Andrade Coutinho

Tese apresentada Escola de Qumica da Universidade Federal do Rio de Janeiro para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia Qumica

Orientador: Prof. Doutor Jos Vitor Bomtempo Martins

RIO DE JANEIRO 2004

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FOLHA DE APROVAO
ESTRATGIA TECNOLGICA E GESTO DA INOVAO: UMA ESTRUTURA ANALTICA VOLTADA PARA OS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS
Paulo Luiz de Andrade Coutinho

Tese submetida ao corpo docente da Escola de Qumica da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do grau de Doutor. Aprovada por: __________________________________ Dr. Jos Vitor Bomtempo Martins __________________________________ Dr. Pedro Wongtschowski __________________________________ Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira __________________________________ Dr. Carlos Alberto Hemais __________________________________ Dra. Adelaide Maria de Souza Antunes __________________________________ Dr. Luis Eduardo Duque Dutra - Orientador

RIO DE JANEIRO 2004

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FICHA CATALOGRFICA

Coutinho, Paulo Luiz de Andrade. Estratgia tecnolgica e gesto da Inovao: uma estrutura analtica voltada para os administradores de empresas / Paulo Luiz de Andrade Coutinho. - Rio de Janeiro, 2004. xvii, 292 f.: il. Tese (Doutorado) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, Escola de Qumica EQ, 2004. Orientador: Jos Vitor Bomtempo Martins 1. Estratgia Tecnolgica. 2. Inovao. 3. Gesto da Inovao Teses. I. Martins, Jos Vitor Bomtempo (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Escola de Qumica. III. Estratgia tecnolgica e gesto da Inovao: uma estrutura analtica voltada para os administradores de empresas.

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AGRADECIMENTOS

Gostaria de deixar registrado aqui meu agradecimento a uma srie de pessoas que sob vrias formas me ajudaram a elaborar este trabalho. A Joo Carlos Morganti, pelo exemplo e estmulo. A professora Adelaide Antunes que me incentivou e me trouxe de volta universidade. A Georg Weinberg pela amizade e longas horas de debate sobre o tema. Ao meu orientador, Jos Vitor Bomtempo Martins, pela amizade, orientao, confiana e oportunidades que vem me dando. A minha esposa, Suzana, e meus filhos, Daniel, Bruna e Raquel, pela pacincia e compreenso neste perodo.

Esta tese dedicada a minha esposa e a meus filhos.

RESUMO

As empresas vivem hoje em um ambiente cada vez mais turbulento. A globalizao, a reduo no ciclo de vida de processos e produtos e a convergncia tecnolgica alteram a todo o momento as regras estabelecidas da competitividade, seja de pases, segmentos industriais ou empresas. A inovao tecnolgica reconhecida como uma das principais fontes de vantagem competitiva. Neste sentido a estratgia tecnolgica torna-se um ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratgico. Este trabalho prope uma estrutura analtica a ser utilizada pelos

administradores na formulao e implementao de uma estratgia tecnolgica no mbito das empresas industriais. Como tal envolve a gesto de aspectos relativos a produo e ao desenvolvimento de processos, produtos e aplicaes. Visa permitir aos administradores a elaborao de uma estratgia capaz de otimizar recursos e reduzir os riscos inerentes ao desenvolvimento da atividade inovadora. A estrutura admite que o ambiente externo determina o posicionamento das firmas e que o ambiente interno prov os requisitos necessrios para a implementao da estratgia. O trabalho contemplou ainda o desenvolvimento de algumas ferramentas grficas com o objetivo de facilitar o uso da estrutura durante a etapa de formulao. De forma a testar a estrutura proposta foram desenvolvidos dois estudos de caso. O primeiro envolveu o setor petroqumico brasileiro. O segundo compreendeu uma anlise da trajetria tecnolgica seguida por uma empresa do mesmo setor, a Petroflex Indstria e Comrcio S. A., da sua privatizao em 1992 at os dias de hoje. A estrutura mostrou-se capaz de identificar as alternativas tecnolgicas existentes e de indicar aes necessrias para colocar o setor / a empresa em uma trajetria de evoluo tecnolgica.

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ABSTRACT

Companies live in an environment of ever-growing turbulence. Globalization, reduction in the life cycle of processes and products and technological convergence change at every moment the established rules of competitiveness, be it of countries, industries or enterprises. Technological innovation is recognized as one of the main sources of competitive advantage. In this sense technological strategy becomes a central ingredient in the concept of the company and technology becomes one of the bases of strategic planning. This work proposes an analytical structure to be utilized by managers in the formulation and implementation of a technological strategy in the realm of industrial companies. As such, it involves the management of aspects related to production and to the development of processes, products and applications. It intends to allow managers to work out a strategy capable of optimizing resources and reducing the risks inherent to the development of the innovative activity. The structure admits that the external environment determines the positioning of the firms and that the internal environment provides the resources required for the implementation of the strategy. The work has also contemplated the development of several graphical tools aimed at facilitating the use of the structure during the stage of formulation. In order to test the proposed structure two case studies were developed. The first involved the Brazilian petrochemical sector. The second comprised an analysis of the technological trajectory followed by a company of the same sector, Petroflex Indstria e Comrcio S.A., since its privatization in 1992 until today. The structure revealed itself capable of identifying the existing technological alternatives and of indicating the actions required to put the sector / the company in a trajectory of technological evolution.

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LISTA DE SIGLAS

ACM borracha acrlica AMT advanced manufacturing technology ANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras BCG Boston Consulting Group BR polibutadieno BR AC polibutadieno de alto teor de configuraes cis BR GP polibutadieno grau plstico, para uso em modificao de poliestireno ESBR copolmero de estireno e butadieno em emulso HDPE polietileno de alta densidade ICI Imperial Chemical Industries IIR borracha butlica IISRP International Institute Synthetic Rubber Producers IR poliisopreno IRI Industrial Research Institute IT inovao tecnolgica LDPE polietileno de baixa densidade NBR borracha nitrlica PE polietileno PP polipropileno PS poliestireno

viii PVC policloreto de vinila RBV Resource Based View SBS copolmero de estireno e butadieno em bloco SNI Sistema Nacional de Inovao SSBR copolmero de estireno e butadieno em soluo TI tecnologia da informao TR borracha termoplstica

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LISTA DE TABELAS

TABELA II-1 Evoluo do pensamento estratgico TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padro de criao do conhecimento TABELA II-3 Estudos a nvel macro TABELA II-4 Estudos da IT ao nvel micro TABELA II-5 Identificando a evoluo do processo IT TABELA II-6 Tipologias para postura tecnolgica das empresas TABELA III-1 Requisitos tpicos para as diferentes estratgias de postura tecnolgica TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produo TABELA IV-1 Evoluo industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994) TABELA IV-2 Influncia do ciclo de vida dos produtos / processos da empresa nas dimenses tecnolgicas TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimenses tecnolgicas TABELA IV-4 Diferenas de comportamento entre produtos montados e no montados durante a fase transitria TABELA IV-5 Comportamento das dimenses tecnolgicas em funo da trajetria tecnolgica da indstria TABELA VI-1 Caractersticas do P&D para os produtos petroqumicas TABELA VI-2 Competncias para inovar da indstria petroqumica brasileira (notas mdias, mximo 5)

x TABELA VI-3 Competncias para inovar da indstria petroqumica brasileira (mdias, segundo a natureza das competncias elementares, mximo 5,0) TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do modelo e estratgia efetiva das empresas TABELA VII-1 Competncias e mercados da Petroflex no incio dos anos 90 TABELA VII-2 Principais produtores de elastmeros no incio da dcada de 1990 (1000t) TABELA VII-3 Roadmap proposto para a Petroflex no incio da dcada de 1990 TABELA VIII-4 Faturamento e dispndios em P & D TABELA VII-4 Competncias adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo TABELA VII-5 Resultados do questionrio / carctersticas mais relevantes TABELA VII-6 Evoluo dos ndices de produo TABELA VII-7 Competncias para inovar da Petroflex (notas mdias, mximo 5) TABELA VII-8 Competncias para inovar da PETROFLEX (mdias, segundo a natureza das competncias elementares, mximo 5,0) TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do modelo e estratgia efetiva da Petroflex TABELA VII-10 Evoluo das competncias tcnicas da Petroflex

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA II-1 Modelo do processo de terceira gerao de IT FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan FIGURA III-1 Correspondncia entre os elementos das estratgias de negcio e de tecnologia FIGURA III-2 Curva de Margem de Contribuio x Tempo FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuio O Surgimento de um novo produto FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuio Melhorando um produto existente FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimenses tecnolgicas gerenciveis FIGURA IV-1 Estrutura analtica FIGURA IV-2 Seleo e priorizao de projetos de inovao alinhamento estratgico FIGURA IV-3 Seleo e priorizao do portflio de projetos de Inovao tecnolgica FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos FIGURA IV-6 Identificando processos / produtos onde atuar FIGURA IV-7 Identificando seguimentos de mercado que requerem uma base de servios FIGURA IV-8 Roadmap para identificao de oportunidades e competncias em produtos existentes no mercado

xii FIGURA IV-9 Integrando competncias para desenvolver diferenciados / novos produtos para o mercado FIGURA IV-10 Identificando as competncias do futuro FIGURA VI-1 Posicionamento tecnolgico das empresas do setor petroqumico brasileiro FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroqumico brasileiro FIGURA VI-3 Gerao da P&D nas empresas do setor petroqumico brasileiro FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroqumico brasileiro FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais FIGURA VII-2 Posio no ciclo de vida dos produtos petroflex no incio da dcada de 1990 FIGURA VII-3 Posio no ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos pela Petroflex no incio da dcada de 1990 FIGURA VII-4 Anlise do nvel de conhecimento existente no incio da dcada de 1990 FIGURA VII-5 Evoluo do nmero de produtos produzidos pela Petroflex FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex

xiii LISTA DE ANEXOS

ANEXO I QUESTIONRIO: POSICIONAMENTO TECNOLGICO E GESTO DE P&D ANEXO II QUESTIONRIO: COMPETNCIAS PARA INOVAR

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SUMRIO

RESUMO _____________________________________________________ v ABSTRACT ___________________________________________________ vi LISTA DE SIGLAS _____________________________________________ vii LISTA DE TABELAS ____________________________________________ ix LISTA DE FIGURAS ____________________________________________ xi LISTA DE ANEXOS ____________________________________________ xiii SUMRIO____________________________________________________ xiv I - INTRODUO _______________________________________________ 1 II REVISO BIBLIOGRFICA __________________________________ 13
II.1 A estratgia de Negcios ________________________________________14
II.1.1 O planejamento financeiro ____________________________________________ 17 II.1.2 O planejamento de longo prazo________________________________________ 18 II.1.3 O planejamento estratgico ___________________________________________ 20 II.1.4 A administrao estratgica___________________________________________ 22 II.1.5 A gesto estratgica ________________________________________________ 24

II.2 A Inovao tecnolgica __________________________________________26

II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s at 1970s ______________________________ 34 II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho 1980s _________________ 38 II.2.3 Abordagem baseada em recursos 1990s _______________________________ 41

II.3 A Estratgia Tecnolgica ________________________________________46

II.3.1 O Ambiente _______________________________________________________ 51

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II.3.2 A Organizao _____________________________________________________ 57 II.3.3 O Projeto de Inovao _______________________________________________ 78

II.4 Sntese _______________________________________________________86

III AS ESTRATGIAS DE NEGCIO E DE TECNOLOGIA ____________ 91

III.1 Criando uma linguagem comum __________________________________93 III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnolgico das empresas _99
III.2.1 As Empresas Pioneiras_____________________________________________ 103 III.2.2 As Empresas Seguidoras ___________________________________________ 105 III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras _______________________________ 109

III.3 Dimenses Tecnolgicas Gerenciveis ___________________________111

III.3.1. A Dimenso P&D _________________________________________________ 114 II.3.2. A Dimenso Produo _____________________________________________ 121

III.4 Consideraes Finais __________________________________________125

IV ESTRUTURA ANALTICA __________________________________ 128

IV.1 A Estrutura Analtica e a Gerao de uma Estratgia Tecnolgica ____130 IV.2 Formulando a Estratgia Tecnolgica____________________________132
IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades _________________ 134 IV.2.2 Implementando a Estratgia Tecnolgica ______________________________ 138

IV.3 Anlise do Ambiente Externo ___________________________________139

IV.3.1 Influncia do Ciclo de Vida __________________________________________ 139 IV.3.2 Influncia do Tipo de Produto________________________________________ 146 IV.3.3 Estrutura Industrial e Competio ____________________________________ 149 IV.3.4 A Trajetria Tecnolgica da Indstria__________________________________ 156

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IV.3.5 Existncia de Polticas de Incentivo a Inovao _________________________ 158

IV.4 Ambiente Interno _____________________________________________158

IV.4.1 Competncias Tcnicas ____________________________________________ 160 IV.4.2 Competncias Organizacionais / Relacionais ___________________________ 167

IV.5 Consideraes Finais__________________________________________168

V METODOLOGIA __________________________________________ 172 VI ESTUDO DE CASO 1: A INDSTRIA PETROQUMICA ___________ 177

VI.1 Histrico ____________________________________________________180 VI.2 A Petroqumica Brasileira ______________________________________185 VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratgia Tecnolgica : Aplicando a Estrutura Analtica a Petroqumica Brasileira __________________________187
IV.3.1 O Posicionamento Tecnolgico ______________________________________ 189 IV.3.2 A P&D __________________________________________________________ 190 IV.3.3 A Produo ______________________________________________________ 194

VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnolgico e Competncias na Petroqumica Brasileira : Resultados dos Questionrios e Entrevistas ____195
VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnolgico __________________________ 195 VI.4.2 Competncias para Inovar __________________________________________ 198

VI.5 Consideraes Finais - Verificando a Aderncia da Estratgia Tecnolgica proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor____________206

VII ESTUDO DE CASO 2 A PETROFLEX _______________________ 210

VII.1 A Petroflex no incio dos anos 90 _______________________________212 VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratgia Tecnolgica para a Petroflex no incio da dcada de 1990 ___________________________________________216 VII.3 A Estratgia Tecnolgia da Petroflex___________________________222

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VII.4 Resultados dos Questionrios Avaliando a Consistncia do Modelo Desenvolvido ____________________________________________________232
VII.4.1 A Postura Tecnolgica da Empresa __________________________________ 233 VII.4.2. A Gesto da Produo ____________________________________________ 234 VII.4.3. A Gesto da P&D ________________________________________________ 236 VII.4.4 Evoluo das Competncias ________________________________________ 238

VII.5 A Consistncia do modelo proposto _____________________________243

VIII CONCLUSES E RECOMENDAES _______________________ 249 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ______________________________ 256 ANEXO 1 QUESTIONRIO: POSICIONAMENTO TECNOLGICO E GESTO DA P&D ____________________________________________ 280
PETROQUMICA BRASILEIRA ______________________________________282 GESTO DA P&D _________________________________________________283

ANEXO 2 QUESTIONRIO: COMPETNCIAS PARA INOVAR _______ 288

I - INTRODUO

Existem estudos estatsticos demonstrando que o nvel de investimento em tecnologia explica as diferenas em produtividade e market share entre empresas/pases nos mercados em nvel mundial (Fagerberg, 1987). Para Dosi et al (1994), existiria uma correlao direta entre a capacidade de inovar e rpida adoo de novas tecnologias, e a participao na exportao no mercado mundial, renda per capita e taxas de crescimento na renda. Vantagens competitivas tradicionais como disponibilidade/acesso preferencial a matrias primas, custos de mo-de-obra, proximidade do mercado esto perdendo importncia (Merrifield, 1991; Silveira, 2001) e a competitividade, mesmo em pases em desenvolvimento, depende agora de aspectos que costumavam ser, exclusivos de economias desenvolvidas, dos quais, a inovao tecnolgica um dos maiores exemplos (Silveira, 2001). As empresas passam a reconhecer a tecnologia como um dos pilares para sua sobrevivncia/sucesso (Franko, 1989, Mitchell, 1990). Elas deixam de ser avaliadas apenas pelo valor de seus ativos fsicos. O valor dos ativos intangveis, na forma de conhecimento e/ou tecnologia, influenciam sobremaneira seus valores de mercado (Miller e Morris, 1999). A tecnologia considerada nos meios acadmicos, industriais e

governamentais como uma das principais fontes de vantagem competitiva. A inovao tecnolgica tem sido a fora que impulsiona o desenvolvimento industrial, o aumento da produtividade e mesmo, o crescimento do nosso padro de vida atravs da histria (Abernathy e Clark, 1985). Ela pode criar ou destruir a lucratividade (Frohman, 1985), pode criar novas industrias e transformar ou destruir as existentes (Cooper e Schendel, 1988) e constitui uma fora vital no ambiente competitivo da firma moderna (Maidique e Patch, 1980). Para Alan Greenspan, presidente do Federal Reserve Bank, o Banco Central americano, a via do crescimento slido e continuado dos EUA h mais de 30 anos a inovao tecnolgica (Nicolsky, 2000), a qual promove um

2 processo de melhoria contnua em processos e produtos, reduzindo custos de produo, aumentando a produtividade e/ou conferindo aos ltimos, caractersticas nicas quando confrontados com os concorrentes. Neste contexto, so os resultados desta melhoria contnua que diferenciam as empresas e que expressam sua competitividade. Os desafios do novo milnio tendem a reforar ainda mais a importncia do aspecto tecnolgico. A globalizao, a reduo no ciclo de vida de processos e produtos (Stalk et al, 1992; Morone, 1993; Griffin, 1997) e a convergncia tecnolgica (Prahalad, 1998; Narayanan, 2001) promovem uma constante mudana no ambiente competitivo a que as empresas esto expostas. Embora haja alguma controvrsia, alguns pesquisadores postulam que o aumento do comrcio com a globalizao no garantiu um aumento na transferncia de tecnologia (Radosevic, 1999). Embora os mercados estejam se tornando globais, no possvel observar o mesmo fenmeno para os desenvolvimentos tecnolgicos (Perrino & Tipping, 1989). Normalmente, as empresas de grande porte, em geral multinacionais, licenciam suas tecnologias quando as barreiras governamentais de um novo mercado impedem outro tipo de atuao mais direta (Hemais, 1996), ou quando o produto/processo j no constitui objeto prioritrio para sua competitividade (Hemais, 1997). A globalizao est fazendo com que estes licenciamentos estejam sendo substitudos por atuao direta nos mercados, via exportao ou produo local, ou mesmo alguma forma de associao entre empresas. J se nota um grande nmero de fuses/aquisies que tm por objetivo o acesso tecnologia ou a otimizao de esforos em P&D. O licenciamento de tecnologias estratgicas parece ser cada vez mais improvvel ou mesmo muito dispendioso. Boa parte dos setores industriais vivem hoje a necessidade de redimensionar e reduzir significativamente o tempo no desenvolvimento de produtos. Essa volatilidade impe uma srie de novas exigncias administrao. Em alguns setores j no se justificam fbricas dedicadas a uma nica linha de negcios (focadas). Em negcios que envolvam uma demanda por produtos e/ou

3 servios oscilante essas fbricas focadas tero de se redimensionar ou ser fechadas. Esse dilema est levando a criao de fbricas flexveis, que possam servir a vrias unidades de negcio simultaneamente. A convergncia de vrias tecnologias representa um fator de descontinuidade cada vez mais importante. Tecnologias qumicas e eletrnicas esto cada vez mais mescladas entre si. Cmeras digitais, impressoras e copiadoras so combinaes de cincia dos materiais, qumica, eletrnica e informtica. Cresce a combinao de materiais desenvolvidos pela engenharia, eletrnica e informtica na indstria automobilstica. Desta forma, diferentes tecnologias, com conceitos e culturas bastante dspares, precisam ser administradas e integradas de maneira articulada. Essa convergncia est alterando as fronteiras estabelecidas entre diversos setores econmicos. Pode-se constatar hoje que a linha divisria entre computao, comunicao e entretenimento incerta, e que isso levar a uma maior dificuldade na distino entre o que constitui um negcio empresarial e um negcio de consumo. Com isso no existiriam mais concorrentes claramente identificveis, a competio por rotas de migrao passa a ser crtica, e as fronteiras entre fornecedores, concorrentes, clientes e colaboradores se tornaro extremamente porosas. Mudanas constantes nas estruturas dos setores dificultaro o estabelecimento de posies competitivas permanentes (Prahalad, 1998). Esses fatores esto levando a ambientes organizacionais cada vez mais complexos. Os sobressaltos nos ambientes internos e externos das organizaes, sujeitas a mudanas abruptas e constantes na estrutura, na tecnologia e nos relacionamentos, dificultam a definio da estratgia empresarial. Os administradores passam a ter que desenvolver uma compreenso e uma habilidade no manuseio de diversos fatores e variveis, de forma a serem capazes de escolher estratgias planejar, operacionalizar e gerir suas empresas em um ambiente em constante mutao. Esta dependncia do ambiente externo e sua relao com aspectos organizacionais internos, insere as organizaes num processo que pode ser denominado estratgico.

4 No nvel da firma, intensifica-se o conflito entre a necessidade de inovar e os riscos econmicos envolvidos na introduo de novidades tecnolgicas. A busca pela inovao uma atividade incerta. Envolve pesquisa e prova, em mbito tecnolgico e de mercado. Esta incerteza faz com que esta atividade tenha um custo elevado. Cerca de 46% dos recursos devotados para o desenvolvimento e comercializao de novos produtos vo para projetos onde no se obtm sucesso (Booz-Allen & Hamilton, 1982) e 35% dos produtos lanados no atingem xito comercial (Cooper e Brentani, 1984; Crowford, 1979). Ainda, conforme Stevens e Burley (1997), de cada 3000 idias apenas uma atinge sucesso comercial. Recursos escassos e a natureza cumulativa do know how tecnolgico enfatizam a necessidade de a empresa definir uma estratgia tecnolgica capaz de elevar o contedo das tecnologias existentes e de acessar e absorver tecnologias emergentes a um custo mnimo. A estratgia tecnolgica torna-se um ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratgico, orientando a questo fundamental de como estabelecer uma vantagem competitiva e como garantir a sobrevivncia da firma. A tecnologia cria oportunidades estratgicas; a firma inovadora reconhece estas oportunidades e constri a estratgia corporativa ao redor desta (Morone, 1989). Da mesma forma pode-se afirmar que a estratgia cria necessidades tecnolgicas. As estratgias de negcio e de tecnologia so, portanto cada vez mais interdependentes. No entanto, a atual dinmica da competio industrial, a dificuldade em identificar o impacto potencial de novas tecnologias e o fato de no serem imediatamente quantificveis os benefcios dessas tecnologias, dificultam esta integrao. A inovao tecnolgica deve ser preocupao / responsabilidade de todos os setores da empresa. Neste sentido, a atividade deve congregar elementos de vrias funes, incluindo a o cho de fbrica, os engenheiros de processo e produto, os cientistas, o marketing e muitas vezes o prprio cliente. A inovao industrial, nos seus aspectos tecnolgicos, pode ser obtida assim a partir dos resultados deste trabalho interno, atravs da compra ou

5 licenciamento de tecnologias disponveis e/ou alguma forma de associao entre empresas (Coutinho et al, 2001). Decidir que futuro se deseja para a empresa, que estratgia tecnolgica seguir para garantir este futuro, como criar e desenvolver um clima propcio inovao, que nvel de recursos e prioridades alocar e como desenvolver essa atividade na corporao e fora dela, um dos mais complexos e crticos conjuntos de decises que a alta administrao enfrenta atualmente. Uma resposta adequada a estas questes pode garantir a competitividade e a perenidade destas empresas. Estas questes assumem particular importncia para empresas de pases em desenvolvimento que: - normalmente, com reduzida escala empresarial, no geram excedentes capazes de servir como um seguro para cobrir o alto risco envolvido na atividade de busca de inovaes; - em alguns casos, tm pouco acesso a polticas e a rgos de fomento a inovao, em seus pases, o que poderia reduzir os riscos inerentes a esta atividade; - muitas vezes no possuem uma cultura e / ou estrutura organizacional voltada para inovao; - no costumam ainda ter a sua disposio um Sistema Nacional de Inovao atuante, capaz de: formar e disponibilizar pessoal adequado, manter uma atividade cientfica de excelncia e promover, incentivar e auxiliar as empresas na converso de uma dada base cientfica em um conhecimento tecnolgico aplicvel; A busca por respostas na literatura, s questes relacionadas anteriormente, no parece ser uma tarefa fcil. possvel afirmar que no existe acordo na definio e na abrangncia do que seria uma estratgia tecnolgica. Isso leva a diferentes abordagens sobre o assunto e dispersa as respostas por diversos campos da literatura. No entanto, verifica-se que:

6 - em grande parte das pesquisas publicadas sobre inovao a anlise tende a se polarizar entre a inovao em seu nvel mais bsico e a inovao a nvel geral de indstrias e/ou pases (Adler, 1989). O nvel bsico envolve estudos sobre processos, causas do sucesso ou falha, difuso, transferncia, etc (Cooper, 1998, 1999; Cooper et al, 1999; Balbotin et al, 2000; Narin e Breitzman, 1995; Chiesa e Manzini, 1998a). A inovao ao nvel de indstrias/pases d origem a estudos sobre competitividade internacional, tendncias tecnolgicas, organizao industrial, etc (Lee e Lim, 2001; Kim, 1999, Forbes, 2000, Aghion et al, 1997). - Alguns trabalhos abordam aspectos especficos de vrias das questes colocadas aos administradores, nem sempre estabelecendo ligaes com a estratgia de negcios da empresa (Zahra e Covin, 1993; Berry e Taggart, 1994; Shroeder et al, 1995; Challis e Samson, 1996) e muitas vezes empregando uma linguagem acadmica, o que torna difcil seu aproveitamento por parte dos mesmos. - Alguns autores se preocupam em tentar identificar estratgias capazes de preparar as empresas para a busca ou identificao de inovaes radicais, que promovam uma alterao radical na competitividade de uma dada indstria (Ehrnberg, 1995; Ehrnberg e Jacobsson, 1997; Bower e Christensen, 1995). No h a uma preocupao em como a empresa deveria abordar o necessrio processo de melhoria contnua provocado pelas inovaes incrementais que chegam ao mercado. - Outros afirmam que, a um dado momento, o ambiente tecnolgico definiria a natureza dos problemas que a firma teria que resolver em suas atividades inovadoras, ao qual denominam regimes tecnolgicos (Malerba e Orsenigo, 1993). Neste caso, identificam padres que direcionariam o comportamento da firma. No entanto, mais uma vez, no ficam claras as medidas prticas que poderiam ser adotadas pelas firmas na implementao de uma dada estratgia. Por outro lado, apenas recentemente, o impacto da inovao tecnolgica nas estratgias das empresas vem tendo maior ateno dos pesquisadores desta

7 rea. No entanto, o tratamento dado a esse tema pela chamada anlise estratgica e pela viso baseada em recursos ainda deixa pontos em aberto. Desenvolvido por Porter (1986), no incio dos anos 80, o modelo das foras competitivas constitui a base da anlise estratgica. Este modelo prope que o ambiente na qual a indstria compete define os padres de competio e as estratgias disponveis para a firma. No entanto, conforme Moraes (1999), o tratamento dado tecnologia nos trabalhos de Porter ainda no seria suficientemente amplo para atender s necessidades atuais. O modelo no consegue explicar os processos dinmicos envolvidos na mudana tecnolgica e a abordagem dada por seus usurios na definio das estratgias competitivas ignora como a tecnologia e as competncias tecnolgicas seriam utilizadas, desenvolvidas e gerenciadas, de maneira a criar a base para a vantagem competitiva. A viso baseada em recursos, desenvolvida por, entre outros, Collis e Montgomery (1995), utiliza os conceitos de recursos individuais da empresa, os quais geram capacidades / competncias capazes de levar criao de uma dada vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1990), com a introduo do conceito de competncias essenciais, atriburam a tecnologia um papel fundamental para o sucesso das empresas. H que se admitir, no entanto, que existe certa dificuldade em identificar quais a reais competncias / capacidades da firma e se elas compreendem aquelas necessrias de momento ou para o futuro. Haveria ainda uma certa dificuldade de comunicao entre as comunidades de tecnologia e de negcios (Mitchel, 1990; Klein, 1991), o que dificulta a insero de uma estratgia tecnolgica na estratgia global das companhias. No existiria assim um processo largamente aceito de como um modelo de desenvolvimento de estratgia tecnolgica deveria ser construdo e estruturado. Os administradores carecem de uma estrutura analtica capaz de auxiliar na elaborao e formulao de estratgias tecnolgicas. Esta estrutura deveria ser capaz de:

8 - indicar como e quais as restries existentes para que a empresa possa atingir uma posio competitiva relevante; - apontar as alternativas tecnolgicas disponveis; identificar as competncias, atuais e futuras, necessrias para

implementao da estratgia definida; - balizar os recursos requeridos e identificar onde aloc-los. Tendo como objetivo contribuir para suprir esta carncia, esta tese se prope a: - desenvolver uma estrutura analtica que se torne um instrumento capaz de auxiliar os administradores na construo e formulao de estratgias tecnolgicas para suas empresas; - propor uma nova tipologia de posicionamento tecnolgico particularmente adequada para uso por parte de empresas de pases em desenvolvimento. Admitindo-se que a aquisio de conhecimento um processo cumulativo e que a evoluo tecnolgica de setores industriais e de empresas se d em etapas, o posicionamento evolutivo compe um dos elementos chave da estrutura analtica por permitir a identificao de padres de mudana (onde atuar) e restries existentes no ambiente interno (competncias) e externo (competitividade); - estabelecer, a partir da aplicao da estrutura analtica, elementos que possam constituir as bases para a gesto da inovao na firma; O trabalho ser desenvolvido a partir de uma anlise crtica das contribuies existentes na literatura. Ser focado no material disponvel sobre: as relaes entre as estratgias de negcio e de tecnologia, empresas pioneiras versus empresas seguidoras/imitadoras, a gesto da estratgia de produo, a gesto da inovao na indstria, a gesto da P&D e os requisitos internos firma que garantem/permitem a implementao de uma dada estratgia tecnolgica.

9 A estrutura analtica ser construda a partir do uso deste material na identificao de como as foras internas e externas firma, influenciam as dimenses tecnolgicas que sero gerenciadas pela estratgia. A estrutura dever definir ainda padres de atuao para a gesto da inovao. Estes padres sero avaliados em associao com a literatura a fim de propor procedimentos e recomendaes capazes de reduzir os riscos inerentes a sua atividade. A fim de verificar a aderncia da estrutura analtica realidade de como as empresas abordam aspectos relativos estratgia tecnolgica, adotou-se como metodologia de pesquisa o estudo de caso. Foram desenvolvidos dois estudos de caso. O primeiro envolveu o setor petroqumico brasileiro. O segundo analisou uma empresa especfica pertencente ao mesmo. Os estudos de caso se iniciam a partir do mapeamento da situao existente, ou seja, na identificao do grau de competitividade e das foras internas e externas a que as empresas esto expostas. A estrutura analtica desenvolvida foi utilizada para estabelecer os padres de comportamento esperados / desejados para aspectos ligados diretamente s unidades de anlise definidas acima, ou seja, posicionamento tecnolgico, existncia de estratgias formais de negcio e de tecnologia, dificuldades relativas introduo de inovaes no mercado interno, gesto da P&D e de parcerias e competncias existentes. A terceira etapa compreendeu a identificao de como as empresas esto gerindo os aspectos listados anteriormente. Isso foi determinado a partir de questionrios e entrevistas semi estruturadas enviados / realizadas com pessoal ligado P&D das empresas pesquisadas. A comparao entre os padres de comportamento esperado e as respostas obtidas junto s empresas permitiu verificar se a estrutura proposta pode vir a ser til aos administradores na formulao de estratgias tecnolgicas. Este trabalho contm sete captulos , alm do presente. O segundo captulo compreende a definio de conceitos utilizados / aplicveis e uma reviso bibliogrfica do tema, estratgia tecnolgica de empresas. A

10 reviso bibliogrfica levou em conta que o tema em questo est disperso por diversos campos da literatura. O terceiro captulo procura estabelecer uma conexo entre as estratgias de negcio e a de tecnologia. Ele estabelece um paralelo entre as estratgias de negcio e de tecnologia, de forma a construir uma linguagem comum para as duas comunidades envolvidas. Prope uma nova tipologia para posicionamento tecnolgico das empresas, baseada numa classificao que procura identificar a posio relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto permite sua utilizao na avaliao do estgio de desenvolvimento de determinados setores industriais. Esta uma abordagem nova em relao s classificaes j existentes. Identifica ainda as dimenses tecnolgicas gerenciveis: P&D e produo. Constituem dimenses cujos resultados podem ser medidos e impactam diretamente no resultado final da empresa. Prope-se aqui que a formulao dimenses. O quarto captulo compreende o desenvolvimento da estrutura analtica propriamente dita, com a identificao das foras externas e internas que tm impacto direto na construo da estratgia tecnolgica e a relao entre elas. A estrutura estabelece como estas foras atuam de forma a direcionar os esforos das chamadas dimenses tecnolgicas gerenciveis. O quinto captulo descreve a metodologia empregada para avaliar a consistncia da estrutura analtica proposta. Explica como foram desenvolvidos os estudos de caso utilizados para esta avaliao. O sexto captulo constitui estudo de caso relativo ao setor petroqumico nacional. Apresenta um breve histrico da evoluo da petroqumica em nvel mundial e nacional desde sua criao at as recentes mudanas no Brasil com a aquisio do controle acionrio da COPENE pelo grupo Odebrecht. A partir de um vasto material disponvel na literatura sobre o setor petroqumico brasileiro foi construda uma fotografia da indstria e se buscou identificar sua atual posio competitiva. Com base na estrutura proposta e em uma anlise e execuo de uma dada estratgia tecnolgica passa respectivamente pela definio de objetivos / metas e pela gesto destas

11 da fotografia construda foi desenvolvido um modelo de estratgia tecnolgica para o setor. Apresenta ainda as respostas aos questionrios / entrevistas efetuadas com as principais empresas nacionais o que permite a identificao da estratgia tecnolgica bsica do segmento e as competncias a existentes. O modelo proposto foi comparado com as respostas obtidas, verificando sua aderncia realidade do setor e identificando possveis variantes no empregadas pelas empresas.

O stimo captulo compreende o estudo de caso relativo a uma empresa petroqumica brasileira, a Petroflex Indstria e Comrcio S. A.. A idia de buscar uma unidade empresarial visa avaliar em que extenso o trabalho aqui desenvolvido poderia ser utilizado. Com base em fotografia montada para a situao da empresa em 1992, ano de sua privatizao, utilizou-se a estrutura analtica proposta para projetar uma possvel estratgia tecnolgica para a empresa na poca. Os mesmos questionrios e entrevistas semi estruturadas aplicados ao pessoal de P&D do setor, foram estendidos s mais diversas reas da empresa e nas entrevistas buscou-se levantar sua trajetria tecnolgica desde a privatizao at os dias de hoje. Paralelamente, na construo dessa trajetria, foram utilizados ainda relatrios internos e publicaes diversas referentes atuao da empresa no perodo em questo. Buscou-se verificar a possvel evoluo tecnolgica da empresa e comparar a estratgia proposta a partir da estrutura analtica com a trajetria tecnolgica desenvolvida pela empresa no perodo. Procurou-se discutir a gesto da P&D e da produo, alm de identificar as competncias existentes a fim de verificar se teria havido alguma evoluo das mesmas a partir de 1992

A ltima seo apresenta as concluses deste trabalho. Conclui pela utilidade da tipologia de posicionamento tecnolgico e da estrutura analtica aqui desenvolvida na formulao das estratgias tecnolgicas das empresas. A partir de uma anlise das propostas de estratgia tecnolgica, desenvolvidas com base na estrutura analtica proposta e das competncias existentes possvel ainda sugerir medidas que poderiam vir a melhorar a posio

12 competitiva da petroqumica nacional e da empresa analisada frente a seus competidores internacionais.

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II REVISO BIBLIOGRFICA

Esta seo constitui um levantamento na literatura, das idias existentes sobre estratgia, inovao e estratgia de inovao tecnolgica em empresas do setor industrial. Esta abordagem visa estabelecer como evoluram as relaes existentes entre as reas em questo. Os principais conceitos que permeiam estes trs assuntos so apresentados com especial ateno para aqueles que sero utilizados ao longo desta tese. Embora extensa, a pesquisa aqui efetuada no pretende se autoproclamar exaustiva. O advento da INTERNET veio a facilitar o acesso informao. No entanto reconhecemos que a velocidade com que novas idias e conceitos so lanados a todo o momento e em qualquer parte do mundo, conseqncia de uma nova dinmica de criao do conhecimento, no permite, na nossa opinio, este tipo de considerao. Este captulo constitudo por quatro sees. A primeira seo apresenta algumas das definies utilizadas por

pesquisadores para o que compreenderia a estratgia competitiva / de negcios de uma empresa. Verifica a existncia de diversas abordagens e de diferentes escolas de pensamento sobre o tema. A partir de classificao proposta por Lobato et al (2003) faz-se uma anlise da evoluo, no tempo, do pensamento estratgico nas empresas. No perodo compreendido entre 1950 e os anos 1990, foram identificadas cinco escolas de pensamento: planejamento financeiro, planejamento de longo prazo, planejamento estratgico, administrao estratgica e gesto estratgica. Caractersticas, limitaes e ferramentas utilizadas pelas empresas em cada um dos perodos identificados so apresentadas e discutidas. A segunda seo discute a inovao tecnolgica. Conceitos relativos ao tema so apresentados e busca-se identificar como pesquisadores e empresas abordaram o processo de inovao tecnolgica (IT) ao longo do tempo.

14 A estratgia de inovao tecnolgica ou simplesmente estratgia tecnolgica tratada na terceira seo deste captulo. Verifica-se que o reconhecimento da necessidade de uma maior ateno ao tema, data do incio da dcada de 1980. Poder-se-ia afirmar que anteriormente aspectos estratgicos em tecnologia eram abordados apenas parcialmente pelos pesquisadores em estratgia e/ou inovao. Os primeiros estavam interessados em seu uso como instrumento na formulao e implementao das estratgias de negcio, nem sempre atentando para o fato de que o processo de inovao tecnolgica complexo e muitas vezes altamente dinmico. Os pesquisadores em inovao por sua vez voltavam-se para a busca de modelos que explicassem esse processo. Somente ao final da dcada de 1980 estes modelos passaram a constituir algo capaz de ser utilizado para orientar o desenvolvimento de estratgias tecnolgicas. Este trabalho analisa a bibliografia existente sobre o assunto a partir de trs diferentes abordagens: ambiente, organizao e projeto de inovao. A ltima seo procura resumir as idias apresentadas, realando conceitos que sero utilizados ao longo desta tese. II.1 A estratgia de Negcios O uso do termo estratgia na rea de negcios relativamente recente. Na primeira metade do sculo passado, Alfred Sloan e Chester Barnard, principais executivos da GM e da New Jersey Bell, respectivamente, procuraram destacar a importncia do uso de estratgias. Muitas das grandes empresas multinacionais de hoje desenvolveram sua presente forma nesta poca e iniciaram a suas prticas de planejamento de longo prazo (Cavalcanti, 2001). Foi neste perodo que cresceu o interesse acadmico no assunto. As dcadas que se seguiram ampliaram o escopo da estratgia e desenvolveram uma literatura multiforme com diversas linhas de abordagem e de pensamento. Isso se deu mediante o desenvolvimento de paradigmas, a difuso de modelos para anlise ambiental (interna e externa firma) e a criao e utilizao de ferramentas susceptveis de auxiliar no gerenciamento da mudana.

15 Existem hoje diversas definies para estratgia. Conforme o dicionrio Aurlio, estratgia seria a arte de aplicar os meios disponveis ou explorar condies favorveis com vistas a objetivos especficos. Chandler (1962) definiu estratgia como a determinao de metas e objetivos bsicos de longo prazo, bem como a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos para a efetiva realizao destas metas. Para Quinn (Mintzberg e Quinn, 2001), estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de aes de uma organizao em um todo coerente. A estratgia ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Para Prahalad (1998), desenvolver a capacidade estratgica significa saber analisar as competncias essenciais e aptides ou estilos estratgicos e ser capaz de transformar investimentos e tecnologias num recurso nico de valor sustentvel. Em sntese, o que se pode concluir que a estratgia se caracteriza pela composio de planos e objetivos traados com uma finalidade premeditada para que a organizao atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados (Cavalcanti, 2001). Conforme Barney (1996) esta variedade de definies reflete a complexidade e a natureza multiforme do fenmeno estratgico na organizao. Como fenmeno ela se torna difcil de descrever e definir. No entanto, embora no exista um acordo quanto a uma definio nica, isto no quer dizer que aquelas existentes sejam contraditrias. Na verdade, se cada uma delas d nfase a um aspecto especfico, poder-se-ia afirmar que existe uma certa complementaridade entre estas diferentes definies. A diversidade de definies e abordagens fez com que diversos autores procurassem identificar e agrupar em escolas as diversas linhas de pensamento sobre o tema. Barney (1996) identifica trs linhas de abordagem no desenvolvimento da estratgia nas empresas. A primeira, e mais comum, enfatiza a relao entre a misso, objetivos, estratgias e tticas ou polticas. A segunda rejeita um

16 significado nico em favor de um grupo ecltico de definies. A estratgia pode se constituir em um plano, um padro, uma posio ou mesmo uma perspectiva. A terceira foca em uma anlise combinada entre foras e fraquezas da companhia frente a ameaas e oportunidades competitivas do ambiente. Coombs (1990) tambm identifica trs diferentes linhas de abordagens da estratgia por parte dos pesquisadores: teoria do comportamento da firma, aspectos sociolgicos das organizaes e a gerencial. Na primeira, as estratgias derivam do comportamento / evoluo histrica da firma. A viso sociolgica da organizao tem em Henry Mintzberg, talvez, o seu principal pensador. Esta linha de pensamento v a ao estratgica como um processo contnuo e a descreve como uma contnua interao entre ambiente estratgico, contedo e processo. Em um de seus trabalhos mais recentes (Mintzberg e Quinn, 2001), Mintzberg enfoca as vrias definies de estratgia como plano, padro, posio e perspectiva. Usa as duas primeiras para chegar alm da estratgia deliberada alm do ponto de vista tradicional do termo - estratgia emergente. Apresenta assim a idia que estratgias podem ser formadas em uma organizao sem serem intencionais. Na abordagem gerencial esto os pesquisadores que defendem a eficcia de alguma forma de planejamento de longo prazo pelas firmas. Drucker (1955), ao levantar questes como qual o nosso negcio? e o que ele poderia se tornar?, ao apresentar uma viso do que seria gerenciar e suas funes na empresa e ao buscar de forma objetiva a correta compreenso de mercados e clientes, lanou as bases para esta escola de pensamento. Mintzberg et al (2000), no livro Safari de Estratgia, identificaram dez pontos de vista distintos com relao a estratgia, a maioria deles refletindo a prtica empresarial. Estas dez vises foram agrupadas em trs escolas de pensamento: prescritivas (planejamento, design, posicionamento), descritivas (empreendedora, cognitiva, poder, cultural, ambiental) e, por fim, o grupamento que rene todas as escolas anteriores na viso de configurao. Segundo os autores acima cada uma destas vises abordaria apenas uma parte do

17 problema, nenhuma delas visualizaria a estratgia como um todo. Eles chegam a construir uma fbula onde um grupo de cegos tenta identificar um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo, e apenas atravs dessa impresso tenta definir o todo. Este trabalho adota classificao proposta por Lobato et al (2003), a qual tem como base modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Este modelo foi adotado por melhor expressar a forma como evoluiu nas empresas, o pensamento estratgico no perodo entre 1950 e 1990. Conforme apresentado na TABELA II-1, Lobato et al (2003) identificaram a partir das caractersticas predominantes ao longo do tempo, as seguintes escolas de pensamento: planejamento financeiro, planejamento de longo prazo, planejamento estratgico, administrao estratgica e gesto estratgica. Cada uma dessas escolas apresentada a seguir. II.1.1 O planejamento financeiro Segundo a sntese de Lobato et al (2003) o pensamento estratgico se inicia em meados do sculo passado a partir do planejamento financeiro das grandes empresas internacionais. Compreendia na realidade um controle financeiro da organizao. A alta administrao aprovava um oramento, o qual deveria nortear todos os passos da companhia. Buscava-se a simplificao e a eficincia nos processos. Tinha como uma de suas caractersticas a nfase na administrao por objetivos, conceito desenvolvido por Peter Drucker. A preocupao em cumprir o oramento levava a uma inibio na capacidade empreendedora. Assim como se enfatizavam atividades como controle e oramento, no se discutiam aspectos relativos formulao e mesmo ao conceito de estratgia (Lobato et al, 2003). Neste perodo, no entanto foram plantadas algumas das sementes a serem utilizadas no desenvolvimento das escolas subsequentes. Roland Christensen e Kenneth Andrews, professores de Harvard, desenvolveram a clssica anlise SWOT (Cavalcanti, 2001). Essa anlise compreende, no mbito interno firma, a identificao de suas foras e fraquezas, assim como no mbito externo, a

18 avaliao das ameaas e oportunidades existentes. Drucker (1955), em seu trabalho The Practice of Management, lanou as bases para a escola de pensamento que defende a eficcia de alguma forma de planejamento de longo prazo pelas firmas. Ele tambm sugeriu uma viso no muito comum dos objetivos dos negcios. Para ele, a sobrevivncia da firma se sobrepe maximizao dos lucros, o que difere da viso tradicional dos economistas industriais. II.1.2 O planejamento de longo prazo Esta escola predominava nos anos 1960. Conforme Lobato et al (2003), a escola do planejamento de longo prazo tem por base a premissa que o futuro deve ser estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais, que poderiam ser melhorados a longo prazo por uma interveno ativa no presente. Trabalhava-se com mtodos simples de elaborao de cenrios que no seriam adequados para explicar fenmenos mais complexos. Destacavase a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos de referncia e os pontos da projeo do cenrio desejvel. Esses pontos eram preenchidos com base em relaes de causa e efeito bem conhecidas. medida que o pensamento estratgico se desenvolveu, as empresas de consultoria, em especial a Boston Consulting Group (BCG), desenvolveram modelos estratgicos de grande aceitao, como a curva de experincia e a matriz de crescimento versus participao no mercado. A curva de experincia torna-se ento uma das principais ferramentas utilizadas por esta escola de pensamento. Ela prev uma diminuio progressiva dos custos de um produto medida que se aumenta a produo. A projeo desta diminuio permite que a empresa adote poltica de preos baseada nos custos futuros, o que poderia desencorajar concorrentes e permitir a manuteno de margens significativas e estveis. A matriz BCG comparava o crescimento do mercado e a fatia de mercado relativa da empresa / dos negcios da mesma, determinando uma hierarquia para os investimentos. Na matriz, dentro do que ficou conhecido como anlise

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TABELA II-1 Evoluo do pensamento estratgico Descrio Planejamento Financeiro Caractersticas Principais
Oramento anual Controle financeiro Administrao por objetivos (APO)

Escola de Pensamento Planejamento a Planejamento Administrao Longo prazo estratgico Estratgica

Projeo tendncias Anlise lacunas Curva experincia Estudo cenrios de Pensamento estratgico de Anlise de mudanas no ambiente de Anlise de recursos internos e competncias de Alocao de recursos Foco na formulao Anlise da estrutura da indstria Contexto econmico e competitivo Estratgias genricas

Gesto Estratgica
Pensamento Sistmico Integrao entre planejamento e controle Coordenao de todos os recursos para o objetivo Organizao estratgica Direo estratgica Buscar sintonia com os ambientes interno e externo Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Cadeia de valor

Sistema valores Problemas

de Cumprir

Oramento

Promover miopia

Foco na anlise e na implementao Projetar o futuro Definir a estratgia Determinar a atratividade da indstria a No prever as Falta de foco na No desenvolver descontinuidades implementao abordagem sistmica

Predominncia

Anos 1950

Anos 1960

Anos 1970

Anos 1980

Anos 1990

Fonte : Lobato et al (2003)

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de portflio, eram identificados as cash cows, caracterizadas por grandes fatias de mercado e baixo ndice de crescimento. Constituiriam negcios seguros e lucrativos, com baixo risco para o investimento. As estrelas, com alto ndice de crescimento e grande fatia de mercado, por sua vez exigiriam elevados investimentos. A terceira categoria incluiria negcios com alto ndice de crescimento e baixa fatia de mercado, nos quais o investimento seria arriscado. A categoria final a de negcios sem atrativos, caracterizadas por fatias de mercado reduzidas e baixo ndice de crescimento, que tenderiam a ser descartados. Do ponto de vista empresarial, apresentava as caractersticas tpicas de um bom modelo: acessvel, simples e til. Era, porm, limitada por avaliar o desempenho corporativo com base em apenas dois parmetros (Crainer, 2000). Destacam-se ainda nesse perodo os trabalhos apresentados por Chandler e Ansoff. Chandler (1962) mostrou em seu estudo sobre quatro grandes empresas americanas, que foram os mercados, os recursos disponveis e as estratgias corporativas que efetivamente influenciaram a diversificao e as mudanas nas estruturas organizacionais ocorridas nessas companhias. Seu estudo mostrou uma seqncia de passos estratgicos, sempre acompanhados por mudanas estruturais em cada uma das organizaes. Ansoff (1965) lanou o primeiro de seus livros sobre estratgia. Nele postulavase que a anlise e identificao da defasagem entre o que a empresa hoje e o que deseja ser, seria a chave para desvendar a estratgia (Crainer, 2000). II.1.3 O planejamento estratgico A discusso estratgica se torna mais conhecida a partir de 1970-71, quando a General Electric passa a utiliz-la como ferramenta de planejamento. Aps a criao de unidades estratgicas de negcios pela Consultoria McKinsey para a GE, praticamente todas as grandes empresas de consultoria passaram a utilizar algum tipo de anlise de portflio estratgico.

21 Surge a escola do planejamento estratgico. Utiliza-se aqui a diferenciao apresentada por Quintela (1993) para o planejamento de longo prazo e o planejamento estratgico. Basicamente, o planejamento de longo prazo se preocupa com as ameaas e oportunidades relativas aos mercados e produtos j existentes. O planejamento estratgico envolve tambm novos produtos, mercados e tecnologias.

A estratgia era desenvolvida atravs de um processo deliberado de pensamento estratgico. A clssica anlise SWOT, desenvolvida em Harvard, passa a ser a ferramenta mais utilizada. Nesta escola, o desenvolvimento da estratgia seria fruto de uma habilidade adquirida. Buscava-se a criao de um foco estratgico nas decises empresariais com nfase na importncia da eficincia e da eficcia nas corporaes. Os conceitos mais utilizados por essa escola seriam: (a) pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas decises e operaes; (b) anlise das mudanas do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente e de sua provvel evoluo, bem como de novos fatores que possam afet-la no futuro; (c) anlise de recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos e competncias da organizao, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocao efetiva e seletiva e da adoo das tcnicas mais adequadas.

Observa-se nesta escola uma separao clara entre pensamento e ao. Para Mintzberg (1994) esta dicotomia, formulao / implementao, seria a grande falcia do planejamento estratgico. Para ele, planejamento estratgico no pensamento estratgico. Compreenderia anlise e no sntese, e muitas vezes a anlise pode levar a decises erradas. Para Mintzberg (1994), a anlise deve preceder e apoiar a sntese, provendo os insumos necessrios. Pode mesmo seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias, porm no pode substitu-la. Na verdade, na forma como era desenvolvido, o planejamento estratgico constitua mais uma programao estratgica.

22 II.1.4 A administrao estratgica A escola de administrao estratgica surge no incio dos anos 1980. Reconhecia que a implementao das estratgias era to importante quanto sua formulao. Igor Ansoff constitui um dos seus principais pensadores. Em seus livros, Strategic Management (1979) e Implanting Strategic Management (1990) ele buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento estratgico e garantiria uma implementao eficaz. Para Ansoff (1979), a administrao estratgica seria uma combinao de planejamento estratgico, capacidade organizacional e gesto eficaz da resistncia mudana. Esta escola considera que a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial teria forte influncia na determinao das regras competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis a organizao. Este conceito tomaria consistncia a partir dos trabalhos de Michael Porter que buscou identificar como as empresas poderiam obter uma vantagem competitiva em longo prazo. De acordo com Porter (1986), o sucesso de uma firma depende da estrutura da indstria na qual ela est inserida, sua posio relativa na mesma e o ambiente local a que est submetida. A competio varia de indstria para indstria, nao para nao e algumas vezes de regio para regio. Para cada indstria existem cinco foras competitivas que se combinam e que definem a lucratividade em longo prazo: a ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a rivalidade existente entre os concorrentes. Novos entrantes aumentam a competio levando reduo das margens de lucro. Disponibilidade de produtos substitutos dificulta a elevao dos preos por parte dos produtores. A fora dos fornecedores pode levar a um aumento nos custos, enquanto os clientes podem usar sua fora para barganhar por menores preos. A rivalidade entre competidores resulta na eroso das margens de lucro na forma de menores preos para os consumidores. A intensidade destas foras define a lucratividade da indstria e funo de sua posio no ciclo de vida da indstria e da estrutura do momento.

23 Porter (1985) defende que uma empresa pode obter vantagem competitiva a partir da fabricao de produtos com custo mais baixo que o de seus concorrentes, da fabricao de produtos diferenciados ou do estabelecimento de um foco para sua produo (domnio de um nicho de mercado). Defende ainda o uso da cadeia de valor anlise dos processos internos de uma empresa e da interao entre os diferentes elementos da organizao (logstica, marketing, vendas, etc.)- para determinar como e onde se poderia agregar valor aos produtos / servios da organizao. Em um trabalho mais recente Porter (1996) coloca que a estratgia a criao de uma posio singular e com grande valor envolvendo a um conjunto de diferentes atividades. O posicionamento estratgico constituiria a escolha de atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, o que garantiria um diferencial de competitividade. neste perodo ainda que se abre o campo de estudo voltado para a identificao e construo das competncias necessrias para o estabelecimento de uma dada vantagem competitiva sustentvel para a organizao. Surgia uma nova escola de pensamento estratgico, a da viso baseada em recursos (resource based view - RBV). O termo recurso foi pela primeira vez utilizado por Penrose (1959). Segundo ela, as empresas compreendiam um conjunto de recursos. Wernerfelt (1984), expande este conceito, atravs da nfase dada importncia da tecnologia na construo da estratgia da empresa, considerando assim tambm os ativos intangveis como um dos recursos disponveis para utilizao pela instituio. Nesta linha encontra-se o trabalho de Hamel e Prahalad (1990), que introduziu o conceito de competncias essenciais e atribuiu tecnologia um papel fundamental para o sucesso das empresas. Collis e Montgomery (1995) incluram a anlise do ambiente externo no conceito da RBV ao afirmarem que os recursos no poderiam ser avaliados isoladamente, uma vez que o seu valor seria determinado a partir da interao com as foras de mercado.

24 Em trabalho recente, Teece et al (1997) propuseram um novo conceito dentro da RBV, as chamadas capacidades dinmicas. O termo dinmico se refere habilidade da firma de renovar competncias para fazer frente s mudanas do ambiente de negcios. A necessidade da busca pelas empresas de um recurso que seja difcil de imitar, comprar, transferir ou substituir (Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993), que esteja integrado de forma sistmica com outros recursos da empresa a principal contribuio da RBV para o desenvolvimento e sustentao de uma vantagem competitiva. Entender a empresa como um conjunto de recursos permite que sejam identificados e desenvolvidos aqueles que sero significativos para o desempenho superior da empresa. Isto coloca os administradores num papel pr-ativo na execuo destas tarefas e pode levar ainda a uma otimizao na alocao de recursos. Entretanto, existem ainda desafios a serem vencidos, principalmente aqueles relacionados identificao e desenvolvimento dos recursos estratgicos. II.1.5 A gesto estratgica Conforme Lobato et al (2003), nos anos 1990, com o aumento na velocidade das mudanas, assistiu-se valorizao da gesto estratgica, o que levou a um enfoque mais sistmico do processo de planejamento. Alm de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar tambm estrategicamente. Com base em um enfoque sistmico a gesto estratgica busca estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes internos e externos e a integrao de todos os setores da organizao. Pretende a partir da, otimizar a alocao de recursos e garantir o atingimento de metas e objetivos da mesma. Nesta escola, as funes se relacionam dinamicamente entre si, atuando sobre entradas e fornecendo sadas processadas. Surge neste perodo a viso da empresa baseada no conhecimento, que traduziria sob a perspectiva da competitividade empresarial a relevncia que o conhecimento deve cada vez mais ocupar na sociedade e nas empresas.

25 Conforme Cavalcanti (2001), o conhecimento o principal ativo estratgico da organizao e a funo da empresa administrar este ativo de forma a otimizar o seu desempenho organizacional. A empresa entendida como um estoque de conhecimento e o que determina seu sucesso sua eficincia no processo de transformao do conhecimento existente no plano de idias para o conhecimento aplicado no plano de aes, em comparao com a eficincia de outras empresas. Cabe organizao atuar como agente organizador do conhecimento existente, tornando-o aplicvel e gerando novo conhecimento. TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padro de criao do conhecimento Conhecimento Tcito Explcito
Pessoal, difcil de formalizar e comunicar. Codificado, conhecimento transmissvel em linguagem formal;

Criao de Conhecimento

Socializao (tcito tcito) Combinao (explcitoexplcito) Internalizao (explcito tcito) Externalizao (tcito explcito)

Indivduo

compartilha

diretamente

conhecimento tcito com outro; Indivduo combina partes em de um novo

conhecimento

explcito

conhecimento explcito; Novo conhecimento explcito compartilhado

na organizao, outros funcionrios utilizamno de forma abrangente, reestruturando seu prprio conhecimento tcito; Converso de tcito em explcito permitindo

seu

compartilhamento

com

toda

organizao;

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995) Nesta linha de pensamento fica evidenciada a importncia do tipo de conhecimento existente, da forma como este conhecimento disseminado e compartilhado e de que maneira novos conhecimentos poderiam ser agregados

26 a empresa. Estes temas foram desenvolvidos amplamente por Nonaka e Takeuchi (1995). A TABELA II-2 apresenta definies utilizadas por estes autores para os tipos de conhecimento e para os padres bsicos de criao do conhecimento na organizao. Verifica-se assim que apenas recentemente, o impacto da inovao tecnolgica nas empresas vem tendo maior ateno dos pesquisadores. Sempre houve, por parte destes, o reconhecimento da importncia da tecnologia na formulao e principalmente na implementao da estratgia das empresas. No entanto foi a partir dos trabalhos desenvolvidos pela escola da viso baseada em recursos que o tema passou a ser explorado de forma mais significativa. Pesquisadores comearam a se preocupar com a identificao, gerao e utilizao de competncias. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com sua preocupao em como gerar e administrar o mesmo no sentido de gerar vantagem competitiva, est levando os pesquisadores a estudar a criao, a difuso e a utilizao deste na firma e na sociedade. A abordagem destes temas por parte destes pesquisadores est levando a inovao tecnolgica para o centro da discusso da estratgia das empresas. II.2 A Inovao tecnolgica Conforme Franko (1989), a inovao tecnolgica o principal determinante do crescimento econmico no mundo industrializado e se a tecnologia o principal direcionador do crescimento dos pases industrializados, ela tambm deve direcionar o crescimento de suas empresas. Ainda, conforme Porter (1996), nos dias globalizados de hoje, no basta mais imitar outras empresas ou copiar o que os outros fazem, recomenda-se buscar uma estratgia de diferenciao capaz de produzir produtos e servios de maior valor para os clientes ou ainda produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel no tempo. Embora possa advir de escala de produo, existncia de ativos ou acesso privilegiado a recursos e matrias primas pode-se afirmar que hoje haveria uma tendncia de mudana, com essas vantagens passando a ser geradas a partir de organizaes capazes de

27 mobilizar experincia, conhecimentos e habilidades tecnolgicas para criar novos produtos, processos e/ou servios. Diferenciar envolve ento alguma forma de inovar. A inovao cria uma vantagem competitiva quando um(a) hiato / diferena criada entre a firma inovadora e seus competidores. Ela gera ento uma reao destes competidores, os quais tentam imitar o inovador. Os esforos dos competidores visam cobrir a diferena de conhecimento existente. Quanto maior a diferena maior a vantagem a ser explorada (Chiesa e Manzini, 1998b). O departamento de comrcio americano (Department of Trade and IndustryDTI) define inovao como a explorao com sucesso de novas idias (Storey, 2000). Pode-se inferir a partir da, a diferena entre inventar e inovar. A inveno descreve o momento da descoberta, da elucidao, do reconhecimento ou avano na compreenso de um fenmeno cientfico ou de conhecimento em geral. A inovao aumenta o valor de produtos e/ou servios em um atributo crtico ou em um conjunto de atributos, criando valor para produtores e consumidores. o processo de transformao de uma inveno em alguma coisa que comercialmente til e valiosa. Em um estudo da OECD (1991) a inovao tecnolgica (IT) foi definida como um processo interativo iniciado pela percepo de uma oportunidade em um novo mercado / servio, a qual leva implementao de atividades de desenvolvimento, produo e marketing que garantem o sucesso comercial de uma dada inveno. Desta forma a inovao no compreenderia somente a pesquisa bsica e aplicada e incluiria tambm o desenvolvimento do produto, a produo, as atividades de marketing, a distribuio e mesmo as adaptaes do produto e suas melhorias. Ocorre tanto na fase de desenvolvimento da produo quanto durante o processo de difuso. Esta natureza, dita, interativa, permite que se desenvolva o conceito de melhoria contnua o que resulta na possibilidade de identificao de diferentes tipos de inovao (Garcia e Calantone, 2002). Compreendem as inovaes radicais, que reformulam o comportamento e a estrutura vigente de um dado mercado, associadas a produtos / processos originais em seu estgio inicial de

28 adoo e difuso, e as inovaes incrementais, pequenas melhorias de processo e/ou produto sobre uma base j existente. Convm comentar, no entanto, que embora estas inovaes incrementais no alterem a estrutura e o comportamento vigente no mercado, muitas vezes, constituem inovaes radicais do ponto de vista da empresa, ao constiturem a incorporao de uma nova base tecnolgica. Para Antolin (2002), enquanto a tecnologia reflete o estoque de conhecimento acumulado em um determinado momento, a IT compreende as variaes, da quantidade/qualidade das tecnologias disponveis em um dado perodo de tempo. Considerando ainda que, poder-se-ia empregar os conceitos de aprendizagem e de criao de conhecimento para descrever este processo Antolin (2002) prope a seguinte definio para inovao: a inovao tecnolgica na empresa um processo de aprendizagem, atravs do qual se geram novos conhecimentos, competncias e capacidades tecnolgicas. Para ele a IT engloba um conjunto de atividades que contribuem para aumentar a capacidade de produzir novos bens e servios (inovao em produtos) ou para por em marcha novas formas de produo (inovaes em processo). A inovao ou o processo de mudana tecnolgica pode ser classificado ainda como de processo ou de produto. Segundo Narayanan (2001) existiriam razes para esta diferenciao: - as inovaes de produto so mais percebidas pelo mercado que as inovaes de processo. As ltimas so mais difceis de serem identificadas, seja por clientes ou concorrentes. Desta forma, so mais facilmente protegidas de cpia por parte dos competidores; - possuem diferentes conseqncias para a firma. As inovaes de produto ajudam na competio pelos consumidores e mesmo na redefinio do escopo produto / mercado. As inovaes de processo levam reduo do custo de produo e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto. As mudanas no processo podem modificar ainda a forma como a firma conduz o seu negcio. Essas inovaes podem levar a mudanas na organizao

29 incluindo a alteraes em prticas relacionadas a: recursos humanos, logstica e funes de marketing. Narayanan (2001) define as inovaes de processo como aquelas relacionadas s tcnicas de produo e de marketing. Inclui a as mudanas em mtodos, equipamentos, distribuio e logstica. As inovaes de produto, por outro lado estariam relacionadas aos elementos tecnolgicos incorporados em bens e servios da firma. Essas mudanas poderiam variar de um simples refinamento at um produto inteiramente novo. O Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e propor metodologias para coleta de informaes a respeito de inovaes, diferencia a inovao tecnolgica e a atividade inovadora. Considera como inovao apenas a introduo de um novo bem (produto) ou de um novo mtodo de produo (processo). Conforme o Manual de Oslo (1992) as inovaes de processo compreendem a implementao/adoo de novos ou significativamente melhores mtodos de produo ou distribuio. Isto poderia envolver mudanas em equipamentos, recursos humanos, mtodos de trabalho ou uma combinao destes. Da mesma forma ele define as inovaes de produto como aquelas que envolvem a implementao/comercializao de um produto com caractersticas de performance melhorada capazes de proporcionar novos ou melhores servios ao consumidor. J as atividades inovadoras foram classificadas em sete grupos: Pesquisa e Desenvolvimento; Engenharia Industrial; Incio da produo; Marketing de novos produtos; Aquisio de tecnologia intangvel (patentes, licenas, know how, etc.); Aquisio de tecnologia tangvel; Design (procedimentos, especificaes tcnicas e aspectos operacionais necessrios produo do novo produto ou implementao do novo processo). Nos dias de hoje as empresas devem buscar uma aproximao cada vez maior com seus clientes, e mesmo com os clientes de seus clientes. Isto significa conhecer como e para que os seus produtos so utilizados, ou seja, conhecer os negcios que compem a cadeia na qual est inserida. Constitui uma dimenso no muito explorada nas definies existentes de inovao de

30 produto. Neste trabalho introduzimos um novo conceito. O de inovaes de uso / aplicaes. A inovao de uso / aplicao envolve a criao de novos mercados e oportunidades e pode ou no envolver alteraes diretas em produtos / processos. Poderia ser exemplificado a partir da contnua descoberta de novas aplicaes para os plsticos, e mesmo a prpria competio entre eles, onde o agente de mudana / origem da inovao se localizou muitas vezes nas mquinas empregadas para preparao dos artefatos ou ainda a prpria descoberta e utilizao do laser e do microondas, com aplicaes hoje jamais imaginadas quando do seu desenvolvimento inicial. Envolveria ainda o uso de uma dada base tecnolgica que se desdobra por diversos campos de aplicao. Isto estaria de acordo com o colocado por Kline e Rosemberg (1986). Segundo estes pesquisadores as inovaes freqentemente geram benefcios em indstrias / setores bem distantes daqueles em que foram introduzidas inicialmente. Para eles isto responderia pela dificuldade de mapear os custos e os benefcios de muitas inovaes dentro de uma nica estrutura de classificao industrial. Eles citam a indstria de vesturio, a qual estaria absorvendo, na poca, um grande nmero de inovaes compreendidas nas reas de tecnologias eletrnica, do laser e da qumica. Algumas vezes o produto desenvolvido e oferecido ao mercado, porm s alcana sucesso quando aplicaes inesperadas surgem em sua trajetria. o caso do surlyn, resina de polister desenvolvida pela DuPont durante os anos 1960 (Miller, J., 1998). No havia at ento um plstico to resistente, transparente e modelvel. Inicialmente foi identificada sua aplicao apenas na indstria caladista. No entanto suas caractersticas fizeram com que a empresa decidisse pela construo de uma fbrica comercial enquanto tentava desenvolver novos clientes e aplicaes. E estas novas aplicaes no vieram por um bom tempo. Apenas depois de um grande trabalho de marketing a DuPont conseguiu colocar efetivamente o produto no mercado. Conforme o prprio Miller (1998): ... gradualmente, o verstil plstico encontrou uma nova aplicao depois da outra. Hoje, junto com pelculas metlicas, embala rao

31 para ces, medicamentos e barras de chocolate, reveste pra-choques, patins de esqui e pranchas de surfe. Embora cada uma dessas novas aplicaes possa ter exigido pequenas modificaes de produto e/ou processo para se concretizarem, foi o desenvolvimento de novas aplicaes, e no essas modificaes, que garantiram o sucesso do empreendimento da DuPont. A 3M seria uma empresa com grande tradio na explorao de bases tecnolgicas. A tecnologia de micro reproduo desenvolvida por esta companhia foi utilizada para produzir lentes de vidro de retroprojetores, telas de computadores, abrasivos microestruturados, placas reflexivas de sinalizao em estradas, prendedores mecnicos de fraldas descartveis e cartes de identificao, ou seja, aplicaes completamente diversas entre si (Coyne, 1998). Inovar pode significar ento: um novo produto; um novo processo de produo; uma nova aplicao; a produo de um dado produto a partir do uso de materiais mais baratos; a reorganizao da produo, de funes internas ou da distribuio levando a um aumento de eficincia sob a forma de maior produtividade ou reduo de custos; ou ainda uma melhoria em instrumentos ou mtodos no processo de inovao. O processo de inovao tecnolgica (IT) engloba assim uma grande variedade de atividades que contribuem para gerar novos conhecimentos tecnolgicos e/ou melhorar o uso do conhecimento disponvel. A extenso dos efeitos do progresso tecnolgico tem levado ao crescimento do interesse no estudo da inovao. O processo de IT tem sido estudado por quase todas as disciplinas que se preocupam com fenmenos scio econmicos: histria, sociologia, economia, economia industrial e gesto. Conforme Nieto (2003), j haveria o reconhecimento de que o processo de inovao tecnolgica produz efeitos variados tanto em nvel macro (sociedade, economia, indstria), quanto em nvel micro (firma) ( usual identificar tambm um nvel meso de anlise que se refere indstria ou setor). Para Nieto (2003), em nvel macro, o processo de IT pode: modificar a estrutura da indstria; atuar sobre qualidade/quantidade da demanda do mercado de

32 trabalho; alterar a posio competitiva das naes; estimular o crescimento econmico; aumentar o bem estar social como um todo. Da mesma forma, em nvel micro, o processo de IT pode alterar a competitividade dos negcios e deve orientar na formulao de estratgias. Nos estudos em nvel macro, o processo de IT concebido como um sistema social complexo onde numerosas entidades, como, centros de pesquisa, universidades, organizaes no lucrativas e firmas (negcios) esto envolvidas. Renem em um nico conjunto todos os fatores que afetam o processo de inovao: social, cultural, poltico, econmico, psicolgico e tecnolgico. A TABELA II-3 apresenta as diferentes unidades de anlise que tm sido utilizadas nesses estudos. No nvel micro os estudos se voltam para o interior das firmas, analisando o processo de IT com base nos problemas que se originam da gesto e organizao das atividades de inovao. Neste sentido, conforme apresentado na TABELA II-4, diferentes unidades de anlise tm sido utilizadas: a prpria firma, o departamento de P&D, o projeto de P&D e/ou o produto. TABELA II-3 Estudos em nvel macro Unidade anlise Sociedade de Disciplinas Principais Sociologia Principais aspectos estudados Progresso tecnolgico e mudana social, controle social da tecnologia, implicaes ticas da mudana tecnolgica, etc. Natureza da mudana tecnolgica, evoluo da tecnologia em diferentes sociedades. Inovao e crescimento econmico, sistema nacional de inovao, polticas tecnolgicas, a difuso da inovao, emprego e inovao, etc. Concentrao, apropriao, diferenciao, oportunidades tecnolgicas, tamanho da firma, padres de inovao, etc.

Histria

Sistema Econmico

Economia

Indstria

Economia Industrial

Fonte: adaptado de Nieto (2003)

33 Esta reviso bibliogrfica est orientada para o levantamento da literatura sobre gesto da inovao, uma vez que a tese proposta pode ser enquadrada no assunto em questo. No entanto, buscou-se, quando necessrio, o auxlio de teses e pensamentos de outras reas. TABELA II-4 Estudos da IT no nvel micro Unid. de anlise Firma Principais Aspectos estudados Estratgia Tecnolgica Meios de integrar a tecnologia na estratgia corporativa, ferramentas para anlise e formulao de estratgias tecnolgicas, quando inovar (ser pioneiro ou seguidor?); acesso a novas tecnologias ( P&D interno, cooperao, licenciamento) Organizando a Inovao Inovao e mudana organizacional; relao entre P&D/produo/marketing; inovao e aprendizado; Organizao do Departamento de P&D Organizando as atividades em um Departamento de P&D; gerenciamento de pessoal e sistemas de premiao; transmisso de informao tecnolgica. Gerenciando Projetos de P&D Oramento e financiamento das atividades de P&D; avaliao de projetos de P&D; planejamento, programao e controle de projetos de P&D. Desenvolvimento de Novos Produtos O processo de desenvolvimento de novos produtos, explorando as capacitaes tecnolgicas; plataformas de produtos; fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos; reduo no tempo de desenvolvimento.

Departamento de P&D

Projeto de P&D

Produto

Fonte: adaptado de Nieto (2003) At meados da dcada de 70, os estudos sobre a inovao se preocupavam com a existncia de produtos campees, o gerenciamento do processo de inovao e a importncia relativa da influncia da disponibilidade da tecnologia (technology-push) e da necessidade do mercado (market pull) sobre uma dada inovao (Coombs, 1994). Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a anlise passou a se voltar para a busca, nas firmas, de padres de comportamento que caracterizassem o processo de IT. De forma a melhor apresentar as teses e propostas a desenvolvidas buscou-se na literatura uma

34 abordagem de IT que identificasse de forma cronolgica como o processo foi abordado e qual o modelo dominante na interpretao dos pesquisadores. Decidiu-se ento desenvolver o tema segundo uma composio das abordagens efetuadas por Nieto (2003) e Rothwell (1994). Da mesma forma que na seo anterior, trabalhos considerados de relevncia, no citados pelos autores em questo, vo sendo referenciados e discutidos ao longo do texto. Conforme Nieto (2003) os estudos em nvel micro, que compreendem os estudos voltados para o campo da gesto, tiveram incio entre as dcadas de 1950 e 1960 e podem ser agrupados em trs fases ou estgios que estariam relacionados a predominncia de trs diferentes abordagens metodolgicas: operacional, estrutura-comportamento-desempenho (structure-conductperformance / SCP) e a baseada em recursos. Ele levantou os principais aspectos (conceitos, ferramentas, etc.) estudados em cada perodo. A partir da anlise deste material, identificou as caractersticas assumidas para o processo de IT quanto a sua natureza: esttica ou dinmica, endgena ou exgena, informao ou conhecimento. Rothwell (1994) procurou identificar como as empresas / indstrias, muitas vezes de forma no consciente, desenvolviam seus processos de IT. Verificou que entre 1950 e meados da dcada passada seria possvel caracterizar a adoo de quatro diferentes modelos de IT. Essa constatao baseada nas respostas dadas pelas empresas s mudanas ambientais (mercado, competio, integrao, etc.) ocorridas no perodo. A partir de uma anlise da situao atual (globalizao, volatilizao e convergncia tecnolgica) ele prope ainda quais as caractersticas que devero constituir a base para a quinta gerao do processo de IT. A TABELA II-5 apresenta a evoluo do processo de inovao tecnolgica com base nos trabalhos de Rothwell (1994) e Nieto (2003). II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s at 1970s Na dcada de 1950 tiveram incio inmeros trabalhos empricos que procuravam identificar padres de comportamento inovador na firma.

35 Procuravam relacionar a inovao a aspectos como caractersticas da firma (tamanho, causas de sucesso/insucesso, estratgia, etc.) e caractersticas da indstria (demanda, oportunidade tecnolgica, condies de apropriabilidade, etc.). Detalhada reviso bibliogrfica sobre o assunto e discusso dos resultados frente s teorias existentes quanto ao processo de inovao pode ser encontrada em trabalho de Cohen (1995). Conforme Nieto (2003) as pesquisas em inovao nas dcadas de 1960 e 1970 foram caracterizadas por uma abordagem operacional. Estes estudos se concentravam na busca de solues para os problemas resultantes das atividades de P&D em grandes firmas industriais. Esses trabalhos partiam do princpio que o sucesso do processo de inovao estaria garantido no caso de uma eficiente alocao de recursos s atividades de P&D. A base da gesto da inovao, na firma, neste perodo seria a seleo, avaliao, oramento, planejamento, controle e desenvolvimento dos projetos dessa rea. Neste estgio foram desenvolvidas: ferramentas para auxiliar na gesto das atividades da rea de P&D (Francis, 1977; Archibald, 1976), metodologias para prospeco tecnolgica (Lanford, 1972) e tcnicas para programao e controle de projetos de P&D (Davies, 1970). Os trabalhos desse perodo tinham uma limitao. A viso de que o processo de inovao era linear, assumindo a partir da que os avanos cientficos e a atividade de P&D eram as principais fontes que o alimentavam. Consideravam ainda que o processo de IT era exgeno por natureza, ou seja, que a direo e intensidade tomada por este processo eram determinadas por foras que escapavam ao controle dos agentes sociais (indivduos e firmas). As organizaes atuariam de forma passiva, apenas com capacidade para se adaptar e seguir o fluxo por ele definido, a partir do aperfeioamento da gesto de seus recursos interno. Nieto (2003) identifica ainda que para a maioria dos trabalhos feitos ento, tecnologia informao, no levando em considerao outras fontes de inovao relacionadas capacidade de aprendizado.

36

TABELA II-5 Identificando a evoluo do processo IT 1950s-1970s Operacional

Modelo Predominante Ferramentas Utilizadas 1950s-1960s technology push 1970s market pull - tcnicas para avaliao de projetos; planejamento e controle e gerenciamento dos projetos de P&D;gerenciamento das interfaces entre P&D, produo e marketing

1980s SCP
Acoplado (coupling model) Anlise estratgica da tecnologia; modelos de portflio; projees tecnolgicas; como integrar estratgia tecnolgica na estratgia corporativa

1990s Baseada em recursos

Integrado (integrated model) Diagnstico tecnolgico interno; estudo de estruturas organizacionais que promovam a criatividade; aprendizado organizacional e melhoria continua; plataforma de produtos

Base da Gesto das atividades de P&D gesto da TI na firma Principais atividades gesto Inovao firma - Eficincia na alocao de na recursos a atividade de P&D; da Gesto dos projetos de P&D na

Formulao de uma estratgia de Formulao de estratgia de inovao que inovao adequada as explore os recursos tecnolgicos da firma; caractersticas da indstria Identificao dos aspectos estruturais da indstria; projeto do potrilho tecnolgico; formulao da estratgia tecnolgica (quando? como?) ; Identificao dos recursos e capacitaes internas; desenvolvimento de novos produtos baseado nos recursos e capacitaes

Habilidade da - Exgeno; firma no controla; firma em controlar o processo de IT Fontes Inovao

- Exgeno; escasso; firma somente Endgeno; firma toma parte ativa no orienta a direo, a ao est processo de IT e pode se orientar de forma a modificar a estrutura da indstria em que limitada a estrutura da indstria; compete

de - Informao; limitada; nfase nas - Informao limitada; nfase em - Conhecimento; fontes externas e nfase atividades da P&D P&D e fontes externas (licenas, nos mecanismos internos de aprendizado : by doing, by using, by failing cooperaes, etc.)

Fonte: adaptado de Nieto (2003) e Rothwell (1994)

37

Nesse perodo Rothwell (1994) identifica duas geraes no processo de IT. A primeira iria do incio dos anos 1950s at meados da dcada de 1960. Foi um perodo caracterizado pela recuperao do ps-guerra e pelo crescimento de novos setores baseados em tecnologia, alm da recuperao em termos tecnolgicos de setores j existentes. Os produtos eram rapidamente introduzidos e difundidos no mercado. A demanda excedia a capacidade de produo. A estratgia corporativa enfatizava a pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a produo. Nesse perodo o modelo dominante era o technology push. Este era um modelo linear que assumia uma progresso passo a passo, a qual tinha incio na descoberta cientfica, passava pela pesquisa aplicada e pelo desenvolvimento tecnolgico e terminava nas atividades de produo e comercializao de novos produtos no mercado. Conforme Rothwell (1994), o mercado era visto simplesmente como uma escoadouro para receber os frutos da P&D. Assumia-se que quanto mais P&D, mais inovao. O final da dcada de 1960 e incio dos anos 70 compreendeu um perodo de prosperidade, marcado pelo crescimento das empresas, seja de forma orgnica, seja por aquisio. Grandes conglomerados foram formados a partir de fuses e aquisies e cresceu o nvel de diversificao das empresas. Capacidade e demanda encontravam-se em balano e apenas ao final deste perodo se intensifica a competio. Os estudos sobre a inovao passam a dar uma maior nfase em como o mercado influenciava este processo. Isto levou ao surgimento do modelo da segunda gerao do processo de inovao, o modelo market pull, tambm linear. A inovao surgiria a partir da percepo, ou mesmo de um desejo expresso, da necessidade de um cliente. Neste caso, o mercado era a fonte da idia, que direcionava as atividades de P&D. Conforme Walsh (1984), entre 1960 e 1980, devem ser destacados ainda, por sua contribuio ao conhecimento do processo de inovao e do comportamento das firmas inovadoras, o Queens Award Study (Langrish et al, 1972), o Projeto SAPPHO (Centre for the Study of Industrial Innovation, 1972), Myers e Marquis (1969) e o Projeto Hindsight (Sherwin e Isensen, 1967). Estas

38 investigaes foram posteriormente comparadas e discutidas por Rothwell (1977). Estes trabalhos concluem que os fatores relacionados ao mercado como tendncias e identificao de necessidades futuras de clientes estariam mais freqentemente associadas a inovaes de sucesso que as descobertas cientficas. Por isso teriam sido utilizados para suportar o modelo demand pull. Mowery e Rosenberg (1978), no entanto, ao reavaliarem os estudos em questo verificaram que eles no continham uma evidncia absoluta que suportasse que a demanda seja o nico (ou mesmo o maior) fator determinante na direo da atividade inovativa. Isto levaria a necessidade de um novo balanceamento entre as abordagens technology push e market pull. II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho 1980s Sob a influncia da economia industrial, os pesquisadores da rea de inovao passaram a direcionar seus esforos no sentido de identificar os fatores estruturais que afetariam a performance das atividades inovadoras na firma. A idia central seria identificar e formular uma estratgia de inovao adequada para as caractersticas da indstria envolvida. Para isso a firma deveria ser capaz de: identificar as caractersticas estruturais da indstria no qual estivesse inserida; planejar seu portflio tecnolgico; determinar o momento apropriado para introduo de uma nova tecnologia; escolher a melhor forma de adquirir a tecnologia (desenvolver internamente / em parceria / comprar). Com o objetivo de auxiliar a anlise e formulao de estratgias tecnolgicas, uma grande variedade de ferramentas foi produzida: modelos de portflio (Roberts e Berry, 1985); anlise comparativa utilizando a curva S (Foster, 1986), tipologias baseadas na maturidade e no impacto competitivo da tecnologia (Roussel et al, 1991). Buscavam-se respostas a diversas questes: como a tecnologia deveria ser integrada estratgia corporativa? Quando inovar? Deveramos ser lderes ou seguidores? Como inovar? Atravs do licenciamento, da cooperao tecnolgica ou atravs da P&D interna ? No entanto, embora este modelo j indique que o uso de uma estratgia tecnolgica adequada pode levar a um melhor posicionamento competitivo, ele

39 ainda compreende uma viso esttica do processo de IT. Isso faz com que a nfase maior caia na identificao das causas que determinam o estoque de capacidades tecnolgicas da firma a um dado momento e no na identificao de como ela poderia acumular conhecimento para gerar uma nova capacidade. Conforme Nieto (2003), o modelo no leva em considerao o fato de que a inovao um processo de natureza dinmica, onde o sucesso determinado pela competio entre firmas e tecnologias. A abordagem efetuada faz com que o processo de IT seja parcialmente endgeno, com a firma tendo capacidade apenas de orientar sua direo, permanecendo a ao limitada pela estrutura da indstria. Constitua ainda um modelo restritivo. Alta inflao e excesso de capacidade disponvel marcaram o perodo compreendido entre o final da dcada de 1970 e incio dos anos 1980. Empresas iniciaram um processo de consolidao e racionalizao com nfase nos benefcios advindos de escala e da curva de experincia. O foco passou a ser o custo. Conforme Rothwell (1994), tem incio a a terceira gerao do processo de IT. Ainda simplificado, porm mais representativo do processo, o modelo apresentado na FIGURA II-1. Apresenta uma seqncia lgica, no necessariamente contnua, e dividido em uma srie de funcionalidades distintas as quais constituem estgios interdependentes que interagem entre si. Kline & Rosenberg (1986) propuseram um modelo de inovao, denominado Chain-Linked Model, que embora admita um grau de feedback elevado no pressupunha ainda uma interao em tempo real entre as diversas funes. Este modelo, no entanto, j conceitualizava a inovao em termos das interaes entre oportunidades de mercado e os conhecimentos internos da firma. Embora fora do escopo definido pela abordagem SCP, e mais direcionados para o nvel da firma, outros trabalhos de relevncia na rea foram desenvolvidos no perodo em questo. Em 1988, um trabalho emprico vem lanar uma nova viso quanto s fontes de IT. At este momento acreditava-se que a origem para as inovaes de produto encontravam-se nos prprios

40 fabricantes. O trabalho de Von Hippel (1988) demonstrou que a assertiva no era totalmente verdadeira. Ele classificou as firmas conforme a relao funcional pelas quais elas se beneficiam de uma inovao (fornecedores, produtores e usurios). A partir da procurava, atravs do estudo de inovaes em diversas indstrias identificar o agente dinmico da cadeia. Verificou ento, que muitas vezes no era o produtor que dava origem inovao. Verificou ainda que em alguns casos o agente dinmico de maior importncia podia ser associado a uma das fontes funcionais. Os resultados deste trabalho tm encorajado as firmas a identificarem e formarem relacionamentos com usurios lderes, e mais recentemente com fornecedores (Tidd et al, 1997).

FIGURA II-1 Modelo do processo de terceira gerao de IT

Nova Necessidade

Necessidades da sociedade e do mercado

Gerao de Idia

P&D

Produo prottipo

Produo

Marketing Vendas

Mercado

Nova Tecnologia

Estado da arte da tecnologia e da produo

Fonte: Kline e Rosemberg (1986)

Em 1989, Adler, identificou uma linha de pesquisa referente a conceitualizao da tecnologia como tendo duas dimenses: tcita e explcita. A complementaridade dos conhecimentos tcito e explcito explicaria porque as firmas precisariam fazer algum P&D interno. Explicaria ainda porque as firmas no podem depender apenas do conhecimento pblico disponvel e devem considerar nas suas prioridades de desenvolvimento tecnolgico a busca por competncias essenciais.

41 II.2.3 Abordagem baseada em recursos 1990s A abordagem dos pesquisadores se volta para os recursos da firma. Eles consideram que a essncia do processo de IT consiste da combinao de recursos tecnolgicos de forma a gerar novas capacitaes (Hamel e Heene, 1994). O aspecto central passa a ser a formulao de estratgias que permitam a explorao pela firma de seus recursos e capacitaes tecnolgicas internas, desenvolvendo novos produtos com base nestas. Nesta perspectiva, a estratgia tecnolgica adquire considervel importncia, o que exige que ela esteja incorporada estratgia de negcios, uma vez que a tecnologia passa a ser o principal ativo a ser explorado. O sucesso competitivo em longo prazo baseia-se na capacidade da firma em: gerar conhecimento, transformando-o em algo de valor para o mercado; evitar a difuso do conhecimento gerado, criando barreiras efetivas contra eventuais imitadores; imitar rapidamente as inovaes de seus competidores. Neste sentido foram desenvolvidas ferramentas de diagnstico e propostas medidas para aumentar a criatividade nas organizaes (Nonaka e Takeuchi, 1995). Tendo o trabalho de Abernathy e Utterback (1978) como ponto de partida foram desenvolvidos uma srie de modelos que refletiam a natureza dinmica do processo de inovao (Abernathy e Clark, 1985; Anderson e Tushman, 1990; Utterback, 1994). Outros pesquisadores se concentraram em estudos sobre o mecanismo de aprendizagem e as caractersticas do conhecimento tecnolgico. Foram estudados: o learning by using (Leonard-Barton, 1995; von Hippel, 1988) e o learning by failing (Maidique e Zirguer, 1985). O trabalho de Cohen e Levinthal (1990) mostrou a necessidade das firmas possurem capacidade de absoro. Vrias dimenses do conhecimento tecnolgico foram identificadas, especialmente aquelas relacionadas ao seu componente tcito. Os problemas resultantes de sua transferncia foram tambm analisados (Nieto, 2003). Em 1992, Teece afirma que ser inovador ou first mover no garante s firmas uma primazia sobre os lucros a serem auferidos sobre suas inovaes. Existiria todo um conjunto de fatores que influenciam/definem os reais beneficirios.

42 Teece (1992) prope uma anlise destes fatores com base em

apropriabilidade, estgio do ciclo de desenvolvimento, ativos complementares e estratgias de contratao versus integrao. O regime de apropriabilidade envolve dois aspectos distintos: mecanismos legais de proteo e a natureza do conhecimento. O primeiro compreende as vrias categorias de reconhecimento da propriedade intelectual (patentes, copyrights, trade secrets, marcas). Mesmo quando existe, jamais confere uma perfeita apropriabilidade. O segundo aspecto distingue o conhecimento entre tcito ou explcito. O primeiro, conforme j colocado, difcil de ser imitado, enquanto o segundo est mais exposto a cpias. Conforme Teece, inovadores tm maior chance de vencer em mercados onde h uma maior proteo da propriedade intelectual. No entanto, estes mercados constituem uma exceo. Os ativos complementares compreendem os recursos adicionais necessrios para garantir o sucesso da inovao. Tm duas classes, do comprador (outros produtos/servios necessrios para plena utilizao da inovao) e do vendedor (produo, distribuio, assistncia tcnica, etc.). O estgio do ciclo de desenvolvimento est relacionado existncia / definio ou no do projeto dominante, o qual define os padres de uma determinada indstria. Conforme Teece (1992), a empresa pode integrar todos os ativos complementares necessrios ou pode obt-los a partir de contratos. Contratos envolvem riscos pela difuso do conhecimento e possvel aparecimento de novos concorrentes. A integrao permite maior controle, melhor acesso a informaes comerciais e a internalizao do conhecimento, porm exige maiores investimentos para a companhia. Para Teece (1992) a estratgia de inovao de qualquer empresa deveria levar em considerao os quatro fatores acima. Conforme Utterback (1994), o ciclo de vida de uma tecnologia ou indstria seria composto por trs fases de desenvolvimento: fluida, transitria e especfica. Na

43 fase fluida, h uma grande incerteza em termos de produto, processo, liderana competitiva e estrutura e gerenciamento das empresas. O produto no est definido e sua taxa de inovao elevada. Admite-se a produo de produtos sob encomenda. A inovao de processo possui papel secundrio. Os processos so flexveis, ineficientes e baseados em mo de obra especializada e equipamentos de uso genrico. As empresas que se formam tm estrutura orgnica, a qual d nfase ao ajuste freqente e a redefinio de tarefas, a hierarquia reduzida e um alto grau de comunicao lateral. O mercado ainda no est estabelecido, fragmentado, instvel e de feedback rpido. O desempenho funcional do produto a base para a concorrncia. O nmero de concorrentes pequeno, mas cresce medida que a tecnologia ganha mercado. H uma tendncia para o estabelecimento de um grande nmero de pequenas empresas com produtos originais e nicos. O surgimento de um projeto dominante constitui a base para fase transitria. A taxa de inovaes de produto cai enquanto a de inovaes de processo se eleva. As inovaes de produto e processo passam a ser dependentes entre si. Os processos tornam-se mais rgidos, so introduzidos equipamentos especiais, h um princpio de automao. Os custos de mudana comeam a se elevar. O carter orgnico das empresas tende a desaparecer e cresce o poder relativo das pessoas com aptides gerenciais. Os produtos tendem a se tornar parecidos com commodities e cai a diferenciao em termos de funo ou caracterstica. O nmero de concorrentes cai e as bases da concorrncia passam para refinamentos em caractersticas de produtos, confiabilidade e custo. Na fase especfica, o valor da relao qualidade / custo torna-se a base da concorrncia. As inovaes so de carter incremental para o produto e com melhorias cumulativas de qualidade e produtividade. Qualquer modificao, seja de processo ou de produto, ser difcil e cara. O processo est automatizado, caracterizando-se pelo uso de equipamentos especializados. A estrutura organizacional tem como base tarefas e procedimentos definidos e poucas recompensas para inovaes radicais. Existem poucas empresas,

44 produzindo produtos padronizados ou ligeiramente diferenciados,

commodities, com vendas e parcelas de mercado estabilizadas (oligoplios) Adquire-se assim a conscincia de que o processo de IT essencialmente dinmico e que o desenvolvimento de qualquer tecnologia depende da rota seguida no passado. Defende-se ainda que as firmas podem ter um papel significativo na mudana de seus ambientes tecnolgicos podendo atuar de forma efetiva no processo de IT. O potencial para inovar de um negcio depende da capacidade da firma de criar um novo conhecimento, propag-lo atravs da organizao e incorpor-lo na forma de novos produtos, processos e servios (Nonaka e Takeuchi, 1995). Esta abordagem reconhece que as firmas inovadoras desenvolvem novas tecnologias atravs de vrios processos de aprendizado, e que a informao (conhecimento explcito) responde por apenas uma pequena parte do todo. Isso veio a destacar a importncia do conhecimento tcito, o qual decorre das aes e experincias pessoais e desta forma est presente em todos os modos de aprendizado. Diferente da informao, o conhecimento tcito difcil de ser transferido e em muitos casos o indivduo que o possui no tem interesse em faz-lo. Ao final dos anos 1980 e incio da dcada passada, assistimos a um grande nmero de fuses e aquisies dando seqncia concentrao de negcios e de tecnologias. Cresce o reconhecimento da importncia da acumulao de conhecimento (estratgia tecnolgica). H uma maior nfase na produo (estratgia de produo). Surgem as estratgias globais, internacionaliza-se a produo, crescem as alianas e aquisies estratgicas. Tecnologias se fundem dando origem a novos conhecimentos / tecnologias. A competio se intensifica, o ciclo de vida de produtos se reduz. Estratgias de tecnologia e de produo so integradas. H uma maior nfase na flexibilidade operacional e na qualidade e diversificao dos produtos. Para Rothwell (1994), surge a a Quarta Gerao do processo de inovao. Embora a terceira gerao admitisse um certo feedback, o processo permanecia seqencial, mesmo com alguma interao e coordenao entre as diversas funes da empresa. O primeiro modelo verdadeiramente paralelo

45 emergiu dos estudos do processo de inovao dos setores eletrnicos e automobilsticos no Japo. A FIGURA II-2 apresenta um exemplo de um processo de inovao de quarta gerao. Um aspecto central neste modelo, tambm conhecido como rugby team approach no somente seu paralelismo, mas tambm o alto nvel de integrao funcional durante atividades concorrentes. FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan

M a rk e tin g P e s q u is a e D e s e n v o lv im e n to D e s e n v o lv im e n to d o P ro d u to E n g e n h a ria d e P ro d u o F o rn e c e d o re s P ro d u o R e u n i o d o s g ru p o s (e n g e n h e iro s /g e re n te s ) M a rk e tin g

Fonte: Rothwell (1994) Rothwell (1994) prope ainda que j se poderia observar uma quinta gerao neste processo de inovao. Ela estaria caracterizada no desenvolvimento de produtos efetuados por empresas japonesas, o qual apresentaria menor custo e maior rapidez quando comparado com empresas concorrentes ocidentais. Este processo de Quinta gerao, que constitui sistemas de integrao e rede, compreende o uso de ferramentas eletrnicas sofisticadas para aumentar a velocidade e a eficincia do desenvolvimento em todo o sistema de inovao (internamente, em fornecedores, em clientes e em colaboradores). Para ele existiriam alguns fatores que seriam fundamentais para a implementao deste processo nas empresas: uma estratgia baseada no tempo; um compromisso e suporte por parte da alta administrao; uma mobilizao adequada de recursos e compromissos em toda a organizao; uma alta eficincia nas

L a n a m e n to

46 atividades indiretas de desenvolvimento; a adoo de um estilo de gesto horizontal onde cresce o poder de deciso dos nveis mais baixos; comprometer e fortalecer os chamados campees de produto e os lderes de projeto; uma alta qualidade na especificao inicial do produto a ser desenvolvido; o uso de equipes multifuncionais durante o desenvolvimento; compromisso com a qualidade; uma estratgia de desenvolvimento incremental; forte interao com fornecedores e usurios; uso da tecnologia da informao (TI) para garantir uma eficiente comunicao interna e o compartilhamento de conhecimentos; acesso a conhecimento externo; etc. Conforme apresentado, a inovao tecnolgica constitui um processo complexo que deve envolver diversos componentes da organizao. Neste sentido pode-se esperar que seus resultados melhorem com a implementao de uma gesto e de uma estratgia adequada. II.3 A Estratgia Tecnolgica As razes do conceito de estratgia tecnolgica teriam surgido no perodo ps Segunda Grande Guerra, quando empresas como Westinghouse e General Eletric buscaram a diversificao atravs de esforos de P&D. Embora este conceito ainda no existisse suas razes podem ser identificadas nas prticas e na literatura sobre as estratgias utilizadas na gesto da P&D em grandes e diversificadas firmas (Narayanan, 2001). Depois, a partir do reconhecimento que a tecnologia determinante na competitividade de indstrias intensivas em tecnologia, pesquisadores e gerentes comearam a incorporar esta dimenso na estratgia de negcios. A literatura que surge a partir deste reconhecimento foca na inovao tecnolgica e procura classificar as firmas de acordo com seu comportamento inovador (Ansoff e Stuart, 1967). O foco da inovao nestes estudos estava voltado para o desenvolvimento de novos produtos e processos para competir nos negcios baseados em tecnologia. A idia de que a estratgia tecnolgica poderia existir tambm em indstrias que no fossem de alta tecnologia no teria sido reconhecida nesta literatura (Narayanan, 2001).

47 Skinner (1969) reconhece em seu trabalho que a falta de habilidade de um ou mais gerentes chave em entender e gerenciar o componente tecnolgico do seu negcio foi responsvel pela gerao de grande parte das crises operacionais de grandes corporaes e pela falncia de muitas pequenas empresas. Corporaes que envolvam a produo de produtos ou a prestao de servios devem, a todo momento, tomar decises referentes a seu ambiente tecnolgico, tais como desenvolver novos produtos, planejar servios, escolher equipamentos e processos e gerir instalaes industriais, a distribuio e os servios de informao. Como estas decises envolvem grande comprometimento de recursos, e freqentemente de maior importncia, grandes perodos irrecuperveis de tempo, estas decises se constituem em algumas das mais importantes e crticas da alta administrao. Uma vez tomada sua reverso por vezes muito difcil, quando no, impossvel. Haveria j a, embora ainda no totalmente formulada, a colocao da necessidade de incluir as consideraes tecnolgicas no ambiente estratgico das empresas em geral. Um ensaio apresentado por Prahalad em 1974 constituiria esforo nesta direo. Claramente identifica a questo fundamental que viria a dominar trabalhos adicionais na rea: realista a concepo de uma estratgia tecnolgica para a firma?. Rosenbloom (1978) responde esta questo, de forma categrica, com um sim. Segundo ele, o conceito de uma estratgia tecnolgica permite que se construa uma estrutura integrada capaz de inserir a tecnologia de uma companhia no contexto de seus negcios. Conforme Kantrow (1980), foram trabalhos da dcada de 1970, como os citados acima, que demonstraram a importncia das decises tecnolgicas e de sua insero no contexto do pensamento estratgico das companhias. Para Narayanan (2001) aps este perodo, durante os anos 1980s, que o conceito de estratgia tecnolgica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido. Desta forma, o tema estratgia tecnolgica foi se tornando importante medida que as empresas tomaram conscincia do potencial de uso da tecnologia como arma competitiva (Adler, 1989; Burgelman et al, 1995). Segundo Friar e

48 Horwitch (1986), isso teria ocorrido devido convergncia de cinco foras histricas: perda de f em outras estratgias de base, aparente sucesso das pequenas firmas de alta tecnologia, a prioridade dada tecnologia por firmas japonesas e a crescente conscincia do potencial de contribuio da estratgia de produo e da tecnologia de processo para a competitividade. Outros pesquisadores apontam ainda a reduo no ciclo de vida de produtos e a crescente integrao tecnolgica como responsveis por este posicionamento das firmas. (Mitchel, 1990; Collier, 1985; Prahalad, 1998). Friar e Horwitch (1986) identificaram ainda que, a partir do incio da dcada de 1980, se reduzem as diferenas existentes na conduo das atividades tecnolgicas por parte das pequenas e das grandes corporaes do setor privado. As pequenas firmas se tornaram mais profissionais nas prticas gerenciais e as grandes firmas promoveram um certo grau de informalidade e incentivaram o empreendedorismo buscando ganhar agilidade no processo de inovao. Para eles, esta mistura teria levado ao surgimento da estratgia tecnolgica como entendida na poca. Segundo Rieck e Dickson (1993), o termo estratgia tecnolgica relativamente novo, tendo sido mencionado pela primeira vez na literatura no incio da dcada de 1980. Conforme Chiesa e Manzini (1998b), desde ento, o tema tem sido alvo de crescente ateno, e modelos tm sido desenvolvidos considerando a tecnologia como um dado de entrada no processo de formulao da estratgia, estabelecendo-se a partir da um link entre estratgia tecnolgica e as estratgias corporativas / de negcios. Para Maidique e Patch (1980), a estratgia tecnolgica compreende as polticas e decises que impactam o progresso tecnolgico da firma. Ela envolve a escolhas entre novas alternativas tecnolgicas, os critrios pelos quais elas so incorporadas atravs de novos produtos e processos e a distribuio dos recursos que permitiro sua implementao com sucesso. Conforme Ford (1988) um bom ponto de partida para a compreenso do que seria estratgia tecnolgica a afirmao de que, mais do que os produtos que faz ou os mercados a que atende, o cerne de uma companhia o

49 conhecimento que ela detm e o que ela faz com ele. A estratgia tecnolgica est centrada nestes conhecimentos e habilidades, e consiste nas polticas, planos e procedimentos para: adquirir mais conhecimentos e habilidades, gerenciar estes conhecimentos e habilidades no interior da firma e explor-los buscando o lucro. Essa viso de Ford (1988) prxima da viso de competncia essencial proposta por Hamel e Prahalad (1990). Rieck e Dickson (1993), definem estratgia tecnolgica como o processo pelo qual as firmas utilizam seus recursos tecnolgicos para alcanar seus objetivos corporativos. Para Chiesa e Manzini (1998b), formular uma estratgia tecnolgica compreende definir a trajetria atravs da qual os recursos tecnolgicos sero acumulados, adquiridos e utilizados. Para Narayanan (2001), a estratgia tecnolgica o padro revelado nas escolhas tecnolgicas das firmas. As escolhas envolveriam o compromisso de recursos para apropriao, manuteno, explorao e abandono de capacitaes tecnolgicas. Estas escolhas determinam o carter e a extenso das principais capacitaes tcnicas da firma e o uso das plataformas de processo e produto disponveis. Essas definies levam a questes que constituem a verdadeira base da estratgia tecnolgica nas empresas: como escolher a alternativa tecnolgica mais adequada? Quais so os recursos tecnolgicos disponveis? Que recursos devem ser utilizados? Quais so as habilidades que sero necessrias no futuro? Como garantir o acmulo de conhecimento? Como adquiri-lo? Desenvolver internamente ou busc-lo fora? Como gerenciar o processo de inovao? Como integrar as estratgias tecnolgicas e de negcios? possvel afirmar que estas questes se distribuem e esto relacionadas atravs inovao. de trs nveis distintos: o ambiente, a organizao e o projeto de

50 Adler (1989) apresentou em seu trabalho Technology Strategy: a Guide to the Literature um exaustivo levantamento da literatura existente sobre o assunto, identificando os mesmos trs nveis assinalados acima. Baseou esta identificao em trabalho desenvolvido por Rosembloom (1978). Adler (1989), em sua anlise, decompe os trs nveis em dimenses especficas e busca, na literatura existente, as contribuies formulao e implementao de estratgias tecnolgicas relativas a cada uma das dimenses. No nvel do ambiente, ele decompe a anlise em estudos relativos a: dinmica tecnolgica, polticas de governo, demandas de mercado e comportamento competitivo. Apresenta assim uma farta literatura envolvendo temas como: ondas de mudana, ciclos de vida da tecnologia e do produto, projees tecnolgicas, hierarquia tecnolgica, as dimenses tcitas e explcitas da tecnologia, modelos de comportamento competitivo, polticas cientficas e tecnolgicas, gastos governamentais em P&D, grau de apropriabilidade, polticas regulatrias, difuso da inovao, etc. No nvel da organizao, Adler (1989) decompe a anlise nos estudos existentes quanto ao contedo da estratgia tecnolgica, sua implementao e o papel da estrutura organizacional e o processo de estratgia tecnolgica. A literatura levantada cobre assuntos como: papel da tecnologia na estratgia de negcios, relao entre os objetivos funcionais (P,D&E) e os objetivos da estratgia de negcios, interface entre a P&D e a produo, estratgia de produo, a interface entre a P&D e o marketing, relaes entre as estratgias tecnolgicas e de recursos humanos, estruturas para inovao, o processo de estratgia tecnolgica, etc.. A anlise ao nvel do projeto levanta as literaturas relativas a: inovao tecnolgica, determinantes de sucesso e falha em projetos de inovao, fluxo de informaes interno e externo a firma, transferncia e absoro de tecnologia. Verifica-se que parte da literatura levantada por Adler (1989) est compreendida dentro das literaturas de estratgia e de inovao tecnolgica. Da mesma forma possvel ainda admitir que Adler (1989) no chega a

51 identificar propostas efetivas para formulao e implementao de estratgias tecnolgicas. Mesmo as estratgias apresentadas tm mais uma caracterstica de postura / posicionamento das empresas, sendo difcil visualizar os meios / ferramentas empregadas pelas firmas para as adotar. Esta reviso apresenta alguns dos conceitos apresentados por Adler (1989) e procura complementar a pesquisa at o presente momento. Cabe ressaltar, no entanto que a literatura aqui apresentada est restrita a aspectos diretamente relacionados a formulao e implementao de uma dada estratgia tecnolgica pela firma. II.3.1 O Ambiente Adler (1989) verificou a partir da literatura sobre como os governos tratam aspectos como incentivos a P&D, propriedade intelectual e polticas cientficas e tecnolgicas que as firmas no esto sujeitas a um ambiente de perfeita competio. Gastos federais e incentivos fiscais a P&D impactam diretamente a disponibilidade de novas tecnologias e a prpria agenda do setor privado. Verificou ainda que a lei de patentes teria, em algumas indstrias, um forte efeito sobre a inovao e que a regulamentao de produtos e processos intensivos em tecnologia teria um forte impacto sobre as estratgias tecnolgicas das firmas. Para que este conhecimento se difunda pela sociedade necessrio que o ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua evoluo de bsico para aplicado. necessrio que o pas / mercado de atuao contemple um Sistema Nacional de Inovao forte e atuante. Conforme Freeman (1988) o Sistema Nacional de Inovao (SNI) uma rede de instituies, pblicas e privadas, cujas atividades e interaes tm como objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Compreende universidades, centros de pesquisa, laboratrios de P&D e outros agentes aparentemente distantes da cincia e tecnologia (Ferreira Netto & Antunes, 2001).

52 Alm disso, preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os dispndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes desenvolvimentos. Por ltimo o ambiente deve estimular a competitividade das empresas e isto poderia ser obtido, em nvel de pas, atravs de polticas industriais adequadas. As dificuldades envolvidas na aquisio, adaptao, absoro, no

desenvolvimento e na implantao de novidades tecnolgicas e a necessidade das empresas de preservar as vantagens competitivas geradas pela inovao, fazem com que a difuso do conhecimento seja dificultada. Considerando ainda que a transmisso de informaes e conhecimentos no nvel tecnolgico por natureza imperfeita, pode-se inferir assim que as polticas pblicas venham a ter papel fundamental na difuso e utilizao do conhecimento disponvel. Os governos dos pases desenvolvidos intervm no mercado tecnolgico atravs da concesso de grandes incentivos acumulao e aplicao de capital privado na rea. Como exemplo, cabe destacar o uso do Poder de Compra do Estado em favor de produtores locais, atravs do Buy American Act, bem como do programa de financiamento a fundo perdido para o desenvolvimento tecnolgico de pequenos e microempresrios (SBIR- Small Business Innovactive Research) nos EUA. Os subsdios diretos, ou o uso do Poder de Compra, adotados pelo governo americano, ao longo da dcada passada, atingiram o nvel de US$ 90 a US$ 100 bilhes/ano (Alrio Junior e Oliveira, 2000). O financiamento diretamente subsidiado pelo governo considerado vital para encorajar pequenas empresas a investir em tecnologia. Para as grandes empresas, o apoio do estado se efetiva atravs da contratao de servios (inclusive de projetos para desenvolvimento de tecnologia) e compra de produtos fabricados por empresas localizadas no pas. Haveria ainda doaes diretas do Tesouro Nacional e tratamento favorvel de impostos para setores e empresas considerados estratgicos pelo governo federal.

53 No Japo, existem duas agncias governamentais, MITI e JETRO,

encarregadas, respectivamente do planejamento e acompanhamento de polticas tecnolgicas, industriais e de comrcio exterior. As atuais metas tecnolgicas do MITI se concentram na busca de novos produtos e/ou materiais com alto valor agregado. Tambm existem financiamentos a fundo perdido e reduo de impostos em reas de interesse estratgico (Alrio Junior e Oliveira, 2000). Na Frana, so concedidos subsdios para financiamento e renncia fiscal para grandes empreendimentos ou para aqueles destinados a reas estratgicas selecionadas (Programa DATAR). Na Alemanha, o planejamento industrial estruturado em bases acordadas entre os principais agentes econmicos envolvidos (Estado, bancos e empresas privadas), cabendo aos bancos privados a realocao de recursos de um setor para outro, dentro da estratgia definida pelo Estado, em parceria com o setor privado. Tambm subsidia as atividades de P&D industrial para empresas privadas em setores de tecnologia de ponta e disponibiliza programas especficos de apoio s pequenas e micro empresas, atravs de juros subsidiados e com longos prazos de pagamento (Alrio Junior e Oliveira, 2000). Em Singapura h uma agncia (National Innovation Framework for Action-NIfa) para promover a inovao. Tem feito investimentos substanciais na construo de uma infra-estrutura para apoiar a inovao e atividades de P&D. Conforme Joo (2001) as crianas nesse pas, desde os primeiros anos de vida escolar aprendem a ser criativas, com a inovao sendo tratada como uma disciplina. Para Pavitt (1990) as oportunidades inovadoras abertas para a firma e certas decises estratgicas como, escolhas entre domnio tecnolgico amplo ou focalizado, orientao para produto ou processo, ou mesmo a opo de pioneiro ou seguidor, estariam condicionadas pelo seu tamanho e por seu core business, e que desta forma suas estratgias seriam funo/dependentes de suas trajetrias de mudana tecnolgica path dependent. ( Pavitt et al, 1989; Pavitt, K., 1990). Pavitt (1990) identificou categorias distintas de indstrias baseadas nesta trajetria de mudana: dominadas pelos

54 fornecedores, intensivas em escala, intensivas em informao, fornecedores especializados e science based. Conforme Burgelman et al (1995), a estrutura da indstria, o regime de apropriabilidade, a disponibilidade ou no de ativos complementares, o surgimento do projeto dominante e o grau de rivalidade influenciam a estratgia tecnolgica das empresas. Malerba e Orsenigo (1993) definiram regimes tecnolgicos com base nas condies existentes de oportunidade, apropriabilidade, cumulatividade da mudana tecnolgica e complexidade do conhecimento bsico. A partir desta definio estudaram a relao entre o comportamento da firma e os regimes tecnolgicos a que estavam expostas. A condio de oportunidade refletiria a facilidade de inovar para um determinado montante de recurso investido em pesquisa. A condio de apropriabilidade responderia pela possibilidade de proteger a inovao de imitadores e assim obter lucros a partir desta atividade. Conforme Chiesa e Manzini (1998b), a apropriabilidade de uma inovao poderia ser medida pelo esforo que os competidores fazem para reduzir / remover a vantagem criada a partir de uma dada inovao. A cumulatividade representaria o fato de que a atividade inovadora e a inovao de hoje formam a base de construo da inovao de amanh e que so as firmas inovadoras de hoje que estariam mais propensas a inovar no futuro. As tecnologias difeririam em termos de seu conhecimento bsico conforme duas dimenses: tcita e complexa. A primeira identifica quo tcito ou codificvel o conhecimento. do conhecimento. Segundo Malerba e Orsenigo (1993), os regimes tecnolgicos do forma e restringem o leque de comportamentos viveis da firma em termos de estratgia tecnolgica bsica e tipo de organizao. Estes regimes definem prescries e trade-offs capazes de orientar as firmas na busca do comportamento mais vivel. Definem ainda as alternativas de estratgias tecnolgicas existentes. Para eles o volume da atividade de inovao estaria A segunda est relacionada a necessidade de integrao de diferentes disciplinas e a origem

55 diretamente relacionado com as oportunidades tecnolgicas existentes e com o grau de cumulatividade da mudana no ambiente. De forma inversa, a atividade de inovao se reduz a medida que cresce o grau de apropriabilidade e mais complexo se torna o conhecimento bsico . Malerba e Orsenigo (1997) propuseram ainda que existiriam algumas caractersticas (com respeito a preos relativos e mecanismos de incentivo) de aprendizado e acumulao de conhecimento que afetam a taxa e a estrutura da atividade de inovao, e que estas caractersticas seriam diferentes entre as indstrias. Para eles o padro especfico de atividade inovadora de um setor poderia ser explicado como resultante do regime tecnolgico a que est exposto. Para Narayanan (2001), o desenvolvimento de uma inteligncia ambiental deve preceder a formulao de qualquer estratgia. Para ele, decises estratgicas, tais como autorizao de programas de pesquisa, lanamento de novos e o abandono de produtos, etc., requerem dois tipos de inteligncia ambiental: tecnolgica e de mercado. A inteligncia tecnolgica deve responder a questes como: que novas tecnologias vo surgir em um futuro prximo que podem afetar nosso negcio? Quais os avanos que esto sendo feitos em nossas tecnologias essenciais? Quais as nossas tecnologias maduras e que devem ser substitudas? Quais as capacitaes de nossos competidores e como elas podem ser usadas contra ns? Quem est trabalhando em tecnologias que poderiam nos ser teis e como podemos acess-los? Busca-se a partir do conhecimento das respostas a estas questes, dotar a firma de uma capacidade para identificar e compreender com certa antecedncia as mudanas em seu ambiente tecnolgico. Esta antecipao permite que sejam desenvolvidos planos e polticas capazes de garantir sua sobrevivncia e adaptao a um novo ambiente competitivo. Para Narayanan (2001) a inteligncia reside na firma, porm a informao provm do ambiente tecnolgico externo. A inteligncia tecnolgica inclui a monitorao, coleta, previso e anlise de dados disponveis no ambiente.

56 Monitorao e coleta compreendem o acompanhamento de: discusses cientficas / tcnicas, publicaes diversas, depsito de patentes, anncio de novos produtos e perdas de negcios. Inclui ainda a identificao do direcionamento da alocao de recursos para desenvolvimento tecnolgico de governos, competidores e mesmo clientes. A Internet hoje uma das principais fontes de informao existentes. No entanto embora torne o processo de coleta mais fcil devido a grande variedade de dados disponveis, essa busca complexa e desafiante. Complexo na medida em que envolve a seleo de umas poucas informaes relevantes em um mar de dados descartveis. Desafiante por estarem estas informaes disponveis para todos, inclusive competidores. Estratgias e planos so para o futuro. Mas se o futuro difere do presente, planos baseados no mundo de hoje podem se tornar obsoletos rapidamente. Uma maneira de evitar este problema compreende prever as condies existentes quando os planos tiverem sido implementados. A previso tecnolgica constitui assim, uma ferramenta de grande valor na etapa de formulao. Adler (1989) identifica toda uma literatura voltada para este assunto. Millet e Honton (1991) publicaram trabalho voltado para a anlise dos mtodos disponveis na literatura. Apresentaram um review identificando 20 diferentes mtodos de projeo. Ettlie (2000) identifica quatro mtodos bsicos para previso tecnolgica: extrapolao (sries temporais), indicadores (patentes), modelos causais (causa e efeito) e modelos probabilsticos. Watts e Porter (1997) propem uma metodologia para previso tecnolgica na qual recolhem conceitos de modelos de inovao existentes e a partir do uso destes e de medidas bibliomtricas combinadas a outras formas de evidncia, produzem o que denominam de innovation forecasting. Esta metodologia proveria uma maneira de combinar tendncias tecnolgicas, o mapeamento de interdependncias tecnolgicas e inteligncia competitiva para produzir uma previso vivel. Conforme Narayanan (2001), a inteligncia emergir da anlise efetuada a partir da coleta de informaes e das projees efetuadas. O dado interpretado

57 informao que permite tomada de deciso. A existncia dessa inteligncia facilita e adiciona pensamento estratgico a organizao. II.3.2 A Organizao possvel identificar na literatura diversas abordagens relacionando a organizao e a estratgia tecnolgica das firmas: - anlise do posicionamento tecnolgico; - a integrao entre as estratgias, tecnolgica e de negcios / competitividade; - modelos de estratgia tecnolgica; - o modelo de relacionamento da organizao com a P&D. As subsees que se seguem constituem uma breve apresentao dos conceitos desenvolvidos em cada uma das abordagens acima citadas. II.3.2.1 Posicionamento tecnolgico Inmeros pesquisadores vm tentando caracterizar e codificar a estratgia tecnolgica das empresas. No entanto, a dificuldade de entender como as empresas tratam os aspectos relacionados a sua estratgia tecnolgica, fez com que muitos buscassem o auxlio de tcnicas e metodologias especficas. A compreenso de diversos fenmenos muitas vezes s possvel com base na anlise de dados obtidos a partir da identificao de classes e tipos em um(a) dado(a) evento (populao). Essas classificaes levam muitas vezes ao desenvolvimento de bases tericas. Esse tipo de abordagem compe um dos suportes metodolgicos do trabalho de pesquisa em gerenciamento estratgico (Miller, A., 1988). Para Nakano (1998), as taxonomias so classificaes gerais, que renem grupos semelhantes de acordo com todos os seus atributos comuns. As taxonomias so baseadas em um nmero elevado de amostras, e analisam muitos atributos de uma organizao. Admite-se que, desde que se use um nmero adequado de organizaes, o agrupamento ocorrer naturalmente. Nakano define ainda as tipologias como classificaes

58 especiais, que focalizam apenas um ou dois atributos da organizao. Possuem grande valor preditivo, porm com foco em um aspecto ou regio limitado do comportamento geral de uma empresa. Existem diversas tipologias para o posicionamento estratgico/tecnolgico das empresas. Essas tipologias se baseiam de modo geral no tempo de entrada do produto no mercado (marketing), na poltica de inovao (tecnologia), ou na postura estratgica da empresa em relao ao seu ambiente (competio). TABELA II-6 Tipologias para postura tecnolgica das empresas
Ansoff e Stuart (1967) Primeiro no mercado Seguir o lder Engenharia de aplicao Eu tambm Dependente Tradicional Oportunista Reativo Racional PacMan Explorador Defensiva Imitador Prospector Analtico Seguidor Nicho Espiral Campo Frtil Freeman (1974) Ofensiva Miles e Snow (1978) Defensor A. D. Little (1981) Lder Loewe et al (2001) Fornalha

Fonte: Adaptado de Adler (1989), Nakano (1998), Narayanan (2001) e Loewe et al (2001) A literatura apresenta diversas tipologias para a postura tecnolgica das empresas (Miller, A., 1988; Adler, 1989; Nakano, 1998). A TABELA II-6 apresenta algumas destas tipologias. Normalmente no se baseiam em uma anlise estatstica de dados, apenas na experincia e conhecimento dos autores a respeito da indstria. Apesar disso percebe-se que as estratgias postuladas nas tipologias propostas so de fato utilizadas pelas empresas (Miller, A., 1988).

59 Na tipologia apresentada por Ansoff e Stewart (1967), as estratgias tm por base o tempo de entrada do produto no mercado, ou seja, contemplam um forte componente de marketing. H uma forte correspondncia entre esta proposta e aquela apresentada por Maidique e Patch (1988). O primeiro no mercado se beneficia das vantagens da explorao de um monoplio temporrio. Exige um forte comprometimento com P&D, o estabelecimento de uma liderana tcnica e apresenta alta taxa de risco. Seguir o lder ou segundo no mercado envolve rpida entrada em mercados em crescimento a partir da imitao das inovaes pioneiras dos competidores diretos. A adoo dessa estratgia exige capacidade de desenvolvimento elevada. A estratgia de engenharia de aplicao ou segmentao de mercado compreende o foco em nichos especficos de mercado. Requer forte capacidade em engenharia de aplicao, assim como boa flexibilidade na rea de produo. Adotar a estratgia do Eu tambm ou minimizao de custo pressupe a capacidade de obteno de vantagens relativas de custo atravs da economia de escala, redues de custo por modificaes em processo ou produto ou ainda por minimizao dos custos de overhead e controle dos custos operacionais. Requer habilidades em engenharia de processo e produto. A tipologia proposta por Freeman (1974) tem por base a forma como a empresa aborda a tecnologia em sua poltica de inovao. A estratgia de inovao ofensiva tem como caracterstica a obteno de liderana tecnolgica e de mercado pela introduo de novos produtos. Normalmente intensiva em P&D, e contempla envolvimento em pesquisa fundamental. O defensivo acompanha de perto o lder e as mudanas tecnolgicas. Os gastos em P&D podem ser to elevados quanto os do lder, porm uma grande

60 parcela deles vai para pesquisa de aplicao, buscando melhorar os produtos dos concorrentes. A firma imitadora tem interesse em copiar as inovaes lanadas no mercado. Os gastos em P&D so reduzidos e h uma nfase em desenvolvimento e na reduo dos custos de produo. A empresa com estratgia dependente adota postura reativa, promovendo mudanas em produtos e processos apenas quando solicitadas por seus clientes ou matrizes. Caracteriza-se por praticamente no gastar em P&D. A estratgia tradicional usada por firmas que no sofrem presso para mudar seus produtos. Mercado e competio no exigem qualquer ajuste no produto. P&D inexistente e os processos de produo so bem desenvolvidos. A empresa oportunista est constantemente buscando oportunidades em novos mercados enquanto mantm um controle estrito sobre as operaes existentes. A chave do sucesso desta estratgia est no controle dos custos e em inovaes de marketing. A tipologia de Miles e Snow (1978) baseada na postura estratgica da empresa em relao ao seu ambiente, ou seja, incorpora elementos de competio poltica de inovao. Firmas com estratgia defensora possuem um domnio de produto/mercado estreito, raramente buscando novas oportunidades fora destes limites. A lucratividade vir atravs da estabilidade e da eficincia. Os prospectores buscam continuamente novos produtos / mercados. Esto em constante mudana, muitas vezes passando uma idia de ineficincia, embora permaneam sempre como uma fora poderosa no mercado. As empresas analisadoras combinam aspectos de defensores e

prospectores. Atuam tanto, de forma estvel quanto, em mudana.

61 A firma reativa vagarosa, incapaz ou relutante em mudar seus domnios de produto/mercado. Percebe a mudana em seu ambiente, mas no consegue acompanh-la por no possur uma relao consistente estratgia / estrutura. A tipologia da A. D. Little baseada em duas dimenses: escopo e liderana. As decises quanto a escopo se referem a como as empresas respondem a questo: Que tecnologias devem ser exploradas? Liderana tecnolgica estaria relacionada ao compromisso que a empresa teria com uma pr-atividade, expressa em muitos casos como pioneirismo. Os lderes tecnolgicos estabelecem e mantm, atravs do desenvolvimento e da explorao de todas as tecnologias compreendidas em um dado mercado, uma posio competitiva, o que lhes proporciona uma posio dominante neste mercado. A tecnologia o instrumento primrio para a criao e manuteno das vantagens competitivas desta firma. Buscam vantagem competitiva atravs da apropriabilidade tecnolgica. Podem abordar uma posio no pioneira em muitos casos. Eles sabem que o mercado estar esperando por sua entrada. Evitam assim a fase inicial de indefinio do produto buscando, em suas competncias, conhecimentos capazes de lanar um produto superior ao do pioneiro, tornando-o obsoleto. A estratgia de nicho consiste no foco em um limitado nmero de tecnologias crticas para buscar a liderana. O desenvolvimento tecnolgico seletivo. Normalmente adota o pioneirismo para poder tomar mercado do lder e construir uma reputao de pioneiro. As empresas seguidoras possuem conhecimento em um grande nmero de tecnologias. Sua estratgia focada na explorao, evitando os riscos envolvidos na pesquisa bsica. Para estas firmas, a tecnologia no o instrumento primrio para a busca da vantagem competitiva. Visam a adquirir capacitaes que apoiem suas estratgias corporativas / de negcios. As empresas racionais compreendem aquelas que possuem conhecimento em um grupo selecionado de tecnologias. Para estas firmas, o dficit tecnolgico deve ser compensado por outras foras competitivas.

62 Loewe et al (2001) propuseram, recentemente, uma nova tipologia para a estratgia de inovao das empresas. De forma similar tipologia proposta por Freeman (1974), ela baseia-se na forma como a firma aborda e conduz os aspectos tecnolgicos do seu negcio. A empresa que busca melhorar os negcios existentes a partir de melhorias em processos e produtos dominados, ou seja, seu core business atual, estaria utilizando uma estratgia de espiral. As empresas que buscam novos negcios no curto prazo em mercados bem definidos, utilizariam postura de fornalha ou campo frtil. A empresa com postura tipo fornalha desenvolve esses novos negcios internamente a partir de uma estrutura altamente empreendedora que privilegia/incentiva recursos, talentos e idias. Na estratgia de campo frtil, a empresa busca as novidades a partir do uso de ativos e competncias j existentes. As empresas que buscam novos negcios no longo prazo, em mercados ainda no totalmente definidos poderiam ser classificadas como pacman ou explorador. O pacman adquire a tecnologia no mercado, atravs da compra ou associao. O explorador desenvolve internamente. II.3.2.2 Integrao entre as Estratgias de Negcio e de Tecnologia A segunda abordagem busca identificar como devem se relacionar as estratgias tecnolgica e de negcios / competitividade. Esta abordagem compreenderia duas dimenses. A primeira distingue o relacionamento da estratgia tecnolgica com as estratgias corporativa e de negcios. A segunda dimenso busca formas de integrao entre elas. Conforme Adler (1989), as estratgias corporativas, quando tratam da tecnologia, focam na seleo de um portflio tecnolgico e na relao entre as foras tcnicas e de negcios face atratividade da indstria. Estes modelos de portflio, tais como os modelos de portflio de negcios em que se baseiam, teriam alguns problemas: oferecem pouca orientao quanto avaliao relativa a oportunidades para reduzir / minimizar fraquezas da organizao;

63 tambm oferecem pouca orientao quanto a possveis sinergias positivas ou negativas ao longo das unidades de negcios; no oferecem estruturas analticas capazes de identificar e utilizar lies de sucesso. Os modelos no nvel das unidades de negcio evitariam estas questes, desde que pressupem um detalhamento do conhecimento no nvel de um dado negcio. Entretanto, como resultado, eles seriam por natureza mais complexos e menos claramente estruturados. Como estaria ainda envolvendo apenas um nico negcio poderia perder ainda a oportunidade de estabelecer sinergias atravs do uso de tecnologias de toda a corporao (Chieza e Manzini, 1998b). Segundo Coombs (1994), a atividade inovadora na firma leva a um processo de especializao dos seus ativos tecnolgicos. Isso d origem a uma vantagem competitiva na forma de uma habilidade superior no uso desse conjunto de competncias, mas pode gerar uma possvel fraqueza na capacidade da firma de adquirir/construir novas habilidades especializadas. Uma vez que, processos, produtos e tecnologias evoluem rapidamente, a firma fica submetida a uma contnua tenso entre a tendncia em focar nas tecnologias que lhe deram dada vantagem competitiva e alargar seu portflio tecnolgico, seja para manter sua posio nos mercados de produtos existentes, seja por razes de diversificao. Este conflito evidente quando se discute na firma, a estratgia do negcio versos a estratgia corporativa. Esta tenso tem de ser gerenciada e implica em um constante rebalanceamento deste portflio. Este paradoxo tambm se verifica quando as firmas se vem foradas, por problemas diversos, a focar sua estratgia no curto prazo em detrimento do longo e /ou quando adotam uma postura tecnolgica de empresa seguidora. Assim o gerenciamento da estratgia tecnolgica deve estar coerente com a estratgia global da firma. Esta coerncia significa que as escolhas resultantes das estratgias tecnolgica e de negcios devem ser compatveis, reforando uma as outras. Deve abranger aspectos como priorizao de mercados, estratgias de produtos a seguir, fuses e aquisies de interesse, etc. Conforme Porter (1985), esta efetiva explorao dos recursos tecnolgicos

64 ajuda a firma a construir uma vantagem competitiva sustentvel capaz de garantir a sua performance ao longo do tempo. A evoluo dos recursos tecnolgicos da firma tornou-se um item de sua agenda estratgica. Isto alertou as companhias para a necessidade de desenvolver

estratgias/polticas tecnolgicas que sejam consistentes com sua estratgia de negcios (Collier, 1985; Morone, 1989; Pavit, 1990; Blois, 1986; Kathuria e Igbaria, 1997, Challis e Samson, 1996, Zahra et al, 1999). esta consistncia que garante que os recursos tecnolgicos existentes na empresa sejam utilizados para a construo de uma vantagem competitiva sustentvel, capaz de melhorar, no tempo, seu desempenho comercial/financeiro. Muitos dirigentes acreditam que somente empresas de alto contedo tecnolgico tirariam proveito da formulao de estratgias tecnolgicas. Conforme Adler (1989) esta suposio est freqentemente associada ao medo de que na formulao da estratgia de negcios o foco seja dirigido para a tecnologia, e de que aspectos de mercado sejam relegados a um segundo plano. Esta preocupao responde pelo modelo tradicional de estratgia onde a alta gerncia define as metas dos negcios e os gerentes funcionais, utilizando os meios disponveis, implementam uma estratgia que busque atingir os objetivos a definidos. Esta falta de integrao e foco teria resultado muitas vezes em perdas substanciais de fora competitiva e habilidade na mobilizao de recursos para inovao. Embora possa ser utilizado ainda hoje, este modelo era o que prevalecia at o final da dcada de 1970. Conforme Mattheus (1992) e Frohman (1985), at esta poca a estratgia de negcios focava essencialmente as reas de mercado e de finanas. Em muitas companhias, a estratgia tecnolgica emergia de decises de dentro da rea de P&D e/ou de grupos de engenharia da companhia. Para Mitchel (1990), a falha nos planejamentos estratgicos dos anos 1970 provinha do fato de no reconhecer as tendncias e oportunidades provenientes da tecnologia. A relao entre a estratgia de negcio e de tecnologia era ento paralela, muitas vezes independente e potencialmente divergente.

65 Para Kantrow (1980) pesquisas realizadas na dcada de 1970 estabeleceram um novo postulado. Para ele, estas pesquisas mostraram que as decises estratgicas deveriam ser tomadas em um contexto geral e que operaes e tecnologia deveriam estar no cerne das consideraes relacionadas estratgia. Collier (1985) reconheceu a necessidade de integrar os negcios e a tecnologia. Sugeriu que empresas com negcios maduros ameaados por mudanas tecnolgicas deveriam se empenhar em criar uma estrutura organizacional empreendedora capaz de responder rapidamente s ameaas. Ele prope dois checklists para uso no diagnstico de problemas que impediriam as firmas estabelecidas de integrar de forma efetiva as estratgias de negcio e de tecnologia. Hoje, duas perspectivas dominam o pensamento sobre a conexo entre estas estratgias (Zahra et al, 1999). A primeira continua adotando uma viso hierrquica. Estratgia competitiva e capacitaes internas determinam juntas as escolhas tecnolgicas. A segunda v a tecnologia como um subgrupo dos recursos organizacionais e a considera uma das principais armas estratgicas que a companhia pode usar na busca de seus objetivos competitivos. Na viso hierrquica, a estratgia competitiva incorpora o planejamento formal de longo prazo, o qual define objetivos, escopo do negcio e a forma como a empresa pretende atingir estes objetivos. Cada estratgia competitiva (liderana, diferenciao, etc.) favorece uma orientao tecnolgica em particular. As escolhas tecnolgicas refletem assim as demandas da estratgia competitiva. Para Zahra et al (1999), embora j incorpore alguma interao e feedback durante o processo de formulao, este processo seqencial, com o passar dos anos, pode diluir algumas bases de vantagem competitiva, que vo gradativamente sendo colocadas parte e no exploradas. Da mesma forma, ele reduz a velocidade de deciso prejudicando a implementao da estratgia. Segundo Zahra et al (1999), os proponentes desta viso (hierrquica) tm falhado ainda em reconhecer que a estratgia tecnolgica, como outras escolhas organizacionais, resultado de negociaes polticas no seio da

66 firma. A criao, aceitao e adoo de uma nova estratgia tecnolgica um processo scio poltico que requer ateno ao sistema de valor que domina a cultura da firma. Na segunda perspectiva, que compreende a da escola da RBV, a companhia e seus executivos devem coordenar suas escolhas tecnolgicas e competitivas de forma a obter uma performance superior. A estratgia busca a sinergia e a evoluo conjunta da tecnologia e de outros recursos da companhia. As duas estratgias surgem em um conjunto e se amparam mutuamente. A firma identifica suas capacitaes tecnolgicas com base na determinao dos recursos necessrios e da forma como devem ser utilizados para sobrepujar a concorrncia. Este processo compreende a avaliao do potencial de gerao de lucro destes recursos, a anlise das formas pelas quais a tecnologia poderia gerar e preservar esta vantagem competitiva, a previso das condies que favorecem a explorao da tecnologia e a estimativa do potencial de mercado. Por ltimo, as aes estratgicas necessrias para posicionar esta tecnologia no mercado devem ser identificadas. Este processo se inicia pela identificao e classificao dos recursos tecnolgicos tangveis e intangveis. Ambos devem ser utilizados em conjunto, porm ateno especial deve ser dada aos chamados recursos intangveis. Estes recursos (tecnologias prprias, habilidades de seus pesquisadores, etc.) so difceis de serem identificados e mesmo imitados pela concorrncia, constituindo assim uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Por este motivo, devem constituir o corao da estratgia competitiva da firma. Conforme Zahra et al (1999), evidncias da importncia dos recursos tecnolgicos intangveis podem ser testemunhadas atravs do depoimento de companhias como British Petroleum, Merck, General Motors, IBM, Microsoft, que esto investindo pesadamente na construo de seu capital intelectual e cultivando o conhecimento a obtido para buscar posies estratgicas importantes. Companhias como Chrysler e Toyota esto tambm capitalizando em relaes de longo prazo que tm desenvolvido com fornecedores e outras empresas na busca de novas oportunidades de inovao tecnolgica. Capital

67 intelectual, relacionamentos, marcas, patentes esto entre as mais duradouras fontes de competncia tecnolgica nos dias de hoje. Essa viso sugere ainda que a vantagem competitiva obtida pela acumulao, integrao e efetiva explorao dos recursos tecnolgicos. Os recursos servem como uma base para a construo de uma duradoura capacitao. Quando integrada e efetivamente utilizada, ela capacita a firma a desenvolver e introduzir novos produtos, bens e servios eficientemente e rapidamente. Algumas firmas vm adotando com sucesso este conceito. A despeito deste sucesso, Zahra et al (1999) acreditam que esta abordagem teria algumas limitaes. Estaria faltando um componente dinmico. Especificamente, ela ignora a interao dinmica entre as variveis tecnolgicas e competitivas da firma e nem sempre reconhece que: - estratgias competitiva e tecnolgica influenciam-se reciprocamente em um loop contnuo; as companhias podem mudar o enfoque estratgico (tecnologia,

competitividade) com o tempo; - a vantagem competitiva emerge do desenvolvimento e implementao das estratgias tecnolgicas e competitivas e que esforos formais e autnomos so fundamentais para garantir a perfeita harmonizao entre as estratgias tecnolgicas e competitivas. Consequentemente a RBV falha por no informar aos executivos como e quando os fatores tecnolgicos podem mudar a estratgia competitiva e vice e versa. Para superar esta falha, Zahra et al (1999) propem que se estabelea uma relao biunvoca entre estas duas estratgias. Esta relao introduziria as questes levantadas acima. Existiriam empresas onde mudanas na estratgia de negcios levariam a uma anlise e eventual mudana na estratgia tecnolgica e vice e versa. A integrao entre as duas tecnologias uma atividade do dia a dia. Nestas

68 companhias, executivos, engenheiros de P&D, staff e gerentes mdios interagem freqentemente e tomam as decises em conjunto. Segundo Zahra et al (1999), este constante dilogo seria observado em companhias dos setores de telecomunicaes, multimdia e eletrnico. Como exemplos cita-se a Nokia, no desenvolvimento de telefones celulares, e a Baan NV, empresa alem especializada em desenvolvimento de software. Em outras empresas, a nfase estratgica muda com o tempo. A fonte de vantagem competitiva, nestes casos, varia com o tempo, sendo normalmente cclica. A estratgia competitiva domina por um determinado perodo, e ento gradualmente reduz de importncia, face ao aumento das mudanas tecnolgicas no ambiente, o que faz com que a tecnologia passe a direcionar as atividades estratgicas das firmas. As firmas de biotecnologia constituiriam um exemplo destes casos. Aps duas dcadas de construo de fortes capacitaes em P&D (dominncia da estratgia tecnolgica) elas esto agora colocando uma maior nfase na comercializao de produtos (nfase na estratgia competitiva). Zahra et al (1999) incluem no mesmo caso a indstria de cmeras fotogrficas, chegando a identificar mais de um ciclo de mudana. Zahra et al (1999) colocam ainda que a integrao das duas estratgias deve ser completa, no desenvolvimento e na implementao. A vantagem competitiva somente emergir a partir deste reconhecimento. Existe pouco valor em estratgias bem elaboradas, porm mal executadas. Eles realam a importncia da acumulao de outras competncias essenciais e mesmo a relevncia de ativos complementares adequados. Esta integrao reala a importncia do aprendizado na organizao. A empresa precisa aprender onde, quando e como ligar recursos tecnolgicos a desenvolvimento de novos mercados e/ou a penetrao naqueles j existentes. Seria este aprendizado que capacitaria a empresa a responder aos movimentos tecnolgicos dos competidores. Como exemplo da busca por este aprendizado, Zahra et al (1999) citam a BASF em seu movimento em direo ao mercado da ndia. A BASF teria instalado um centro de pesquisas bsicas buscando estabelecer uma melhor base de produo para seus produtos na sia. Ao estabelecer um

69 Centro de P&D e direcionar seus projetos para mercados locais a BASF estaria buscando novas capacitaes (orientao tecnolgica), ou seja, buscando novas habilidades. II.3.2.3 Modelos de Estratgia Tecnolgica Uma outra abordagem dos pesquisadores diz respeito ao estabelecimento de estruturas e modelos para a estratgia tecnolgica, ou seja, procuram sugerir maneiras de como elaborar e conduzir a estratgia tecnolgica no interior da organizao. Frohman (1985) sugere que a anlise conjunta dos dados de produto, mercado e tecnologia, proveria um quadro completo da posio relativa e das oportunidades da empresa no seu setor de atuao. Frohman (1985) prope a incorporao de questes tecnolgicas a estratgia de negcios: a identificao das competncias tecnolgicas distintivas; a identificao das tecnologias que contribuem para o sucesso dos negcios: reas tecnolgicas estratgicas; a coordenao dos objetivos tecnolgicos e de negcios; o alinhamento dos sistemas organizacionais para implementao. Ford (1988) prope um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia tecnolgica pelas empresas. A formulao da estratgia se iniciaria a partir do que ele chamou de uma auditoria tecnolgica. Questes como: Os nossos negcios dependem de que tecnologias?; Qual a nossa posio tecnolgica frente ao nosso competidor?; Qual a posio no ciclo de vida das tecnologias de que ns dependemos; Quais a tecnologias emergentes que podero vir a afetar os negcios correntes?; etc. O objetivo a identificar as tecnologias que so necessrias para a consolidao e melhoria do posicionamento da firma. Visa a identificar ainda o potencial de desenvolvimento interno e possveis fontes externas. Discute a partir das respostas obtidas questo quanto ao desenvolvimento interno ou aquisio externa das tecnologias selecionadas. Desenvolve a seguir consideraes relativas explorao das tecnologias correntes e adquiridas e quanto gesto tecnolgica propriamente dita. Este modelo implicaria novas abordagens por parte das companhias: so

70 as tecnologias que constituem os blocos que constrem a estratgia, e no produtos e mercado; os planejadores devem aceitar a dimenso tecnolgica do planejamento e pensar em termos de aquisio e explorao de tecnologias; a alta gerncia deve garantir que a aquisio, gesto e explorao de seu portflio tecnolgico sejam consideradas como um propsito primrio por toda a empresa. McGaughey (1989) sugere a necessidade do estabelecimento de estratgias tecnolgicas por parte das empresas ao identificar falhas no tocante a: monitorao tecnolgica, direcionamento dos esforos de P&D para os objetivos reais da empresa e na gesto da passagem da etapa de desenvolvimento para a etapa de comercializao. McGaughey (1989) prope que a estratgia tecnolgica seja conduzida a partir de quatro estgios consecutivos: coleta de informaes, gerao das escolhas tecnolgicas, seleo e priorizao das alternativas, desenvolvimento e implementao das alternativas selecionadas. Para o autor, no entanto, a direo da estratgia no deve provir da tecnologia. Ela somente suporta e complementa a estratgia existente. Segundo Morone (1993), a habilidade da firma de construir vantagens competitivas depende de prticas de gesto geral. Firmas que utilizam a tecnologia em sua estratgia apresentariam um grupo de prticas distintivas que criam um contexto e do a direo do desenvolvimento tecnolgico. Elas consistentemente perseguem um foco estratgico, o qual constroem em torno de suas capacitaes nicas. Elas se esforam nestas reas de forma a oferecer ao mercado maior desempenho, menor custo e maior qualidade em produtos. Costumam balancear continuamente melhorias incrementais com inovaes descontnuas radicais e exibem um estilo de tomada de deciso que busca manter uma posio de liderana mesmo que signifique algumas vezes uma reduo no retorno financeiro. Rieck e Dickson (1993) propem um modelo que leva em conta a passagem do tempo. Para eles, a tecnologia deve ser abordada como uma questo a ser manuseada em base contnua, no somente ao nvel corporativo, mas tambm

71 ao nvel de negcios e de operaes. Rieck e Dickson (1993) definem tarefas relacionadas tecnologia. A primeira, o gerenciamento tecnolgico voltado para as atividades e projetos de at um ano. A segunda tarefa diz respeito a projetos cuja maturao deve estar compreendida entre um e dois anos. Compreendem atividades que levaro a incorporao de novas habilidades a organizao. Entre dois e cinco anos estariam os projetos cujas tecnologias estariam disponveis para absoro. As tecnologias previstas para serem utilizadas dentro de cinco a dez anos devem servir para posicionar a empresa frente ao mercado futuro. Tecnologias com horizonte entre dez e vinte anos seriam aquelas que definiriam a organizao em relao a indstria a qual pertence. Estas tarefas estariam interrelacionadas e deveriam ser conduzidas em paralelo de uma forma interativa. Para Burgelman et al (1995), a estratgia tecnolgica de uma firma influenciada por cinco variveis: recursos disponveis; capacidade de a empresa compreender a estratgia dos competidores e a evoluo da indstria; capacidade de compreender e prever os desenvolvimentos tecnolgicos relevantes para o seu negcio; os contextos cultural e estrutural que afetam o comportamento empreendedor interno; a capacidade de gesto estratgica. As trs primeiras estariam relacionadas formulao da estratgia. As duas ltimas sua implementao. Burgelman et al (1995) definem como dimenses da estratgia tecnolgica: - a estratgia competitiva (o negcio define o papel que a tecnologia deve tomar na criao de vantagens competitivas); - o posicionamento tecnolgico (define as escolhas tecnolgicas quanto a liderana e tempo de entrada no mercado); - a cadeia de valor (trabalha as competncias e capacitaes da firma); - escopo de inovao (define o escopo da estratgia tecnolgica identificando quais as tecnologias que devero ser adquiridas e que devero compor as competncias essenciais);

72 - o comprometimento de recursos (a intensidade de recursos comprometidos com a tecnologia define a profundidade da estratgia tecnolgica, ou seja, quanto mais recursos so gastos com P&D, crescem as opes tecnolgicas e assim a flexibilidade da firma); - a gesto (a escolha de como abordar a gesto e a organizao; deve ser coerente com a forma definida para as outras dimenses). Chieza e Manzini (1998b) consideraram que o ambiente competitivo atual altamente dinmico e as metodologias tradicionais de abordagem da estratgia seriam obsoletas e / ou inadequadas. Para Chieza e Manzini (1998b) as arenas competitivas atuais diferem daquelas onde vantagens baseadas em custo e qualidade, prevaleciam. Hoje, tempo e know how seriam as fontes de vantagem competitiva. O know how est na natureza da inovao. Ela capaz de criar uma diferena em conhecimento e know how entre o inovador e seu competidor. Se o competidor consegue vencer a diferena em pouco tempo, isto significa que a vantagem criada com o monoplio gerado dura pouco. Isto significa que para o inovador manter sua vantagem ele deve inovar rpida e continuamente, o que introduz uma nova dimenso estratgia de inovao: o tempo. Em resposta a este novo ambiente, Chieza e Manzini (1998b) desenvolveram uma estrutura para a formulao de uma estratgia tecnolgica dinmica. Comeam definindo trs categorias de indstrias: - indstrias onde os limites (fronteiras) esto definidos e onde a competio determinada por duas dimenses, preo e qualidade percebida, e esta qualidade estvel com o tempo. Seria o caso das commodities; - indstrias onde as fronteiras esto definidas e onde a competio envolve as mesmas duas dimenses da indstria acima. Porm a qualidade percebida varia com o tempo; - indstrias onde os limites no esto definidos e a competio freqentemente depende da habilidade de gerar uma combinao de novos produtos e mercados.

73 Segundo Chiesa e Manzini (1998b), estas trs categorias levariam identificao de trs diferentes caminhos para a criao da vantagem competitiva: - desempenho superior ao dos concorrentes nas j estabelecidas dimenses competitivas (empresa cria vantagens pela gerao de produtos de mesma qualidade com menores custos ou pela melhoria de qualidade com o mesmo preo); - o estabelecimento de uma nova dimenso na qual competir (a maneira como a qualidade percebida pelo cliente mudada e os competidores so forados a reagir. Na arena da competitividade, a dimenso qualidade foi alterada); - a criao de uma nova combinao de produto / mercado (toda uma nova arena competitiva foi criada). A estratgia normalmente concebida a partir da anlise das tecnologias correntes e seus potenciais substitutos. Segundo Chieza e Manzini (1998b), no entanto, esta abordagem somente seria adequada para poucas indstrias, notadamente as de commodities. Segundo eles, as firmas precisam encontrar continuidade e coerncia em termos de habilidades e conhecimentos utilizados na aplicao de produtos. A formulao da estratgia deve definir a trajetria pela qual recursos tecnolgicos so acumulados, adquiridos e utilizados. Poder-se-ia estabelecer a um paralelo entre estas proposta e as capacitaes dinmicas do trabalho de Teece et al (1997). Chieza e Manzini (1998b) definem ento que a estratgia deve considerar a anlise do comportamento futuro de tecnologias e mercados e propem a utilizao de uma matriz habilidades (competncias) versus aplicaes. Esta matriz ento utilizada para identificar habilidades tecnolgicas de base nicas capazes de gerar com a sua explorao uma vantagem contnua. Narayanan (2001) props uma estrutura para formulao de estratgia tecnolgica. Ela teria quatro etapas: diagnstico estratgico, formulao, abordagem / implementao e execuo. O diagnstico estratgico busca identificar a posio competitiva da firma em termos tecnolgicos e de

74 mercado. Tem por base uma anlise dos ambientes tecnolgico e competitivo a que a firma est exposta. Na formulao a firma define o compromisso de recursos a um grupo de tecnologias escolhidas. Compem as reas de deciso desta etapa: a tecnologia a ser adquirida e o modo como ela dever ser explorada, em produtos e/ou em operaes (inclui produo, logstica, distribuio, etc). Na etapa de abordagem / implementao a firma identifica como pretende proteger o valor das tecnologias escolhidas e como pretende se organizar para implementao. A, ela decide como adquirir a tecnologia (internamente ou em parcerias), como evitar que as escolhas se dissipem (tratamento dado a propriedade intelectual) e que estrutura utilizar. Na execuo so desenvolvidos os planos operacionais detalhados. II.3.2.4 O Modelo de Relacionamento da Organizao com a P&D A P&D um dos principais instrumentos utilizados para a implementao de polticas tecnolgicas. Desta forma, com a globalizao e com o encurtamento do ciclo de vida dos produtos e, por conseqncia, do prazo de desenvolvimento, as empresas que no contemplem uma P&D estruturada e inserida em sua estratgia corporativa, dificilmente sobrevivero s condies atuais de competio. A falta ou falha no estabelecimento desta estratgia leva a P&D a responder a crises, com mudanas constantes de prioridades, o que leva a uma perda de foco e de eficincia. Como integrar as atividades de P&D na empresa passa a ser um ponto de grande importncia. Roussel et al (1991) identificaram trs geraes de P&D na firma, com base em padres de atuao, relacionamentos internos e externos a organizao e a distribuio de recursos financeiros. A primeira gerao caracterizada pela ausncia de uma estratgia em nvel corporativo. Existiria uma certa alocao de recursos em P&D, porm a deciso de como os recursos seriam alocados para desenvolver as tecnologias futuras da empresa de responsabilidade da Gerncia de P&D. O grupo de P&D uma entidade isolada na companhia existindo pouca comunicao com o restante da empresa. A avaliao dos resultados mnima e feita pelo

75 prprio rgo de P&D. Predomina o uso da intuio na seleo do portflio de projetos de P&D e no existe um planejamento, especificando objetivos, recursos, prazos e dispndios. A segunda gerao caracterizada pelo incio do uso de instrumentos de anlise ao invs da intuio e pelo reconhecimento por parte das empresas da necessidade de um maior entrosamento entre as diversas reas da estrutura organizacional e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto pelas reas de Negcios e P&D, sendo avaliados custos, benefcios, riscos, impacto nos resultados, etc. As empresas trabalham de forma matricial, difundindo a autoridade e tornando as comunicaes mais complexas. Existe ainda um abismo entre a rea de marketing e P&D. Apesar de existirem sistemas de avaliao dos projetos, persiste certa dificuldade de avaliao dos resultados econmicos, seja por por levarem muitos anos para serem obtidos, seja por no existir uma metodologia contbil capaz de aferir os resultados do projeto. A terceira gerao se caracteriza pela alta integrao entre a rea de P&D e as outras reas da empresa. As decises quanto alocao de recursos so tomadas em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D colocada no contexto dos negcios e o portflio de projetos de P&D resulta de um balanceamento entre atividades de alto risco, que podem oferecer importantes resultados comerciais no longo prazo, com atividades de baixo risco, que representam um potencial de resultados comerciais mais modestos no curto prazo. Os recursos so alocados em termos das necessidades de curto, mdio e longo prazo. A atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa, dependendo das habilidades necessrias, e dos recursos disponveis. H uma maior integrao da P&D com o marketing, e inicia-se algum contato com os clientes. A avaliao dos projetos feita sempre que os eventos tecnolgicos ou de mercado exigirem. Miller e Morris (1999) propem uma quarta gerao para as atividades de P&D na empresa. Segundo estes autores, o sistema tradicional de inovao descrito na P&D de terceira gerao divide a responsabilidade pela aquisio do

76 conhecimento entre o marketing, o qual determina as necessidades dos clientes, e a P&D, a qual fornece a tecnologia. Neste processo, a P&D de terceira gerao somente capaz de identificar as necessidades que podem ser articuladas. Tais necessidades, que poderiam ser nomeadas como explcitas, constituiriam apenas a parte visvel de um iceberg. A maior parte estaria submersa, latente, e provavelmente no ser descoberta nem satisfeita. Assim, a inovao construda apenas sobre o conhecimento explcito em geral, contnua, incremental. Neste ambiente, os clientes devem adivinhar que produtos, servios e infraestrutura estaro disponveis para eles no futuro. Logo, seu prprio planejamento falho uma vez que no tm uma idia acurada sobre os investimentos e capacitaes que deveriam desenvolver ou requerer para o futuro. Os vendedores por sua vez devero tambm adivinhar as demandas de mercado para novos produtos e servios. A alternativa a este processo crnico de adivinhao, proposta por Miller e Morris, a base da P&D de quarta gerao. Compreende a participao de vendedores, clientes, e outros interessados, em experimentos conjuntos e a posterior diviso do conhecimento obtido, entre todos os participantes. Esta abordagem expe as necessidades latentes e facilitaria a ocorrncia das inovaes radicais, uma vez que indivduos de diferentes comunidades e organizaes estariam participando juntamente de um processo de aprendizado sobre o que possvel fazer a partir do conhecimento de cada um deles. Neste caso as necessidades dos clientes e as capacitaes tecnolgicas evoluem conjuntamente. Este conceito ser expandido neste trabalho. Admite-se aqui que necessrio incluir no somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou seja, devero participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes. Cabe s empresas selecionar a(s) cadeia(s) de maior valor estratgico para seus negcios e nestas identificar os principais agentes de inovao.

77 Como exemplo poderia ser citada a cadeia de produo dos pneumticos. Ela se inicia na extrao do petrleo e da borracha natural. Continua pela petroqumica e finaliza no setor automotivo (pneus originais) e no pblico em geral (pneus de reposio). O agente inovador, ou aquele que promove a maior parcela de mudanas na cadeia a indstria automotiva. Sua localizao prxima ao mercado consumidor final, a acirrada competio no setor, a existncia de grandes empresas globais e exigncias ambientais cada vez maiores fazem com que esta indstria esteja em constante efervescncia tecnolgica, o que exige uma alta taxa de inovao. Montenegro et al (1998), em estudo elaborado para o BNDES, citam exemplos de parcerias de sucesso no desenvolvimento de produtos destinados a nichos especficos de mercado: o caso da OPP Petroqumica e da FIAT no desenvolvimento de pra-choques de polipropileno para o modelo Palio; entre a mesma OPP e um fabricante de embalagens de rfia, a Embrasa, que resultou em uma embalagem que melhora o transporte e a armazenagem de cimento. Alm de demonstrar a atuao de uma P&D de quarta gerao os exemplos demonstram que esse tipo de interao leva muitas vezes a um comportamento pr ativo (melhor caracterstica do produto utilizado no prachoque do Palio) e mesmo pioneiro (aplicao da rfia na embalagem de cimento). Conforme Medina (2002), este tipo de integrao seria freqente entre fornecedores e montadoras. Normalmente esta indstria escolhe seus fornecedores pela sua capacitao em novas tecnologias de informtica, eletrnica e novos materiais. Eles participam dos projetos de novos modelos desde o incio, trocando experincias e produzindo conhecimentos, incluindose a patentes e programas de P&D de longo prazo. Medina (2002) apresenta o exemplo do desenvolvimento dos pra-lamas de plstico do Renault Clio II. Este material compreende um termoplstico condutor produzido a partir de poliamida (PA) e polipropileno (PP), impregnado com carbono, o Noryl GTX 974. Ele possui propriedades de resistncia trmica e mecnica similares s dos compsitos empregados pela indstria aeronutica. Trata-se de uma liga

78 de dois polmeros de estrutura diferentes associados a um elastmero (para dar resistncia ao impacto), com uma carga de cor preta, que lhe conferiria propriedades condutoras prximas s do ao, permitindo a pintura por deposio eletrosttica. Este produto foi desenvolvido pela Renault em parceria com a GE Plastiques (Frana) para ser ao mesmo tempo, flexvel e resistente, suportando as altas temperaturas da pintura, que se faz a 190 C e dura cerca de 20 minutos. Conforme Medina (2002), esta inovao permite a pintura do plstico na prpria linha de montagem (at 1997, 90% das peas plsticas eram pintadas fora da linha de produo). II.3.3 O Projeto de Inovao Existem diversas abordagens relativas ao estudo da implementao de uma dada inovao. Buscou-se aqui complementar parte do levantamento efetuado por Adler (1989) e incorporar conceitos relevantes para o desenvolvimento das sees que se seguem. Desta forma, o projeto de inovao ser abordado aqui quanto a: tipo do projeto de inovao; a seleo do portflio de projetos; determinantes do sucesso e falha em projetos de inovao; anlise dos resultados do projeto (antes e depois). II.3.3.1 Tipo do projeto de inovao Considerando que este trabalho est voltado para inovaes tecnolgicas em empresas de manufatura, a anlise relativa ao tipo de projeto tem por foco a atividade de P&D. Conforme o Manual Frascati (OCDE, 1994), a pesquisa bsica pode ser entendida como o trabalho terico ou experimental, geralmente realizado nas universidades, empreendido primordialmente para compreender fenmenos e fatos da natureza, sem ter em vista qualquer aplicao especfica. Pesquisa aplicada a investigao original concebida pelo interesse em adquirir novos conhecimentos com finalidades prticas. Por fim, desenvolvimento experimental busca, atravs de esforos sistemticos, comprovar a viabilidade tcnica e funcional de novos produtos, processos, sistemas e servios, ou

79 ainda aperfeioar os j existentes, a partir de conhecimentos tcnico-cientficos ou empricos j dominados pela empresa ou obtidos externamente. Este trabalho adota terminologia proposta por Roussel et al (1991) com algumas alteraes. So adicionados aspectos como conhecimento existente na firma e sua relao com o ambiente externo e a estratgia da empresa s definies de intensidade e tipo de P&D propostas por estes autores. A P&D incremental trabalha sobre uma base de conhecimento/competncias j existente na Empresa. A P&D radical envolve a obteno de conhecimentos j existentes no ambiente externo, portanto com alguma base tcnica e cientfica j estabelecida, que no esto nas competncias existentes na firma e que esta v como necessria para sua estratgia de curto/mdio prazo. A P&D fundamental compreende a busca por conhecimentos no existentes na empresa, que podem ou no estar disponveis no ambiente externo mas que a empresa considera importante em sua estratgia de longo prazo. De acordo com sua intensidade a P&D pode ser ento : incremental, radical e fundamental. A P&D radical pode levar a inovaes radicais ou incrementais para o mercado. Visa obter ganhos de competitividade e aumento de portfolio, e permite que a firma cresa em sua cadeia de valor. A P&D incremental leva a inovaes incrementais. Sua melhor expresso representada pelos desenvolvimentos voltados para a reduo nos custos de produo e pela adaptao de processos e produtos aos requisitos de clientes. Sem ela, a firma no se mantm no mercado. Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento so: processo, produto e aplicao. A P&D de processo compreende aquela voltada para o desenvolvimento de novos processos e/ou de melhorias em processos j existentes. Melhorias em processo normalmente envolvem modificaes em equipamentos, otimizaes de processo buscando redues de custo e/ou garantia da qualidade do produto, controle avanado e automao, avaliao e seleo de novas matrias primas e fornecedores alternativos, entre outras.

80 A P&D de produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria / adequao s necessidades do mercado de produtos j existentes. Compreende a identificao de oportunidades, o desenvolvimento em laboratrio e sua implantao industrial e termina com a aprovao do produto pelo mercado. Constitui um dos aspectos da P&D mais estudados na literatura. possvel afirmar que uma das principais fontes de vantagem competitiva hoje o desenvolvimento e a introduo no mercado de novos produtos (Morone, 1993). A P&D de aplicao envolve o desenvolvimento de novas aplicaes para produtos j existentes e o desenvolvimento de aplicaes para novos produtos. Normalmente ela est associada s reas de assistncia tcnica na prestao de servios a clientes ou busca de novos mercados de atuao para as empresas. II.3.3.2 A Seleo do Portflio de Projetos Conforme Cooper et al (1999) e Rousseau et al (1991), a gesto do portflio de produtos e a priorizao dos projetos de inovao vital para o sucesso das empresas por muitas razes: - a gesto do portflio e a priorizao dos projetos compreendem escolhas estratgicas. a forma pela qual se operacionaliza a estratgia de negcios, ou seja, so definidos os produtos, os mercados e as tecnologias em que a empresa dever focar sua ateno; - define a aplicao de recursos escassos e vitais de P&D, engenharia e marketing. Erros podem levar a perdas de competitividade da empresa. As oportunidades so identificadas a partir da anlise das tecnologias emergentes e da possibilidade de conjugao de tecnologias j existentes, que poderiam afetar um dos elementos da cadeia. A estrutura analtica desenvolvida no Captulo IV desta tese prope instrumentos para avaliar o impacto no mercado/competio e para verificar os requisitos internos necessrios para que a inovao possa ser concluda com sucesso.

81 A natureza de risco e incerteza das atividades de P&D j levou muitos autores a estudar temas diretamente relacionados com a seleo e priorizao de projetos nessa rea (Mechlin e Berg, 1980; Dumbleton, 1986 ). Sbragia (1987) e Jackson (1983) apresentam bom resumo dessa literatura. A quantidade e a qualidade das informaes disponveis para o tomador de deciso daro uma boa medida do grau de dificuldade do trabalho necessrio. Informaes detalhadas e acuradas permitem o uso de tcnicas quantitativas para a anlise dos projetos, fazendo uso, por exemplo, de estimativas de viabilidade econmico financeira. No outro extremo, muito mais habitual, no se dispem de dados suficientes e/ou confiveis, o que especialmente verdadeiro no caso de projetos de pesquisa e desenvolvimento. usual que nessas situaes a dificuldade seja contornada mediante o uso de mtodos qualitativos ou subjetivos. Essa forma de encarar o problema pode conduzir seleo a priori, negando a prpria essncia do processo (Moraes Filho e Weinberg, 2000). Independente da abordagem utilizada as metodologias sempre esbarram em obstculos de diversas naturezas: - dificuldades para quantificar os critrios definidores de prioridade; - no abordam simultaneamente mais de um fator; - no reconhecem explicitamente a subjetividade de fatores influentes na prioridade dos projetos. Para Sbragia (1987): ... as tcnicas semiquantitativas parecem ser as que melhor se ajustam a esse desafio, uma vez que lidam com o problema de medida de uma forma mais flexvel que as tcnicas quantitativas e, portanto, contemplam mais apropriadamente os mltiplos propsitos e a natureza dos esforos de P&D conduzidos pelas empresas . Cooper et al (1999) analisaram as metodologias utilizadas por 205 empresas americanas para priorizao de seus projetos de P&D e identificaram que os mtodos mais utilizados so os quantitativos financeiros. Verificaram, no entanto, que os melhores resultados so obtidos quando so usados mtodos que privilegiam a estratgia.

82 II.3.3.3 Causas de Sucesso/Falha em Projetos de Inovao A escassez de recursos faz com que as companhias busquem cada vez mais aprimorar o seu processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Procuram processos cada vez mais efetivos com o objetivo de reduzir o ciclo de desenvolvimento. Entretanto, este no o nico fator para o sucesso comercial. Pesquisadores vm desde a dcada de 60 buscando as causas de sucesso/insucesso no desenvolvimento de novos produtos. Alm dos j citados Queens Award Study (Langrish et al, 1972), Projeto SAPPHO (Centre for the Study of Industrial Innovation, 1972), Myers e Marquis (1969), Projeto Hindsight (Sherwin e Isensen, 1967) muitos outros trabalhos foram desenvolvidos sobre o assunto. Rothwell (1977) comparou os resultados de nove estudos (incluindo os quatro acima citados) sobre inovao. Ele identificou como principais pontos de sucesso comuns encontrados nestas pesquisas: boa comunicao e efetiva colaborao (interna e externa); a inovao como uma tarefa de toda a companhia e no somente do departamento de P&D; procedimentos que levem a um trabalho de desenvolvimento eficiente; planejamento cuidadoso e uso de tcnicas de gesto; qualidade e estilo gerencial; identificao das reais necessidades dos clientes; servios ps venda e educao para o uso; indivduos chave. Cooper (1979) reportou os resultados do projeto NewProd, uma extensiva investigao sobre o que distingue o sucesso ou o insucesso no desenvolvimento de novos produtos industriais. Ele demonstrou o papel dominante da estratgia de produto e da necessidade de uma forte orientao de marketing. Em 1987, Cooper e Kleinnschmidt analisaram 203 casos de DNP. Concluram que a superioridade do produto o fator nmero um de sucesso e que uma bem definida especificao do produto a ser obtido logo no incio do projeto e as atividades de pr-desenvolvimento so etapas crticas neste processo.

83 Concluram ainda que sinergias tcnicas e de marketing so cruciais. Os mesmos Cooper e Kleinnschmidt (1991) demonstraram que a relao entre o grau de inovao do produto e o sucesso comercial apresenta uma forma de U. Isto significaria que os produtos de alto e baixo grau de inovao apresentam maior probabilidade de sucesso comercial que aqueles intermedirios. Cooper e Kleinnschmidt (1993) avaliaram 103 projetos de grandes empresas da indstria qumica da Amrica do Norte e na Europa. Cerca de dois teros tiveram sucesso. Eles identificaram os fatores crticos de sucesso que separaram os vencedores dos perdedores: a diferenciao do produto (qualidade como percebida, custo/benefcio, preo/performance, e benefcio visvel, nico e superior) seria o mais importante. Verificaram ainda que a diferenciao via fora de vendas, melhor marketing, imagem da companhia ou disponibilidade do produto no tm influencia significativa sobre a taxa de sucesso. J a disponibilidade e a qualidade de servios tcnicos associados afetam de forma positiva a taxa de sucesso. Identificaram ainda que preo como arma ofensiva na industria qumica no funcionaria. Surpreendentemente, em aspectos importantes, o sucesso no depende das condies externas como atratividade do mercado e situao competitiva. Grau de inovao, ordem de entrada e estgio do ciclo de vida teriam um impacto modesto no sucesso. Os mesmos autores, Cooper e Kleinnschmidt (1995), avaliaram os fatores crticos de sucesso a partir de um estudo feito com cerca de 135 firmas da Europa e da Amrica do Norte. Dada a natureza multidimensional do DNP, o estudo envolveu a determinao de vrias medidas de performance dos programas de DNP das companhias: percentual de vendas, lucratividade relativa aos gastos efetuados, taxa de sucesso tcnico, impacto nas vendas, impacto no lucro, sucesso no atingimento das metas de vendas, sucesso no atingimento das metas de lucro, lucratividade relativa aos competidores e sucesso total. Identificaram os seguintes fatores crticos de sucesso: alta qualidade do processo de DNP, uma estratgia de DNP clara e disseminada

84 por toda a companhia, recursos disponveis adequados, compromisso dos gerentes snior com os novos produtos, clima empreendedor para inovao em produto, foco estratgico e sinergia (novos produtos direcionados para mercados j existentes e fazendo uso da tecnologia disponvel), alta qualidade dos times de desenvolvimento e times multifuncionais. Em 1997, Balachandra e Friar apresentaram trabalho revisando os estudos anteriores sobre o assunto. Balbontin et al (2000) apresentaram um estudo comparativo do ambiente e das prticas de desenvolvimento de novos produtos de empresas americanas e inglesas. A pesquisa envolveu 63 firmas inglesas e 37 americanas de setores chave como computadores, eletrnica, qumica e transportes. Apesar das condies gerais de ambiente, tecnologia e marketing serem similares, o estudo encontrou algumas diferenas significativas na performance, taxa de sucesso e prticas de NPD entre as firmas dos dois pases analisados. II.3.3.4 Indicadores de Esforo e de Resultados de Projetos de Inovao Conforme Andreassi (1999) a mensurao do processo de inovao tecnolgica um tema controverso. Para Tipping et al (1995) no haveria consenso na literatura quanto a uma metodologia para mensurar a inovao. O mesmo Andreassi (1999) classifica os indicadores de inovao em seis grupos distintos: estatsticas de P&D, patentes, indicadores macroeconmicos, monitorao direta da inovao, indicadores bibliomtricos e tcnicas semiquantitativas. Os quatro ltimos seriam os menos utilizados. Envolveriam, respectivamente, valores relativos a balana de pagamentos em tecnologia e a exportao de produtos de alta e mdia tecnologia, a contabilizao e classificao de anncios de descobertas de novos produtos publicados na mdia especializada, a contabilizao de artigos cientficos ou nmero de citaes em artigos cientficos, a avaliao de desempenho do departamento de P&D. Os indicadores baseados em estatsticas de P&D, como por exemplo gastos em P&D ou mo de obra alocada P&D, so os mais antigos e mais utilizados

85 indicadores de esforo de inovao. Nessa abordagem, o ndice gastos em P&D em relao ao faturamento bruto da empresa o indicador mais encontrado na literatura, sendo adotado por diversos autores. Entretanto, conforme colocado por Andreassi (1999), importante observar que o simples fato da empresa gastar em P&D no leva por si s introduo ou aperfeioamento de novos produtos ou processos. Alm disso, um mesmo valor gasto com P&D em duas empresas do mesmo ramo pode levar a inovaes completamente distintas, ou seja, apenas mensurar o dispndio em P&D de uma empresa no permite uma apreciao qualitativa de seu grau de inovao. Em sua tese de doutorado Andreassi (1999) levantou a relao entre a intensidade do processo de inovao e resultados empresariais. Verifica que: - a relao entre gastos em P&D e lucratividade bastante controversa, tendo sido encontrados na literatura tanto autores que comprovam uma associao positiva entre essas duas variveis (mas para apenas alguns setores de atividade), quanto autores que no conseguiram correlacion-las; - vrios pesquisadores encontraram uma correlao positiva entre gastos em P&D e faturamento, o que sugeriria que P&D teria um papel importante no crescimento das empresas (embora reconhea-se que muitos outros fatores tambm afetam tal crescimento) (Brenner e Rushton 1989; Franko 1989); - estudo conduzido por Scherer (1965) revelou uma correlao levemente positiva, porm estatisticamente no significativa entre patentes (medida no ano de 1954) e participao de mercado (medida em 1950); foi encontrada ainda uma correlao positiva entre patentes e faturamento (Odagiri, 1983). Para fugir s limitaes dos indicadores tradicionais, Tacla e Figueiredo (2002) e Figueiredo (2002) propem a identificao de nveis especficos de capacitao tecnolgica atingidos pelas empresas. Esses nveis podem ser identificados por meio de um estudo detalhado das capacitaes detidas pela empresa, partindo de um nvel bsico voltado essencialmente para a produo,

86 passando por nveis intermedirios, atingindo, eventualmente uma capacitao inovativa avanada. Uma outra abordagem que busca igualmente avaliar o nvel de capacitao das empresas a identificao e avaliao das competncias para inovar, como exploradas por Munier (1999) para a indstria francesa e por Bomtempo, Coutinho e Alves (2003) para a petroqumica brasileira.

II.4 Sntese A discusso quanto ao uso de estratgias nas empresas teria tido incio a partir do final da primeira metade do sculo passado. At o incio da dcada de 1980, a estratgia nas empresas teria evoludo de um planejamento financeiro puro para o chamado planejamento estratgico. Embora houvesse a conscincia da importncia do uso da tecnologia na formulao e implantao de estratgias de sucesso, esta dimenso teria sido pouco explorada at ento. Esta negligncia teria sido responsvel por crises e runa de diversas empresas. Foram trabalhos desenvolvidos na dcada de 1970 que demonstraram o impacto das decises tecnolgicas e sua importncia na formulao e implementao do pensamento estratgico das companhias. Neste mesmo perodo, as pesquisas em inovao estavam voltadas para a existncia de produtos campees, o gerenciamento do processo de inovao e a importncia relativa da influncia da disponibilidade da tecnologia (technology-push) e da necessidade do mercado (market pull) sobre uma dada inovao. Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a anlise passou a se voltar para a busca, nas firmas, de padres de comportamento que caracterizassem o processo de IT. Com base no exposto acima, possvel verificar que as pesquisas e o enfoque dado pelas empresas gesto da estratgia e da inovao seguem passos paralelos, sem qualquer conexo, at o incio da dcada de 1980. At ento, os modelos existentes para o processo de inovao no tinham como ser

87 utilizados no desenvolvimento de um conceito de estratgia tecnolgica para a firma. No incio dos anos 1980, surge a escola de administrao estratgica. Para ela, a essncia da formulao de uma estratgia relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influncia na determinao das regras competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Este conceito seria amplamente divulgado a partir dos trabalhos de Michael Porter. Os pesquisadores da rea de inovao passaram, neste momento, a direcionar seus esforos no sentido de identificar os fatores estruturais que afetariam o desempenho inovador nas firmas. A idia era identificar e formular uma estratgia de inovao adequada para as caractersticas da indstria envolvida. As idias convergem. Pesquisadores das reas de estratgia e de inovao buscam identificar em fatores estruturais as dimenses que influenciam / geram vantagem competitiva e atividade inovadora. neste perodo que o conceito de estratgia tecnolgica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido. A dcada de 1990 se inicia com pesquisadores de ambos os lados passando a enfocar os recursos internos firma como fonte e base para a estratgia competitiva e o processo de inovao no mbito da firma. Os trabalhos comeam a se preocupar com a identificao, gerao e utilizao de competncias. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com sua preocupao em como gerar e administrar este conhecimento no sentido de gerar vantagem competitiva, est levando ao estudo da criao, difuso e utilizao deste na firma e na sociedade. A abordagem destes temas por parte destes pesquisadores est levando a inovao tecnolgica para o centro da discusso da estratgia das empresas. Vrias definies so apresentadas para a estratgia tecnolgica na firma. Verifica-se, no entanto que o conceito no estaria ainda totalmente desenvolvido. No h ainda um consenso sobre o qu, como e qual seria sua abrangncia / amplitude. Estas definies identificam, no entanto, as questes

88 que constituem a base desta estratgia (Como escolher a alternativa tecnolgica mais adequada? Quais os recursos tecnolgicos disponveis? Quais as habilidades necessrias no futuro? etc). A partir da pode-se afirmar que a estratgia tecnolgica se distribui / est relacionada em trs nveis distintos: o ambiente, a organizao e o projeto de inovao. No nvel do ambiente devem ser ressaltados: - os estudos que relacionam as polticas governamentais atividade inovadora. A existncia de um Sistema Nacional de Inovao forte e atuante e aspectos relativos a incentivos a P&D, propriedade intelectual, polticas cientficas tecnolgicas e gastos governamentais na rea tm impacto direto sobre a disponibilidade de novas tecnologias; que a estrutura da indstria, tamanho da empresa, regime de

apropriabilidade, disponibilidade de ativos complementares e mesmo regimes tecnolgicos condicionam / influenciam as opes tecnolgicas disponveis para a firma; - a necessidade de criao de uma inteligncia tecnolgica, capaz de ajudar no processo de identificar e antecipar as mudanas e garantir que os planos no se tornem obsoletos rapidamente; No nvel da organizao foi levantada a literatura relativa ao posicionamento tecnolgico e integrao entre as estratgias de negcio e de tecnologia. H um consenso de que estas duas estratgias so complementares. Modelos de estratgia tecnolgica, disponveis na literatura so apresentados e em alguns casos verifica-se uma preocupao em identificar as variveis que deveriam ser consideradas na construo da estratgia. Discute-se a necessidade de uma aproximao cada vez maior com os clientes. Nos dias de hoje as empresas devem conhecer como e para que os seus produtos so utilizados, ou seja, devem conhecer os negcios que compem a cadeia na qual est inserida. Introduz-se a partir da um novo conceito em termos de inovao. Compreende a inovao de uso / aplicao. Constitui uma dimenso no muito explorada nas definies existentes de

89 inovao de produto. A inovao de uso / aplicao envolve a criao de novos mercados e oportunidades e pode ou no envolver alteraes diretas em produtos e processos. Esta necessidade de maior proximidade com o cliente d tambm origem ao conceito da P&D de quarta gerao: aquela feita em conjunto com clientes, fornecedores e outros interessados. Este trabalho prope uma expanso no conceito proposto por Miller e Morris (1999). Admite-se aqui que necessrio incluir no somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou seja, devero participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes e que a identificao do elemento inovador passa a ser crucial para um maior sucesso da atividade inovadora do conjunto. A literatura referente ao projeto de inovao discute a intensidade e o tipo de projeto de P&D. Ressalta a importncia do processo de seleo do portflio de P&D e identifica atravs de levantamentos diversos junto a indstria as causas de sucesso / insucesso no processo de DNP. Como pode ser visto j existe uma vasta literatura envolvendo aspectos relativos a estratgia tecnolgica. No entanto nenhum dos conceitos/modelos disponveis amplamente aceito/utilizado pelos administradores. A difcil integrao entre as comunidades de estratgia e de negcios, a diversidade de abordagens relativas a inovao tecnolgica e mesmo a inexistncia de uma definio estrita do escopo e da abrangncia do que seria a estratgia tecnolgica talvez possam explicar este fato. Os prximos captulos desta tese visam tentar oferecer aos administradores uma proposta/metodologia de como desenvolver esta estratgia em suas empresas. A fim de aproximar as comunidades de negcio e de tecnologia o captulo III busca estabelecer uma linguagem comum para estas duas reas. Prope ainda o escopo e a abrangncia da estratgia tecnolgica e sugere mtricas capazes de serem disseminadas e compreendidas por toda a companhia.

90 O captulo IV desenvolve uma estrutura analtica a ser utilizada pelo administrador. Considerando que a inovao um processo composto pelas etapas de identificao, seleo e implementao de idias, ferramentas grficas so propostas visando facilitar o trabalho de construo da estratgia. Os captulos restantes buscam, atravs de estudos de caso, exemplificar o uso e avaliar a aplicabilidade da proposta apresentada.

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III AS ESTRATGIAS DE NEGCIO E DE TECNOLOGIA

J existe o consenso de que preciso integrar / harmonizar as estratgias de negcio e de tecnologia. No entanto isto no uma tarefa fcil. Em empresas / setores onde a velocidade da mudana tecnolgica parece no impactar o ritmo dos negcios, a alta gerncia tende a posicionar a tecnologia como simples ferramenta a ser utilizada na busca do atingimento de metas e objetivos, muitas vezes no participando de forma efetiva nas discusses e na formulao da estratgia da empresa. Conforme Ford (1988) esta seria a sndrome da alta tecnologia. Para estes gerentes, somente os setores de alta tecnologia deveriam incorporar esta dimenso em seu planejamento estratgico. Constituem as empresas onde a integrao entre as estratgias de negcio e de tecnologia seguem ainda os modelos paralelo ou hierrquico (com pouca/nenhuma interao). No entanto, mesmo estes setores, poderiam se beneficiar de um melhor tratamento da tecnologia em seu planejamento (Ford, 1988; Collier, 1985). Segundo Mitchell (1990) e Klein (1991) esta dificuldade adviria do fato das comunidades tcnicas e de negcios possurem diferentes vises da tecnologia. A comunidade de negcios assume que tecnologia compreende uma das dimenses a serem avaliadas e utilizadas no planejamento. Sendo assim o papel percebido para a comunidade tcnica desenvolver e gerenciar os programas necessrios para implementar a estratgia de negcios. Segundo Ford (1988), isso poderia ser conseqncia da orientao apresentada por muitos gerentes oriundos de treinamentos de MBAs cujo enfoque maior est nas habilidades financeiras e de marketing de curto prazo, com pouca nfase no desenvolvimento de base tecnolgica de longo prazo. Por sua vez a comunidade tcnica acredita que os avanos tcnicos no mundo constituem os guias adequados para a direo futura da corporao e no as estratgias formalmente estabelecidas pelo planejamento de negcios. Nesta perspectiva as estratgias de negcios so vistas como orientadas pela

92 inexorvel marcha do progresso tcnico em escala global. Este ponto de vista d um papel muito maior a comunidade tcnica com respeito a formulao e mudanas na estratgia global de uma empresa. Isso refletiria o pouco treinamento dos pesquisadores na rea de negcios. Um outro problema est relacionado ao tempo. Conforme Ford (1988) o tempo para uma mudana tecnolgica significativa varia entre 5 e 10 anos, enquanto os planos corporativos convencionais costumam ficar entre 3 e 5 anos e mais de 90 % dos projetos de P&D esto limitados a 3 anos. Isto vale tambm para os objetivos da alta gerncia, que muitas vezes, por questes prprias ou por presso dos acionistas, vem os negcios com uma viso de curto prazo. Haveria ainda uma outra dificuldade. No h consenso quanto a uma definio precisa do que constituiria a estratgia tecnolgica e mesmo qual a sua extenso. Com o objetivo de tratar com sucesso as questes de mudana tecnolgica e seu impacto na estratgia, estruturas de planejamento devem reconhecer e integrar estas duas perspectivas em um nico sistema de gesto. Este captulo tem por objetivo propor as bases para o estabelecimento de uma ligao entre as comunidades de negcio e de tecnologia. Visa ainda definir as dimenses que integram a estratgia tecnolgica na firma, estabelecendo assim que elementos de sua estrutura devero ser responsveis pela conduo da estratgia e quais os resultados que devero ser buscados. Ele possui quatro sees. A primeira seo procura criar um paralelo entre o planejamento estratgico formal e a formulao de estratgias tecnolgicas. Busca estabelecer uma linguagem comum para ambas as comunidades, o que poderia facilitar as discusses. Para tanto foram identificadas as diversas fases normalmente utilizadas pelas firmas para desenvolver o seu planejamento estratgico. Estabeleceu-se a partir da uma correspondncia entre as fases identificadas e aquelas que integrariam o planejamento de uma estratgia tecnolgica.

93 A segunda seo prope uma nova tipologia para o posicionamento tecnolgico. Reconhecendo que as empresas no esto totalmente livres para definir suas estratgias e que entre as restries existentes haveria aquela relacionada a acumulao de conhecimento, esta tese prope uma tipologia baseada em um processo evolutivo. As empresas, principalmente aquelas de pases em desenvolvimento, comeam comprando as tecnologias necessrias para sua operao. A partir do momento que acumulam certo conhecimento, adquirem potencial para imitar outros concorrentes no mercado. A aquisio e o desenvolvimento de mais conhecimento interno capacitam a firma para a diferenciao. A prxima etapa de acumulao poderia levar a empresa a atividades pioneiras e conseqente constituio de monoplios temporrios. Embora reconhecendo que a tecnologia esteja presente em quase toda a cadeia de operaes da empresa, foram definidas, de forma a estabelecer os limites e objetivos da estratgia tecnolgica, as chamadas dimenses gerenciveis da estratgia tecnolgica: P&D e produo. Estas dimenses delimitam a atuao da estratgia tecnolgica e permitem a proposio de metas claras e quantificveis, capazes de serem comunicadas e entendidas por toda corporao. So apresentados ainda alguns aspectos relevantes relativos a gesto destas dimenses. A quarta seo apresenta um resumo das propostas apresentadas neste captulo. III.1 Criando uma linguagem comum Verifica-se que, na prtica, os modelos de estratgias corporativas e de negcios / competitividade convergem no sentido de incluir os seguintes elementos (Adler, 1989; Barney, 1996): avaliao das foras e fraquezas da organizao luz das oportunidades e ameaas do ambiente, a definio de uma misso / viso, a escolha / identificao de objetivos (que sejam quantificveis e exprimam uma medida do atingimento da misso / viso estabelecida ) e a formulao de uma estratgia ( os princpios gerais que nortearo as atividades que a organizao acredita serem capazes de levar ao

94 atingimento dos objetivos) que por fim operacionalizada em um grupo de polticas / tticas. Adler (1989) constatou que os trabalhos sobre estratgia tecnolgica mais efetivos tinham por foco a anlise dos ambientes interno e externo da companhia. No ambiente interno compreendiam os trabalhos que identificavam as capacitaes tecnolgicas caractersticas da organizao. No ambiente externo compreendiam a busca pela identificao de reas tecnolgicas de relevncia estratgicas. Capacitaes e reas tecnolgicas de relevncia estratgica s podem ser identificadas de forma interativa e ambas dependem da estratgia global da empresa. Pelo lado da estratgia de negcios, os conceitos advindos da RBV, convergiam para pontos similares. Os trabalhos de Wernerfeld (1984) e Hamel e Prahalad (1990), que deram nfase a tecnologia na construo da estratgia da empresa, foram complementados por Collis e Montgomery (1995) que incluram a anlise do ambiente externo no conceito da RBV ao afirmarem que os recursos no poderiam ser avaliados isoladamente, uma vez que o seu valor seria determinado a partir da interao com as foras de mercado. A correspondncia entre a presena / ausncia de capacitaes tcnicas distintivas com as foras e fraquezas da organizao frente as oportunidades e ameaas tecnolgicas do ambiente a que a empresa est exposta, estabelece um primeiro ponto comum de linguagem e compreende as bases para a definio em termos tecnolgicos, de uma misso, de objetivos e da estratgia propriamente tecnologia. A misso de uma empresa deve expressar o negcio e a amplitude de suas operaes. Deve constituir a sua razo de ser, delimitar o campo de ao, indicar direes a serem seguidas e refletir aspectos de sua contribuio social (Lobato et al, 2003). Constitui a viso da alta gerncia do que a empresa deve buscar e se tornar no longo prazo (Barney, 1996). Muitas empresas, ao dita. A FIGURA III1 apresenta, de forma grfica a correspondncia entre os diversos elementos das estratgias de negcio e de

95 definirem sua misso, j estabelecem a base de sua misso tecnolgica, definindo / delimitando as tecnologias a serem abordadas. FIGURA III-1 Correspondncia entre os elementos das estratgias de negcio e de tecnologia

Foras e Fraquezas

Competncias Distintivas Misso Objetivos Estratgia de Negcios Polticas e planos

Ameaas e Oportunidades Misso Tecnolgica

Tendncias Tecnolgicas

Objetivos Tecnolgicos Estratgia Tecnolgica

Polticas e planos Tecnolgicos

Fonte: adaptado de Adler (1989) Algumas empresas de petrleo redefiniram suas misses (Gup, 1981). De companhias petrolferas cuja misso era, produzir e vender petrleo e produtos afins, elas se transformaram em empresas de energia, passando a ter negcios relacionados a outras fontes de energia (carvo, gs, solar, etc). As tecnologias envolvidas no negcio se ampliaram com a mudana na misso da empresa. A misso da Hershey Foods (Barney, 1996) se transformar em uma das mais importantes e diversificadas empresas de alimentos. O termo diversificar explicita a necessidade de existncia de competncias tecnolgicas variadas na organizao. A Petroflex, empresa brasileira produtora de elastomeros sintticos, define sua misso como desenvolver elastmeros adequados a preos competitivos. Os termos desenvolver e preos competitivos tm clara conotao tecnolgica. Significa, segundo sua alta gerncia, uma busca por novos produtos que encantem seus clientes,

96 associada ao desenvolvimento de processos produtivos capazes de garantir a competitividade e a lucratividade da companhia. Para William Coyne, vicepresidente snior de P & D da 3M em 1996 (Kanter et al, 1998), a inovao pode ser um elemento importante de outras estratgias corporativas, mas para ns da 3M inovao essencialmente a nossa estratgia. A inovao est na misso da empresa e a partir dela so definidos polticas e metas internas como a regra dos 15% e o imperativo de novos produtos. A regra dos 15% permite que todo pessoal tcnico dedique 15% de seu tempo para trabalhar em projetos que eles mesmos escolhem. O imperativo de novos produtos determina que 30% de todas as vendas anuais deveriam resultar de produtos com idade no superior a quatro anos. A misso tecnolgica deve estar conectada com a misso da companhia, sendo, portanto, funo da ltima. Pode ainda mudar com o tempo. medida que os produtos amadurecem, o foco tecnolgico interno se altera de produto para processo. Novas ameaas tecnolgicas podem ser detectadas no ambiente externo. Desta forma pode-se afirmar que a misso da tecnologia deve evoluir com base nas mudanas internas e externas companhia. Na literatura avaliada no h uma discusso maior quanto a essa misso. Adler (1989) sugere que poderia se fazer alguma correspondncia entre a misso da empresa e seu posicionamento tecnolgico. Isso no pareceu ser coerente. A literatura sobre posicionamento busca aspectos relacionados a como a tecnologia conduzida pela empresa em suas operaes. Embora seja possvel identificar a imposio de limites e mesmo um certo direcionamento, este posicionamento tecnolgico no necessariamente reflete a razo de ser da tecnologia para empresa. Conforme a FIGURA III-1, os objetivos tecnolgicos seriam o prximo elemento da estratgia tecnolgica. A funo dos objetivos na estratgia de negcios prover uma medida de quo distante / perto est a organizao de atingir sua misso. Na literatura podem ser encontrados diversos objetivos tecnolgicos. Para a Chaparral Steel esses objetivos eram toneladas de ao produzido por hora (Adler, 1989). Outras empresas buscam como meta, que um percentual

97 do seu faturamento total seja proveniente de produtos desenvolvidos nos ltimos trs anos (3M), ou ainda que seus custos variveis de produo caiam um determinado percentual ao ano. necessrio aqui definir as dimenses em que sero buscados estes objetivos. conveniente que sejam dimenses reconhecidas como de importncia para as duas comunidades e que permitam a definio de objetivos claros e perfeitamente mensurveis. Embora no definam a abrangncia da estratgia tecnolgica, que deve incluir toda a cadeia de operaes da empresa, seus objetivos devero refletir a contribuio da estratgia tecnolgica a performance da empresa. O elemento seguinte constitui a estratgia tecnolgica propriamente dita. Se a misso tecnolgica define o posicionamento, a estratgia deve identificar para onde se dirigem as atividades e os recursos tecnolgicos da organizao. A estratgia precisa identificar seu comportamento atual e definir o padro de comportamento futuro identificando as restries existentes. Vrias dimenses tm sido discutidas nesse campo: o mix entre a pesquisa bsica versus aplicada, versus desenvolvimento, produto versus processo e a distino entre inovaes incrementais e radicais. A primeira por si s insuficiente, uma vez que a empresa precisa se posicionar ao longo deste mix para suas diferentes tecnologias. A segunda, defendida por Abernathy (1978) e posteriormente por Utterback (1994) menos sujeita a controvrsias. Modelo desenvolvido mostra como variam as taxas de inovao em termos de processo e produto com o tempo, com base no tipo de produto produzido. Firmas, que focam em quo ativas devero se tornar na busca de tecnologias emergentes e inovaes radicais, correm mais riscos, porm podem auferir maiores lucros. Cabe comentar, no entanto que firmas que baseiam sua estratgia em um esquema de classificao incremental/radical podem, em alguns casos, no visualizar as caractersticas de muitas inovaes que ao combinarem numerosas mudanas incrementais constituem verdadeiros

98 breakthroughs. Existiria ainda, freqentemente, uma grande diferena entre focar o que novo para o mercado e o que novo para a companhia e isto pode gerar contradies entre o que compe uma inovao radical nestas duas dimenses. A princpio poder-se-ia utilizar propostas encontradas na literatura existente sobre tipologias de posicionamento tecnolgico. Existiriam, no entanto, algumas limitaes. A maioria das estruturas propostas foca na tecnologia de produto. Uma estratgia de negcio orientada para o baixo custo e um posicionamento tecnolgico eu tambm pode implicar um posicionamento muito agressivo e mesmo de liderana em termos de tecnologia de processo. Haveria a uma divergncia no posicionamento para processo e para produto, dois aspectos relevantes na tecnologia. Alm disso, no fica claro que as opes de posicionamento existentes sejam suficientes para cobrir a diversidade de indstrias existentes. Normalmente esto associadas e tomam por referncia indstrias de alta tecnologia e esta limitao torna-se mais relevante a medida que um crescente nmero de indstrias tradicionais, menos intensivas em tecnologia, se confrontam com o aumento na velocidade da mudana tecnolgica. Conforme j colocado esta anlise freqentemente desenvolvida a posteriori, isto , identifica o comportamento praticado, que nem sempre aquele que a companhia realmente desejava. usualmente vista como uma reao da firma frente a relao existente entre suas foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente. Na verdade, muitas vezes, no fica claro na literatura existente, como as empresas deveriam trabalhar sua organizao para buscar o posicionamento escolhido. Este trabalho sugere uma nova abordagem para o posicionamento tecnolgico. Considerando que o conhecimento tecnolgico cumulativo esta nova abordagem procura associar um aspecto evolutivo questo. Com isso algumas das limitaes colocadas acima poderiam ser minimizadas. Embora existam excees podemos esperar que a complexidade de produtos e processos evoluam conjuntamente. Da mesma forma no haveria limitaes

99 quanto a sua aplicao nos mais diversos segmentos industriais. Indstrias evoluem e h uma clara segmentao em termos tecnolgicos muitas vezes identificada a partir do prprio posicionamento competitivo. A identificao do posicionamento atual permite que a empresa defina onde quer chegar. A nova tipologia pretende ainda apontar possveis caminhos a serem seguidos, sem, no entanto, se tornar prescritiva. Polticas ou tticas compreenderiam as aes especficas que as firmas devem adotar para implementar suas estratgias. Conforme Barney (1996) pode significar a compra de outras empresas, uma associao, etc. Ao nvel tecnolgico pode significar escolher entre despender recursos em P&D ou comprar tecnologia, definir as formas de aprendizado a serem adotadas pela companhia, etc. III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnolgico das

empresas Esta seo tem por objetivo propor uma nova tipologia para o posicionamento tecnolgico das empresas, que possa ser utilizada como base para a estratgia tecnolgica das empresas. baseada numa classificao que procura identificar a posio relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto permitiria sua utilizao na avaliao do estgio de desenvolvimento de determinados setores industriais. Esta identificao permitiria o entendimento por parte das firmas das restries que lhe so impostas quanto sua atuao na rea tecnolgica. Neste sentido ela ainda particularmente adequada para uso em pases em desenvolvimento Esta uma abordagem nova em relao s classificaes j existentes. Conforme Kim (1999) os pases em desenvolvimento invertem o sentido da trajetria tecnolgica dos pases desenvolvidos. A indstria nesses pases tem incio com a aquisio de tecnologias externas maduras. A partir do conhecimento a obtido parte para a diferenciao de processos e produtos. A terceira fase seria o incio do desenvolvimento de processos e produtos totalmente originais. Conforme Kim (1999), durante os primeiros estgios da

100 industrializao os pases em desenvolvimento adquirem tecnologias externas j maduras. Adotando definio de Utterback (1994), produtos e processos a envolvidos estariam na fase especfica do ciclo de vida. H uma nfase tecnolgica na duplicao imitadora e na produo de clones. A partir da as firmas que tiveram sucesso em adquirir, assimilar e algumas vezes melhorar tecnologias externas j maduras, podem repetir este processo com tecnologias de maior nvel, no estgio transitrio. A nfase tecnolgica se d em uma imitao criativa, gerando produtos similares, porm com novas caractersticas de performance. Caso obtenham sucesso neste estgio essas firmas podem acumular uma capacitao tecnolgica, tornando-se capazes de gerar novas tecnologias no estgio fluido, desafiando as firmas de pases desenvolvidos. Quando um nmero substancial de firmas atinge este estgio, pode-se dizer que o pas pode ser considerado como membro dos pases desenvolvidos. FIGURA III-2 Margem de Contribuio x Tempo

MARGEM DE CONTRIBUIO

R e g i o I

A
R eg i o II

B
F lu id a T ra n sit r ia

R e g i o III E sp ec fic a

TEM PO

Fonte: Autoria Prpria Este trabalho prope uma nova tipologia para o posicionamento tecnolgico das empresas a partir de uma analogia com a idia desenvolvida por Kim. As empresas so classificadas como pioneiras ou seguidoras, conforme o seu estgio evolutivo.

101 A posio de pioneira ou seguidora ilustrada na FIGURA III-2, que apresenta de forma esquemtica a evoluo da margem de contribuio de um dado produto ou processo. Por margem de contribuio entenda-se o preo de venda do produto menos o seu custo varivel. A abcissa do grfico poderia representar tanto a evoluo do tempo quanto a quantidade acumulada produzida pelos integrantes do mercado, mas a discusso ganha clareza com o emprego da unidade de tempo, conforme abordagem efetuada por Moraes Filho (1999). A curva pode ser dividida em 3 sees, definidas pelos pontos A e B. A regio da curva de sua origem at o ponto A (Regio I) se caracteriza por margens elevadas e pouco cadentes, na medida em que o mecanismo da competio ainda no se instalou plenamente; nela que aparecem as empresas pioneiras, gozando freqentemente do benefcio de preos de monoplio. A Regio II, entre os pontos A e B, apresenta uma queda abrupta da margem, fruto da competio. A regio III, abaixo do ponto B, indica a comoditizao alm de baixa atividade tecnolgica. As regies I, II e III assim demarcadas correspondem conceitualmente s fases fluida, transitria e especfica, conforme a abordagem de Utterback (1994). Uma viso interessante pode ser obtida da questo da modificao de portflio seja por substituio de produto ou processo antigo por um mais moderno, seja pela simples agregao de novos itens, de maior margem de contribuio. Seja a FIGURA III-3, na qual esto representadas duas curvas de valor agregado versus tempo, e na qual so apresentados trs casos distintos. A empresa pioneira produz o produto 1, mas rapidamente (no ponto A) passa a produzir tambm, ou alternativamente, o produto 2 (ponto A). Assim, o valor agregado mdio mantm-se na regio entre A e A. A empresa que age com rapidez, mas sem pioneirismo, caracterizando-se como um seguidor rpido, migra de C para C, conseguindo manter margens mdias razoveis. A empresa lenta migra de B para B, mantendo sofrvel sua margem mdia.

102 FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuio O surgimento de um sovo produto

MARGEM DE CONTRIBUIO

ON PI A

A RO I E

PRO DUTO 2
I P DO R DO L T EN O

C UI G SE PRO DUTO 1

R DO

B B
S U EG I

TEM PO

Fonte: Autoria prpria Na medida em que as curvas dos produtos 1 e 2 (e assim subseqentemente) se tornam mais verticais e se aproximam na escala de tempo, os contrastes acima apontados tornam-se mais acentuados. FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuio Melhorando Um Produto Existente

MARGEM DE CONTRIBUIO

P io n e ir o

P r A tiv o

P r o d u to A
R e a tiv o Im ita d o r / C o m p r a d o r

P r o d u to A

TEM PO

Fonte: Autoria prpria

103 Por fim, a FIGURA III-4 apresenta uma sntese da tipologia aqui proposta. Segundo esta, as firmas podem adotar estratgias de postura tecnolgica que permitem classific-las como pioneiras, seguidoras rpidas ou lentas. As seguidoras rpidas podem apresentar comportamento pr-ativo ou reativo. As seguidoras lentas poderiam ser classificadas ainda como imitadoras ou meras compradoras de tecnologia. III.2.1 As Empresas Pioneiras Observa-se que a empresa pioneira apropria-se dos resultados obtidos enquanto a margem de contribuio alta. Se a curva for muito inclinada, denotando ciclo de vida curto, a entrada do seguidor no mercado no permitir que ele se aproprie de altas margens. Uma reduzida inclinao da curva denota fortes barreiras de entrada, ou produtos de baixa margem. Assim empresas pioneiras so aquelas que tem como foco / objetivo inovaes radicais, ou seja, levam ao mercado idias, produtos e/ou processos totalmente originais. So consideradas empresas pioneiras aquelas que participam do mercado antes da definio do projeto dominante (Utterback, 1994), com atuao destacada na fase fluida. Admite como tal que poderia existir assim mais de uma empresa pioneira para o mesmo processo / produto. Exige-se um comprometimento elevado em P&D, inclusive fundamental. O pioneiro normalmente conhece toda a cadeia produtiva, o que permite que ele veja as oportunidades. Empresas pioneiras apresentam maiores gastos em P&D, maior conhecimento do negcio de seu cliente, polticas comerciais e de propriedade intelectual especficas, etc. Quando a margem obtida com o produto A cai, os pioneiros buscam o desenvolvimento de novos produtos originais de forma a criar novos monoplios e recuperar rentabilidade. Para Foster (1986) a Procter & Gamble atuou como pioneira no lanamento do primeiro detergente sinttico para roupas. Conforme Morone (1993) a Corning e a diviso de comunicao da Motorola (COMM) so exemplos de empresas pioneiras. assim sua

104 Em 1947 a Procter & Gamble (P&G) lanou o Tide, o primeiro detergente sinttico para roupas. Ele era superior aos detergentes naturais convencionais por conter agentes fosfatantes que aumentavam seu poder de limpeza. Na ocasio, o maior concorrente da P&G era a Unilever. Com o Tide o mercado mudou e a P&G passou a dominar o setor. A Unilever somente conseguiu reagir tempos mais tarde, com o desenvolvimento de seu prprio sabo sinttico, porm j no era possvel contestar a liderana obtida pela P&G. Segundo Foster existem vrios exemplos de pioneirismo que se refletiram nos resultados das empresas: a P&G (fraldas Pampers), Michelin (pneu radial), Johnson & Johnson (Tylenol), a U. S. Surgical (explorou grampos para fechamento de cortes) etc. Para ele os administradores de empresas como a IBM, Hewlet Packard, P&G, Johnson & Johnson, a Harris e a Corning entenderam que o dia seguinte no ser como o anterior, que quando houver mudana, ela ser rpida e que eles devem se concentrar nos sinais provenientes do ambiente interno e externo para estar nas tecnologias certas na hora certa. Para a maioria dos observadores, durante a dcada de 1970, o negcio de fibras ticas aparentava ser distante e de alto risco. Para a Corning, no entanto, ele tinha relevncia estratgica. Sua alta gerncia considerava imperativo que a empresa viesse a se tornar o principal participante deste negcio. A Corning investiu 15 anos e mais de US$ 100 milhes no desenvolvimento pioneiro desta tecnologia antes de se lanar ao mercado. Conforme Morone (1993) a Corning mantinha sua liderana iniciada na dcada de 1980 e mesmos os seguidores mais prximos ainda estavam atrasados pelo menos duas ou trs geraes no processo de produo. Da mesma forma a COMM investiu 15 anos e US$150 milhes no desenvolvimento de telefones celulares. Para a companhia, que tinha como foco estratgico a comunicao entre pessoas e mquinas em movimento, o risco assumido na poca seria amplamente recompensado em caso de sucesso. Ainda hoje, mais de duas dcadas depois do lanamento de seu primeiro telefone celular, a Motorola uma das lderes do setor.

105 Estes so alguns exemplos de sucesso de empresas pioneiras que assumiram o risco de despender grandes recursos visando atingir, se no uma liderana completa do mercado, ao menos uma posio privilegiada em termos de participao e lucratividade. Morone (1993) chama a ateno, no entanto que mesmo depois de atingirem o sucesso a Motorola e a Corning continuaram investindo em melhorias de seus produtos e processos denotando a utilizao de estratgia de minimizao de custo e diferenciao ao mesmo tempo. III.2.2 As Empresas Seguidoras A reduo no ciclo de vida dos produtos est levando a uma diminuio na janela de oportunidade. Seguidores tm que ser suficientemente rpidos para garantir alguma participao no mercado. A atual era de descontinuidade torna difcil a sobrevivncia de firmas, que no respondem rapidamente a mudana tecnolgica. Ao entrar na fase transitria, com a consolidao do projeto dominante, surgem ento as empresas seguidoras. As Empresas seguidoras so aquelas que tm como foco inovaes incrementais, tendo como estratgia bsica inicial, a imitao. Buscam posteriormente alguma diferenciao para seus produtos. III.2.2.1 O Seguidor Pr-ativo O seguidor pr-ativo, ao dominar a nova base tecnolgica lanada pelo pioneiro, inova, lanando o produto A, o que possibilita, por um dado tempo, uma elevao na margem de contribuio ou mesmo um aumento de sua participao no mercado, ou seja de seu market share. Esta inovao pode ser pela agregao de mais tecnologia (criando valor para o cliente que admite pagar mais pelo produto), por trabalhar gerando produtos modificados direcionados para atender nichos especficos de mercado, pelo uso de vantagens competitivas prprias (como acesso / desenvolvimento de matrias primas alternativas de baixo custo, logstica de mercado, etc.) ou simplesmente atravs de artifcios de marketing. Essa vantagem temporria durar o tempo necessrio para que pioneiros e seguidores reativos consigam reproduzir as condies a criadas.

106 Schnaars (1997) apresenta vrios exemplos de produtos / setores industriais onde empresas seguidoras pr-ativas se tornaram lderes de mercado. O motor a jato foi inventado simultaneamente na Inglaterra e na Alemanha nos anos 1930. Depois da guerra os esforos da Gr Bretanha levaram diretamente ao desenvolvimento do primeiro jato comercial pela DeHavilland. A velocidade das aeronaves passava de 250 mph (avies a hlice) para 500 mph (avies a jato). A DeHavilland tornou-se a pioneira no transporte areo a jato com o lanamento do Comet 1 em 1949, o qual entrou em operao comercial regular em 1952. Buscava tomar espao das empresas americana, que dominavam o mercado na poca, a Douglas e a Lockheed que fabricavam avies a hlice. A Boeing, era considerada uma estranha neste mercado. Era na poca uma empresa fornecedora do exrcito americano, j tendo produzido na dcada de 1950 o bombardeiro a jato B-57 e outros. A Boeing vislumbrava a oportunidade de ultrapassar seus rivais americanos se pudesse transferir seu conhecimento na fabricao de bombardeiros a jato para a aviao comercial. Em abril de 1952 ela alocou US$ 52 milhes para o desenvolvimento de um prottipo de jato comercial. Enquanto a Boeing planejava o prottipo a DeHaviland fazia planos para um segundo e mesmo um terceiro jato, uma vez que o Comet 1 transformava-se em um estrondoso sucesso comercial, com pedidos de toda a parte do mundo. O sucesso estaria consolidado com o pedido de trs aeronaves por parte da Pan American. Ela comeava a se posicionar no mercado americano. Foi quando ocorreram os primeiros acidentes. Depois de sucessivos problemas a DeHaviland perdia este cliente chave. A Boeing j era capaz de oferecer o 707, mais econmico e seguro que os Comets. Logo a seguir a Douglas lanava o DC-8, que permitia acomodar um maior nmero de passageiros. Em resposta a Boeing lanou um novo 707, maior, mais largo e mais potente que o primeiro, o que lhe deu finalmente a liderana no mercado. Caso similar teria ocorrido com a indstria de videogames (Schnaars, 1997). Em 1972 a Magnavox lanou o Odyssey. Em 1975 as vendas j atingiam a cifra de US$ 22 milhes.

107 Em paralelo, a Atari lanava games operados com moedas em fliperamas. As vendas passaram de quase zero em 1992 para mais de US$ 15 milhes em 1973. No outono de 1975 a Atari desafiava a Magnavox com uma verso domstica de seu jogo. At ento os videogames domsticos eram dedicados, rodando apenas um jogo. Vislumbrando uma oportunidade, Bushbel, presidente da Atari, vendeu parte da empresa para a Warner Communications como forma de angariar recursos para um posterior crescimento. Em 1977 ela lanava o seu produto de maior sucesso, que lhe daria a liderana no setor, o Sistema Computadorizado de Vdeo. O sistema, programvel rodava com cartuchos variados de game. Em 1980 a tecnologia deu um novo passo com a Matel lanando o Intellivision que oferecia melhores grficos. A Matel posicionou-se rapidamente em segundo lugar e a Odyssey, pioneira dos videogames domsticos, retirou-se do mercado, aps ter fracassado na tentativa de produzir um produto tecnologicamente mais avanado. Os dois casos acima exemplificam como o uso da tecnologia na melhoria do produto levou empresas seguidoras liderana no mercado. O primeiro forno de microondas comercial foi lanado em 1946 pela Raytheon. Teria fracassado devido ao seu elevado preo, baixa eficincia e altos custos de manuteno. Apenas no incio dos anos 1960 os avanos em magnetrons, o componente chave dos fornos de microondas, proporcionaram a reduo nos preos destes equipamentos. Somente aps a compra da New Japan Radio Company e da Amana Refrigeration Company a Raytheon, atravs da ltima, pode oferecer ao consumidor domstico um produto com preo aceitvel. Em 1973 j existiam cinco participantes principais: Amana, Litton, Tappan, GE e Panasonic. Ao final dos anos 1970 ficou claro que os fornos microondas representavam um mercado em franca expanso. Neste momento os japoneses entraram no mercado. Esses gigantes japoneses entraram no mercado com duas vantagens chave: disposio em aceitar lucros menores e experincia considervel na produo

108 de fornos para o mercado japons, o que lhes dava uma estrutura de custo menor que os pioneiros americanos. Conforme Schnaars (1997) sua entrada no mercado mudou a face da concorrncia. O microondas da Sharp logo tornou-se o principal produto importado. Sua estratgia de marketing era clara: seus produtos eram to bons quanto os americanos, porm com preos bem mais baixos. Neste momento a Sharp e os demais retardatrios, mais a GE, estavam em ascenso no mercado enquanto a Amana e a Litton estavam em declnio. Os coreanos entraram no mercado no incio dos anos 1980 com preos ainda mais baixos que os japoneses. Para Schnaars, o lanamento do Samsung coreano constitui um case history de engenharia reversa. A Samsung examinou fornos de microondas dos melhores fabricantes do mundo e selecionou as melhores caractersticas de cada um para aplicar seu talento na produo de baixo custo. Os produtores americanos foram condenados. Em 1986 a Litton detinha apenas 10% do mercado. Em 1985, a GE interrompeu sua produo e comeou a vender fornos fabricados pela Samsung. Em 1990 os coreanos j dominavam todo o mercado. A Amana detinha 4,5% e a Litton apenas 3,9% do mesmo. O caso dos fornos de microondas demonstra a utilizao de melhorias no processo (algumas vezes apenas de gesto) que levaram a supremacia dos seguidores sobre os pioneiros. Outros exemplos similares citados por Schnaars (1997): processadores de alimentos (Sunbeam) e calculadoras de bolso (Texas Instrument). Estes casos exemplificam como seguidores, ao utilizarem a tecnologia (no processo ou no produto), conseguem ultrapassar seus competidores. Algumas vezes esta superao pode advir no somente de produtos / processos melhores, mas tambm podem estar associadas a poder de mercado (ou mesmo ativos complementares), ou uma combinao destes aspectos. Schnaars (1997) cita ainda os casos dos scanners CAT (GE), televisores de projeo (Panasonic, Mitsubichi), cmaras fotogrficas de 35 mm (Cannon,

109 Nikon), canetas esferogrficas (Bic), videocassetes (JVC), microcomputadores (IBM-PC, DELL) e secretrias eletrnicas (AT&T). Conforme Morone (1993), a GE Medical busca a liderana a partir da introduo de inovaes incrementais em tecnologias e produtos existentes, lanando verses melhoradas dos mesmos. A partir da, mantm-se na posio com mais tecnologia. O caso do scanners CAT e do MRI, tambm citados por Schnaars (1997), so exemplos desta estratgia. III.2.2.2 Seguidores Reativos A estratgia do seguidor reativo baseia-se na busca da diferenciao do produto a partir de orientao / solicitao do cliente. Por esse motivo, da mesma forma que o imitador, costuma reduzir o valor de um determinado produto no mercado. Na verdade, na maior parte das vezes, atua em resposta a consumidores que buscam um segundo ou terceiro fornecedor de forma a baixar os preos de seus insumos a partir do estabelecimento da concorrncia. Procura assim aprender com os erros do pioneiro, e seguir de perto o pr-ativo, investindo sempre em solues j consagradas. possvel identificar casos em que estes seguidores conseguem assumir a liderana no mercado. Embora no melhorem o produto / processo original, eles podem possuir ativos complementares relevantes capazes de alterar as condies da concorrncia. A Petroflex, empresa produtora de borracha sinttica, est iniciando um trabalho de parceria com diversas empresas de pneumticos. Nesse sentido tem desenvolvido, por solicitao destas, polmeros cuja performance deve reproduzir o desempenho de produtos fornecidos por empresas lderes do setor de elastmeros. A empresa atua como seguidora reativa e est buscando atravs dessas parcerias conhecimento na rea. III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras Ao final da fase transitria e incio da fase especfica o produto/processo est maduro, a tecnologia est consolidada, deixando assim de ser estratgica. A

110 tecnologia j se difundiu, o licenciamento pode ser obtido a custos razoveis. o momento da entrada dos imitadores / compradores. As empresas imitadoras / compradoras baseiam sua estratgia na cpia de tecnologias existentes. Normalmente no investem de forma significativa em P&D, apenas incremental de processo, quando existe, buscando no mercado atravs de licenciamento ou parcerias de qualquer espcie, as tecnologias de que necessitam. TABELA III-1 Requisitos tpicos para as diferentes estratgias de postura tecnolgica
Intensidade e Tipo de P&D Pioneiro
- Requer P&D no estado da arte; - Flexibilidade Oper. - Escopo - Flexibilidade Oper. - Escopo>Escala - Abertura de mercados - Diferenciao - Buscar nichos de mercado - Flexibilidade > Eficincia - Flexibilidade

Produo

Marketing

Organizao

Seguidor Pr-Ativo

- P&D incremental de processo / produto; algum P&D radical / fundamental

Seguidor Reativo

- P&D incremental de processo

- Escala > Escopo - Minimizar custo

- Diferenciao

- Eficincia > Flexibilidade

Imitador

/ - P&D inexiste

- Escala - Minimizar custo

- Minimizar custos industriais e despesas comerciais

- Eficincia - Rgido controle

Comprador

Fonte : Autoria prpria Por esse motivo trabalham com processos / produtos maduros. Buscam a minimizao do custo operacional (produo, overheads, etc.), tendo escala e automao como fontes principais de vantagem competitiva. Compreende o primeiro estgio na evoluo das empresas de pases em desenvolvimento.

111 A TABELA III-1 apresenta os requisitos tpicos das diferentes estratgias de postura tecnolgica desenvolvidas neste trabalho. Este quadro classificatrio permite avaliar a trajetria de evoluo tecnolgica das empresas. medida que ganha experincia de produo, conhece o mercado em que atua e posteriormente toda sua cadeia produtiva. possvel assumir que ela possa galgar etapas, passando de uma empresa compradora para imitadora, de imitadora para seguidora reativa, de seguidora reativa para pr-ativa e por fim para pioneira. Vencer etapas, uma a uma, ou pular uma ou mais etapas exigiriam requisitos especficos por parte das empresas (Lee & Lim, 2001). III.3 Dimenses Tecnolgicas Gerenciveis possvel afirmar que no existe acordo na definio e na abrangncia do que seria uma estratgia tecnolgica o que torna difcil avaliar a sua contribuio como fonte de vantagem competitiva (Adler, 1989; Holt, 1989). Isto dificulta a identificao de objetivos claros e mensurveis para a estratgia tecnolgica. Conforme Afuah e Utterback (1997), a evoluo tecnolgica exige estratgias diferentes a cada fase do ciclo de vida de um produto / indstria. A natureza cumulativa e diferenciada do desenvolvimento tecnolgico nas firmas sugere que as dimenses utilizadas no tm como abranger e considerar a enorme variedade de fontes de oportunidades tecnolgicas e as diferentes velocidades e direcionamentos de seus desenvolvimentos (von Hippel, 1988). A estes dois aspectos adicionam-se ainda, as interfaces entre as dimenses tecnolgica, produtiva e organizacional, dificultando a identificao das que sejam representativas e que possam responder pelos ganhos de performance na empresa. Para Challis e Samson (1996), esta dificuldade estaria associada ao fato de os pesquisadores no levarem em considerao os processos pelos quais as estratgias tecnolgicas so geradas, escolhidas e implementadas. Neste sentido os pesquisadores tm utilizado diferentes dimenses para anlise das estratgias competitivas e tecnolgicas das firmas. Como exemplo

112 de dimenses utilizadas para anlise das estratgias competitivas nestes estudos ter-se-ia: commodity to specialty (Zarha e Covin, 1993), intensidade de marketing (Miller, D., 1988; Buzzel e Galle, 1987), liderana em custo (Porter, 1986; Miller, D., 1988), diferenciao (Porter, 1986) e amplitude da linha de produtos (Buzzel e Galle, 1987). Pelo lado tecnolgico as dimenses mais utilizadas seriam: postura agressiva (Ettlie, 1983; Powell, 1992; Zarha e Covin, 1993), inovao em processo, produto e automao (Ettlie, 1983; McDougal et al, 1992; Rosenthal, 1984) e desenvolvimento de novos produtos (Cooper, 1987, 1998; Miller, D.,1988). FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimenses tecnolgicas gerenciveis

Finanas e Controle Compras Mo de Obra Vendas

Distribuio

P&D

Dimenses Tecnolgicas Gerenciveis

Produo

ESTRATGIA COMPETITIVA metas, objetivos, etc.

Marketing

Linha de Produtos / Mercados Alvo

Fonte: Adaptado de Porter (1985) De forma a estabelecer uma linguagem comum entre as comunidades tecnolgicas e de negcios busca-se aqui identificar dimenses que possam estar compreendidas em ambos os lados e que permitam um certo grau de mensurao. Porter (1985) prope que a estratgia competitiva uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela est buscando chegar l. Ele ilustra este conceito a partir do

113 que denominou de a Roda da Estratgia Competitiva. No centro da roda esto as metas da empresa e seus objetivos econmicos e no econmicos, os quais juntos expressam de que forma ela pretende competir. Os aros da roda constituem as polticas operacionais que devero ser utilizadas no processo.

Conforme colocado a estratgia tecnolgica deve abranger todas as operaes da cadeia de valor da empresa. Neste caso ela estaria de alguma forma, mais ou menos significativa, presente em praticamente todos os aros da Roda da Competitividade. Neste trabalho assume-se que as dimenses tecnolgicas gerenciveis compreendem: P&D, e produo. Estas duas dimenses foram selecionadas por estarem presentes em todo o ciclo de vida, por serem, na maioria das vezes, as principais responsveis pela gerao de vantagens competitivas no mbito tecnolgico para as empresas e por permitirem o estabelecimento de metas claras e mensurveis.

Uma anlise inicial identificou ainda como dimenses eminentemente tecnolgicas: parcerias e incluem fuses, Tecnologia da Informao. Parcerias, as quais joint ventures, acordos de mercado e aquisies,

tecnolgicos, entre outras, so cada vez mais comuns e expressam a necessidade de reduo nos custos cada vez maiores de P&D, maior velocidade de acesso a mercados e mesmo sinergias operacionais entre empresas. As parcerias so analisadas nesta seo como um suporte P&D. A Tecnologia da Informao deve provir a integrao interna (entre as diversas reas da companhia, produo, P&D, finanas, etc..) e externa (clientes, fornecedores, instituies de pesquisa, etc..) estabelecendo um networking com processamento de informaes em tempo real (Rothwell, 1994). Compreendem instrumentos cada vez mais utilizados pelas empresas na busca de vantagens competitivas. No entanto, parcerias e TI atuam muito mais no sentido de apoiar aquelas que compem os diversos aros da roda. Isto dificulta a determinao de objetivos especficos, uma vez que o seu bom desempenho, na verdade, dever garantir o atingimento das metas definidos para outras dimenses.

114 O marketing constituiria uma outra dimenso com forte impacto nos resultados da estratgia tecnolgica. Alm de ser responsvel pela colocao do produto no mercado, ele constitui muitas vezes a interface com o cliente e mesmo uma das principais fontes de identificao de oportunidades. A sua atuao pode significar o sucesso ou a falha no processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Como tal, embora no compreenda uma dimenso tecnolgica, tambm apoia e responde por uma parcela dos resultados da estratgia tecnolgica. Busca-se a seguir uma discusso quanto a funo da P&D e da Produo para as empresas. A partir da so sugeridos alguns indicadores a serem utilizados como metas. No inteno desta tese aprofundar temas relacionados a gesto de qualquer das duas dimenses em questo. III.3.1. A Dimenso P&D A tecnologia sempre constituiu um patrimnio das empresas industriais e foi um diferencial em seu negcio. Esta caracterstica acentuou-se com a maior liberdade do comrcio internacional. As reservas de mercado garantidas por lei deixaram de existir, no s no Brasil como em muitos outros pases. A venda / licenciamento de tecnologia vem sendo substituda por atuao direta nos mercados. A aquisio de tecnologias estratgicas parece ser cada vez mais improvvel ou mesmo muito dispendiosa. Bowonder et al (2000) demonstraram que a relao entre performance econmica, competitividade e capacidade de inovao evidente nos padres de gasto em P&D. Da mesma forma Old (1982) demonstrou, em sua avaliao da contribuio do P&D lucratividade da firma, uma relao positiva entre a lucratividade a longo prazo e a proporo de fluxo de caixa que uma empresa decide arriscar em P&D. As firmas inovadoras tm sido capazes de acumular sua experincia tecnolgica e aprender mais rpido, criando a partir da diferenciais competitivos. O mundo desenvolvido responde por 95% dos gastos em P&D, e nele que se encontra grande parte das empresas ditas lderes. Embora alguns pases em

115 desenvolvimento apresentem percentuais do PIB elevados e crescentes de dispndios em P&D, o valor absoluto ainda pequeno quando comparado aos dispndios dos pases/empresas lderes em tecnologia. Mesmo em empresas que optam por uma poltica tecnolgica mais voltada para a aquisio de tecnologia externa, faz-se necessrio um esforo de pesquisa interno de forma a garantir o uso eficaz da tecnologia adquirida. Segundo trabalho desenvolvido por Cohen e Levinthal (1989), gerar mudana tecnolgica requer tanto esforo inovador interno quanto aquisio de tecnologia externa, sendo esses esforos muito mais complementares do que substitutos. A P&D passa a ser assim um dos principais instrumentos utilizados para a implementao de polticas tecnolgicas. Desta forma, conforme j colocado, as empresas que no contemplem uma P&D estruturada e inserida em sua estratgia corporativa, certamente no sobrevivero a um mercado globalizado com alta competitividade. A falta ou falha no estabelecimento desta integrao leva a P&D a responder a crises, com mudanas constantes de prioridades, o que leva a uma perda de foco e de eficincia. III.3.1.1 A Funo da P&D As atividades de P&D em uma empresa compreendem, entre outras, melhorias de processo; desenvolvimento de novos processos; avaliao, seleo e contratao de novas tecnologias; avaliao, desenvolvimento e implantao de sistemas de automao e controle avanado; desenvolvimento de novos produtos e aplicaes, etc. Estas atividades normalmente esto distribudas por toda empresa, no entanto preciso que haja uma alta integrao entre as reas responsveis de forma a evitar a duplicao de esforos, minimizar custos envolvidos na atividade e aumentar sua eficcia. Pode-se afirmar que a P&D tambm a principal ferramenta para identificao e implementao de oportunidades em inovao tecnolgica. Alm de inovar atravs da imitao ou da criao de novos processos e produtos, ela desenvolve a habilidade da firma de identificar, assimilar e explorar

116 conhecimentos do ambiente, ou seja, a responsvel pela capacidade de absoro / aprendizado. Esta seria a capacidade da firma de explorar conhecimentos externos com o suporte advindo de uma pesquisa bsica a partir da qual se executa a subsequente pesquisa e desenvolvimento aplicada. Conforme Cohen & Levinthal (1989): a firma deve conduzir / acompanhar pesquisa bsica a fim de ser capaz de identificar e explorar potenciais conhecimentos cientficos e tecnolgicos gerados por universidades e laboratrios do governo, e assim se tornar uma pioneira na explorao de novas tecnologias. P&D cabe ainda selecionar as tecnologias que devero ser incorporadas ao portflio da Empresa. Neste mbito, deve garantir a perfeita absoro do know how contratado e dar incio a um processo de melhoria contnua. III.3.1.2 A necessidade de parcerias tecnolgicas A escassez de recursos, a diversidade de conhecimentos e a necessidade de introduzir novos produtos a uma velocidade cada vez maior esto aumentando a necessidade de formao de parcerias tecnolgicas para garantir o acesso a conhecimento externo a um baixo custo e em tempo hbil. Empresas passam a ter interesse em participar de redes tecnolgicas buscando objetivos comuns ou complementares (Rothwell, 1994). Aquisies e fuses ocorrem com o nico objetivo de acessar novas tecnologias. Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as parcerias tecnolgicas requerem estilos gerenciais e formas organizacionais especficas e a escolha da forma mais apropriada no uma tarefa fcil sendo, porm, crtica para o sucesso da cooperao. Parcerias tecnolgicas compreendem assim a busca pela internalizao de novas competncias a companhia. Neste sentido a P&D tem papel expressivo na identificao e na absoro do novo know how selecionado, devendo ainda dar incio a um processo que garante uma melhoria contnua. Empresas grandes e pequenas adquirem uma propenso para formar alianas e uma ampla variedade de esquemas de colaborao tem se tornado a norma em grande parte dos setores. Muitas alianas so temporrias e medida que

117 as estruturas de um setor evoluem, a importncia da aliana tambm se altera. Empresas faro novas alianas e abandonaro as antigas. Formar alianas, aprender com elas e desfazer aquelas que no so mais estratgicas pode constituir, em si, uma habilidade a ser adquirida. Empresas passam a ter interesse em participar de redes tecnolgicas buscando objetivos comuns ou complementares (Chesbrough e Teece, 1996; Rothwell, 1994; Upton e McAfee, 1996). Durante os anos de 1980 um sem nmero de alianas estratgicas horizontais e consrcios colaborativos de P&D cresceram dramaticamente (Dodgson, 1993; Hagedoorn, 1990). A escolha de como desenvolver esta parceria e garantir que seus resultados sejam usufrudos na companhia torna-se um dos aspectos mais importantes na conduo de uma estratgia tecnolgica. Os pesquisadores tm estudado as parcerias tecnolgicas sob diferentes perspectivas: gerencial, estratgica e organizacional (Teece et al, 1997). Como tipos de parcerias estudados / praticados, podem ser citados: aquisio, fuso, licenciamento, joint ventures, contratao de P&D, alianas, redes. Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as parcerias tecnolgicas requerem estilos gerenciais e formas organizacionais especficas e a escolha da forma mais apropriada no uma tarefa fcil, o que torna necessrio uma anlise racional profunda. Entretanto, a parceria tecnolgica um processo dinmico (Chiesa e Manzini, 1997; Doz, 1996), o qual evolui com o tempo, como conseqncia do processo de aprendizado dos parceiros e da evoluo do contexto externo. Assim podese concluir que a forma organizacional da parceria pode evoluir tambm, variando de fase a fase no processo de inovao. Adicionalmente, a adequao da forma organizacional est ligada as experincias prvias das companhias, as quais determinam suas capacitaes de gerenciamento (Chiesa e Manzini, 1998a). Em seu estudo, Chiesa e Manzini, identificaram diversos fatores que deveriam ser considerados quando da definio do tipo de parceria a ser adotada: seus objetivos, a definio dos limites da parceria ou

118 seu contedo, envolvimento/possibilidade de gerao de vantagem

competitiva, ciclo de vida da tecnologia, o nvel de risco, a apropriabilidade da inovao que pode ser gerada, fase do processo de inovao, etc. Com o aumento da competitividade e a escassez de recursos para P&D as Empresas esto promovendo a implantao de laboratrios virtuais. crescente a utilizao de institutos de pesquisa como recurso adicional P&D nas Empresas. Os trabalhos podem ser de forma cooperativa, envolvendo vrias Empresas, muitas vezes competidoras entre si, ou mesmo a simples contratao do centro para um desenvolvimento especfico. Nas Universidades, normalmente envolvem trabalhos de cunho cientfico se traduzindo como a pesquisa fundamental que a Empresa no quer desenvolver internamente para evitar perder o foco do seu negcio atual, ou apenas um acompanhamento do estado da arte da cincia em assuntos de interesse estratgico. O gerenciamento destas atividades traz um novo desafio para a gesto da P&D, pois promove questes quanto a que projetos devem ser desenvolvidos fora (Harris et al, 1996) e envolve um ambiente bastante diverso daquele existente nas firmas hoje. Como gerenciar esta atividade de forma a garantir resultados, prazos, transferncia e grau de apropriabilidade dos conhecimentos gerados constitui uma tarefa cada vez mais importante para os gestores da P&D, especialmente naquelas empresas onde os recursos existentes so escassos. A integrao com os clientes um dos fatores crticos para o sucesso das inovaes. Alm disso, pode preparar a empresa para enfrentar os desafios da descontinuidade tecnolgica. Desta forma, as empresas, independente do setor ou tamanho, deveriam buscar uma aproximao cada vez maior e mais frequente com os seus clientes, recomendando assim a implantao de uma gesto de quarta gerao para a P&D (Miller e Morris, 1999). III.3.1.3 Definindo Metas e Objetivos para a P&D O objetivo desta seo propor alguns indicadores que possam ser utilizados com objetivos na formulao da estratgia tecnolgica. Eles devem dar uma idia da intensidade, dos resultados alcanados e de seu impacto no resultado

119 empresarial. Os dois primeiros so passveis de comparao na literatura. Muitas vezes esto disponveis na literatura ou em instituies pblicas / privadas (ANPEI / www.anpei.org.br, IRI / www.iriinc.org, R&D ScoreBoard / www.innovation.gov.uk). O objetivo destes levantamentos estabelecer benchmarking entre empresas, setores industriais e pases, de forma a identificar padres de boas prticas da atividade para as empresas e orientar possveis polticas pblicas voltadas para a inovao. A TABELA III-2 apresenta uma proposta para os indicadores em questo. A intensidade da P&D est relacionada aos esforos efetuados pela empresa para desenvolver esta atividade na organizao. Est distribuda atravs das dimenses: financeiras, conhecimento / capacitao, processo e cliente. O percentual relativo a gastos de P&D sobre faturamento o mais conhecido e divulgado indicador de P&D. Os indicadores de resultados do uma idia da eficincia / efetividade do processo de inovao. Os indicadores de impacto no resultado empresarial determinam como os projetos de inovao esto refletindo no resultado financeiro da corporao. Comforme Andreassi (1999) estes indicadores compreenderiam,

respectivamente, os inputs, outputs e outcomes do processo de inovao nas empresas. Deve-se atentar que alm de exprimir os resultados a serem alcanados, o uso de indicadores compreende uma forma de comprometer a alta gerncia com os projetos de P&D. Conforme j visto anteriormente este comprometimento constitui um dos fatores que favorecem o sucesso destes projetos. Alm disso, podem servir de benchmarking, estabelecendo padres orientativos, tanto para gastos, como para resultados esperados.

120

TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D

Dimenso Intensidade Perspectiva
Financeira Conhecimento Capacitao

Indicador
- Gastos em P&D / Faturamento Bruto / - n de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total e parcial); n de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total) / n empregados total ; n. de empregados em P&D com ttulos de mestrado ou doutorado / - - n empregados em P&D; tempo de treinamento especializado; competncias tcnicas e organizacionais (conhecimento disponvel);

Processo

- n de projetos; intensidade (fundamental, radical, incremental); tipo de projeto (processo, produto, aplicao); origem do projeto (interno x externo)

Cliente

- n de parceiros; n de servios tcnicos realizados em um dado perodo - Taxa interna de retorno do projeto - n de patentes em um dado perodo; tempo mdio de desenvolvimento (total); n projetos concludos / abandonados / total / - n de competncias agregadas em um dado perodo

Resultado

Financeira Processo Conhecimento Capacitao

Resultado empresarial

Financeiro

- gerao de riqueza (margem de contribuio adicional gerada com inovaes (produto, processo, aplicao) desenvolvidas nos ltimo n anos menos gastos em P&D no ano; retorno da P&D (gerao de riqueza / gastos em P&D no ano )

Processo

- grau de renovao da linha de produtos (percentual do faturamento bruto referente aos produtos desenvolvidos nos ltimos n anos; grau de agregao de valor ( preo mdio dos produtos desenvolvidos nos ltimos n anos / preo mdio total)

n Para indstrias de maior velocidade de mudana tecnolgica sugere-se utilizar 3 anos. Para produtores de commodities sugere-se 5 anos. Dado perodo de tempo sugere-se um ano. Deve considerar, no entanto a velocidade de mudana tecnolgica do setor.

121

II.3.2. A Dimenso Produo Conforme Slack et al (2002) a administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Em empresas industriais, a produo compreende um processo de transformao, pelo qual recursos mudam de estado ou condio para produzir produtos (outputs). Os recursos de entrada (inputs) podem ser classificados em recursos transformados (materiais) e de transformao (instalaes e funcionrios). A forma como a empresa gerencia sua produo sempre constituiu uma das principais fontes de vantagem competitiva. Esse gerenciamento deve buscar o estabelecimento de um nvel de automao / flexibilidade operacional adequado, um controle efetivo do processo produtivo (visualizado a partir da qualidade dos produtos percebida pelo mercado e pelo nvel de reprocesso / material fora de especificao gerado) e a implantao de tcnicas de gesto capazes de otimizar processos e operaes compreendidos no mbito da produo. III.3.2.1 A funo da Produo Alm de ser responsvel pela operao de transformao de recursos em produtos a produo teria ainda papel chave na implementao, apoio e algumas vezes como impulsionadora da estratgia empresarial. Na implementao e apoio ela responsvel pela produo a tempo, custo e qualidade compatvel com as necessidades do mercado. Produtos produzidos e entregues ao cliente no tempo previsto, sem problemas de qualidade ou de custo, compreendem a base de qualquer estratgia empresarial. Como impulsionadora ela deve ser capaz de desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Toda empresa hoje tem por objetivo / necessidade, promover um processo de melhoria contnua em todas as suas operaes, e se capacitar para enfrentar as mudanas exigidas em um ambiente em constante evoluo. Ao nvel da produo isto significa que ela deve aprender a

122 desenvolver / flexibilizar seus processos. Deve organizar e treinar funcionrios para um ambiente em contnua mudana e deve desenvolver relacionamentos com fornecedores de forma a estar constantemente atualizada quanto introduo de novos recursos (equipamentos) que ensejem uma maior eficincia / produtividade operacional. A concepo tradicional do papel da estratgia produtiva refere-se a soluo do compromisso entre a flexibilidade para produzir uma larga variedade de produtos e a minimizao / eficincia em custos (Parthasarthy e Sethi, 1992; Schroeder et al, 1995). Abernathy verificou que haveria um padro de evoluo neste compromisso ao longo do ciclo de vida de um produto. Inicialmente, quando a competio est centrada na inovao em produto, os processos em geral so flexveis de forma a acomodar uma certa variedade de produtos e mesmo freqentes mudanas no projeto. Conforme o produto se padroniza e maiores volumes de produo so requeridos, a competio passa a ser dominada pelo custo fazendo com que os sistemas de produo sejam mais integrados, complexos e intensivos em capital. A automao cresce e passa a ser uma das mais importantes dimenses da poltica tecnolgica (Thurow, 1987). Refere-se ao nvel de automao das unidades de produo e a alocao de capital para novos equipamentos. As indstrias, de maneira geral, tm aumentado significativamente os gastos em automao e no uso de computadores para controle de processo. O advento das tecnologias de produo inteligentes (AMTs advanced manufacturing technology), com controle via computador, tem desafiado algumas noes j formadas sobre o compromisso flexibilidade versus minimizao de custos. As tecnologias mais recentes so mais flexveis, podendo produzir uma grande variedade de produtos quase to eficientemente como produzir grandes volumes de um nico produto padro (Parthasarthy e Sethi, 1992; Schroeder e Congden, 1995; Boyer et al, 1997; Chen e Small, 1994). A economia de escopo pode substituir a economia de escala conforme a base competitiva se move dos produtos commoditties, de baixo preo, para a customizao, tambm a baixo preo (Jelinek e Goldhar, 1983).

123 Conforme Boyer et al (1997) somente possvel auferir todos os benefcios das AMTs em casos onde a firma faa conjuntamente investimentos em infraestrutura visando o aprendizado de todo um novo conjunto de habilidades tcnicas e organizacionais. O nvel de automao / flexibilizao necessria e os requisitos internos para o total aproveitamento das potencialidades so pontos importantes na definio da estratgia tecnolgica. Desta forma pode-se afirmar que a produo deve trabalhar buscando cinco objetivos: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (Slack et al, 2002). Qualidade significa fazer certo, isto , entregar produtos adequados aos propsitos dos clientes. Bom desempenho em qualidade leva a um aumento na satisfao dos clientes internos menor custo e a um aumento na confiabilidade. Rapidez significa quanto tempo o consumidor precisa esperar para receber o produto. Na indstria automobilstica compreenderia o tempo entre o pedido de um carro especfico por um revendedor e sua entrega ao cliente final. A resposta rpida a consumidores pressupe a rapidez na tomada de decises, na movimentao de materiais e no fluxo de informaes internas a companhia. A rapidez permite que se reduzam estoques e mesmo o risco na produo. Confiabilidade compreende fazer e entregar produtos no tempo determinado para o cliente. Ela economiza tempo, dinheiro e d estabilidade a organizao. Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode compreender: de produto, de mix, de volume, de entrega. A flexibilidade de produto envolve a capacidade da produo de introduzir novos produtos, ou seja, a habilidade de adaptar os recursos de manufatura. A flexibilidade de mix compreende a capacidade de produzir vrios produtos em uma mesma linha de produo. A flexibilidade de volume a habilidade da operao de alterar seu nvel de output de forma a enfrentar demandas flutuantes. Compreende ajustes na produo, identificao de nvel mnimo de output e principalmente uma capacidade para aprendizado atravs da curva de experincia, que leve a

124 melhorias contnuas em produtividade (produes maiores com o mesmo equipamento). Requer elevado conhecimento / aprendizado do processo produtivo em si. Ter flexibilidade permite que a empresa agilize sua resposta aos clientes (possibilidade de mudar a programao de produo para atendimento a cliente especfico sem prejuzo para outros), economize tempo e ajuda na confiabilidade (ajuda a manter a operao dentro do programado). Todas as empresas buscam hoje o custo mnimo. As metas corporativas em geral incluem a reduo de um percentual anual nos custos de produo. Envolvem custos de pessoal, de instalaes e de materiais. afetado por todos os outros objetivos de desempenho. III.3.2.2 Definindo Metas e Objetivos para a Produo A TABELA III-3 apresenta sugestes de indicadores de objetivos para a produo. Os indicadores de processo podem ser classificados como financeiros, de eficincia, de qualidade e de meio ambiente. Os indicadores financeiros de processo expressam, em termos monetrios, o custo relativo a diversos aspectos da produo: varivel, fixo, de manuteno e de meio ambiente. Foi adicionado ainda um sexto indicador, pouco utilizado, mas que nos parece de extremo valor. O de investimento adicional por unidade de produto produzido. O conhecimento e acompanhamento constante deste ndice, pode garantir companhia uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Valores reduzidos indicam que a companhia pode fazer frente a aumentos de demanda / oportunidades a custos que desestimulariam entrada de concorrentes em seu mercado interno, ao mesmo tempo em que permitiria seu avano sobre mercados ainda no explorados. Os indicadores de eficincia, meio ambiente e qualidade destacam o estgio tecnolgico e o nvel de gesto organizacional do processo empregado. Consumos especficos, material fora de especificao e quantidade de rejeitos esto normalmente relacionados ao estgio do processo tecnolgico. A

125 produtividade envolve as duas dimenses enquanto a disponibilidade de equipamentos geralmente requer uma superior gesto na rea de manuteno. Os indicadores relativos ao produto compreendem aqueles diretamente ligados ao ambiente externo companhia: preo de venda do produto, qualidade como percebida pelo cliente e o nmero de clientes e sua distribuio. A metas para estes indicadores devem ser buscadas atravs de uma atividade contnua de benchmarking. Benchmarking o processo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias (Camp, 1993). Estabelecer alvos operacionais com base nas melhores prticas possveis da indstria passou a ser um componente crtico no sucesso das empresas.

III.4 Consideraes Finais A integrao entre as estratgias de negcio e de tecnologia no uma tarefa fcil. Isto adviria do fato das comunidades tcnicas e de negcios possurem diferentes vises da tecnologia. A fim de equalizar as vises buscou-se neste captulo a criao de uma linguagem comum para as comunidades de negcio e de tecnologia. Isto seria obtido a partir do estabelecimento de um paralelo entre as atividades que comporiam a etapa de formulao das duas estratgias. A construo de uma estratgia de negcios normalmente compreende uma anlise das foras e fraquezas de uma companhia associada as ameaas e oportunidades do ambiente, seguida do estabelecimento de uma misso, dos objetivos, da estratgia propriamente dita e da formulao de planos e polticas. Tomando por base esta sequncia estabeleceu-se o paralelo em questo. A anlise das foras e fraquezas corresponderia a identificao dos diferenciais de capacitao tecnolgica da companhia, ameaas e oportunidades so analisadas de acordo com as tendncias tecnolgicas do ambiente externo. A misso tecnolgica deve ser identificada a partir da

126

TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produo

Dimenso Perspectiva
Financeira

Indicador
Custo varivel (R$ recursos materiais / Produto produzido) Custo fixo (R$ recursos humanos / Produto produzido) Custos da qualidade (R$ gastos qualidade / Produto produzido) Investimento adicional (R$ investimento / Produto adicional) Custo meio ambiente (R$ gasto com rejeitos / Produto produzido) Custo manuteno (R$ gasto manuteno /. Prod. Produzido)

Processo

Eficincia

Consumos especficos de matrias primas (unid. mat. prima / unid produto produzido) n. de funcionrios / unidade produto produzido Disponibilidade dos equipamentos (n de horas disponveis para produo / n de horas totais)

Qualidade Meio Ambiente

Material fora de especificao (quantidade de material fora de especificao / produto produzido) Quantidade de Rejeitos Gerados (slido, lquido, gs / produto produzido) Custo, Preo Quantidade entre reclamaes (produto produzido / nmero de reclamaes) n. de clientes e sua distribuio

Produto

Financeira Qualidade Comercial

127

definio da prpria misso da companhia. Os objetivos tecnolgicos j estariam compreendidos nas metas estabelecidas na estratgia de negcios. Prope-se ainda que a estratgia de negcios deve reconhecer as limitaes provenientes do estgio tecnolgico em que se encontra a empresa e que os planos e polticas devero ser desenvolvidos em conjunto. A fim de identificar as restries tecnolgicas proposta uma nova tipologia para posicionamento tecnolgico. As empresas apresentariam um comportamento evolutivo e poderiam ser classificadas como: compradora, imitadora, seguidora reativa, seguidora pr-ativa e pioneira. A acumulao de conhecimento permite que de compradora de tecnologia ela possa com o tempo chegar a criao de processos / produtos totalmente originais. Atravs de exemplos possvel demonstrar que mesmo empresas seguidoras podem se constituir como lderes de mercado. A tipologia proposta particularmente adequada para uso em pases em desenvolvimento, pois permite identificar o estgio tecnolgico de determinados setores industriais, podendo assim ser utilizada na formulao de polticas industriais especficas. So definidas as dimenses tecnolgicas gerenciveis: P&D e produo. Compreendem dimenses comuns s estratgias de negcios e de tecnologia, onde possvel estabelecer indicadores de performance diretamente relacionados com o desempenho da companhia. So relacionados alguns indicadores que poderiam ser utilizados pelas empresas quando do estabelecimento de metas para estas duas dimenses. Seria possvel balizar os investimentos em P&D a partir do uso do indicador de intensidade e do posicionamento tecnolgico adotado pela empresa. A companhia deveria reconhecer o posicionamento de seus concorrentes e identificar seus gastos a partir de relatrios financeiros, revistas ou sites especficos na INTERNET. Comparando os posicionamentos poderia avaliar se seus gastos so ou no consistentes com aqueles identificados a partir de uma anlise da estrutura do setor.

128 IV ESTRUTURA ANALTICA

Busca-se aqui uma estrutura analtica que permita a empresa desenvolver uma estratgia tecnolgica cuja implementao e controle seja baseada na sua capacidade de conviver harmoniosamente com o ambiente a que est exposta e mesmo eventualmente mold-lo segundo seus interesses. Esta convivncia harmnica funo da disponibilidade e capacidade de gerao e utilizao de conhecimento por parte da empresa. possvel identificar trs nveis de pr-atividade no comportamento estratgico de uma firma. O nvel mnimo, que consiste no simples reconhecimento da necessidade de adoo de alguma estratgia, o qual pressupe ao menos a identificao das presses ambientais e das tendncias relativas tecnologia, governo, demanda e competio. Um segundo nvel baseado na construo de uma estrutura interna capaz de orientar decises quanto escolha de nichos de oportunidade onde a empresa encontre um posicionamento competitivo. Pressupe o conhecimento de suas foras e fraquezas e das ameaas e oportunidades presentes no ambiente. O terceiro nvel estratgico compreende aquele, onde a empresa reconhece que pode moldar o ambiente externo de forma a criar novas oportunidades. Isso poderia ser obtido atravs de avano tecnolgico, influncia em polticas governamentais, mudana nas demandas de mercado e alterao nos termos da rivalidade competitiva. No entanto, ao reconhecer que a estratgia compreende muito mais um padro de aes que se desenvolvem no tempo, que o resultado de planejamentos formais das empresas, no se pretende aqui que a estrutura a ser proposta seja encarada como uma regra ou prescrio. objetivo desta, fornecer aos administradores uma orientao quanto aos padres de inovao que se encontram no ambiente. Esta orientao dever capacit-los para uma melhor avaliao do ambiente competitivo, atravs de um melhor entendimento das ameaas e oportunidades representadas por uma possvel mudana tecnolgica no meio em que sua empresa opera.

129 Procura fornecer ainda algumas ferramentas para identificao das

competncias internas, passo fundamental na tomada das decises que devero nortear a estratgia e mesmo as aes da companhia. Estas ferramentas permitiro uma avaliao das habilidades e dos recursos existentes. Facilitam tambm a identificao de oportunidades a partir da combinao e uso das competncias identificadas para gerao de novos produtos / mercados. Uma anlise conjunta das ameaas, oportunidades e recursos tecnolgicos, associada s capacitaes disponveis na firma conduz identificao de gaps e orientariam a firma quanto extenso das mudanas necessrias para garantir a sua competitividade atual e futura. Desta forma a estrutura dever fornecer aos administradores algumas opes estratgicas, sobre as quais a estratgia propriamente dita dever ser construda. O aumento da performance da firma o objetivo de qualquer estratgia. Definidas as metas cabe estratgia identificar a trajetria que a empresa dever seguir para alcan-las. Esta trajetria est continuamente exposta s tenses e mudanas que ocorrem nos ambientes internos e externos firma, o que dificulta o uso efetivo da tecnologia (Morone, 1993). As foras existentes no ambiente externo podem atuar de forma a desviar a trajetria estabelecida e cabe s foras internas corrigir eventuais desvios da provenientes. Uma outra abordagem possvel seria a utilizao das foras internas no sentido de moldar o ambiente externo de forma a garantir o seguimento da trajetria traada. A estratgia de uma empresa deve ser capaz de avaliar a correlao destas foras de forma a garantir o alcance da performance desejada. Deve identificar ainda as dimenses que a empresa dever gerenciar para corrigir os desvios em questo. A precisa identificao dessas foras e das dimenses passa a ser a base para a elaborao de uma estratgia de sucesso. Este captulo tem por objetivo apresentar a estrutura analtica. Parte do pressuposto que o ambiente externo firma delimita a estratgia e que o

130 interno fornece os requisitos necessrios para sua implementao. O ambiente externo compreende os fatores estruturais que devero ser considerados. O ambiente interno contempla as capacitaes existentes na firma. Quando da elaborao e implementao da estratgia deve-se buscar fatores e capacitaes que estejam coordenados e em equilbrio. Este captulo contempla assim cinco sees. A primeira seo compreende a apresentao da estrutura analtica e o estabelecimento das bases para a formulao e implementao da estratgia tecnolgica. A segunda seo identifica os elementos da formulao / implementao e j sugere algumas ferramentas que poderiam ser utilizadas no desenvolvimento da estratgia tecnolgica. A seo seguinte compreende a identificao e avaliao dos componentes do ambiente externo. Busca-se a identificar padres de inovao existentes que possam servir de guia para os administradores. Ferramentas so desenvolvidas visando auxiliar a anlise. A quarta seo analisa o ambiente interno. Envolve a identificao das capacitaes e oportunidades tecnolgicas existentes. Roadmaps so desenvolvidos visando auxiliar a identificao de competncias e oportunidades. Questionrio proposto com o objetivo de medir o grau de desenvolvimento das competncias organizacionais da firma. A ltima seo compreende uma sntese das idias desenvolvidas ao longo deste captulo. IV.1 A Estrutura Analtica e a Gerao de uma Estratgia Tecnolgica Por ser uma das abordagens mais freqentemente utilizadas pelas empresas na construo de seu planejamento estratgico utilizaremos aqui algumas consideraes efetuadas por Barney (1996) ao analisar a definio hierrquica

131 da estratgia. Novamente estamos buscando uma linguagem comum para as duas comunidades: negcios e tecnologia. Conforme Barney (1996), uma das foras da definio estratgica que seu foco compreende nveis mltiplos de anlise. Estes nveis variam em grau de abstrao. A misso da companhia um conceito abstrato. Ela especifica o que a firma quer se tornar, mas pouco diz sobre como ela pretende chegar l. Os objetivos traduzem a misso em metas especficas e assim so menos abstratos. A estratgia define que aes a firma ir tomar para atingir seus objetivos. As tticas, o menos abstrato de todos, foca em aes especficas que precisariam ser tomadas para implementar a estratgia. Estes nveis de anlise corresponderiam, grosseiramente, a diferentes nveis de autoridade na hierarquia formal de firmas grandes e diversificadas. Desta forma ele coloca que, ao nvel corporativo, o foco estratgico se daria na definio e refinamento dos objetivos e misso da companhia. Nas diferentes divises de negcios, a gesto estratgica tem por foco as estratgias especficas que deveriam ser utilizadas para atingir os objetivos e a misso da firma. Finalmente, o nvel funcional de cada diviso de negcios define as tticas especficas que devero ser utilizadas. A estrutura aqui desenvolvida pretende auxiliar os administradores ao nvel das estratgias, tendo como foco maior o nvel da diviso de negcios. Cabe atentar, no entanto, que as ferramentas que sero desenvolvidas podem e devem ser utilizadas ao nvel corporativo. O fato destas ferramentas se voltarem para a identificao de competncias e oportunidades torna-as extremamente teis na busca por sinergias entre negcios e principalmente tecnologias, nestes tempos onde, a chamada integrao tecnolgica toma papel to significativo. A estrutura aqui proposta parte do princpio que, no mbito tecnolgico, a anlise das foras relativas aos ambientes interno e externo poderia fornecer os princpios bsicos para o direcionamento e a gesto das dimenses de P&D e Produo.

132 A FIGURA II-1 representa graficamente a proposta a ser desenvolvida ao longo deste captulo. A estratgia de inovao tecnolgica envolveria duas etapas distintas. A primeira compreende sua formulao. Nela se insere uma anlise do ambiente interno e externo e a identificao das tendncias tecnolgicas dos negcios em que a firma est envolvida. A partir da so levantadas as oportunidades tecnolgicas existentes que esto alinhadas com a estratgia de negcios da companhia. A seguir, uma vez que os recursos so escassos e que os riscos envolvidos com a atividade de inovao dependem do nvel de conhecimento acumulado da firma e da estrutura da indstria a que ela est exposta, estas oportunidades devem ser selecionadas e priorizadas. A segunda etapa compreende a implementao das oportunidades selecionadas. Este um processo contnuo e cclico. A empresa deve estar continuamente analisando ambientes, identificando, selecionando, priorizando e implementando oportunidades tecnolgicas. A estratgia leva a uma mudana competitiva / tecnolgica, que por sua vez altera o ambiente externo, o que dever acarretar resposta dos concorrentes. Por sua vez eles tambm podem alterar as regras estabelecidas e a partir da provocar uma alterao no ambiente externo capaz de inviabilizar a estratgia em curso. Cabe a toda a empresa, e em particular inteligncia competitiva, estar atenta para estas mudanas de forma a promover as correes necessrias. A efetividade desse processo e sua coerncia com a estratgia de negcios que dever levar a gerao de uma vantagem competitiva para a firma. As sees que se seguem detalham o processo descrito acima, descrevendo o uso da estrutura e das ferramentas propostas nesta tese. IV.2 Formulando a Estratgia Tecnolgica A etapa de elaborao deve envolver toda a companhia e mesmo seus parceiros, sejam fornecedores, clientes ou instituies externas de pesquisa. Surge aqui o conceito da empresa em rede. A empresa no mais uma entidade isolada. Ela deve congregar e manter em conexo permanente todas

133

FIGURA IV-1 Estrutura Analtica

I d e n tific a o - S e le o -P r io r iz a o

FORM ULAO

D e s e n v o l v .- I m p l a n t . - C o m e r c .

IM P L E M E N T .

Concorrente

Ciclo Vida

Substitutos

Tipo

P o n tes n o E x te r io r

IC
P rosp eco e p r e v is o te c n o l g ic a e de m ercado

P o s i c. E v o lu t i v o

E S T R A T G IA T E C N O L G IC A

P& D P roduo

C o m p e t i t iv i d a d e M udana T e c n o l g i c a

E S T R A T G IA C O M P E T IT IV A / N E G C IO S
Organiz. Tcnicas

C O M P E T N C IA S

Fonte: Elaborao prpria

AMB. EXTERNO

P R O D U T O C O M P E T I O

134

as suas unidades de negcio e parceiros. Isto facilita e reduz os riscos envolvidos no processo de inovao. IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades Prospeco tecnolgica deve ser efetuada e conhecimentos devem ser compartilhados. A prospeco tecnolgica deve avaliar o impacto da cincia e das novas tecnologias sobre os negcios existentes e em avaliao. Os dados disponveis sobre mercado, concorrentes, estrutura industrial, cadeias produtivas e estgio do ciclo de vida de produtos e processos, constituem algumas das informaes que devem ser levantadas no ambiente externo. Sugere-se ainda que as empresas devam manter um contato em tempo real com mercados e tecnologias dos pases mais desenvolvidos de forma a identificar tendncias e oportunidades para seu uso. Isto pode ser feito atravs do incentivo a constante presena de seus tcnicos nesses mercados ou mesmo pelo estabelecimento de escritrios tcnicos nesses pases. Constitui o estabelecimento, pela empresa, de uma ponte no exterior. Compreende conceito desenvolvido por Kim (1999) em seu trabalho sobre evoluo da indstria na Coria. No ambiente interno devem ser identificadas as capacitaes existentes. Compreende desde o conhecimento e capacitaes existente at sua capacidade de aprendizado e gerao de novas capacitaes. Prope-se aqui que existiriam dois tipos de competncias a serem consideradas. As competncias tcnicas e as organizacionais. As primeiras compreenderiam o saber fazer tecnolgico. As organizacionais compreenderiam o fazer acontecer, ou seja, a capacidade da organizao de transformar idias em negcios. Uma pessoa ou grupo de pessoas deve coletar, organizar e analisar as informaes disponveis de forma transform-las em conhecimento utilizvel. Esta pessoa ou grupo de pessoas constitui a base da inteligncia competitiva / ambiental / tecnolgica conforme definies apresentadas por Narayanan

135

(2001). A formulao da estratgia dever considerar ento as foras internas e externas acima citadas e a posio evolutiva da firma. Capacitaes existentes e/ou passveis de aquisio devero dar suporte s oportunidades tecnolgicas selecionadas. Este processo dever levar a gerao de um portflio de projetos de inovao, os quais devero ser, posteriormente selecionados e priorizados. Conforme apresentado no Captulo II existem diversas metodologias para seleo e priorizao de projetos de P&D que poderiam ser utilizadas nesse momento. A partir de uma anlise do material existente prope-se aqui uma nova ferramenta grfica capaz de auxiliar os administradores nesse trabalho. Os projetos levantados so avaliados quanto ao seu alinhamento estratgico e quanto a sua viabilidade tcnica e comercial. A verificao quanto ao alinhamento estratgico compreende a identificao do posicionamento do projeto em um quadro analtico, conforme apresentado na FIGURA IV-2. Especialistas das reas de tecnologia, comercial, marketing e produo se renem e posicionam os projetos levantados na carteira, nos quadrantes correspondentes. O projeto 1 compreenderia um projeto pr-ativo (embora envolva base tecnolgica j disponvel, leva a produto / processo / aplicao que o mercado reconhece como superior) para o segmento de mercado 1. O projeto 2 constitui um desenvolvimento pioneiro voltado para o segmento de mercado 2. O projeto 3 compreende desenvolvimento reativo (identificado a partir de uma solicitao do mercado) e busca atender necessidade do segmento 3. Estes trs segmentos j so trabalhados pela empresa. Os projetos 4 e 5 esto voltados para segmentos de mercado onde a empresa ainda no atua. No primeiro caso a tecnologia j estaria disponvel, seja por oferta de licenciamento, seja por estar difundida e sem proteo intelectual, o que permite sua cpia sem maiores dificuldades. A tecnologia 5 envolveria projeto pr-ativo, para um segmento novo para a empresa. A rea dos crculos corresponderia ao potencial de gerao de margem de contribuio adicional para a empresa. Isso permitiria uma visualizao grfica

136 do impacto relativo na gerao de recursos para cada uma das oportunidades levantadas. FIGURA IV-2 Seleo e priorizao de projetos de inovao alinhamento estratgico
POSIC. TEC. (PROCESSO, PRODUTO, APLICAES PIONEIRO PR ATIVO REATIVO IMITAR / COMPRAR SEG. 1 SEG. 2 SEG. 3

2 1 3 4
SEG. 4 SEG. 5 SEG. 6 NOVO

ATUAIS

OUTROS MERCADOS

Fonte: Elaborao prpria Observa-se que o posicionamento estratgico da empresa poderia variar de projeto a projeto. Ela deve manter, no entanto, certa coerncia entre estgio evolutivo, misso e estratgia. A empresa no deveria se arvorar em desenvolver projetos pioneiros se no acumulou conhecimento suficiente para tanto. Os desenvolvimentos devem considerar a proposta de valor que a empresa pretende oferecer a cada segmento de mercado. Se ela busca uma liderana em determinado mercado, ela dever ter em seu portflio um nmero elevado de projetos pr-ativos / pioneiros voltados para o mesmo. Esta primeira ferramenta serve para posicionar as oportunidades levantadas e prepara a empresa para iniciar o processo de seleo daquelas que comporo o seu portflio de projetos de inovao tecnolgica. Este trabalho desenvolve ainda, nas sees seguintes deste captulo, outras ferramentas, baseadas na identificao de padres de inovao e competncias da firma, que devem ser utilizadas em conjunto com esta.

137 Estas ferramentas objetivam orientar a anlise a ser desenvolvida, e garantir a coordenao e o equilbrio entre estgio evolutivo, oportunidades selecionadas, capacitaes e proposta de valor da empresa para cada segmento de mercado. Definidos os projetos, passa-se ento a uma etapa de priorizao. Normalmente no h recursos disponveis suficientes para a execuo de todos os projetos selecionados. Uma nova ferramenta proposta. Baseada em trabalho desenvolvido por Moraes e Weinberg (2000), ela se baseia numa avaliao quanto exeqibilidade e atratividade do projeto em questo. A exeqibilidade mede a dificuldade e os riscos envolvidos na execuo do projeto. Admite trs dimenses: montante de investimento necessrio para sua implementao, tempo para obteno de resultados e necessidade de tecnologia adicional. Por sua vez a atratividade contempla: nvel esperado de receita, aderncia estratgia e possibilidade de atingimento de novos mercados. Novamente tcnicos envolvidos so chamados a opinar. FIGURA IV-3 Seleo e priorizao do portflio de projetos de inovao tecnolgica (Moraes e Weinberg, 2000)

I m pact o em m ercados no at endidos

Aderncia Est rat gia Em presarial

EXEQI BI LI DADE
Prazo para obt eno de result ados

Necessidade de t ecnologia adicional

I NTERESSE

N vel esperado de receit a

I N TERESSE

M dia

Alt a

Baixa EXEQI BI LI DADE

P1 P6 P2 P7 P3 P4 P5

Grau de I nvest im ent os Necessrios

138 Utilizando anlise conjunta efetuada na seleo dos projetos e dos ambientes internos e as ferramentas e sua prpria experincia, eles devem dar notas a cada uma das dimenses explicitadas acima. O valor mdio das notas relativas a investimento necessrio, tempo para resultados e necessidade de nova capacitao tcnica constitui a nota final para a exeqibilidade. A mdia final das notas dadas s dimenses da atratividade constitui a nota final da mesma. Estes valores so ento plotados conforme apresentado na FIGURA IV-3, onde esto pr-determinadas as regies de baixa, mdia e alta prioridade.

IV.2.2 Implementando a Estratgia Tecnolgica

A estratgia ser ento desenvolvida a partir da implementao dos projetos, com base na priorizao efetuada. Compreende o seu desenvolvimento, implantao e comercializao. Estes projetos definem as polticas e aes das dimenses tecnolgicas (P&D e Produo), porm dependem ainda para o seu sucesso do perfeito entrosamento de diversas reas da empresa (financeira, marketing, vendas, etc.) e em alguns casos da participao de instituies externas (centros de pesquisa, fornecedores, clientes, etc.). Este entrosamento est contido nas chamadas competncias organizacionais relacionais, as quais sero discutidas no mbito das competncias internas da firma.

O desenvolvimento e implantao funo da atuao dos sistemas de gesto de P&D, produo e parcerias da empresa. Conforme colocado no Captulo III o estudo desses sistemas de gesto no constituem objeto desta tese. No entanto, algumas ferramentas disponveis na literatura podem ser utilizadas, tais como conduo dos projetos de inovao via processo stage gates (Cooper, 2001), uso de indicadores associados a um Balanced Score Card (BSC) corporativo (Kaplan, 2003) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que estabelea um processo sequencial (definir / medir / analisar / melhorar / controlar / sustentar) tipo seis sigma.

139 IV.3 Anlise do Ambiente Externo Esta seo discute os elementos da estrutura analtica que compem o ambiente externo da firma. Na identificao das foras externas buscaram-se na literatura existente condies / situaes, onde fossem observados e requeridos certos padres de inovao ou onde fosse estabelecida uma condio favorvel para a ocorrncia do processo de inovao. Monitorao e previso tecnolgica so instrumentos fundamentais na identificao de oportunidades e ameaas. Estudos de mercado, indicaes de suas tendncias, nvel de rivalidade existente, envolvimento maior com clientes e fornecedores so pontos inquestionveis na atuao de uma Empresa nos dias de hoje. No entanto, como interpretar as informaes da resultantes? possvel definir uma estratgia a partir de uma simples anlise destas informaes? Isso no parece ser suficiente. possvel hoje estar preparado para novas questes que surgem a partir da velocidade de conhecimentos gerados e das mudanas que da advm? Os clientes que estamos consultando hoje sero os nossos clientes no futuro? Os mercados onde atuamos existiro no futuro? Supe-se que as respostas a estas questes somente surgiro a partir da compreenso dos fenmenos que determinam os processos de inovao. possvel identificar certos padres de inovao, ou seja, um comportamento esperado para os diversos aspectos das dimenses tecnolgicas (P&D e produo), com base em anlises referentes a: ciclo de vida de processos e produtos, tipo do produto, Cada uma destas fontes analisada em seguida. IV.3.1 Influncia do Ciclo de Vida A evoluo da tecnologia exige estratgias diferentes a cada fase do ciclo de vida do produto / tecnologia / indstria. Isso porque a estrutura da indstria, a atratividade e as capacitaes necessrias ao sucesso variam ao longo do tempo. (Afuah e Utterback, 1997). O modelo de Utterback (1994), apresentado estrutura industrial e competitiva a que a empresa est exposta e trajetria tecnolgica da indstria.

140 no captulo II, explicita a variao destas estratgias ao longo das trs fases de desenvolvimento. Esta variao apresentada na TABELA IV-1. TABELA IV-1 Evoluo industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994) Fase Fluida
Inovao Freqentes no produto

Fase Transitria

Fase Especfica

mudanas Grandes mudanas no Incremental no produto e processo melhorias cumulativas de produtividade e qualidade

Produtos

Vrios

projetos

p/ Pelo menos um projeto Na para gerar significativo

sua

maioria

Produtos

clientes especficos

volume padro, no diferenciados

Processos de Flexveis e ineficientes Produo P&D Foco no especfico

Tornando-se rgidos

mais Eficiente, capital intensivo e rgido; alto custo de mudana em de na tecnologias produto; de tecnologia

Foco em caractersticas Foco especficas do produto nfase processo

incrementais

Equipamento

Uso geral exigindo mo Ilhas de Automao de obra especializada

Alta automao, mo de obra para manuteno e monitorao

Fbrica

Pequeno porte

Genrica, departamentos especializados

com Grande

escala,

altamente

especializada

Custo mudana

da Baixo

Moderado

Alto

Concorrentes

Poucos, variando

com Muitos, com o nmero Poucos, oligoplio clssico com participaes estveis no mercado funcional Variao do produto, Preo

participao de mercado diminuindo

Base

da Desempenho do produto Informal empreendedor

Concorrncia Controle Organizac.

adequao ao uso e Atravs de projetos e Estrutura, regras e metas grupos tarefa

141 Conforme Chiesa e Manzini (1998) a aquisio externa de tecnologia na fase especfica deveria ser fracamente integrada e terceirizada. Para eles a colaborao ocorreria principalmente em aspectos de marketing e de comercializao. Em setores onde o ciclo de vida dos produtos curto, somente sobrevivem empresas capazes de levar constantemente ao mercado inovaes radicais ou empresas que sejam seguidoras suficientemente rpidas para garantir um mnimo de participao antes que o produto se torne "obsoleto" / "ultrapassado". As inovaes originais normalmente requerem estudos de base, de alto custo e de risco elevado. Verifica-se ainda que uma nica indstria pode acomodar unidades em fases de evoluo industrial distintas e que a manufatura flexvel e a estratgia da customizao em massa oferecem uma oportunidade de fuga da fase especfica. Em uma onda seguinte de inovaes, o comportamento das taxas de processo e produto seriam similares as da anterior, porm o nmero de empresas menor (Utterback, 1994). A TABELA IV-2 apresenta a evoluo do posicionamento e das dimenses tecnolgicas ao longo das trs fases propostas pelo modelo desenvolvido por Utterback (1994). A TABELA IV-2 apresenta uma certa limitao ao abordar o efeito do estgio do ciclo de vida apenas sob o ponto de vista dos processos e produtos em que a empresa trabalha. Ela no leva em conta o ciclo de vida dos segmentos/clientes com os quais a empresa comercializa. Isto poderia ser de grande importncia para setores intermedirios, como o da indstria qumica, que fornece produtos para segmentos em diferentes estgios do ciclo de vida, que requereriam/necessitariam diferentes abordagens tcnicas/comerciais. Este trabalho procura destacar ainda este segundo ponto de vista, ou seja, a influncia do estgio do ciclo de vida em que se encontram os segmentos de mercado para os quais a empresa vende.

142 TABELA IV-2 Influncia do ciclo de vida dos produtos / processos da empresa nas dimenses tecnolgicas Fase Fluida
Posicionamento - Pioneiros

Fase Transitria
- Pioneiros / Seguidores

Fase especfica
- Pioneiros / Seguidores - Rgido, automatizado; - mquinas especiais; - Escala

Produo

- Flexibil. Operacional; - Equipamentos de uso geral / mo de obra especializada - Escopo

- mais rgido, surgem ilhas de automao; - Escopo para Escala;

P&D

- Radical, pela incerteza; - Produto e Aplicao, desempenho a base da concorrncia;

- Radical / Incremental; - Incremental; - Foco em caractersticas especficas do produto; - Fabricantes, usurios; - nfase em Processo, porm algum trabalho em produto/aplicao; - Fornecedores - Normalmente em marketing; - terceirizao;

Parcerias (fontes da inovao, tipo )

- Usurios; - Alianas (fracamente integradas) e terceirizao da P&D;

- Altamente integradas comercializao e (joint ventures, aquisies, fuses, etc.)

Fonte: adaptado de Utterback (1994), Chiesa e Manzini (1998) Os segmentos de mercado que se encontram na fase fluda, ainda no definiram, na totalidade, seus produtos. Normalmente, as empresas que compem estes segmentos aceitam e buscam algum tipo de relacionamento que permita a consolidao dos mesmos no mercado. Elas se preocupam com a utilidade (aplicao) e performance de seus produtos pioneiros e buscam parceiros / fornecedores capazes de contribuir para / viabilizar seus projetos. Estes parceiros deveriam dominar os produtos (e por conseqncia os

143 processos envolvidos na produo dos mesmos) que ela pretende utilizar como matria prima para seu processo / produto pioneiro. Estes fornecedores adotariam uma postura reativa, por desconhecimento, uma vez que, estariam envolvidos em um negcio pioneiro ainda em construo. No entanto, cabe a eles colocar toda a sua expertise, relativa a processos / produtos, a servio da empresa pioneira. Constitui momento propcio para o estabelecimento de relaes de longo prazo. Por estarem introduzindo no mercado produtos pioneiros e estabelecendo monoplios trabalham com margens elevadas, e desta forma suas compras no esto atreladas a custo mnimo. Contempla segmentos onde os fornecedores podem buscar maior agregao de valor para seus produtos. Os fornecedores devem colocar sua expertise a disposio da empresa pioneira e deve aprender junto com ela. Nos segmentos de mercado que se encontram na fase transitria, observa-se um aumento na competio devido ao aumento do nmero de concorrentes. Por este motivo os clientes que se encontram neste estgio, j passam a controlar melhor seus custos. No entanto, estas empresas trabalham ainda com uma elevada taxa de inovao e pode-se esperar que operem com margens de contribuio ainda elevadas. Neste caso, os fornecedores deveriam ter um posicionamento pr-ativo em produto e aplicao. Deveriam buscar conhecer o negcio do cliente de forma a se diferenciar a partir de servios que agreguem valor ao mesmo. Poder-se-ia presumir que fornecedores que ensinam poderiam se diferenciar neste mercado. Empresas que pertenam a segmentos de mercado na fase especfica concorrem com base no custo mnimo. Estes segmentos envolvem normalmente oligoplios onde poucas e grandes empresas sobrevivem em um regime quase estvel de diviso de mercado. Estas empresas compram com base no menor preo (os produtos normalmente esto bem definidos e existiria uma base consistente de fornecedores potenciais) e como, h muito tempo, esto estabelecidas no mercado, pouco demandam em termos de servios (seus conhecimentos de aplicao no deixam espao para trabalho por parte

144 dos fornecedores). Os fornecedores devem buscar assim uma pr-atividade em termos de processo (custo mnimo para seus produtos) e uma reatividade na rea de desenvolvimento de produtos. Deve demonstrar sua expertise, de forma a se constituir um parceiro preferencial no momento de novos desenvolvimentos. O pensamento desenvolvido acima pode orientar as atividades de

desenvolvimento de aplicao e assistncia tcnica da empresa. Segmentos clientes na fase transitria tendem a demandar maior assistncia tcnica e requerem infra-estrutura e desenvolvimento de expertise sobre o assunto. Segmentos clientes na fase especfica podem ser atendidos pelo prprio pessoal de desenvolvimento de processo / produto, uma vez que no demandariam conhecimento especfico da aplicao e sim um potencial de alterao nas caractersticas do produto a ser fornecido. claro, que definies como esta devem ser tomadas em conjunto com a proposta de valor definida pela empresa em relao a seus clientes e segmentos de mercado. Certas empresas encontram dificuldade em posicionar produtos / processos e mesmo os segmentos de mercado que atendem, quanto ao seu estgio do ciclo de vida. Foi desenvolvida aqui uma ferramenta buscando auxiliar estas empresas neste processo. Os conceitos desenvolvidos por Utterback (1994) so apresentados a profissionais da rea tcnica, comercial e marketing da empresa. A classificao feita com base nestes conceitos e com a experincia prtica destes tcnicos. Eles so instados a dar notas de 1 a 12 (1-4, fase fluida; 5-8, fase transitria; 9-12, fase especfica) para processos / produtos / segmentos de mercado conforme sua viso do estgio do ciclo de vida. A seguir, a mdia obtida para cada processo / produto / segmento de aplicao plotada em um grfico contra respectiva margem de contribuio mdia obtida em um dado perodo de tempo. As FIGURAS IV-4 e IV-5 exemplificam o processo em questo. Incluem-se a produtos e processos / segmentos de clientes existentes e produtos e processos / segmentos de clientes novos na fase de seleo e priorizao. A

145 rea dos crculos denota a margem de contribuio total advinda dos produtos / segmentos clientes existentes, ou o potencial de gerao da mesma, quando relativa a produtos / segmentos em avaliao. As FIGURAS contemplam ainda posicionamento tecnolgico, caractersticas das dimenses tecnolgicas e dos servios tcnicos esperadas para cada uma das fases do ciclo de vida com base na discusso efetuada no incio desta seo. FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos

MARGEM CONTRIB. UNIT.

Existente Novo

P&D - Incremental Processo - Pr ativo Produto / Aplic. - Reativo Produo - Aut. / Escala P&D-Radical Processo - Reativo Produto / Aplic. - Pr ativo Produo - Flexvel

P&D- Radical / Fund. Processo / Produto / Aplic. - Pr ativo Produo - Flexvel

FLUIDA

TRANSITRIA

ESPECFICA

POSIO CICLO DE VIDA

Fonte: Elaborao prpria Da mesma forma que a empresa deve ter um portflio de produtos e processos equilibrados (distribudos por todas as fases), nos parece importante que se busque o mesmo nos mercados de atuao. A diversidade de culturas e objetivos potencializa a identificao de oportunidades e prepara a empresa para as mudanas. Estes grficos permitem que a empresa tenha uma viso atual de seu portflio de produtos e processos e verifique se ele se encontra ou no equilibrado. A rea dos crculos, ao representar a margem de contribuio total gerada pelo produto, permite que se identifique sua influncia no resultado global da empresa. Ao incorporar aos mesmos os resultados a serem obtidos, a partir das oportunidades identificadas, ela visualiza sua situao futura. Esta viso

146 grfica auxilia no processo de seleo do portflio e na prpria proposta de valor da empresa para o mercado. FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos

MARGEM CONT. UNITRIA

Existente Novo

Parcerias Aprender Processo / Produto Flexibilidade

Ensinar / Servios Produto / Aplicao Diferenciar Flexibilidade

Custo Mnimo Aprender Processo / Produto

FLUIDA

TRANSITRIA

ESPECFICA

POSIO CICLO DE VIDA

Fonte: Elaborao prpria IV.3.2 Influncia do Tipo de Produto Quanto a seu volume de produo e grau de diferenciao os produtos podem ser classificados como commodities ou especialidades. As commodities compreendem produtos homogneos que podem ser obtidos por diversas formas, apresentando sempre as mesmas especificaes. As especialidades so definidas aqui como produtos diferenciados, cujas caractersticas so intrnsecas relao produtor / comprador, e possuem seus preos estabelecidos segundo seu desempenho. As commodities so produzidas normalmente em grandes volumes, e a economia de escala passa a ser um dos fatores principais de competitividade. As especialidades requerem certa flexibilidade operacional por requererem ajustes referentes a sua performance no usurio, o que significa que a economia de escopo teria maior importncia na competitividade. Alm disso, as commodities exigem uma melhoria contnua em processos e as

147 especialidades requerem um conhecimento intenso das aplicaes , ou seja do negcio do seu cliente, ou da cadeia produtiva em que esteja inserida. Neste sentido, tanto as empresas produtoras de commodities quanto a de especialidades devem desenvolver esforos elevados em P&D incremental de processo. Constitui questo de sobrevivncia das firmas no curto prazo. Todas devem realizar alguma P&D fundamental, com diferentes enfoques em termos de processo, produto e aplicao. Constitui um seguro de longo prazo. As empresas produtoras de commodities deveriam focar sua P&D na rea de processo. As produtoras de especialidades, alm da P&D de processo, devero desenvolver esforos considerveis em produto e aplicao. Pode-se afirmar, no entanto, que os produtores de especialidades devero dar uma maior ateno a P&D de aplicao, pois seus produtos tm como caractersticas principais a performance. Da mesma forma pode-se inferir que as empresas produtoras de especialidades devero se preocupar com alguma flexibilidade operacional. A TABELA IV-3 relaciona o tipo de produto ao posicionamento tecnolgico e a padres esperados de atuao da P&D e da produo. TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimenses tecnolgicas COMMODITIES Produo ESPECIALIDADES.

Alta Automao, Padronizao, Flexibilidade, Customizao Escala

Processo Produto

Pr-ativo, Incremental / radical Reativo

Reativo, incremental / radical Pr-ativo, radical incremental /

Aplicao

No

existe

(Pr-ativo

para Pr-ativo, radical

diferenciao) Fonte: Elaborao Prpria

148 Quanto indstria a que pertencem, Utterback (1994) propem uma diviso entre produtos montados e no montados. Produtos montados so aqueles constitudos por um grande nmero de peas montadas: televisores, mquinas de lavar, automveis, computadores, etc. Os produtos no montados so compostos por um ou apenas uns poucos materiais: tapetes, vidro, ao, cermica, etc. Utterback (1994) encontrou semelhanas e diferenas quando analisou os padres de inovao para as duas classes em questo. Ele verificou ainda que em ambas: grandes mudanas no produto antecedem grandes mudanas no processo, o nmero de mudanas importantes no processo diminui ao longo do tempo, os mercados no incio so especializados, mas se ampliam com o passar do tempo, os forasteiros desempenham papel importante como fonte das inovaes, a escala de produo aumenta medida que a inovao de processo entra em cena, o desenvolvimento de equipamentos especiais e o foco em produtos mais especficos transformam a variao do produto mais onerosa e difcil de administrar, com a indstria passando a competir em base de preos e volumes. Segundo Utteback (1994), na fase transitria que aparecem as maiores diferenas entre os produtos montados e no montados. Nos primeiros a inovao se d com nfase em aperfeioamentos incrementais de produto e na variedade dos produtos, a fonte da inovao provm de usurios e fabricantes, o custo da mudana moderado, observam-se alguns subprocessos automatizados, criando ilhas de automao. Nos produtos no montados, a inovao se d com nfase nas mudanas de processo exigidas pelo crescimento de demanda, a fonte destas inovaes provm dos fabricantes e dos fabricantes de equipamentos, o custo de mudana alto, os processos se tornam rgidos e mais contnuos exigindo maiores investimentos de capital. A TABELA IV-4 apresenta as diferenas encontradas nesta fase.

149 TABELA IV-4 Diferenas de comportamento entre produtos montados e no montados durante a fase transitria
Produto Montado Automao Flexibilidade Operacional / - Flexibilidade Operacional com alguns automatizados; Incio da introduo de Produto No Montado Processos mais rgidos,

subprocessos contnuos, automatizados; - equipamentos especiais; - Escala > Escopo; - Produto cada vez mais no diferenciado;

equipamentos especiais; - Produo dedicada; - Escopo > Escala; Tipo Intensidade P&D e - Incremental > Radical; da - Produto;

- Radical > Incremental; - Processo - Fabricantes e fabricantes de equipamentos;

Parcerias (fontes - Usurios e fabricantes; de inovao e forma)

Fonte: adaptado de Utterback (1994) IV.3.3 Estrutura Industrial e Competio Existem diversos estudos determinando padres de inovao que podem ser relacionados estrutura industrial e a competio. O objetivo desta subseo identificar, a partir destes estudos, padres de inovao que orientem os administradores quanto ao posicionamento tecnolgico indicado e quanto a conduo de suas polticas de P&D e produo. IV.3.3.1 Estrutura Industrial Scherer (1965b) encontrou uma relao significativa entre o tamanho das empresas e seus esforos de inovao. Haveria, no entanto um consenso que as empresas pequenas seriam mais inovadores. Segundo Scherer isso ocorreria porque as empresas pequenas atuam melhor nas primeiras fases do processo de inovao, gerando maiores novidades, portanto um maior nmero

150 de patentes. As firmas grandes atuariam melhor nas etapas subsequentes, no desenvolvimento do processo, nas melhorias incrementais, que comparativamente geram menos invenes patenteveis. Ali (1994) prope que a introduo no mercado de produtos pioneiros cresce com o tamanho da firma. Isso implica que as empresas pequenas tendem a desenvolver novos produtos internamente, enquanto as grandes buscam tambm a aquisio ou o licenciamento de novos produtos a partir de fontes externas. Companhias como Johnson & Johnson, DuPont e Upjohn buscam sistematicamente tecnologias de fora de seus laboratrios que possam ser apropriadas (Ali, 1994). O mesmo Ali props a existncia de padres de comportamento ao comparar inovaes pioneiras (radicais) com incrementais: - Empresa em indstrias com moderadas barreiras de entrada desenvolvem mais produtos pioneiros que aquelas em indstrias com altas e baixas barreiras de entrada; - conforme o nmero de firmas em uma indstria cresce, aumenta a taxa de introduo de produtos pioneiros; - entrantes em potencial tendem a desenvolver mais produtos pioneiros que as empresas j estabelecidas no setor; - As empresas estabelecidas tendem a desenvolver mais verses modificadas de produtos existentes; - o sucesso de um produto pioneiro funo da maior flexibilidade nas habilidades de P&D e produo; - o sucesso na modificao de um produto funo de uma maior habilidade de marketing; A empresa lder conceituada pelo mercado por constituir a empresa que, em um ou mais aspectos de seu negcio, determina os padres de lucratividade, competitividade e qualidade do setor. Servios, logstica, estrutura organizacional e tecnologia constituem os principais aspectos do negcio onde estas empresas, para se manter na liderana, tm que manter um processo

151 contnuo de inovao. Sua atuao e estratgia devem ser constantemente analisadas e seus nmeros poderiam ser utilizados como benchmarking pelas outras empresas do setor. Mesmo com um nico produto, as empresas podem participar de diferentes cadeias produtivas. A identificao destas cadeias e o perfeito entendimento de sua contribuio nas mesmas deve constituir uma das etapas do planejamento de uma empresa. a partir da que se identifica o real valor de seus produtos para a cadeia, ou mesmo o potencial de agregao de valor que uma companhia pode ter para o mercado. Somente o perfeito entendimento de sua posio possibilita empresa definir uma proposta de valor capaz de ser aceita pelo mercado e que garanta a partir da a sua rentabilidade. Neste sentido as empresas deveriam focar em cadeias / segmentos de mercado com maior potencial. interessante identificar as cadeias onde a empresa possa estabelecer vantagens competitivas em relao a seus concorrentes. Estas vantagens podem ser tecnolgicas (com produtos mais adequados a uma determinada aplicao que a outra), de logstica (proximidade de elementos da cadeia) e comerciais (linhas complementares). As empresas poderiam ainda se beneficiar da identificao do elemento inovador da cadeia e do estabelecimento de parcerias capazes de preparar a empresa para as mudanas do setor. O conhecimento antecipado destas mudanas permite que a empresa opte por se integrar ao mesmo, caso lhe convenha, ou ainda se decida por uma retirada (sada do negcio) com perdas mnimas. Alm disso, a proximidade com o elemento inovador e com usurios lderes traria um fluxo contnuo de informaes que poderiam ser utilizadas para gerar novos conhecimentos e oportunidades. IV.3.3.2 Competio As foras de Porter tambm gerariam necessidades relativas a atividades no mbito das dimenses tecnolgicas gerenciveis. Elas podem ser utilizadas

152 para reduzir o poder de barganha de fornecedores e clientes, criar barreiras de entrada ou facilitar a sada de negcios que no mais interessam a empresa, impedir o surgimento / reduzir a penetrao de produtos substitutos. A fim de reduzir o poder de barganha dos fornecedores a P&D e a Produo, as empresas deveriam trabalhar no sentido de modificar o processo produtivo de forma a possibilitar o uso de matrias primas alternativas e reduzir os custos envolvidos nesta substituio. Elas poderiam ainda desenvolver alternativas de processo que minimizem a influncia da qualidade da matria prima utilizada. Isso permitiria requerer uma reduo de preo aos fornecedores atuais e eventualmente possibilitaria o fornecimento por parte de novos. A reduo na fora dos clientes poderia ser obtida a partir do desenvolvimento de novos mercados, a reduo nos custos do processo de forma a eliminar a concorrncia ou atravs da diferenciao do produto. A P&D e a Produo poderiam contribuir para o aumento nas barreiras de entrada atravs de: - diferenciao do produto de forma a aumentar os custos de troca por parte dos usurios; - desenvolver uma poltica ativa de patenteamento; - trabalhar com o governo na instituio de normas; - otimizao constante de processo e produto. Com o objetivo de facilitar a sada de um dado negcio, as empresas poderiam trabalhar de forma a tornar suas plantas industriais e seus processos mais flexveis e menos especficos, alm de buscar desenvolvimentos que garantam sua diversificao. IV.3.3.3 Uma Abordagem Tecnolgica para a Matriz BCG Tomando por base a matriz BCG de atratividade versus posio competitiva, uma nova ferramenta proposta aqui, para auxiliar o processo de seleo e priorizao de oportunidades. Esta ferramenta busca relacionar

153 posicionamento competitivo esperado/definido pela estratgia de negcios com o conhecimento tecnolgico existente e a importncia deste conhecimento para a atuao da empresa no mercado. A FIGURA IV-4 apresenta duas matrizes. A matriz A compreende a matriz BCG convencional, ou seja, compreende a posio competitiva (market share) que a empresa pretende atingir a partir da implementao de sua estratgia de negcios. Representa a posio futura desejada pela empresa. A matriz B posiciona o conhecimento existente hoje na empresa frente importncia deste conhecimento em sua atuao no mercado. FIGURA IV-4 Identificando processos / produtos onde atuar

A- PROD. / PROC. FUTUROS

ATRATIVIDADE

B - PROD. / PROC. ATUAIS

IMP. COMPETITIVA

I 1
2 3

II
5

I
2 6 4 3

II
1

III

IV

III

IV

POSIO COMPETITIVA
Fonte: Elaborao prpria

NVEL CONHECIMENTO

O posicionamento na matriz B pode ser obtido com o auxlio do pessoal de processo, P&D e marketing. Constitui pessoal capaz de identificar a posio atual da empresa frente ao conhecimento existente de processos e produtos e importncia do mesmo para a competitividade da empresa. Eles so convidados a pontuar estes dois parmetros com notas entre 0 e 10, conforme o grau de desenvolvimento do conhecimento / importncia para o mercado. A metodologia pode incluir tambm as oportunidades identificadas no mercado e desta forma a matriz pode passar a ser utilizada no processo de seleo e priorizao. A mdia obtida para cada processo / produto avaliado define o seu posicionamento na matriz.

154 O Quadrante I da matriz B corresponde ao dos produtos e processos que ela domina e cujo conhecimento importante para garantir um diferencial competitivo para a empresa. Os produtos e processos desta regio demandam investimentos crescentes em P&D de forma a manter a posio competitiva da empresa. Como compreende conhecimento existente na companhia, poder-seia admitir que os desenvolvimentos nesta rea sejam levados a efeito pelo grupo de P&D interno. O Quadrante II corresponde queles produtos/ processos onde a empresa no possui ainda conhecimento suficiente para estar em p de igualdade com os lderes do mercado, embora este conhecimento seja fundamental para garantir uma posio destacada no mesmo. Caso seja do interesse da empresa, compreende produtos e processos onde a empresa deve aumentar o investimento em P&D, e mesmo buscar o recurso de compra / licenciamento / consultorias de forma a acelerar o processo de aprendizagem. o caso das tecnologias envolvidas nos produtos / processos 1 e 3, onde a empresa planeja obter posio de destaque no futuro. Se o conhecimento importante para o mercado, ela somente conseguir o market share estabelecido na matriz A se aumentar o seu nvel de conhecimento do mesmo. No Quadrante III esto os produtos e processos que a empresa domina, porm este conhecimento no lhe traz qualquer vantagem competitiva. Este, j estaria difundido pelo mercado e so do conhecimento de todos os concorrentes. A empresa deve manter os seus gastos em P&D nesta rea, geralmente voltados para inovaes de processo de carter incremental. Tecnologias e produtos neste quadrante poderiam ser licenciados para terceiros. O Quadrante IV comporta produtos e processos em que o conhecimento no garante vantagem competitiva e onde a empresa tambm no os detm. Este quadrante contemplaria os produtos e processos cuja tecnologia poderia ser abandonada, ou seja, no mais se deveria investir na rea em questo. A FIGURA IV-5 apresenta o mesmo conceito, porm voltado para os segmentos de mercado a que a empresa atende. O posicionamento na matriz obtido a partir de notas dadas pelos grupos de marketing e de servios

155 tcnicos. Estes grupos estariam mais familiarizados com o conhecimento de aplicao existente e sua importncia para que a empresa construa um diferencial no mercado. Da mesma forma que no primeiro caso, a partir do posicionamento obtido na matriz B, a empresa estar capacitada para definir onde dever focar seus investimentos. Nos quadrantes I e 2 esto os segmentos de mercado em que o conhecimento da aplicao gera agregao de valor, ou seja, onde servios podem ser considerados como um diferencial. FIGURA IV-5 Identificando segmentos de mercado que requerem uma base de servios

A - SEG. MERCADO FUTURO

ATRATIVIDADE

B - APLICAES ATUAIS
IMP. COMPETITIVA

I 1
2

II

I
1 3 4

II

III

IV

III

IV

POSIO COMPETITIVA
Fonte: Elaborao prpria

NVEL CONHECIMENTO

A regio II identifica os segmentos de mercado onde a empresa no detm conhecimento na rea de aplicao capaz de lhe garantir uma posio de destaque frente a estes clientes. Identifica o segmento de aplicao onde a empresa deve investir, seja em termos de infra-estrutura, seja em pessoal. o caso do segmento 1, onde a empresa almeja atingir alta atratividade e elevada posio competitiva. Se o conhecimento da aplicao importante pode-se presumir que esta posio competitiva somente ser alcanada atravs de uma boa oferta de servios.

156 Os Quadrantes III e IV contemplam segmentos de mercado onde o conhecimento da aplicao no importante. Se a empresa deseja ter uma posio competitiva forte, como no caso do segmento 2, provavelmente agregar um outro tipo de servio. o caso de oligoplios, onde grandes empresas no demandam assistncia tcnica. A aproximao do pessoal de produtos e processos oferecendo sua expertise parece ser uma opo bastante interessante. IV.3.4 A Trajetria Tecnolgica da Indstria possvel identificar ainda que a trajetria tecnolgica da indstria tambm pode determinar padres de comportamento significativos. A TABELA IV-5 apresenta o comportamento esperado para a P&D e a produo com base na trajetria tecnolgica da indstria a que a empresa pertence. A trajetria tecnolgica de uma indstria poderia ser utilizada para identificar os parceiros a serem procurados (Tidd et al, 1977). Em setores dominados pelos fornecedores a mudana tecnolgica quase sempre vem dos fornecedores de equipamentos e de outros inputs de produo. Neste caso os setores txtil e agrcola devem buscar parcerias com e estar atentos aos desenvolvimentos dos fabricantes de equipamentos. Os dois ltimos deveriam procurar se integrar tambm com a indstria qumica. Em firmas intensivas em escala, a acumulao tecnolgica seria gerada atravs dos avanos no projeto, construo e operao de sistemas complexos de produo. Setores tpicos incluem indstria automobilstica, grandes projetos de construo civil, extrao e processamento de minrios etc. As principais fontes de inovao tm origem na engenharia interna, na experincia operacional e em fornecedores de equipamentos especializados. Poder-se-ia sugerir: a implementao de parcerias cooperativas entre empresas do prprio setor; o uso de benchmarking visando identificar as melhores prticas; a integrao com os fornecedores de equipamentos especializados.

157 TABELA IV-5 Comportamento das dimenses tecnolgicas em funo da trajetria tecnolgica da indstria P&D Dominado fornecedores Produo

pelos Baixa alocao de recursos Automatizada; a P&D; incremental; processo; rpida aquisio de novos equipamentos; qualidade;

Intensiva em escala Incremental; processo; Intensiva Informao Baseada Cincias Fornecedor Especializado Fonte: Elaborao prpria em Radical; produto

Alta automao

Flexvel; qualidade

em Alta alocao de recursos; Produo fundamental / radical Produto / aplicao; radical qualidade

flexvel;

alta

Nas firmas ditas baseadas em cincias, a acumulao tecnolgica emergiria principalmente a partir de laboratrios de uma P&D corporativa, e altamente dependente de conhecimento, habilidades e tcnicas emergentes da academia. Compreendem os setores qumicos e eletrnicos, entre outros. Seria conveniente que efetuassem uma monitorao constante da cincia bsica e implementassem parcerias cooperativas e com a academia visando reduzir os altos custos envolvidos numa pesquisa eminentemente fundamental. Na verdade, as empresas deveriam ter em mente uma busca constante pela identificao de suas fontes de inovao / do elemento inovador de suas cadeias produtivas, para a partir da monitorar e estabelecer parcerias capazes de agregar conhecimentos e competncias a empresa.

158 IV.3.5 Existncia de Polticas de Incentivo a Inovao Existem ainda aspectos externos, muitas vezes inerentes a determinados pases/setores industriais, que levam ao estabelecimento de condies favorveis para a ocorrncia do processo de inovao. Para que o conhecimento se difunda pela sociedade necessrio que o ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua evoluo de bsico para aplicado. necessrio que o pas / mercado de atuao contemple um Sistema Nacional de Inovao (SNI) forte e atuante. Alm disso, preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os dispndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes desenvolvimentos. Por ltimo o ambiente deve estimular a competitividade das empresas e isto poderia ser obtido, em nvel de pas, atravs de polticas industriais adequadas. Desta forma as empresa devem estar atentas s polticas de incentivo a inovao disponvel no pas em que operam. Devem tambm identificar e estabelecer uma rede de informaes capaz de estar gerando um fluxo contnuo de troca de informaes entre governo, empresas e instituies de pesquisa em geral. A existncia de um SNI e a constituio destas redes poderia levar ao estabelecimento de laboratrios de P&D virtuais e a cooperao mesmo entre concorrentes. Isso acelera o processo de inovao e a partir da o prprio processo de crescimento e desenvolvimento de pases e empresas. IV.4 Ambiente Interno Continuando a apresentao da estrutura analtica (FIGURA IV-1) passa-se agora a anlise do ambiente interno. O campo de estudo aberto pela abordagem da firma baseada em recursos (resource based view), cujas razes intelectuais podem ser buscadas em Penrose (1959), se desenvolveu a partir de diversos trabalhos acadmicos,

159 como os de Wernerfelt (1984), vindo a conhecer um sucesso generalizado, e incorporando-se ao prprio vocabulrio dos administradores e dirigentes, a partir do artigo de Hamel e Prahalad, na Harvard Business Review, 1990, e principalmente a partir do livro que se seguiu ao artigo: Competindo pelo futuro, 1995. A noo de competncia essencial est hoje amplamente difundida. Entretanto, se a noo de competncias bastante rica e apropriada para compreender dinmica da inovao dentro de um cenrio voltado para a aprendizagem e criao de conhecimento, parece-nos que a identificao precisa das competncias nas empresas e a sua utilizao gerencial ainda apresentam problemas. Esses problemas decorrem, em primeiro lugar, como aponta Durand (2000), da ausncia de definies claras e operacionais que permitam a aplicao concreta do conceito. Pode-se constatar que diversos esforos tm sido realizados no sentido de tornar efetiva a noo de competncia. Como fruto de um longo trabalho inter disciplinar, que congregou pesquisadores em economia, sociologia e gesto e que resultou na publicao do livro Innovation et Performances approches interdisciplinaires, Franois et al (1999) propem uma metodologia para elaborao de uma pesquisa visando a descrever as competncias para inovar. Diversas formas de classificao das competncias e de questionrios so sugeridas, discutindo-se suas vantagens e inconvenientes. Os trabalhos de Prahalad e Hamel atriburam tecnologia um papel fundamental para o sucesso das empresas ao introduzirem o conceito de competncias essenciais. A tecnologia passava de um recurso definido de forma ampla e cuja importncia era determinada por seu suporte misso corporativa para uma fonte especfica de diferenciao. No entanto, a implementao de uma estratgia de negcio e da poltica tecnolgica a ela associada pressupe que haja um suporte oferecido pelas diversas reas da empresa. Alm disso, as atividades de inovao deveriam congregar todas as reas da empresa. rea organizacional caberia promover a criao e o aprendizado alm de garantir o fluxo de conhecimento. A rea financeira deveria buscar

160 recursos para P&D e investimentos em ativos. As reas de marketing e vendas deveriam atuar junto aos clientes promovendo e divulgando os produtos. Incluiria assim tanto a organizao interna quanto os relacionamentos externos. Compreenderiam competncias organizacionais e relacionais. Essas competncias, tecnolgicas e organizacionais / relacionais,

compreendem os recursos disponveis firma. Surge da o termo capacitao, o qual compreende o conjunto de processos de negcios empreendidos no interior da firma, que o verdadeiro responsvel pela criao de valor para o cliente, e que deve ser o principal objeto da estratgia. A estratgia constitui o crebro, a tecnologia, o corao, com os outros processos compreendendo o restante dos rgos e o corpo. Na seleo de uma estratgia tecnolgica devem ser considerados os recursos e competncias disponveis para dar suporte a implementao e ao uso da tecnologia. Esses recursos podem ser ento, fsicos, como equipamentos e unidades fabris, ou intangveis, como tecnologias e a capacitao organizacional, representada pelas rotinas, processos e cultura de uma dada empresa. Essas competncias representaro uma vantagem competitiva quando forem nicas e melhores (difceis de imitar e superiores as dos concorrentes), alm de duradouras (no se depreciam rapidamente), permitindo assim a apropriao do valor criado pela Empresa. IV.4.1 Competncias Tcnicas O conceito colocado at aqui se aproxima daquele desenvolvido pela viso da estratgia baseada em recursos (Barney, 1991; Grant, 1995; Collins e Montgomery, 1995; Collis e Montgomery, 1998). Conforme colocado anteriormente, o problema desta abordagem a dificuldade de identificar as competncias/habilidades que sero necessrias no desenvolvimento da estratgia. Um questionamento adicional como adquirir uma capacitao que no existe na Empresa? Conforme Prahalad (1998), a construo de novas competncias no uma tarefa fcil. As dificuldades so tanto organizacional quanto intelectual. Para ele

161 um programa mnimo deveria incluir: investimento em socializao intensiva no interior da firma; desenvolvimento (no das habilidades de linguagem; com o documentao treinamento. A proposta de Prahalad geral e deveria ser seguida por empresas de todos os setores. Haveria, porm particularidades em indstrias / setores, onde pudessem ser encontrados padres / recomendaes para identificao das habilidades necessrias e mesmo orientao como adquiri-las? Sugere-se aqui a utilizao de roadmaps (Groenveld, 1997) na identificao das competncias tecnolgicas atuais e futuras. Este tipo de abordagem similar quela apresentada por Burgelman et al (1995) e Chiesa e Manzini (1998b). Burgelman et al (1995) utilizam uma matriz produto versus tecnologia para implementar a integrao entre a tecnologia e os negcios. Chiesa e Manzini por sua vez apresentam uma matriz tecnologia versus usos visando identificar competncias a serem adquiridas, em sua proposta para abordagem dinmica da estratgia tecnolgica. Este trabalho sugere a construo de trs diferentes concepes de roadmaps, sempre envolvendo a natureza competncias versus produtos ou usos / necessidades. Devem ser construdos com o auxlio de tcnicos de P&D, marketing e produo da prpria empresa. Recomenda-se que este trabalho seja feito em conjunto. P&D dever explicitar os aspectos tecnolgicos. O marketing compartilhar conhecimentos comerciais e a produo dever discutir os conhecimentos relativos a funcionamento de equipamentos e sua disponibilidade, materiais empregados entre outros. A principal etapa do trabalho a decomposio de produtos e processos em uso por parte da empresa em competncias (tecnolgicas, comerciais e de produo), e a identificao do completo domnio das mesmas pela empresa. A discusso interna promovida neste processo traz como benefcio adicional identificao das reas e personagens chave na deteno do conhecimento alm de determinar a extenso do nvel tcito do mesmo. extensiva burocracia); comprometimento

162 IV.4.1.1 O Roadmap da Empresa Reativa O primeiro roadmap a ser proposto serviria para identificar as competncias existentes na empresa e as oportunidades de momento relativas a produtos existentes no mercado. Compreende o roadmap da empresa reativa. Ele busca identificar as melhores oportunidades para copiar produtos com um mnimo de recursos. Competncias e produtos j existem no mercado, no necessariamente na companhia. A FIGURA IV-8 apresenta um exemplo de sua utilizao na identificao de oportunidades e competncias. Os produtos do portflio atual so decompostos, na parte superior do quadro nos segmentos de mercado em que utilizado e na parte inferior nas competncias tcnicas necessrias para produzi-lo e comercializ-lo. Na definio dessas competncias devem-se identificar as diversas etapas do processo produtivo e os aspectos tcnicos relativos utilizao do produto pelo cliente, e a partir da o conhecimento tcnico necessrio para funcionamento do processo e desenvolvimento da aplicao. Assim, o produto 1 comercializado nos segmentos 1 e 2 e necessita das competncias 1 e 2 para sua produo. A partir da duas abordagens podem ser efetuadas. Nos segmentos em que a empresa trabalha, que outros produtos seriam de interesse estratgico para a empresa? O levantamento das competncias necessrias e a comparao com as competncias j existentes dariam uma idia da dificuldade para desenvolver estes novos produtos para a empresa (eles j existiriam no mercado). o caso do produto 3. Atendendo ainda ao segmento 1, seria necessrio desenvolver / adquirir as competncias 3 e 4 para sua produo. A segunda abordagem parte do fato de que para um produto j existente / ao produzir-se um novo produto, poderia existir um segmento de mercado ainda no explorado, que levaria a uma nova oportunidade para a empresa. o caso do produto 1, que tambm comercializado no segmento 3 (ainda

163 inexplorado), ou mesmo do produto 3, que acrescentaria o segmento 4, aos possveis nichos de venda da empresa. FIGURA IV-8 Roadmap para identificao de oportunidades e competncias em produtos existentes no mercado
Segmento 4 Segmento 3 Segmento 2 Segmento 1 PRODUTOS X X X X X Portfolio A Avaliar X X

Portfolio Atual

Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Competncia 1 Competncia 2 Competncia 3 Competncia 4

X

X X X X X X

Competncia necessria j existente / segmento de mercado j explorado

Competncia a desenvolver / adquirir / segmento de mercado no explorado

Fonte: Elaborao prpria A parte superior responderia ento pelo interesse comercial (e deveria ser preenchida com volume de venda / faturamento potencial) e a parte inferior d uma idia da factibilidade, ou seja, quo distante a empresa estaria de seu objetivo final, em termos tecnolgicos. IV.4.1.2 O Roadmap da Empresa Pr-ativa O segundo "roadmap" envolve uma avaliao da possibilidade de integrar diferentes tecnologias para gerar novos usos / produtos para o mercado. Seu

164 uso pode ser explicado a partir da FIGURA IV-9. caracterstico das empresas pr-ativas e requer um elevado conhecimento de aplicaes, alm de conhecimento tcnico em reas variadas de forma a permitir a visualizao de possveis integraes tecnolgicas. Competncias exigidas ou produtos obtidos, um dos dois contempla algum grau de novidade para o mercado. FIGURA IV-9 Integrando competncias para desenvolver diferenciados / novos produtos para o mercado
Segmento 3 Segmento 2 Segmento 1 X X X X X
Novo no Mercado Prod. / Uso Prod. / Uso 4 Prod. / Uso

PRODUTOS

Existente no Mercado Prod. / Uso Prod. / Uso

Competncia 1 Competncia 2 Competncia 3 Competncia 4

X

X X

X X X X X X X

Competncia necessria j existente / segmento de mercado j explorado

Competncia a desenvolver / adquirir

Fonte: Elaborao prpria A matriz contempla agora competncias versos produto / usos (aplicaes). A empresa possuiria as competncias 1, 2 e 3, as quais gerariam produtos com propriedades adequadas para os usos 1 e 2. e 3, nos segmento 1 e 2. Como exemplo, a FIGURA IV9 apresenta a combinao de uma competncia 4, que poderia ou no existir na companhia (seno deveria ser

165 desenvolvida/adquirida) com as competncias 3 para gerar uma nova aplicao no segmento 1 que j estaria sendo explorado pela companhia. A empresa poderia ainda integrar a competncia 4 com a competncia 2 de forma a gerar um novo / diferenciado produto/ aplicao a ser empregada no segmento 3 ainda no explorado pela empresa. IV.4.1.3 O Roadmap da Empresa Pioneira O terceiro roadmap analisa as perspectivas futuras de um dado mercado e as competncias que deveriam ser adquiridas para o estabelecimento de uma vantagem competitiva no setor. A FIGURA IV-10 apresenta um exemplo de sua utilizao. Ao "roadmap" anterior acrescentou-se a dimenso tempo. Ele apresenta as competncias necessrias para a produo e comercializao dos produtos que tm/tero presena significativa hoje, em 5 anos e em 10 anos. Na parte superior apresenta-se a evoluo da demanda para cada um dos produtos analisados. O produto 1 precisa das competncias 1 e 2 nos trs perodos analisados, e a sua demanda dever permanecer estagnada. O produto 2 dever precisar ser modificado requerendo o desenvolvimento de uma nova competncia (3) em 5 anos. Seu aumento de demanda significativo conforme apresentado na parte superior da FIGURA IV-3. O produto 3 no existe hoje, porm as necessidades do mercado exigem a criao de um novo produto com caractersticas obtidas a partir de uma combinao das competncias 2, 3 e uma nova a 4. A partir do ano 5 sua taxa de crescimento seria excepcional. A competncia 3 poderia j existir, estando disponvel no mercado. Nenhum grupo, porm teria identificado ainda o seu valor. A construo deste roadmap permitiria a firma identificar que competncias ela deveria adquirir e quando elas sero necessrias. A percepo da utilidade da competncia 3 permitiria que ela fosse adquirida ainda a custo razovel, evitando a necessidade de desenvolv-la. A empresa poderia focar ento no

166 desenvolvimento de uma competncia, a 4, totalmente nova para o mercado, para obter um forte posicionamento no setor em questo, da a 10 anos. FIGURA IV-10 Identificando as competncias do futuro

DEMANDA (t)

10

A NOS

Produto 1

Produto 2

Produto 3

Produto 1

Produto 2

Produto 3

Produto 1

Produto 2

Com petncia1 Com petncia2 Com petncia3 Com petncia4

X X X X

X Competncia necessria jexistente / segm ento de m ercado j explorado X Competncia a desenvolver / adquirir

X X

X X X X X X X X

X X X X X X X X

Fonte: Elaborao prpria As empresas pioneiras costumam tirar proveito de anlises que devem de alguma forma considerar o processo descrito acima. As empresas pr-ativas, como seguidoras rpidas, provavelmente acompanhariam a pioneira no produto 2 sem qualquer dificuldade, podendo algumas vezes ser inclusive a responsvel pela mudana no ano 5 (uma diferenciao gerada pela integrao entre competncias). No entanto aguardariam a definio relativa ao produto 3, uma vez que a competncia 4 totalmente nova, o que poderia exigir elevados gastos em P&D. A empresa reativa aguardaria a consolidao da mudana no produto 2 e do produto 3 no mercado para reagir. O uso deste "roadmap" envolve um forte desenvolvimento de inteligncia competitiva. A empresa precisa ter capacidade de prever a evoluo de mercados e mesmo o futuro da tcnica envolvida com produtos a ela relacionados. O desenvolvimento desta competncia por parte das empresas

Produto 3

167 pr-ativas e reativas fundamental para reduzir o seu atraso em relao ao pioneiro. O conhecimento das tendncias futuras permite que, mesmo com dispndios bem inferiores aos pioneiros, estas empresas possam se preparar para enfrentar os desafios futuros seja por treinamento especfico de seu pessoal, seja por contratao de trabalhos bsicos em universidades e centros de pesquisa. Todas as empresas possuem alguma metodologia para buscar oportunidades. A proposta apresentada serviria para sistematizar este processo. IV.4.2 Competncias Organizacionais / Relacionais Conforme Rothwel (1994) a empresa inovadora dever desenvolver

capacitaes que levem a: maior integrao organizacional e de sistemas, maior flexibilidade na estrutura organizacional (maior poder para gerentes dos nveis menores e para os responsveis pelo desenvolvimento de produtos), desenvolvimento e disponibilizao de bases de informao internas, processamento de informaes em tempo real (redes eletrnicas internas e externas). Para Nonaka e Takeuchi (1995) o que diferencia a empresa criadora do conhecimento que ela gerencia sistematicamente o processo de criao do conhecimento e o segredo para isto est na mobilizao e converso do conhecimento tcito. Os autores propem que o conhecimento organizacional vai sendo gerado conforme uma espiral. Esta espiral surge quando a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito eleva-se dinamicamente do nvel individual at o inter organizacional. Os quatro modos de converso do conhecimento socializao, externalizao, combinao e internalizao - constituem o motor do processo de criao do conhecimento. Da mesma forma que Rothwel (1994), Nonaka e Takeuchi preconizam que os gerentes de nvel mdio devem possuir maior autonomia, por serem eles os responsveis pela criao do conhecimento, em um processo que envolve tanto a alta gerncia quanto os funcionrios da linha de frente.

168 A partir da pode-se afirmar que o esforo de inovao implica naturalmente numa capacitao tecnolgica, mas tambm em competncias organizacionais (no mbito interno das firmas) e relacionais (no mbito das relaes entre firmas). Bomtempo demonstrou em seu trabalho de 1994 a influncia crescente dos fatores organizacionais e relacionais no sucesso das estratgias empresariais voltadas para a inovao. Valendo-se das propostas apresentadas por Franois et al (1999) foi desenvolvida, recentemente, na Frana, uma pesquisa onde se procurava identificar as competncias para inovar no mbito da indstria francesa. A pesquisa foi efetuada atravs de questionrio aplicado pelo SESSI (Service des Statistiques Industrielles, Ministre de lIndustrie), o qual foi includo na Enqute annuelle dentreprise, de resposta obrigatria, para uma amostra de 5000 empresas, retiradas de uma base de 25.000 empresas industriais de mais de 20 empregados, cobrindo amplamente os setores industriais na Frana. Abordaram as competncias para inovar nos seguintes campos: inserir a inovao na estratgia corporativa, acompanhar, prever e atuar sobre a evoluo dos mercados, desenvolver as inovaes, organizar e dirigir a produo de conhecimento, apropriar e absorver as tecnologias externas, gerir e defender a propriedade intelectual, gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovao, financiar a inovao e vender a inovao. Foi ento montado um questionrio (ANEXO 2) a ser utilizado pelas firmas na identificao de suas competncias organizacionais. Abordagem similar pode ser encontrada em Burgelmam et al (1995), que apresenta um check list a fim de avaliar o grau de inovao da firma. IV.5 Consideraes Finais A obteno de vantagem competitiva por parte das corporaes depende hoje de dois fatores: o atingimento e a manuteno de nveis de eficcia operacional igual ou superior ao dos concorrentes e a identificao de caminhos diferenciados na orientao de seus negcios. Ambos os casos exigem que as

169 empresas incorporem a inovao como uma atividade a ser desenvolvida em carter contnuo. A estrutura aqui proposta visa fornecer instrumentos que ajudem a empresa a desenvolver o seu processo de inovao tecnolgica. Ela deve garantir a coneco entre as necessidades dos clientes (atuais e futuras) e as solues tecnolgicas desenvolvidas pela firma. Deve facilitar a criao de um banco de idias e promover a gesto do portflio de produtos e processos. Deve regular as atividades de P&D e estabelecer um processo de avaliao dos resultados obtidos. Segundo ela, a anlise das foras relativas aos ambientes interno e externo que fornece os princpios bsicos para o direcionamento e a gesto das dimenses de P&D e Produo. O ambiente externo determinaria o que fazer e o ambiente interno o como fazer. A estratgia de inovao tecnolgica compreende ento um processo cujas etapas podem ser identificadas como formulao (que envolve identificao, seleo e priorizao) e implementao de oportunidades. A estrutura foi construda no sentido de fornecer aos administradores as ferramentas necessrias para o bom andamento destas atividades. A etapa de formulao envolve uma anlise do ambiente interno e externo e a identificao das tendncias tecnolgicas dos negcios em que a firma est envolvida. A anlise do ambiente interno j deve considerar o uso do questionrio proposto na seo IV.4 (listado no ANEXO 2) e de roadmaps para identificar as competncias existentes e o estgio tecnolgico em que a empresa se encontra. A partir da feito o levantamento das oportunidades tecnolgicas existentes e a seleo e priorizao das mesmas. O levantamento / identificao das oportunidades existentes requer inteligncia competitiva, estabelecimento de redes tecnolgicas e parcerias, alm de certas competncias organizacionais relacionais (apropriar-se de tecnologias externas, gerir recursos humanos numa perspectiva de inovao, seguir e

acompanhar os mercados, etc.). Vrios instrumentos podem ser a utilizados: roadmaps, planilha de seleo / alinhamento (FIGURA IV-2), etc.

170 A seleo e priorizao das oportunidades levantadas deve ser efetuada garantindo que os projetos que sero desenvolvidos esto conectados com a estratgia de negcios da empresa ao mesmo tempo que promove a gesto do portflio de processos e produtos (atuais e futuros). A estrutura fornece como ferramentas os roadmaps, os BCGs tecnolgicos e a anlise do ciclo de vida de produtos e segmentos cliente. Fornece por fim o instrumento final de priorizao, onde as prioridades so obtidas a partir do posicionamento numa planilha exeqibilidade x interesse (FIGURA IV-3). Definidos os projetos, a sua implementao feita a partir das dimenses P&D e produo. O pr-estabelecimento dos projetos, que envolve a participao de diversas reas da empresa, alm de garantir o alinhamento com a estratgia de negcios, regula as atividades de P&D e produo, que passam a ser controladas ainda atravs dos indicadores / objetivos, conforme colocado no captulo 3. Outras ferramentas que podem ser utilizadas de forma a garantir a efetividade desta etapa: utilizao de metodologia stage gates (Cooper, 2001) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que estabelea um processo sequencial (definir / medir / analisar / melhorar / controlar / sustentar) tipo seis sigma. Ela fornece assim elementos capazes de auxiliar a empresa na identificao de possveis caminhos para a criao de valor, identificando as bases para a formulao da estratgia e sugerindo ferramentas para sua construo. A partir da, as empresas, devem desdobrar esta estratgia no dia a dia operacional, atravs do estabelecimento de programas. No entanto a dinmica atual dos negcios e da tecnologia exige que o processo aqui descrito seja repetido sistematicamente. Devem ser estabelecidos ciclos de planejamento baseados em anlises profundas sobre como est evoluindo a capacidade da empresa na gerao de valor e a partir da revisar os indicadores crticos de competitividade. Deve-se estabelecer uma dinmica de reviso de desempenho, no s pessoal, mas tambm funcional e orgnico. Depreende-se da que a formulao e implementao de uma dada estratgia tecnolgica, assim como da prpria estratgia de negcios, envolve

171 um exerccio contnuo de redesenho da organizao. Este captulo apresentou uma proposta de como os administradores devem desenvolver uma estratgia tecnolgica que esteja alinhada com os negcios da empresa. Os captulos que se seguem visam avaliar / testar a estrutura analtica desenvolvida verificando a sua aplicabilidade.

172

V METODOLOGIA

Esta tese apresenta dois estudos de caso: um sobre a indstria petroqumica brasileira (captulo VI) e outro sobre uma empresa do setor em questo, a Petroflex Indstria e Comrcio S. A.. Apesar de envolver alguma pesquisa histrica, possvel inserir os estudos de caso efetuados dentro das definies de Yin (2001), pois constituem uma investigao de fenmenos dentro de um contexto da vida real, em que os limites entre o fenmeno (estratgia tecnolgica) e o contexto (desempenho das empresas) no esto claramente definidos. A investigao envolve assim uma situao em que existem mais variveis de interesse que dados disponveis. Como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncia (gesto da P&D, posicionamento tecnolgico, gesto das parcerias, competncias existentes, etc.) as quais se originam do desenvolvimento prvio de uma dada proposio terica (a estrutura analtica). Conforme Yin (2001), existiriam 5 componentes em um projeto de pesquisa deste gnero: as questes, as proposies, a unidade de anlise, a lgica que une os dados s proposies e os critrios para interpretar as descobertas. Nos estudos de caso efetuados, as questes que se colocam so vrias, mas podem ser realadas: como a empresa deve tratar o aspecto tecnolgico do seu negcio?, como estabelecer uma estratgia tecnolgica adequada?, por que uma dada estratgica adequada para uma empresa e no para outra?. As idias desenvolvidas pela estrutura analtica proposta (captulo IV) compem as proposies. As unidades de anlise compreendem as dimenses tecnolgicas que esto ligadas estratgia de negcio (e portanto ao resultado da empresa). As dimenses tecnolgicas devem ser de alguma forma mensurveis e contemplar uma relao inequvoca com os ambientes interno e externo a que a empresa est exposta, o que garantiria assim uma certa lgica entre dados e proposies.

173 O primeiro estudo, que envolveu a indstria petroqumica brasileira, visava verificar a utilidade da estrutura proposta na identificao do estgio de evoluo do setor e a partir da conhecer os recursos necessrios para elevar o nvel de competitividade da indstria. Esperava-se que as informaes da resultantes poderiam vir a serem utilizadas na orientao de polticas industriais / de inovao, especficas para o setor em questo. A pesquisa foi feita com base em dois questionrios que esto reproduzidos nos anexos I e II. O primeiro, aplicado entre abril e agosto de 2002 envolvia questes relacionadas a: posicionamento tecnolgico das empresas, aquisio/desenvolvimento de novos processos e produtos, competitividade, comportamento do mercado quanto inovao, existncia de uma estratgia explcita na empresa (de negcios e de tecnologia) e de gesto da P&D. O segundo distribudo para a indstria a partir de novembro de 2002 tinha como objetivo identificar e medir o nvel de desenvolvimento das competncias para inovar na indstria petroqumica brasileira. O questionrio compreende sessenta e oito perguntas, cada uma delas representando uma competncia operacional ou elementar. As sessenta e oito competncias esto agrupadas nas dez competncias complexas apresentadas na seo IV.4.2 (Competncias Organizacionais). Solicitou-se a cada respondente que fossem dadas notas de zero a cinco, em funo do estgio de desenvolvimento e de formalizao de cada competncia na empresa. O questionrio foi validado para a indstria petroqumica com base em estudos que analisam a dinmica de competio e inovao na indstria (Bomtempo, 1994; Arora, Landau e Rosenberg, 1998). As empresas foram selecionadas com base no seu grau de importncia dentro da indstria petroqumica brasileira. Com base nos anurios da ABIQUIM (Associao Brasileira da Indstria Qumica), o primeiro questionrio foi enviado para as 15 maiores empresas petroqumicas de capital nacional. O primeiro questionrio foi respondido por 14 das empresas consultadas. Quando

174 do envio do segundo, o setor j havia sofrido algumas modificaes. Quatro das empresas que responderam ao primeiro questionrio haviam se fundido em apenas uma. Desta forma, embora envolvesse o mesmo universo de empresas do primeiro, o segundo questionrio foi enviado para apenas 12 empresas, das quais 10 responderam. Estas 10 empresas representam mais de 90% do faturamento da amostra e 75% da indstria petroqumica como um todo, considerando-se as empresas de controle estrangeiro presentes na indstria. As respostas incluem produtores de petroqumicos bsicos, intermedirios e produtos finais, representando os diversos papis que as empresas dessa indstria exercem na cadeia produtiva. Foram escolhidos como respondentes os responsveis diretos pela

implementao da poltica de P&D das empresas. Julgou-se que, face s caractersticas tecnolgicas das empresas estudadas, a direo de P&D deteria uma viso geral da inovao nas empresas. Entretanto, devido diversidade de cultura e estruturas organizacionais encontradas, a pesquisa envolveu pessoas de diferentes nveis hierrquicos, incluindo Diretores, Gerentes e Coordenadores de rea. O mecanismo de envio e coleta das respostas foi personalizado e compreendeu duas etapas. Inicialmente, o questionrio era entregue aps um primeiro contato, no qual os objetivos da pesquisa e os principais conceitos utilizados eram apresentados e discutidos. Os representantes das empresas ficavam com o material para posterior envio das respostas. Recebidas e analisadas as respostas, estabelecia-se um novo contato (pessoal ou telefnico) de forma a dirimir dvidas e corrigir eventuais contradies encontradas. Esse procedimento visava garantir que as respostas refletissem efetivamente a viso das empresas, ou, pelo menos, a dos responsveis pela P&D. O conhecimento do posicionamento evolutivo das empresas e das

competncias requeridas para sua evoluo compreende etapa fundamental no planejamento tecnolgico do setor.

175 O segundo estudo de caso visava a verificar a aderncia da estrutura analtica realidade de como as empresas abordam aspectos relativos estratgia tecnolgica. Ao mesmo tempo visava avaliar se o enquadramento na tipologia proposta e a utilizao da estrutura analtica permitiriam s empresas a visualizao dos caminhos para sua evoluo tecnolgica, com base nos padres de comportamento inovador que caracterizam cada um dos estgios e pela identificao das competncias a serem adquiridas. Para a realizao do estudo em questo foi selecionada a Petroflex Indstria e Comrcio S. A., empresa petroqumica brasileira produtora de borracha sinttica. As condies a que a empresa esteve exposta no incio da dcada passada requeriam uma estratgia / planejamento tecnolgico que a tornasse capaz de preservar os mercados em que j atuava e mesmo desenvolver novos, de forma a garantir sua sobrevivncia. Processos utilizados, portflio de produtos, abertura do mercado brasileiro que acabava com um quase monoplio de mais de 25 anos e a sua privatizao em 1992 criavam um cenrio particularmente interessante para aplicao da estrutura analtica aqui proposta. A abordagem tecnolgica adotada pela Petroflex na dcada passada ento comparada com a estratgia que adviria da utilizao do modelo proposto nesta tese. A Petroflex a maior empresa latina americana no seu segmento, e est, hoje, entre os dez maiores produtores mundiais de borracha sinttica. No entanto, sua escala de produo ainda bem inferior aquela de seus principais competidores internacionais: Bayer, Dow, Enichem, Japan Sinthetic Rubber (JSR), Nippon Zeon, etc. Sua linha atual de produtos compreende desde pseudocommodities at especialidades e investe desde 1980, entre 0,6% e 1% de sua receita lquida anual, em P&D. Este estudo de caso se inicia a partir do mapeamento da situao existente em 1992, ou seja, na identificao do grau de competitividade e das foras internas e externas a que a empresa estudada estava exposta na poca. A estrutura analtica desenvolvida foi ento utilizada para estabelecer os padres de comportamento esperados / desejados para aspectos ligados diretamente a

176

posicionamento tecnolgico, existncia de estratgias formais de negcio e de tecnologia, dificuldades relativas introduo de inovaes no mercado interno, gesto da P&D e de parcerias e competncias existentes. Segue-se, a identificao de como a empresa geriu os aspectos listados anteriormente desde 1990 at hoje. Isso foi determinado a partir de questionrios e entrevistas semi estruturadas realizadas com pessoal de diversas reas (P&D, Comercial, Produo, etc). A comparao entre os padres de comportamento esperado e as respostas obtidas permitiria verificar se a estrutura proposta poderia vir a ser til aos administradores na formulao de estratgias tecnolgicas. As entrevistas semi estruturadas tiveram como base os dois questionrios encaminhados para a indstria petroqumica e anteriormente apresentados. Os questionrios foram respondidos por representantes das reas de P&D, produo, comercial e financeira, incluindo a os Diretores Superintendentes e Gerentes Tcnicos do perodo. Alm disso, buscou-se junto s reas tcnicas, durante as entrevistas, levantar quais seriam e como evoluram as competncias tcnicas da empresa. Foram realizadas cerca de 19 entrevistas. Os entrevistados foram deixados vontade para no opinar em assuntos que porventura no fossem do seu conhecimento. Desta forma, algumas das questes no tm o mesmo nmero de respostas.

177

VI ESTUDO DE CASO 1: A INDSTRIA PETROQUMICA

Bamfield (1996) define a indstria qumica como aquela que utiliza processos qumicos ou bioqumicos para produzir produtos e/ou servios com fins comerciais. Possui uma estrutura intensiva em tecnologia, com as grandes empresas internacionais do setor despendendo entre 4 e 7% de seu faturamento em P&D. Para Sharp (1994), ela uma indstria grande e heterognea, difcil de se definir. Compreende em um extremo, produtos qumicos dos setores orgnicos e inorgnicos de baixo valor agregado, e em outro, especialidades como corantes, aditivos alimentares e produtos fotogrficos, assim como a produo de molculas altamente sofisticadas usadas como ingredientes em produtos farmacuticos e agroqumicos. A indstria qumica fornece ao mercado produtos que, de acordo com Kline (1991), podem ser divididos em quatro grupos principais: commodities, pseudocommodities, especialidades e qumica fina. A classificao tem por base volume de produo e grau de diferenciao dos produtos. Os produtos diferenciados so aqueles cujas caractersticas so intrnsecas relao produtores/compradores e possuem seus preos estabelecidos segundo seu desempenho e os homogneos ou indiferenciados podem ser obtidos por diversas formas, porm ainda assim apresentam as mesmas especificaes. Conforme Sharp (1994), estudos empricos relativos a fatores de sucesso para inovao vem demonstrando que este setor apresenta algumas particularidades em relao a outros setores industriais. Teria forte relao com o grau com que a pesquisa bsica desenvolvida pelas firmas lderes desta indstria. A inovao de produto provm de laboratrios internos, e as principais conexes externas so as universidades e as firmas de engenharia. As inovaes de processo podem requerer investimentos expressivos assim como pesquisa de laboratrio, sendo desenvolvidas tambm internamente por engenheiros qumicos e pessoal de engenharia, muitas vezes em conjuno com firmas de engenharia especialmente contratadas. Achilladelis et al (1990), desenvolveram estudos sobre o processo de inovao em dois importantes

178 subsetores da indstria, pesticidas e intermedirios orgnicos. Estes estudos confirmariam a importncia de uma expertise interna como motor da atividade inovadora. Em seu trabalho Sharp (1994) conclui que: - o departamento de P&D tem papel chave como ncleo da dinmica do processo de inovao; - as ligaes deste departamento com o marketing e a pesquisa bsica so fundamentais e constituem a fonte das principais inovaes do setor; - cresce a importncia da interao com os clientes, medida que a indstria se move para uma segmentao altamente especializada de mercado; - da mesma forma, cresce tambm a importncia da interao com a pesquisa acadmica bsica medida que, novos setores tecnolgicos vm ganhando proeminncia, tais como biotecnologia, nanotecnologia e novos materiais. A indstria petroqumica por sua vez constitui o setor da indstria qumica cuja matria-prima obtida do gs natural ou do refino do petrleo. A partir destas matrias primas forma-se uma cadeia produtiva com trs estgios de processamento: os petroqumicos bsicos (eteno, propeno, etc), intermedirios (estireno, fenol, etc.) e finais (plsticos, borrachas, fibras sintticas, resinas, etc.). Depois de transformados, estes produtos so a base de diversos outros setores industriais. So matrias primas para embalagens, materiais de construo, componentes industriais (para indstria automobilstica, eletrnica, informtica, etc.), utilidades domsticas, corantes, defensivos agrcolas, fertilizantes, medicamentos, etc. Conforme Utterbach (1994) e Porter (1986), a indstria petroqumica poderia ser classificada como uma indstria de produtos no montados. Como tal, consttui indstria onde inicialmente as inovaes de processo so, em geral, mais importantes e em maior quantidade que as de produto. Ao atingir a maturidade, este tipo de indstria observaria uma inverso nessa afirmativa. Isto j se verifica mesmo para os chamados petroqumicos bsicos onde se observa uma constante evoluo nas especificaes dos produtos. Conforme Hahn (2000), h 25 anos somente se especificavam 8-10 impurezas no

179 propeno. Hoje essas especificaes podem atingir at 30 itens. Alm disso, nos chamados produtos finais encontram-se os polmeros, com diversos deles podendo ser includos no ramo das especialidades, onde a performance do produto tem fator preponderante, e cujas aplicaes tem crescido ano a ano. Conforme Rocha e Teixeira (1995), esta indstria, embora freqentemente dita intensiva em tecnologia, na verdade extensiva em tecnologia. Para eles o que denominado tecnologia petroqumica compreende uma grande variedade de conhecimentos tecnolgicos que so requisitados e utilizados pelas empresas do setor. So citados dentre estes conhecimentos: o mainstream da engenharia qumica tradicional (termodinmica, fenmenos de transporte, processos e operaes unitrias, etc.), cintica e catlise, instrumentao e controle de processo, engenharia de polmeros, reologia, novos materiais, projetos mecnicos e clculos estruturais, tecnologia da informao, modelagem matemtica e simulao e gerenciamento de projetos. Pode ser considerada assim como uma indstria intensiva em capital e em P&D, que requer mo de obra especializada, que possui alto grau de interdependncia entre seus segmentos e que admite grande possibilidade de substituio entre matrias primas, rotas tecnolgicas e aplicao de produtos. Apresenta estrutura onde coexistem grandes empresas altamente diversificadas e integradas com empresas de porte mdio especializadas (Coutinho e Ferraz, 1993). Este captulo procura estabelecer, a partir do material apresentado nesta introduo e de um breve histrico da evoluo da indstria petroqumica no Brasil e no mundo, uma fotografia do estgio atual do setor no pas. Com base nesta fotografia, a metodologia desenvolvida nos captulos III e IV utilizada para sugerir um modelo de posicionamento / estratgia tecnolgica a ser adotado pelas empresas petroqumicas brasileiras. A partir dos questionrios enviados para as empresas possvel identificar como a questo tecnolgica vem sendo abordada pelo setor. O modelo tecnolgico sugerido ento comparado com a situao efetivamente existente obtida a partir das respostas aos questionrios.

180 Este captulo compreende 5 sees. A primeira seo apresenta o histrico da evoluo da indstria petroqumica no mundo. A segunda seo compreende o histrico da petroqumica no Brasil. Estas duas sees tm por objetivo apontar caractersticas especficas do setor e contextualizar o momento atual da petroqumica brasileira. A partir das caractersticas deste setor no Brasil, prope-se na terceira seo deste captulo, com base na estrutura analtica desenvolvida nesta tese (captulos III e IV), um modelo de posicionamento / estratgia tecnolgica a ser adotado pelas empresas desta indstria. A quarta seo apresenta os resultados do questionrio enviados s empresas. Identifica-se o posicionamento, a estratgia e o nvel de competncias organizacionais e relacionais do setor. A quinta seo faz um paralelo entre a proposta apresentada pelo modelo e a atuao tecnolgica observada a partir das respostas ao questionrio. VI.1 Histrico Embora a indstria petroqumica tenha surgido na dcada de trinta a partir de empresas norte americanas de petrleo e de qumica, sua base tecnolgica nasce na Europa, na segunda metade do sculo passado (Spitz, 1988). Utilizando carvo como matria prima, a Alemanha, Frana e Inglaterra deram origem moderna indstria de qumica orgnica. Especialmente importante, foi o desenvolvimento e comercializao em larga escala dos corantes sintticos por parte de firmas alems. As vantagens da advindas deram Alemanha uma liderana no setor, a qual perdurou por boa parte do sculo XX. A Primeira Grande Guerra teve importante papel no desenvolvimento da indstria de qumica orgnica. O corte do suprimento de produtos qumicos provenientes da Alemanha provoca um grande crescimento nas indstrias americana e inglesa. Na Alemanha, consolida-se o processo Harber para produo de cido ntrico a partir de amnia. Tambm neste perodo se produziu na Alemanha a primeira borracha sinttica e alguns adesivos base

181 de poli(vinilacetatos). Na Inglaterra, a produo de corantes cresceu 400% entre 1913 e 1919. Surge o processo Weizmann para produo de butanol e acetona a partir da fermentao do milho. Em 1917, um qumico americano, Carlton Ellis, descobriu um processo para obteno da acetona a partir de lcool isoproplico, utilizando o petrleo como matria prima. Em 1919, a Standard Oil (hoje EXXON) adquiriu as patentes de Ellis e construiu a primeira grande planta petroqumica do mundo. Tinha por objetivo produzir lcool isoproplico para adio a gasolina. (Hydrocarbon Processing, 1959). George Curme constri no Mellon Institute, em Pittsburg, uma planta para produo de eteno, tecnologia esta que seria utilizada pela Carbide para dar origem a diversos produtos comerciais. Em 1920, a Linde Air Products Company estabelece a base para a indstria petroqumica que viria a seguir. Obtm, em escala de laboratrio, eteno a partir do cracking de etano e propano.

No perodo entre as Grandes Guerras, caracterizado por uma enorme expanso da indstria de qumica orgnica, definiram-se as tendncias que vigorariam a partir da. leo e gs comearam gradualmente a complementar e posteriormente a suplantar o carvo como matria-prima para os produtos qumicos, particularmente os qumicos orgnicos. Teve incio o desenvolvimento e a comercializao de diversos produtos petroqumicos. A General Eletric introduziu as resinas alqudicas (1926) seguida pela British Cyanide (1928) com as de uria formaldedo. Foram consolidadas a I. G. Farben na Alemanha e a Imperial Chemical Industry na Inglaterra. A I. G. Farben foi pioneira no desenvolvimento e produo comercial de: MVC (1927), poli(vinilacetato) (1928), poliestireno (1930), PVC (1931), SBR (1935), NBR (1937), acrilonitrila (1938) e nylon 6 (1939). A ICI foi responsvel pela primeira produo industrial do polietileno em 1938. A Du Pont, a partir da pesquisa bsica de Carothers, inventou o nylon 66 em 1938 e iniciou sua produo comercial em 1940. Carbide e Carbon Chemicals Corporation (depois Union Carbide), que iniciaram produzindo cinco derivados do eteno em 1926, aumentam este nmero para 41 em 1939. Surge o primeiro processo cataltico desenvolvido por Eugene Houdry. Acordos tecnolgicos foram firmados entre

182 a Imperial Chemical e a Du Pont americana. Nasciam as grandes empresas produtoras de petroqumicos. Com o advento da Segunda Grande Guerra, a necessidade de substituio de materiais naturais, especialmente a borracha importada da sia, por sintticos, fez com que os governos atuassem fortemente no financiamento e na construo desta indstria. Ao final da guerra a Alemanha havia crescido a sua produo de SBR de 5000 t/a, em 1937, para 150000 t/ano. Nos Estados Unidos, a partir de um esforo de cooperao entre governo e empresas como Standard Oil, Dow Chemical, Goodyear, Goodrich, Firestone entre outras, a produo de borracha sinttica cresceu de nmeros nfimos para 760000 t/a em 1945. Outros importantes desenvolvimentos do perodo: produo de estireno por parte da Dow (1938-39), produo de aromticos a partir do petrleo pela Shell (1940), inveno das fibras de polister (Calico Printers em 1940), produo do ciclohexano pela Du Pont (1942), produo do isopreno pela Standard Oil. No ps guerra, a diviso da I. G. Farben em diversas companhias (Basf, Bayer e Hoechst) e a disponibilizao de tecnologia alem para as empresas dos pases aliados consolidou a liderana americana no setor (Stobaugh, 1988). As dcadas de 1950 e 1960 constituram era de ouro para os petroqumicos. O perodo foi marcado pela expanso dos mercados, baixos preos para as matrias primas e grandes aumentos de produtividade, resultantes do desenvolvimento de novos processos e da construo de plantas de larga escala. Em 1948, a Du Pont iniciou a produo de fibras acrlicas. Em 1949, a ICI iniciou a produo de fibras de polister. Em 1954, Giulio Natta obtm um polipropileno altamente cristalino. No mesmo ano a Eastman inicia a produo de polietileno de baixa densidade (LDPE). Em 1955, a Hoechst inicia a produo de polietileno de alta densidade (HDPE) a partir do processo de Ziegler. Em 1956, a Bayer inicia a produo do ABS. A Shell inicia produo do Kraton (SBS), em 1966. Foi uma poca de alto nvel de inovao tecnolgica. Esta poca se encerra com a primeira crise do petrleo em 1973 (Stobaugh, 1988; Spitz, 1988; Quintella, 1993).

183 Os altos preos do petrleo resultantes do corte de produo dos produtores rabes levaram a elevados aumentos nos custos de matrias primas e de energia para os produtores de petroqumicos. A recesso mundial, a queda na demanda da decorrente e a entrada em operao das expanses projetadas antes de 1973, no permitiram que o aumento nos custos fosse repassado para os preos, o que levou ao fechamento das fbricas menos eficientes e a sada de alguns produtores estabelecidos de diversas linhas de produtos. O crescimento da competio iniciava um processo de seleo natural entre os produtores. O ganho de escala passa a ser fator primordial nas estratgias das empresas a partir de ento. A indstria comea a se recuperar a partir de 1976. Porm o segundo choque do petrleo em 1979, leva novamente ao acirramento da competio e ao fechamento de diversas plantas industriais. Entre 1983 e 1985 ocorre uma ligeira recuperao. Os preos das matrias primas sofrem um ligeiro declnio, a economia mundial comea a se recuperar e a reduo no nmero de competidores se combinam de forma a elevar mais uma vez a rentabilidade desta indstria. Entre 1988 e 1989 o setor atinge novamente um pice. Consolida-se a indstria petroqumica na sia e so concludos os projetos de grandes unidades petroqumicas nos pases rabes. A dcada de 80 foi marcada por inovaes em processo. Entraram em operao / foram desenvolvidos diversos processos para produo do polietileno. Unipol da Union Carbide, Spherilene da Montedison, leito fluidizado da BP, so exemplos. Em 1991, a Exxon anunciava a inteno de produzir o Exact, um polietileno obtido a partir de catalisador de metaloceno. Este novo catalisador provocou toda uma revoluo nesta indstria por possibilitar a obteno de uma grande quantidade de produtos novos, desde polmeros de baixo peso molecular at plsticos de engenharia, elastmeros e plastmeros (Quintella, 1993). De 1990 a 1993 a indstria atravessa novo ciclo de baixa. Em 1994 inicia nova recuperao. Os fatos descritos acima deixam evidente a natureza cclica da indstria petroqumica. (Sedriks, 1994; BNDES, 1996).

184 Conforme Rocha e Teixeira (1995) a indstria petroqumica j considerada por muitos como uma indstria madura. Mesmo assim, conforme estes autores, os investimentos em P&D dos grandes grupos petroqumicos multinacionais no teriam decrescido e estariam sendo direcionados preferencialmente para reas como catlise, modelagem e simulao e melhoramentos incrementais nos processos produtivos existentes. Ressaltam ainda profundas modificaes na tecnologia gerencial das empresas com a implantao de modelos avanados de gesto, muitas vezes associados automao de base microeletrnica. A petroqumica mundial passa hoje por uma fase de concentrao. Este movimento teria criado corpo a partir da fuso da Exxon com a Mobil, mais tarde ofuscado pela aquisio da Union Carbide pela Dow em 1999, o qual gerou um negcio de mais de US$ 25 bilhes / ano. Segundo Hahn (2000), o volume de investimentos fixos por parte da indstria petroqumica mundial caiu 58%, entre 1978 e 1999. Entretanto, essa indstria continua investindo na gerao de inovaes tecnolgicas. A maior parte do esforo mundial de pesquisa visando gerar tecnologia petroqumica foi despendido pela indstria propriamente dita. O montante de recursos, que atingiu entre US$ 10-11 bilhes/ano, concentrou-se na indstria de materiais: plsticos, fibras e elastmeros. Apenas 20-25% deste total correspondeu busca de novas rotas qumicas ou melhoria daquelas existentes. Alm da indstria em si, h ainda uma dezena de atividades perifricas cujos avanos tecnolgicos tm impacto direto na indstria petroqumica: automao, softwares, instrumentao e controle de processo, equipamentos de processo, equipamentos analticos, catalisadores, etc. Esta indstria se v coagida no sentido de continuar investindo na gerao de inovaes tecnolgicas. Alm das presses competitivas, operam outras: normas e regulamentaes, alteraes na estrutura de custos dos insumos, exigncias dos consumidores, etc. Em resposta a essas presses a indstria se defronta com uma grande diversidade de opes. Vrias dessas opes envolvem pesquisa ou mesmo uma capacidade de implementao de

185 conhecimentos que requer uma atividade permanente de inteligncia tecnolgica (Hahn, 2000). Conforme Montenegro et al (1998) vislumbra-se um cenrio tecnolgico evolutivo. O aparecimento de produtos de melhor desempenho no processo de transformao e na aplicao final est levando a uma descommoditizao dos produtos de alguns segmentos da indstria, aumentando o espao das especialidades. Estas tendncias j estariam presentes em termos comerciais em alguns nichos do mercado de polietilenos e elastmeros e se encontra em desenvolvimento no de polipropilenio. VI.2 A Petroqumica Brasileira Erber e Vermulm (1993) identificaram 4 etapas na histria da petroqumica brasileira. A primeira, compreendendo a segunda metade dos anos 1950 at meados da dcada de 1960, onde so realizados os primeiros investimentos no setor, notadamente em So Paulo. A etapa seguinte compreende a implantao da indstria propriamente dita, com a instalao dos trs polos petroqumicos, em So Paulo (1972), Camaari (1978) e Triunfo (1982). A terceira etapa se caracteriza pelo seu amadurecimento e se estende at o fim da dcada de 1980. Os anos 90 assinalam nova fase de seu desenvolvimento e se caracteriza pela crise econmica e pela desregulamentao deste setor industrial. Acredita-se que uma nova etapa esteja sendo iniciada com as modificaes que ocorrero no setor com a recente constituio da Braskem, controlada pelo grupo Oderbrecht. At o final da dcada de 1980, o Brasil viveu uma economia fechada. Uma poltica voltada quase que exclusivamente para a substituio de importaes no incentivava as empresas a competir no mercado internacional e suas ineficincias eram repassadas para o preo. A cultura, a estrutura organizacional vigente e a escala das empresas levavam inexistncia de estratgias de inovao. O Sistema Nacional de Inovao era embrionrio. Ainda assim existiam no sistema Petroquisa diversas empresas com estruturas

186 formais de P&D, e havia a inteno de se instalar um Centro de Tecnologia Petroqumica (CENTEP) ligado Petroquisa. Com a abertura da economia brasileira, a partir de 1990, a indstria petroqumica brasileira foi repentinamente exposta competio internacional. Nesse momento, estas estruturas formais de P&D mostraram no estar integradas estratgia empresarial. Isto confirmado a partir do desmonte de grande parte daqueles grupos e da no concretizao do CENTEP. Diversos pesquisadores (Barros, 1998, Chesnais & Kim, 1999, Freitas et al, 2000) discutiram e apontaram motivos para este desmonte. Pode-se concluir que o ocorrido foi devido ao sistema tripartite utilizado na concepo do complexo petroqumico nacional e no competitividade das empresas nacionais. Houve uma queda nos investimentos em P&D no momento em que o ambiente se tornou mais competitivo, aps a abertura. Os investimentos do incio da dcada de 90 se concentraram na busca da reduo de custos e em engenharia no rotineira, com grandes esforos para obteno de certificaes de qualidade. Os investimentos foram direcionados para o curto prazo. As empresas alegavam no ter escala que justificasse investimentos macios em P&D. Os intercmbios entre universidades, setores de cincia e tecnologia e indstria foram reduzidos a um mnimo. Na segunda metade da dcada este panorama comeou a se modificar. As empresas j teriam realizado os trabalhos para promover a otimizao e o desgargalamento de seus processos. Alm de consolidarem servios de assistncia tcnica inicia-se o desenvolvimento de novos grades de produto. As empresas procuram atender as necessidades dos clientes com pequenas modificaes do mesmo (produo dedicada). Conforme Bomtempo (1996), isto seria uma tendncia da indstria de polmeros, onde a busca por novas molculas est cada vez mais limitada e sendo suplantada pelo desenvolvimento de novos produtos atravs de modificaes de suas variantes. Segundo Barros (1998) no setor de plsticos, verifica-se ainda um interesse renovado pelos catalisadores.

187 No entanto, o problema de falta de escala e de carncia de recursos para maiores dispndios perdura. Alm disso, o mercado brasileiro ainda no apresenta uma demanda explcita por produtos petroqumicos com um contedo tecnolgico mais acentuado, o que contribui para que as empresas brasileiras no se sintam pressionadas a buscarem tecnologia de ponta imediatamente (Barros, 1998). Isto se refletiria em um baixo esforo por parte das empresas brasileiras em expandir sua capacidade inovadora. Conforme Moraes e Hasenclever (2000) os gastos em capacidade inovadora (P&D + Treinamento) na petroqumica brasileira no chegaram a 1% do seu faturamento lquido em toda a dcada de 90. Os lderes internacionais do setor investiriam 4% em uma base de faturamento muito superior. previsvel que se estabelea uma participao crescente de empresas estrangeiras no Brasil, seja por exportaes diretas de seus produtos, seja atravs do estabelecimento de subsidirias ou mesmo por aquisio de empresas j existentes. Nesse sentido, o licenciamento de tecnologias estratgicas parece ser improvvel ou mesmo muito dispendioso (Hemais, 1997). As Empresas sentem a necessidade de inovar para se manter no mercado. A concluso que preciso que cresa o investimento em P&D no pas.

VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratgia Tecnolgica : Aplicando a Estrutura Analtica a Petroqumica Brasileira

Os pases industrializados tm dificuldade em manter sua liderana econmica em face da permanente ameaa do dinamismo tecnolgico mundial. Isto exige, por parte de suas empresas, um investimento contnuo em P&D, na busca de inovaes que lhe permitam manter a competitividade. J os pases menos industrializados vivenciam uma escassez de recursos financeiros e uma instabilidade macroeconmica que inibe os investimentos de modo geral, em especial em tecnologia.

188 No necessrio discutir a importncia de as empresas possurem uma estratgia de inovao tecnolgica. A contribuio que pode ser dada nesse particular diz respeito ao posicionamento estratgico que devem ter as empresas petroqumicas de pases em desenvolvimento. Postula-se neste captulo que existem estratgias de inovao que tais empresas podem adotar de modo a se manterem competitivas dentro de suas especificidades, no apenas em seus mercados internos como tambm nos mercados internacionais. As empresas do setor petroqumico brasileiro no possuem escala empresarial que lhes permita incorrer em vultosos dispndios em P&D. Freqentemente lhes falta cultura, expressa na existncia de uma base tecnolgica tcita (Nonaka e Takeuchi, 1995) e de uma estrutura organizacional voltada para a inovao, ou ainda no conhecimento dos consumidores e dos concorrentes, em nvel de mercado e de estratgia. O mercado interno conservador e h uma certa dificuldade para introduo de novidades. Isto reduz o interesse das empresas em inovar, fazendo com que elas atuem apenas de forma reativa, quando existe a possibilidade de perda de mercado. As empresas, com algumas excees detm pouco conhecimento em produto e aplicao, pois na maioria adotaram cultura do scio estatal, PETROBRS, onde sempre houve um certo privilgio para o processo. Isto poderia ser explicado ainda pelo fato do crescimento da petroqumica ter ocorrido ao final da dcada de 1970, incio de 1980, onde a tecnologia estava disponvel e os tcnicos deveriam se especializar em engenharia de processo de forma a buscar melhorias no mesmo. Isto se intensificou ao final da dcada de 1980, com o incio da abertura do mercado, onde se buscava principalmente a reduo de custo, para garantir nveis de competitividade e a sobrevivncia das empresas. O Brasil no apresenta incentivos fiscais e / ou financiamentos a juros subsidiados para as atividades de P&D. O Sistema Nacional de Inovao ainda no est integrado indstria. Somente agora com o incio de discusso de

189 uma LEI DE INOVAO possvel visualizar uma preocupao do governo com a atividade de inovao. As empresas brasileiras do setor, com poucas excees, no aparentam possuir uma estratgia tecnolgica definida. Com base nesta fotografia e aplicando os conceitos desenvolvidos

anteriormente para estratgia, posicionamento e gesto das dimenses tecnolgicas gerenciveis (produo, parcerias e P&D), desenvolvida uma proposta / sugesto de como estas firmas poderiam tratar a questo tecnolgica. No se pretende gerar, a partir desta proposta, um modelo prescritivo de atuao tecnolgica para estas empresas. A inteno do trabalho , na verdade, a partir de uma anlise dos padres de inovao inerentes a esta indstria, sugerir / orientar medidas cuja implementao teriam, a princpio, uma maior probabilidade de xito. Isso poderia otimizar a utilizao de recursos. IV.3.1 O Posicionamento Tecnolgico As empresas do setor petroqumico brasileiro possuem escala empresarial inferior a dos lderes internacionais do setor. Isso faz com que a gerao de excedentes (lucro) para aplicao em inovao tecnolgica seja menor. Isso significa que seus gastos de P&D sero, em geral, inferiores aos de seus competidores. Com base neste fato sugere-se que as empresas do setor adotem uma postura de seguidor rpido e busquem a diferenciao de seus produtos, uma vez que a reduzida disponibilidade de recursos para P&D, em virtude da baixa escala empresarial, no admite postura de pioneiro. Em uma primeira anlise isto parece ser suficiente. Como indstria de produtos no montados, inserida em uma posio intermediria de diversas cadeias produtivas, os produtos petroqumicos tendem a ter um ciclo de vida que permite que seguidores rpidos usufruam uma boa parcela dos rendimentos gerados durante este perodo. Alm disso, o mercado conservador, onde as novidades levam certo tempo para implantao, permite que as empresas possam se preparar para competir, isto tenham tempo para desenvolver os

190 produtos que j esto sendo consumidos no exterior. Isto exige um constante acompanhamento do mercado internacional. Sugere-se ainda que as empresas iniciem um processo visando a implementao de um sistema de gesto da inovao. Poderiam estabelecer ncleos de inteligncia competitiva a fim de identificar as cadeias onde seus produtos agreguem maior valor, para a partir da definir os mercados onde atuariam de forma pr-ativa. Esta posio poderia ser reconsiderada para o futuro. As empresas, medida que obtivessem escala e gerassem um maior excedente de capital, poderiam iniciar um processo buscando atuar como pioneiras em reas especficas, procurando identificar nichos de mercado e / ou reas onde se pudesse visualizar certa vantagem competitiva em relao aos concorrentes. IV.3.2 P&D Pode-se afirmar que as empresas seguidoras/de pases em desenvolvimento devem fazer P&D pelos seguintes motivos (Forbes, 2000): - os lderes tecnolgicos podem no estar dispostos a fornecer todas as tecnolgias que possuem; - a tecnologia tem um grande componente no codificvel. Este componente tcito pode levar a que mesmo que o lder aceite prover toda a tecnologia disponvel, o recebedor sempre termina com menos tecnologia que o fornecedor; - a rea de P&D responsvel pelo aprendizado de conhecimentos externos; - ao fazer P&D a firma aufere benefcios intangveis pela distribuio do conhecimento ao longo da organizao; - o movimento da firma pela cadeia de valor e mesmo sua sobrevivncia pode depender de sua habilidade de desenvolver/conceber produtos proprietrios. Conforme Rosenberg (1996), os gastos do seguidor no devem ser comparados com os do pioneiro, pois a maioria das inovaes falha. Mais da

191 metade de todos os projetos de P&D so cancelados e a P&D mais D mesmo nos pioneiros. Alm disso, mais de 80% dos gastos em P&D industrial so destinados a produtos j existentes. Assim, uma vez que os recursos so escassos, a chave para o P&D do seguidor no quanto P&D e sim qual P&D e como? A inovao industrial pode ser dividida em trs grupos: processo e produto e aplicao. Enquanto o produto pode ser produzido a partir de diferentes processos, a recproca no necessariamente verdadeira. Esta afirmativa particularmente vlida para a indstria qumica, onde o produto pode ser obtido de diferentes matrias primas, processos, e condies operacionais e ainda assim ser o mesmo. Existem, entretanto, diferenas entre os diferentes segmentos da indstria em relao sua propenso inovao em um ou outro modo. Pode se dizer que as commodities podem ser inovadas principalmente em termos de processo enquanto as especialidades so igualmente adequadas para inovaes de produto e processo. Poder-se-ia afirmar a partir destas consideraes que: - para os petroqumicos, ditos commodities (bsicos e intermedirios), prevaleceriam as inovaes de processo, predominantemente catlise e engenharia de processo. No tocante engenharia esto includas a as inovaes relativas a: processos propriamente ditos, automao, controle e instrumentao de processo, equipamentos de processo, servios de processo/engenharia, materiais de construo. Por meio da catlise buscam-se redues de custo por aumentos de produtividade e/ou eficincia, o uso de novas matrias primas ou ainda a reduo do impacto ambiental dos processos empregados. - para os petroqumicos, ditos pseudocommodities e especialidades, haveria um maior equilbrio entre as inovaes de processo, produto e aplicaes. As inovaes de processo poderiam compreender as mesmas apresentadas para as commodities, acrescentando-se que os desenvolvimentos em catlise levam tambm a obteno de novos produtos. As inovaes de produtos

192 correspondem a adaptaes dos produtos a requisitos de clientes ou ainda gerao de novos produtos com caractersticas e performances diferenciadas voltados para aplicaes j existentes ou para outras ainda em desenvolvimento. As inovaes em aplicaes visam desenvolver novos mercados para produtos j existentes. A TABELA VI-1 apresenta uma proposta para a intensidade do tipo de P&D a ser aplicado para cada uma das classes de produtos petroqumicos. Todas as empresas deveriam desenvolver esforos elevados em P&D incremental de processo. Constituiria uma questo de sobrevivncia das firmas no curto prazo. Todas deveriam realizar alguma P&D fundamental, com diferentes enfoques em termos de processo, produto e aplicao. Constituiria um seguro de longo prazo. As empresas de commodities deveriam, a princpio, focar sua P&D na rea de processo. As produtoras de pseudocommodities e especialidades, alm da P&D de processo, deveriam aplicar esforos considerveis em produto e aplicao. Sugere-se, no entanto, que os produtores de especialidades deveriam dar uma maior ateno P&D de aplicao, pois seus produtos tm como caractersticas principais a performance. TABELA VI-1 Caractersticas do P&D para os Produtos Petroqumicas
Commodities Incr. Processo Produto Aplicao +++ ++ + Radic. +++ ++ + Fund. +++ + + Pseudo Commodities Incr. +++ +++ +++ Radic. +++ +++ ++ Fund. ++ ++ + Especialidades Incr. +++ +++ +++ Radic. ++ +++ +++ Fund. ++ +++ ++

Fonte: Elaborao prpria No tocante estrutura organizacional para a P&D, poder-se-ia sugerir que: - as atividades de P&D sejam centralizadas a fim de minimizar os custos envolvidos na implantao de uma estrutura de laboratrios, otimizando o uso

193 dos recursos disponveis e aumentando a integrao e motivao dos pesquisadores; - estabelea-se um P&D virtual com o mximo de aproveitamento de instituies de pesquisa como Universidades e Centros Tecnolgicos, de forma a reduzir ao mximo o P&D fundamental na empresa, a qual dever ficar focar seus recursos em projetos de curto / mdio prazo. Outro fator importante a considerar a forma de internalizao do conhecimento a gerado, e o grau de apropriabilidade desejada; - as empresas produtoras de "commodities" mantenham seu grupo de P&D junto fbrica, uma vez que estas empresas deveriam enfatizar o aperfeioamento dos processos existentes; - Como h uma grande nfase no desenvolvimento de novos produtos/ melhorias nos produtos existentes e h necessidade de uma assistncia tcnica constante, as empresas produtoras de pseudocommodities" e especialidades petroqumicas deveriam promover uma grande integrao entre P&D e marketing. O pessoal de P&D poderia passar a gastar parte de seu tempo com os clientes. Este constitui o preceito bsico do P&D de quarta gerao descrito por Miller e Morris. Sugere-se ainda uma estrutura gerencial do tipo middle-up-down (Nonaka e Takeuchi, 1995), assumindo-se que seria esta gerncia que estaria efetuando os contatos com os clientes, necessitando assim de uma maior autonomia de forma a aumentar a agilidade da firma; - sejam estabelecidas pontes no exterior, de forma a estar permanentemente atualizado sobre a fronteira tecnolgica do seu setor (Kim, 1999); - crie-se uma estrutura de inteligncia competitiva / ambiental / tecnolgica, conforme preconizado por Narayanan (2001); - as empresas favoream a criao de uma cultura de firma inovadora, premiando o sucesso, tolerando as falhas e punindo a falta de atividade; - sejam estabelecidos metas e objetivos de difcil alcance, gerando crises de construo (Kim, 1999).

194 Sugere-se ainda que as atividades da P&D explorem ao mximo as competncias existentes, sejam elas de instalaes industriais (que outros produtos podemos fazer nesta unidade produtiva?), de mercado (que outros segmentos podemos atender com nossos produtos?), de vendas (que outros produtos sabemos vender? que outros produtos podemos vender para os nossos clientes?) e que estas empresas escolham manter competncias em algumas tecnologias selecionadas e buscar capacidade adicional atravs de parcerias e alianas com outras companhias, laboratrios de governo e universidades. IV.3.3 A Produo Conforme j colocado pode-se afirmar que a indstria petroqumica em geral estaria j na sua fase madura, podendo-se assumir que ela esteja na fase especfica da curva de inovao. A concorrncia concentra-se, a princpio, na relao custo / benefcio, e a maioria das inovaes visa a ampliar esta relao de maneira favorvel. As inovaes de processo e produto so, em geral, incrementais em funo do alto custo associado com mudanas bsicas, e elas se tornam vinculadas umas s outras. Isto particularmente vlido para as commodities, onde custo e, a partir da escala de produo, constituem as principais fontes de vantagem competitiva. Neste caso, exige-se um alto grau de automao de forma a reduzir custos pela eliminao de pessoal, reduo de perdas e garantia de qualidade do produto final. No entanto, quando se analisam as pseudocommodities e especialidades verifica-se que isto no necessariamente verdade. O advento dos catalisadores tipo single site trouxe uma nova onda de inovaes no horizonte das pseudocommodities. Alm disso, a necessidade de performance destes produtos e das especialidades exige um constante grau de aperfeioamento de forma a atender a exigncias dos mercados. Neste caso, evidente que um certo grau de flexibilidade operacional passa a ser desejvel.

195 necessrio que sejam implantadas modernas tcnicas de gesto. Tcnicas de controle de estoques (JIT) e programao de produo associadas a programas de qualidade (ISO 9000), segurana (ISSO 14000) e de identificao e soluo de problemas (Seis Sigma) deveriam ser implementadas. VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnolgico e Competncias na Petroqumica Brasileira : Resultados dos Questionrios e Entrevistas Esta seo visa apresentar os resultados da pesquisa efetuada junto as empresas do setor. Tem por objetivo identificar como as empresas esto abordando o aspecto tecnolgico do seu negcio. Inicia analisando o questionrio relativo ao posicionamento tecnolgico (anexo I). Conclui discutindo as competncias para inovar identificadas a partir das respostas ao segundo questionrio (anexo II). VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnolgico FIGURA VI-1 Posicionamento tecnolgico das empresas do setor petroqumico brasileiro

7% 21%

7%

64%
No Des.
Fonte: Elaborao prpria

Reativo

Pr Ativo

Pioneiro

196 Conforme a FIGURA VI-1, cerca de 64% das empresas informaram atuar como seguidoras reativas. Verificou-se que 93% das empresas pesquisadas consideram que seu objetivo deveria ser atuar como uma empresa pr-ativa. Elas reconhecem as dificuldades existentes para buscar o pioneirismo (falta de escala empresarial) e entendem que na condio de pr-ativas podero competir em igualdades de condies com as empresas internacionais e ambicionar uma posio de liderana no setor. Pode-se afirmar que estariam se preparando para tanto, com base nas entrevistas e nas respostas s questes relativas gesto de P&D. Percebe-se um crescimento na preocupao com P&D de produto (ver FIGURA VI-2) e um certo movimento em direo ao P&D de quarta gerao (FIGURA VI-3), com as empresas buscando cada vez mais a interao com os clientes. H uma certa contradio nos resultados obtidos para a P&D de aplicao, muito pouco desenvolvido por essas empresas. FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroqumico brasileiro

17%

50%

33%

Processo
Fonte: Elaborao prpria

Produto

Aplicao

Todas as empresas declararam ter adquirido / desenvolvido, tecnologia nos ltimos cinco anos. Cabe ressaltar que onze delas informaram ter desenvolvido

197 internamente processos/produtos, o que denotaria uma certa efetividade da rea de P&D. Dentre os fatores de competitividade foram considerados como os mais importantes, nesta ordem, tecnologia, escala e flexibilidade operacional. Apesar de haver uma maior preocupao com a necessidade de inovar as empresas no parecem ter aumentado os seus dispndios em P&D. Os valores permanecem nos nveis da dcada passada. Doze empresas informaram que gastam menos de 1% de seu faturamento em P&D, enquanto as outras duas informaram gastar entre 1 e 2% . FIGURA VI-3 Gerao da P&D nas empresas do setor petroqumico brasileiro

7%

14%

36% 43%

1 Gerao

2 Gerao

3 Gerao

4 Gerao

Fonte: Elaborao prpria Conforme a FIGURA VI-4 verifica-se que a P&D principalmente de carter incremental. As empresas esto utilizando a rea principalmente para o curto prazo, buscando manter/aumentar sua competitividade no mercado. Todas as empresas informaram possuir estratgia de negcio / tecnolgica. No entanto, em apenas 23% delas essas polticas esto formalizadas e disseminadas por toda a empresa.

198 Apenas 46% das empresas consideraram que o Sistema de Inovao Nacional existe, e mesmo estas reconhecem que ele carece de uma maior interao com a indstria. As restantes consideraram que o SNI incipiente ou est em formao. Em qualquer das opes claro que as empresas sentem a falta de instituies de pesquisa (governamentais e/ou privadas) que tenham por objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. No haveria disponibilidade, ou ela seria reduzida, de conhecimentos / infra-estrutura capazes de facilitar, incentivar a atividade inovadora no pas. FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroqumico

4% 21%

74%
Incremental
brasileiro Fonte: Elaborao prpria Em mais de 50% das empresas a P&D desenvolvida pela / junto a Diretoria industrial. Haveria uma alta aproximao das atividades de P&D com as atividades de produo. VI.4.2 Competncias para Inovar Na avaliao dos resultados relativos ao segundo questionrio, foi considerado que um nvel de 60%, correspondente a uma nota 3, seria considerado satisfatrio e um indicador de bom desenvolvimento da competncia. Esse

Radical

Fundamental

199 nvel foi estabelecido tendo em vista que a indstria madura, estando numa fase especifica em que a maioria das inovaes incremental. Alm disso, as inovaes de processos so mais importantes do que as de produtos. Esses so, em sua maioria "commodities", existindo alguns nichos de especialidades. Os resultados obtidos sero analisados sob duas ticas. Na primeira, discutiremos as competncias agrupadas segundo os dez grupos de competncias complexas do questionrio. Na segunda tica de anlise, as sessenta e oito competncias operacionais sero classificadas segundo a sua natureza, distinguindo de forma geral as competncias tcnicas, organizacionais, relacionais e de meios. VI.4.2.1 Anlise segundo os grupos de competncias complexas A TABELA VI-2 apresenta as notas mdias obtidas pelas empresas para cada uma das competncias analisadas. Os valores representam as mdias das competncias operacionais que compem cada um dos dez grupos de competncias complexas. A competncia Inserir a inovao na estratgia de conjunto da empresa foi detectada como a mais desenvolvida na petroqumica brasileira. Isso denota que as empresas possuem em geral capacidade para se transformarem ou se adaptarem. Todas tm um bom nvel de controle sobre a qualidade e a eficcia de seus produtos (4,7/5,0) e costumam avaliar periodicamente os seus processos produtivos (3,8/5,0). possvel identificar, a partir das entrevistas, uma busca pelo estabelecimento de benchmarkings, inclusive com empresas internacionais. Constata-se, entretanto uma certa deficincia na avaliao e implementao de novas estruturas organizacionais (2,7/5,0), o que pode comprometer a capacidade de inovar, em face da constante evoluo dos mercados. Da mesma forma, as respostas parecem indicar que o levantamento das competncias do pessoal (2,7/5,0) e a difuso de uma viso global das atividades e negcios entre os empregados (2,7/5,0) devem ser melhorados. As entrevistas com os respondentes confirmam a ltima constatao. Efetivamente, as estratgias das empresas, quando existem de forma explcita, so pouco difundidas entre os nveis hierrquicos.

200 TABELA VI-2 - Competncias para inovar da indstria petroqumica brasileira (notas mdias, mximo 5) Competncia 1- Inserir a inovao na estratgia de conjunto da empresa 2- Seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados 3- Desenvolver as inovaes 4- Organizar e dirigir a produo de conhecimento 5- Apropriar-se das tecnologias externas 6- Gerir e defender a propriedade intelectual 7- Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovao 8- Financiar a inovao 9- Vender a Inovao 10- Cooperar para inovar Fonte: Elaborao prpria A competncia Seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados permite medir as competncias para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer a demanda latente no satisfeita e as reaes dos clientes introduo de inovaes. Globalmente, a competncia da petroqumica brasileira nesse ponto ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas esto freqentemente analisando os produtos da concorrncia (3,6/5,0). Da mesma forma, acompanham a evoluo de seus clientes diretos a partir da anlise de suas necessidades (3,1/5,0) e reaes ps-venda (3,4/5,0). Detm Mdia 3,3 2,7 2,7 1,9 2,4 2,0 2,2 2,9 2,4 2,6

201 ainda algum conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes (3,0/5,0), o que pode ser um trunfo importante para a inovao, dado o carter intermedirio da indstria. No entanto, no parecem dar importncia evoluo dos mercados. A competncia Seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados permite medir as competncias para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer a demanda latente no satisfeita e as reaes dos clientes introduo de inovaes. Globalmente, a competncia da petroqumica brasileira nesse ponto ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas esto freqentemente analisando os produtos da concorrncia (3,6/5,0). Da mesma forma, acompanham a evoluo de seus clientes diretos a partir da anlise de suas necessidades (3,1/5,0) e reaes ps-venda (3,4/5,0). Detm ainda algum conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes (3,0/5,0), o que pode ser um trunfo importante para a inovao, dado o carter intermedirio da indstria. No entanto, no parecem dar importncia evoluo dos mercados. No acompanham as patentes (2,4/5,0) e menos ainda as publicaes tcnicas dos concorrentes (1,6/5,0). No existem competncias desenvolvidas para identificar as necessidades emergentes ou os comportamentos de consumo pioneiros (1,8/5,0). No seu conjunto, os resultados indicam uma propenso para trabalhar com foco no operacional, limitada ao dia a dia. Nesse sentido, pode-se afirmar que as empresas no estariam preparadas para mudanas de maior profundidade em seu ambiente de negcios No que se refere competncia para Desenvolver as inovaes, as empresas encontram-se, em mdia, abaixo do nvel esperado para atuar eficientemente sobre a organizao e o tempo. As empresas precisariam melhorar sua capacidade para desenvolver inovaes (2,7/5,0). Em termos organizacionais, as empresas reconhecem e favorecem o trabalho em equipe (3,3/5,0), no entanto h espao para melhora em questes como estruturao em torno de seus projetos de inovao (2,8/5,0) e integrao de todas as reas afins (P&D, marketing, industrial) desde o incio do processo de inovao (2,8/5,0). A existncia de procedimentos que favoream a mobilidade entre os servios

202 para inovar bastante limitada (1,4/5,0). Em termos tcnicos, as empresas identificam e adquirem com uma certa rapidez os insumos tecnologicamente novos (3,3/5,0), mas apresentam um nvel mais baixo de competncia na compra de equipamentos novos (2,6/5,0). O nvel de desenvolvimento das competncias para Organizar e dirigir a produo de conhecimento particularmente baixo na indstria petroqumica brasileira (1,9/5,0). As respostas obtidas ao questionrio indicam estruturas / culturas organizacionais com baixo grau de organizao e direo da produo do conhecimento, gerando um ambiente com pouco incentivo para a inovao. No so avaliadas a contribuio individual produo de conhecimento (0,0/5,0) e a produo coletiva de conhecimento em relao aos concorrentes (0,0/5,0). Apenas duas empresas declararam incentivar de forma sistemtica a gerao de novas idias e promover o compartilhamento do conhecimento. O grau de autonomia para inovao elevado (3,4/5,0), porm a aceitao de comportamentos criativos, no diretamente produtivos, (2,2/5,0) e a valorizao da originalidade e da criatividade na avaliao individual (2,3/5,0) so notavelmente reduzidas. De uma forma geral, as empresas no premiam as idias originais quando adotadas (1,6/5,0). O grupo de competncias Apropriar-se das tecnologias externas, relacionado capacidade para identificar, avaliar e absorver as tecnologias externas, ainda no est suficientemente desenvolvido (2,4/5,0) na petroqumica brasileira. Conforme as respostas obtidas, verifica-se que existe o conhecimento das tecnologias dos concorrentes (3,9/5,0), a P&D est inserida na estrutura organizacional (3,3/5,0) e que as empresas sabem fazer uso de invenes de terceiros quando de interesse (3,1/5,0). No entanto, algumas competncias ainda no esto desenvolvidas: a busca e contratao de empregados de alta qualificao cientfica para inovar (2,3/5,0) e especialmente as alianas estratgicas, joint ventures e outras formas de cooperao para inovar (1,0/5,0). No existe, como esperado para a indstria brasileira, a compra de empresas tendo em vista a inovao (0,3/5,0). H uma certa incoerncia nas respostas quanto realizao de monitoramento tecnolgico (3,4/5,0), uma vez

203 que as mesmas empresas informaram no testar / avaliar tecnologias externas (1,9/5,0), no identificar comportamentos de consumo emergentes ou pioneiros nem acompanhar as patentes e publicaes dos concorrentes, como visto nas anlises anteriores. As competncias que constituem a capacidade de gerir e defender a propriedade intelectual mostram-se deficientes (2,0/5,0). Em geral, h uma baixa preocupao com a existncia e a difuso de cpias (1,6/5,0) e com combate na justia das cpias e imitaes (1,3/5,0). As empresas no tm preocupao em desvalorizar as cpias e imitaes junto aos clientes (1,0/5,0). H que se melhorar na identificao e motivao das pessoas que detm os conhecimentos e "know how" estratgicos (2,8/5,0) e tambm na identificao (2,4/5,0), na proteo (2,6/5,0) e na manuteno (1,8/5,0) desses conhecimentos. Convm lembrar que a pouca importncia dada a essas competncias pode significar a transferncia, e, portanto a perda, para o mercado ou para os concorrentes de vantagens competitivas obtidas com elevado esforo. O grupo de competncias relacionado a Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovao mostra-se deficiente no mbito da indstria (2,2/5,0). preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar um ambiente propcio inovao. Apenas duas empresas se dizem capazes de localizar os especialistas atuais e futuros no mercado (1,8/5,0). A transparncia quanto avaliao e recompensa (1,8/5,0) e quanto s regras de mobilidade (1,1/5,0) ainda muito reduzida. No existe uma avaliao quanto s repercusses da formao na inovao (0,7/5,0). As empresas avaliam cuidadosamente na contratao a capacidade de trabalhar em equipe (4,1/5,0), mas do um peso pequeno propenso para inovar dos novos contratados (2,6/5,0). As competncias para Financiar a inovao so em mdia aceitveis na indstria (2,9/5,0). Todas as empresas conhecem e mantm contato com as fontes de financiamento pblico e privado para a inovao (4,3/5,0). As empresas avaliam antecipadamente (2,7/5,0), de forma sistemtica, o conjunto

204 de custos ligados inovao, apesar dessa preocupao ser ignorada por trs delas. A avaliao a posteriori dos custos de uma inovao uma preocupao importante para apenas duas empresas (1,1/5,0). As competncias para Vender a Inovao so desenvolvidas de forma sistemtica por apenas uma empresa (2,4/5,0). Pode-se argumentar que a natureza da indstria petroqumica um fornecedor de produtos intermedirios para uso industrial justifica uma posio relativamente secundria para esse grupo de competncias. Entretanto, o fato de a promoo da inovao ser uma preocupao de uma nica empresa sugere a possibilidade de construir a partir da um diferencial em relao aos concorrentes. De qualquer forma, as empresas procuram transmitir uma imagem inovadora (3,6/5,0). A competncia em Cooperar para inovar no elevada no mbito da indstria (2,6/5,0). As empresas consideram-se capazes de cooperar principalmente com seus clientes no desenvolvimento de inovaes (3,9/5,0). Existe alguma cooperao com os fornecedores (2,7/5,0), mas praticamente ausente a cooperao entre os concorrentes (0,3/5,0). Apesar de um carter predominantemente reativo do ponto de vista das estratgias tecnolgicas, as empresas consideram-se capazes de tomar a iniciativa de buscar parceiros para o desenvolvimento de inovaes (3,4/5,0).

VI.4.2.2 Anlise segundo a natureza das competncias

Na discusso acima, agruparam-se as competncias segundo dez grupos temticos de competncias complexas. A anlise com base nos grupos, entretanto, evidencia que um mesmo grupo compreende competncias de natureza diversa. Desenvolver as inovaes, por exemplo, depende tanto de competncias voltadas para o favorecimento do trabalho em equipe quanto da capacidade de adquirir rapidamente equipamentos e insumos tecnologicamente novos. Prope-se ento, a seguir, uma anlise das sessenta e oito competncias elementares pesquisadas, segundo a sua natureza.

205 Adotaremos como base a classificao proposta por Munier (1999) que divide as competncias em competncias organizacionais, competncias relacionais, competncias tcnicas e competncias de meios. As competncias organizacionais so as que favorecem a criao de novos conhecimentos, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1995). Inclui as que dizem respeito gesto dos recursos humanos e as relacionadas inovao em uma dimenso transversal no interior da firma. As competncias relacionais so as competncias que atuam sobre os mercados (relaes com o ambiente concorrencial e com a demanda) e aquelas relacionadas capacidade da empresa de cooperar, formar alianas e se apropriar de tecnologias externas. As competncias tcnicas, por sua vez, so as competncias relacionadas gesto da produo e das tecnologias, essencialmente dentro da firma. As competncias ditas de meios so as que permitem empresa fazer P&D, obter financiamentos e/ou vender a inovao. So as competncias que permitem a mobilizao dos recursos da empresa para desenvolver uma inovao e sua capacidade de arcar com os custos que resultam desse desenvolvimento. A TABELA VI-3 apresenta os resultados mdios obtidos, segundo a natureza das competncias. Observa-se que, do ponto de vista das competncias tcnicas, a petroqumica pode ser avaliada como satisfatria. Entretanto, as demais competncias apresentam nveis nitidamente insuficientes. As competncias de meios so insuficientes principalmente devido s notrias dificuldades em relao realizao de P&D. As competncias relacionais so passveis. Apesar de dispor de competncias de atuao sobre os mercados, so claras as deficincias quanto formao de alianas e em diversos aspectos da apropriao de tecnologias externas. Finalmente, as deficincias da petroqumica brasileira so fortemente notadas no campo das competncias organizacionais. Essas competncias referem-se capacidade de gerao de conhecimento e gesto de recursos humanos, que surgem como pontos centrais das deficincias da indstria em termos de competncias para inovar.

206 TABELA VI-3 - Competncias para inovar da indstria petroqumica brasileira (mdias, segundo a natureza das competncias elementares, mximo 5,0) Competncias Tcnicas Organizacionais Relacionais Meios Fonte: Elaborao prpria VI.5 Consideraes Finais - Verificando a Aderncia da Estratgia Tecnolgica proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor A TABELA VI-4 compara as propostas sugeridas pela aplicao dos conceitos desenvolvidos anteriormente nos captulos III e IV com a forma como as empresas efetivamente conduzem os aspectos tecnolgicos de seu negcio. So considerados aspectos relativos s dimenses gerenciveis e a postura tecnolgica. A estrutura analtica recomenda que as empresas adotem um posicionamento tecnolgico pr-ativo. Verifica-se conforme o resultado da pesquisa que as empresas ainda no atingiram este estgio de evoluo (com algumas excees). Praticamente todas reconhecem que face ao porte de suas empresas elas devero buscar em um futuro prximo um posicionamento prativo, no se aventurando em atividades pioneiras. A estrutura reconhece que o tipo de P&D depende do tipo de produto. "Commodities" exigiriam maior gasto em processo. Pseudocommodities" e especialidades, embora precisem manter parcela significativa de sua P&D em processo, requerem tambm uma forte atuao em P&D de produto e aplicao. Boa parte das empresas pesquisadas compreende produtores de Mdia 3,2 2,2 2,5 2,4

207 "pseudo commodities" e especialidades. Espera-se desta forma uma melhor distribuio nos trabalhos de P&D. TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do modelo e estratgia efetiva das empresas MODELO Posicionamento Tecnolgico Gesto da P&D - incremental > radical >> fundamental Processo > produto > aplicao Gesto Produo da Gesto de 4 gerao P&D centralizado Tcnicas (TQM, JIT) Automao intensiva de gesto Incremental > radical >> fundamental Processo > produto >> aplicao Gesto 3 gerao P&D centralizado Tcnicas (TQM, JIT) Automao intensiva Flexibilidade operacional Fonte: Elaborao prpria No entanto, o porte empresarial reduzido disponibiliza baixos recursos para P&D (na maioria delas menos de 1% do faturamento). A situao se agravou aps a abertura da economia e a exposio das empresas competio internacional. Estes recursos so ento priorizados para projetos de resultados mais imediatos, de curto prazo, onde o retorno rpido e o risco reduzido. A P&D torna-se essencialmente incremental. Como o mercado nacional de uma maneira geral conservador, exigindo poucas inovaes em produtos, a P&D se direciona ento para o processo, buscando fundamentalmente reduo nos de gesto - Pr-ativas EMPRESAS - Reativas

Flexibilidade operacional -

208 custos de produo para garantir a competitividade das empresas. As empresas parecem j ter conscincia da necessidade de aumentar seus dispndios em P&D de processo e aplicao, pois j visam atingir uma P&D de 4 gerao onde o trabalho em parceria com o cliente (portanto em produto e aplicao) teria ateno especial. H uma ntida coerncia entre a proposta do modelo e a deciso das empresas em centralizar suas atividades de P&D. A elevada atuao em P&D de processo tambm responderia pela colocao da rea sob subordinao do Diretor Industrial. Esta contaminao da P&D pelas atividades do dia a dia no vista como prejudicial atividade de pesquisa (Rothwell, 1992). Busca-se reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos e processos. Nota-se que a produo a rea onde as empresas estariam mais desenvolvidas. Isto tambm reflete a necessidade de reduzir os custos para sobreviver elevada competio ps-abertura. A maior parte dos investimentos da dcada de 1990 foram voltados para automao industrial. O fato de as empresas j terem feito este dever de casa, talvez explique porque este aspecto no foi escolhido como um dos trs mais importantes para a competitividade. O questionrio relativo s competncias existentes permite que se tomem algumas concluses: (a) o nvel tcnico da indstria pode ser considerado aceitvel; (b) as competncias organizacionais so deficientes, particularmente aquelas diretamente relacionadas gerao e proteo de novos conhecimentos. As empresas mostram uma baixa capacidade para organizar e dirigir a produo do conhecimento. So deficientes no trato dos recursos humanos na perspectiva da inovao e parecem no dar importncia a aspectos relativos propriedade industrial e proteo de seus conhecimentos internos. Desta forma, pode-se assumir que a indstria petroqumica nacional no pode ser considerada totalmente destituda de competncias para inovar, mas estas competncias estariam excessivamente centradas no presente, refletindo talvez as dificuldades e incertezas vividas pelo setor na dcada passada.

209 Com raras excees, no entanto, verifica-se a partir dos questionrios e entrevistas que as empresas ainda no assumem a inovao como alguma coisa a ser gerenciada. Poucas empresas dispem de um sistema de inovao implementado e mesmo de uma inteligncia competitiva (compreendida em toda a extenso de sua definio) preparada para dar suporte s decises estratgicas. Aparentemente, de no h um compromisso e mesmo a formal gesto no do estabelecimento estratgias tecnolgicas

conhecimento estaria ainda relegado a um segundo plano.

210

VII ESTUDO DE CASO 2 A PETROFLEX

Este estudo visa avaliar ao nvel da empresa a adequao e possibilidade de uso da metodologia aqui desenvolvida. Busca verificar se a utilizao da estrutura analtica permite a identificao de estratgias tecnolgicas passveis de serem adotadas. Foi desenvolvido a partir da anlise da conduo dos aspectos tecnolgicos por parte de uma empresa do setor petroqumico nacional, a PETROFLEX INDSTRIA E COMRCIO S. A., no perodo entre 1992 e 2002. A Petroflex a maior empresa latina americana no seu segmento, e est entre os dez maiores produtores mundiais de borracha sinttica, operando trs fbricas localizadas em Duque de Caxias (RJ), Cabo (PE) e Triunfo (RS). Suas operaes tiveram incio em maro de 1962 no municpio de DUQUE DE CAXIAS. Naquela ocasio, sua capacidade de produo de borrachas de estireno e butadieno em emulso (ESBR) era de 40.000 t/ano. FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais
Capacidade Total SSBR ESBR BR NBR EPDM TR CR IR IIR LTEX 1.000 t/y TIPOS DE BORRACHAS FABRICADOS Bayer Enichem Goodyear PETROFLEX 1992 1998

X X X

X X X X X

X X X

X X X

X X

X X

X X

X X X X X

975 884 670 220 360

Fonte: Elaborao prpria Em 1992 sua capacidade situava-se em torno de 200.000 t/ano e produzia apenas ESBR, Polibutadieno lquido (PBLH) e ltex de SBR. Atualmente, a capacidade de produo da Petroflex atinge 365.000 t/ano, incluindo os seguintes produtos: ESBR, borrachas de estireno e butadieno em soluo (SSBR), Polibutadieno (BR), Borracha Nitrlica (NBR), Borracha Termoplstica

211 (TR), Polibutadieno lquido (PBLH) e ltex de SBR. Possui assim um amplo leque de produtos, comparvel com grandes companhias como Bayer, Enichem e Goodyear, embora com capacidade de produo ainda relativamente pequena. As borrachas so materiais fundamentais para a vida tal como a conhecemos. Esto em praticamente toda a parte. No entanto, a maior parcela da demanda, praticamente 80%, desses materiais vai para a produo e manuteno de veculos, especialmente para os pneus. H duas grandes famlias de borrachas: a natural, extrada da Hevea brasiliensis (seringueira), e as sintticas. O consumo mundial de borracha natural em 2002 foi de 7,1 milhes de toneladas, e o de sintticas ficou em 7,8 milhes. No Brasil, estes nmeros foram de 337.000 toneladas de sintticas e aproximadamente 230.000 toneladas de borracha natural. Este captulo se inicia apresentando a situao da Petroflex no incio dos anos 1990. Com base nesta fotografia e utilizando os conceitos desenvolvidos nos captulos III e IV foram identificadas possveis alternativas tecnolgicas para a empresa naquele momento. Foi construdo a partir da um modelo de estratgia tecnolgica que poderia ser adotado pela empresa. A estratgia efetivamente adotada ento descrita e comparada com o modelo proposto. Este captulo compreende assim cinco sees. A primeira seo pretende apresentar uma fotografia da empresa no incio dos anos 1990. Produtos produzidos, mercados atendidos, grau de automao, atuao da P&D, nvel de competitividade so levantados e discutidos. A seo seguinte contempla a aplicao da estrutura analtica desenvolvida nesta tese empresa tomando como base o incio dos anos 1990. Desenvolve um modelo para sua atuao com base no retrato da poca em questo. Algumas das ferramentas propostas nos captulos III e IV so utilizadas para identificar oportunidades que se apresentavam naquele momento. A terceira seo descreve, com base em relatrios internos, entrevistas e livro recentemente publicado em comemorao pelos dez anos de privatizao, as

212 opes tecnolgicas adotadas pela empresa no perodo compreendido entre 1992 e 2002. A quarta seo apresenta o resultado dos questionrios (anexos I e II) respondidos pelo pessoal da empresa. Compara as sugestes apresentadas a partir da utilizao da estrutura analtica com a trajetria tecnolgica vivenciada pela companhia no perodo e identifica o nvel de competncias organizacionais / relacionais existentes. A ltima seo avalia o grau de aderncia do modelo desenvolvido realidade vivida pela empresa no perodo. VII.1 A Petroflex no incio dos anos 90 Em 4 de maro de 1962 entrava em operao, em Duque de Caxias (Rio de Janeiro), como uma unidade operacional da Petrobras, a Fabor Fbrica de Borracha, futura Petroflex Indstria e Comercio S. A.. Com capacidade inicial de 40.000 t/a de ESBR, sofreu ao longo dos anos diversas ampliaes a partir da absoro da tecnologia adquirida ao consrcio Goodyear-Firestone. Em maro de 1968, a Fabor foi incorporada Petroquisa, recm criada holding petroqumica do grupo Petrobras. Em 1971, entrava em operao uma unidade para produo de ltex sinttico de SBR, com capacidade para 4.500 t/a e tecnologia adquirida da International Synthetic Rubber. Denominada Petroflex a partir de fevereiro de 1977, em novembro de 1985 inaugurava no Rio Grande do Sul, uma segunda fbrica de SBR, com capacidade inicial de 40.000 t/a, com tecnologia totalmente nacional. No mesmo ano, entrava em operao em Duque de Caxias, uma unidade para produo de polibutadieno lquido hidroxilado (PBLH), com capacidade para 1.000 t/a, cuja tecnologia fora desenvolvida em conjunto com o Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes). O fim da dcada de 1980 chegou acompanhado de uma crise financeira mundial, levando a uma reduo de consumo e de investimentos. No Brasil, era o fim do modelo de substituio de importaes, da poltica industrial

213 baseada na elevao de alquotas e na proibio de importaes. Essa mudana culminou com a reforma do sistema tarifrio em 1991. As tarifas de importao deveriam, em trs anos, cair, de um valor mdio de 35% para menos de 15%. Para Petroflex significou sair de 40% em 1990 para 15% em 1993.

O setor petroqumico foi particularmente afetado. queda das alquotas acrescia-se o fato de o mercado enfrentar uma recesso aguda, tanto no Brasil quanto no exterior, em um quadro de superoferta de produtos petroqumicos no mercado internacional. Nesse momento, a Petroflex tinha ainda graves distores estruturais: plantas desatualizadas, estrutura de pessoal inadequada e endividamento de curto prazo. O governo decidiu ento privatizar a empresa, uma vez que no poderia mais garantir os investimentos necessrios para fazer frente situao descrita anteriormente. Antes, porm, era preciso enxugar, modernizar e sanear financeiramente a companhia. Em dezembro de 1990, o nmero de empregados era reduzido de 2100 para 1759, ao mesmo tempo em que a quantidade de empregados terceirizados caia de 900 para 300 (Petroflex, 2002).

A TABELA VII-1 apresenta os elastmeros produzidos, os segmentos de mercado atendidos e as competncias tcnicas associadas, no incio da dcada de 1990. Alm dos elastmeros, a Petroflex produzia ainda etilbenzeno (em Triunfo), estireno e enxofre (ambos em Caxias). O etilbenzeno (EB), produzido no Rio Grande do Sul, era transportado por carretas e/ou navio para Caxias para ser transformado em estireno (SM), o qual retornava em parte para Triunfo para ser utilizado na produo de borracha. Com a privatizao, os novos scios definiram o negcio da empresa como produo e comercializao de elastmeros. Este fato associado defasagem tecnolgica e a distncia das unidades fabris de SM e EB, alm do interesse da Petrobras de construir uma unidade para recuperao de enxofre na prpria Reduc, fizeram com que a Petroflex paralisasse as operaes das trs unidades em questo, ainda antes do final da dcada passada.

214 TABELA VII-1 - Competncias e mercados da Petroflex no incio dos anos 1990
Pneus e Bandas Calados Artefatos Tcnicos Adesivos / selantes Modif. Asfalto Txtil, espumas, vedantes PRODUTOS SBR EMULSO A FRIO 1. Preparao de Monmeros e solventes 2. Processo de Polimerizao 3. Condies de operao (presso e temp.) 4. Rec. De Monmeros e Solventes 5. Aglomerao 6. Coagulao 7. Secagem cida Tnel evaporador Vcuo (Bd) / Stripping (SM) mecnica 8-12 C e 5 atm 8-12 C e 5 atm Emulso a frio Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Emulso a frio Lavagem c/ soda Soluo via radicais livres 120C e 40 atm X X X X X X LTEX DE SBR X X X PBLH

x segmentos de mercado explorados Fonte: Elaborao prpria a partir de entrevistas e documentao Petroflex A TABELA VII-2 apresenta os principais produtores de elastmeros, na poca, e suas respectivas capacidades. Em 1991, a Petroflex abastecia cerca de 91% do mercado interno de borrachas de estireno e butadieno. A Coperbo respondia por outros 7% e apenas 2 % deste volume era importado. As exportaes da Petroflex atingiram 28.000 t naquele ano.

215 Mais de 95% do faturamento da empresa provinha das de ESBR. Destas, cerca de 80% eram destinadas indstria de pneumticos e recauchutagem, que iniciava uma forte discusso quanto substituio do ESBR pela SSBR. A SSBR permite que se obtenham compostos que levam a um melhor balanceamento entre as propriedades de resistncia ao rolamento (economia de combustvel) e resistncia a derrapagem no molhado (segurana). Neste setor, predominavam as grandes empresas de pneumticos (PIRELLI, GOODYEAR e FIRESTONE) que eram responsveis por quase 50% do faturamento da empresa. Evidenciava-se uma posio pouco confortvel da empresa, com volume elevado de vendas para apenas um segmento de mercado, que estaria ainda concentrado em umas poucas empresas internacionais. Cabe lembrar ainda que GOODYEAR e FIRESTONE tambm produziam borrachas, o que reforaria suas posies quando da abertura do mercado. A maior parte da instrumentao das plantas de SBR e ltex ainda era pneumtica. Discutia-se a possvel instalao de sistemas digitais de controle (SDCD) para controle da reao de polimerizao. Apenas a planta de PBLH possua instrumentao eletrnica. Iniciava-se a implementao de tcnicas de gesto de qualidade. Os nveis de produo de material fora de especificao e de reprocesso eram bastante elevados. A empresa despendeu durante toda a dcada de 1980 entre 0,8 e 1% do seu faturamento anual em P&D. No entanto cabe ressaltar que boa parte deste dispndio foi aplicada em reas no diretamente ligadas aos negcios da empresa na poca. Atuando como apoio aos interesses da Petroquisa, a Petroflex desenvolveu diversos trabalhos nas reas de oxigenados e de catalisadores, os quais culminaram em diversas patentes, no pas e no exterior, e mesmo em plantas industriais. Na rea de oxigenados, a tecnologia desenvolvida pelos tcnicos da Petroflex para produo de metil terc butil ter (MTBE) foi utilizada em unidades industriais construdas na COPENE (duas) e COPESUL, que operam at hoje.

216 TABELA VII-2 Principais produtores de elastmeros no incio da dcada de 1990 (1000t) ESBR
Bayer Nippon Zeon Dow Shell Petroflex Enichem Exxon Goodyear JSR 290 255* 215 80 105** 65 220 310 80 457 85 165 39 30 40 40 6 392 392 505 226 765 622 695 668 Fonte : International 110 200

BR
275 58

IIR
215

EPR
52

NBR
88 79

CR
87

Outros

Total
981 397

* ESBR / NBR ** Em associao com a EXXON Institute Synthetic Rubbers Producers (IISRP)

VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratgia Tecnolgica para a Petroflex no incio da dcada de 1990 Os produtos da Petroflex se inserem em uma posio intermediria de diversas cadeias produtivas (pneumticos, calados, adesivos, etc). Alm disso tendem a ter um ciclo de vida longo que permite que seguidores rpidos usufruam de uma boa parcela dos rendimentos gerados durante este perodo. A estrutura analtica desenvolvida recomenda que a empresa adote uma postura de seguidora pr-ativo, uma vez que a reduzida escala empresarial implica uma menor disponibilidade de recursos para P&D. Os grandes produtores de borracha sinttica investem em P&D cerca de 3% das vendas em uma base de faturamento bem superior. Esse seria o nvel de investimento compatvel com a postura de pioneiro.

217 A indstria de elastmeros madura, podendo-se assumir que esteja na fase especfica da curva de inovao. A concorrncia concentra-se na relao custo / benefcio, e a maioria das inovaes visa a ampliar esta relao de maneira favorvel. As inovaes de processo e produto so, em geral, incrementais em funo do alto custo associado com mudanas bsicas, e elas se tornam vinculadas uma s outras. Neste caso exige-se um alto grau de automao de forma a reduzir custos pela diminuio de pessoal, reduo de perdas e garantia de qualidade do produto final. No entanto quando se analisam as pseudocommodities e especialidades verifica-se que isto no necessariamente verdade. Alm disso, a necessidade de performance desses produtos exige um constante grau de aperfeioamento de forma a atender s exigncias dos mercados. Neste caso, evidente que um certo grau de flexibilidade operacional passa a ser desejvel. No entanto a baixa escala empresarial da Petroflex associada a sua dependncia da ESBR exige tambm a busca por uma elevada eficincia operacional. Seus dirigentes consideravam no incio da dcada de 1990 que os custos fixos apresentados pela empresa no permitiriam sua insero no mercado internacional. Deveria partir ento para uma automao intensiva, sem descuidar, no entanto, conforme colocado acima, de uma certa flexibilidade operacional. Deveria implantar modernas tcnicas de gesto e buscar atravs de benchmarkings internacionais estabelecer padres de qualidade e meio ambiente capazes de garantir sua competitividade frente as novas condies do mercado interno, recentemente aberto. Como produtora de pseudocommodities e especialidades, a Petroflex deveria desenvolver esforo elevado em P&D incremental de processo. Deveria aplicar ainda esforo considervel em P&D de produto e aplicao e realizar alguma P&D fundamental. Alm disso, com parcela significativa das vendas dirigidas para um nico setor, dominado por poucas empresas, havia a necessidade de desenvolvimento de novos produtos / novos mercados que viessem a melhorar sua posio estratgica frente ao mercado. Nesse sentido, sua P&D deveria procurar explorar ao mximo as competncias existentes, sejam elas de

218 instalaes industriais (que outros produtos podemos fazer nesta unidade produtiva?) , de mercado (que outros segmentos podemos atender com nossos produtos?) ou de vendas (que outros produtos sabemos vender? que outros produtos podemos vender para os nossos clientes?). A FIGURA VII-2 apresenta a posio no ciclo de vida (eixo das abcissas) e a respectiva margem de contribuio (eixo das coordenadas) dos produtos da Petroflex no incio da dcada de 1990. A rea das circunferncias corresponde ao faturamento referente a cada um dos produtos. Verificava-se a a necessidade de equilibrar seu portflio. Mais de 95% do seu faturamento provinha de produtos na fase especfica. FIGURA VII-2 Posio no ciclo de vida dos produtos petroflex no Incio da dcada de 1990

MARGEM CONT. UNITRIA

PBLH LTEX SBR ESBR FLUIDA TRANSITRIA ESPECFICA

POSIO CICLO DE VIDA

Fonte: Elaborao Prpria (a partir de entrevistas e material disponvel na Petroflex -valores estimados) Com base no posicionamento observado na figura, a Petroflex deveria trabalhar de forma pr-ativa na rea de processo de ESBR, de forma a se manter competitiva no mercado. PBLH e ltex, alm de desenvolvimentos de processo, admitiriam ainda trabalhos em desenvolvimento de produto.

219 Conforme apresentado no captulo IV tambm importante identificar a posio no ciclo de vida dos segmentos de mercado onde so empregados os produtos. Esta identificao pode orientar quanto a necessidade de desenvolvimentos em produto / aplicao. A FIGURA VII-3 apresenta assim, a posio no ciclo de vida dos segmentos atendidos pela Petroflex na poca. FIGURA VII-3 Posio no ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos pela Petroflex no incio da dcada de 1990

MARGEM CONTRIB. UNIT.

FLUIDA

TRANSITRIA LTEX

ESPECFICA

ADESIVOS

ART. TCNICOS

CALADOS

PNEUS E BANDAS

POSIO CICLO DE VIDA

Fonte: Elaborao Prpria (a partir de entrevistas e material disponvel na Petroflex - valores estimados) Nota-se a elevada dependncia do segmento de pneumticos e bandas, segmento no estgio especfico, constitudo por grandes e poucas empresas com participao estvel no mercado, onde a compra tende a ser feita com base em preo. Conforme apresentado no Captulo IV este tipo de segmento tende a prescindir de servios tcnicos e requereria uma posio reativa em termos de desenvolvimento de aplicao. Compreenderia segmento onde a Petroflex deveria aprender, escolhendo parceiros estratgicos, oferecendo sua expertise em processo/produto, de forma a acompanhar os desenvolvimentos / necessidades do setor. Os segmentos de adesivos, ltex, artefatos tcnicos e calados, setores nos estgios fluido e transitrio exigiriam uma posio mais pr-ativa em termos de

220 desenvolvimento de produto e aplicao. A Petroflex deveria procurar ensinar o mercado. Servios de qualidade (assistncia tcnica) nesta rea poderiam significar vantagem competitiva. A FIGURA VII-4 apresenta uma anlise do nvel de conhecimento existente e de sua importncia para a competitividade da empresa. Verifica-se que apesar de deter elevado conhecimento em ESBR, este conhecimento no representava vantagem competitiva imediata uma vez que sua tecnologia j estaria difundida atravs do mercado. Havia conhecimento sobre PBLH e Ltex, o que foi posteriormente comprovado, visto que ampliaes das duas unidades foram efetuadas sem qualquer participao externa. Conforme j colocado a anlise do ciclo de vida recomenda uma posio prativa em produto e aplicao para os segmentos de adesivos, artefatos, ltex e calados. A empresa deveria assim explorar o conhecimento existente em aplicao nos dois ltimos segmentos e buscar aprendizado nos dois primeiros. FIGURA VII-4 Anlise do nvel de conhecimento existente no incio da dcada de 1990

PROD. / PROC.
IMP. COMPETITIVA

APLICAES

PBLH LTEX ESBR

II

IMP. COMPETITIVA

LTEX CALADOS

ARTEFATOS ADESIVOS PNEUS

II

III

IV

III

IV

NVEL CONHECIMENTO
entrevistas e de material disponvel na empresa)

NVEL CONHECIMENTO

Fonte: Elaborao prpria (compreende viso pessoal obtida a partir das

A TABELA VII-3 apresenta um roadmap preparado com base nas condies de mercado do incio da dcada de 90, onde podem ser observadas, possveis

221 oportunidades de desenvolvimento em novos produtos. Tm por base os principais elastmeros (o negcio Petroflex) consumidos nos segmentos de mercado j explorados pela Petroflex.

Na primeira coluna, possvel identificar as competncias existentes na empresa, referentes produo de SBR e ltex de SBR em emulso. possvel verificar que, para a produo de SBR a quente, NBR e produtos modos, haveria poucas competncias a serem adquiridas. Poderiam ser produzidos em instalaes j existentes, portanto com reduzido investimento. Compreendem produtos que se encaixam na estratgia de diversificao fora da indstria de pneumticos. Alm disso, estariam voltados para os segmentos de adesivos e artefatos, setores ainda no estgio fluido ou transitrio, portanto envolvendo maiores margens e possibilidade de diferenciao. Os outros elastmeros, embora envolvam a aquisio de um nmero elevado de competncias, apresentam uma forte participao nos mercados explorados pela Petroflex, exigindo assim uma anlise mais detalhada.

BRs e SSBRs eram produzidas no Brasil pela Companhia Pernambucana de Borracha Sinttica, a COPERBO, em Cabo (Pernambuco). Compreendiam produtos desenvolvidos no final da dcada de 1950, com diversos produtores mundiais e com tecnologia disponvel para comercializao. Suas principais matrias primas, estireno e butadieno, j eram utilizadas pela Petroflex e eram disponveis no pas. As borrachas butlicas, no produzidas no Brasil, constituam um duoplio mundial (mantido at hoje). Sua aplicao principal, pneumticos, envolve empresas extremamente conservadoras. O isobuteno e isopreno, monmeros utilizados para sua produo, teriam que ser importados, o que diminuiria a competitividade do produto no mercado. O EPDM constituia produto de particular interesse, por destinar-se quase que na totalidade para outros setores que no o de pneumticos. Como inconveniente, a recente entrada em operao da planta de EPDM da Nitriflex, com tecnologia da JSR, no sul do pas. O incio das restries utilizao de produtos clorados reduzia o interesse na produo do policloropreno.

222 A baixa disponibilidade de recursos recomendaria ainda o estabelecimento de uma P&D virtual com o desenvolvimento de trabalhos em universidades e centros de pesquisa. Estando a indstria na fase especfica, seria aconselhvel buscar parcerias em aspectos de marketing e comercializao. Seria recomendvel ainda que se buscassem pontes no exterior, seja por associaes, joint ventures ou por participao em projetos de pesquisa em universidades de renome no campo de interesse, de forma a estar permanentemente atualizado sobre a fronteira tecnolgica do seu setor. Isso poderia levar descoberta de oportunidades existentes em pases desenvolvidos ainda no exploradas no Brasil. VII.3 A Estratgia Tecnolgia da Petroflex Esta seo apresenta a estratgia tecnolgica adotada pela Petroflex no perodo entre 1992 e 2002. A empresa no possuia uma estratgia tecnolgica formal. A forma como foram conduzidos os aspectos tecnolgicos desde 1992, foi identificada a partir de entrevistas, documentos internos e literatura tcnica apresentada por seus pesquisadores em congressos e revistas especializadas. Houve uma tentativa de planejamento estratgico entre 1994 e 1995, no entanto, problemas de caixa e de mercado, levaram ao abandono do mesmo. Uma caracterstica marcante da Petroflex o contnuo investimento em P&D e na capacitao dos seus pesquisadores, incentivando mestrados e doutoramentos em reas de interesse da empresa e investindo em infraestrutura de anlise e plantas piloto. H atividades de pesquisa e desenvolvimento desde o incio de operao da companhia e uma rea (reportando-se Diretoria) estruturada desde o final da dcada de 1970. Neste perodo foram desenvolvidos e patenteados diversos processos nas mais diversas reas: catalisadores base de alumina, antioxidantes, aditivos para gasolina, polmeros para uso em propelentes para foguetes, etc.

223 Diversos dos processos desenvolvidos na poca ainda esto em uso. Todo o antioxidante no manchante, tipo fenol estirenado, consumido pela Petroflex, produzido por terceiros com a mesma tecnologia desenvolvida em 1985. O processo PETROFLEX para produo de oxigenados utilizado ainda hoje pela COPENE e pela COPESUL para produzir MTBE. A unidade de produo PBLH da Empresa em Caxias, que iniciou sua operao em 1994, com uma capacidade para 1.000 t /a, j sofreu duas ampliaes e pode produzir hoje at 4.000 t/a do produto. No incio da dcada de 1980 foi projetada e concluda a obra de implantao da planta de SBR em emulso de Triunfo, cuja tecnologia foi 100% Petroflex. Compreendeu ainda perodo da poltica de substituio de importaes, onde tcnicos da PETROFLEX trabalharam no desenvolvimento de matrias primas e fornecedores alternativos brasileiros visando reduzir a dependncia externa. Entre 1989 e 1992 foram iniciados os movimentos visando automao e garantia da qualidade dos produtos. Com a privatizao em 1992, os novos acionistas definiram que a Empresa deveria concentrar o seu P&D na sua rea de atuao, as borrachas sintticas. Continuava-se acreditando, porm, na necessidade de pesquisar e desenvolver novos produtos, seja para acompanhar a evoluo tcnica da indstria de transformao, seja para enfrentar a concorrncia internacional. Assim os investimentos em P&D foram mantidos, a despeito das diversas crises que se abateram sobre a indstria nacional em geral e sobre a petroqumica. Os laboratrios e as estruturas de suporte a P&D foram mantidos e atualizados. Isto torna possvel mobilizar rapidamente um grupo de pesquisa com um grau de experincia elevado e amplo, apesar da reduo do quadro funcional. So todos profissionais com quase 20 anos de atividade em desenvolvimento de elastmeros e com boa formao acadmica e vivncia prtica em todas as etapas de um projeto de P&D industrial laboratrio, planta piloto, planta semi-industrial e planta industrial. Nota-se a uma preocupao em manter a Empresa com elevada capacidade de absoro.

224 TABELA VII-3 - Roadmap proposto para a Petroflex no incio da dcada de 1990
Segmentos Mercado (1000 t) Pneus e Bandas Modif. Plsticos Artefatos Tcnicos Calados Adesivos e selantes Outros 1560 280 170 15 167 2195 SBR EMULSO A FRIO 1. Preparao de Mon. e solventes 2. Processo de Competncias Tcnicas Polimerizao 3. Condies de operao (P e T) 4. Rec. de Mon. e Solventes 5. Aglomerao 6. Coagulao 7. Secagem 8. Moagem Vcuo (Bd) / Stripping (SM) mecnica cida Tnel / evapo. Vcuo (Bd) / Stripping (SM) cida Tnel / evapor. Vcuo (Bd) / Stripping (SM) mecnica cida Tnel / evaporador Vcuo (Bd) / Stripping (SM) cida Tnel Criognica Destilao de solvente vapor Trm. / mecn. cida ND ND Destilao de solvente vapor Destilao de solvente Vapor Emulso a frio rad. livres 10 C e 5 atm Emulso a frio rad. livres 50C e 7 atm Emulso a frio rad. livres 10 C e 5 atm Lavagem c/ soda SBR EMULSO A NBR / LATEX QUENTE Lavagem c/ soda EMULS. A FRIO Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Emulso a frio rad. livres 10 C e 5 atm 110C e 8 atm Aluminas zeolitos / dest. aninica Emulso a frio rad. livres 50C e 3 atm -80C 30C e 10-20 atm ND Aluminas zeolitos / dest. catinica Aluminas zeolitos / dest. Ziegler Natta 14 134 9 4 40 201 NBR / SBR P BR 712 174 43 27 3 19 979 CR 101 1 44 53 208 50 6 5 25 471 IIR 385 21 63 245 4 1 189 523 EPDM

Total PRODUTOS

Trm. / mecn. Trm../ mecnica -

Fonte : Elaborao prpria (adaptado a partir de informaes do IISRP)

225

A TABELA VIII-4 apresenta o faturamento lquido, as despesas de P & D e a relao percentual entre estes dois resultados, no perodo entre 1996 e 2002. Ainda por deciso dos novos acionistas foram reforados os aspectos de qualidade e automao. Todas as suas unidades produtivas atingiram grau elevado de automao e foi obtida a certificao ISO 9002. Foi concluda a instalao do SDCD na unidade de Caxias. A planta de Triunfo foi automatizada e teve sua capacidade ampliada para 90000 t/ano. Foram introduzidas modernas tcnicas de gesto da produo visando garantir a qualidade do produto e melhorar a eficincia do processo. TABELA VIII-4 Faturamento e dispndios em P & D 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 FAT. LQ. (US$ milhes) DISP. EM P & D (US$ milhes) RELAO (P&D) / (FAT.) (%) Fonte: Relatrio interno Petroflex Na rea de P&D foi iniciado um programa de recuperao do passivo tecnolgico. Este passivo compreendia a defasagem tecnolgica existente entre a Petroflex e seus principais competidores internacionais. O objetivo era de tornar produtos e processos da empresa competitivos em nvel internacional, de forma a preservar o market share no mercado interno que comeava a ser ameaado em face da abertura da economia, e aumentar as vendas no mercado externo. Neste sentido, buscou-se fortemente o desenvolvimento de matrias primas e fornecedores alternativos e foram desenvolvidas melhorias de processo visando a reduzir custo e aumentar a produtividade. Foi estabelecido ainda um acordo tecnolgico com a empresa japonesa Japan Synthetic Rubber (JSR), do qual resultou a compra de trs pacotes tecnolgicos pela PETROFLEX. O mercado exigiu e foram desenvolvidos processos para obteno de borrachas mais aceleradas e livres de nitrosaminas. 399 2,6 0,7 373 2,5 0,7 300 1,8 0,6 295 1,7 0,6 363 1,9 0,5 325 1,6 0,5 312 1,6 0,5

226 A abertura da economia fez com que a empresa fosse obrigada a atender requisitos especficos de clientes de forma a no perder mercado. Iniciou-se assim um processo de produo dedicada. Em 1994, a PETROFLEX assumia o controle da COPERBO, e as solues de qualidade, automao e gesto da produo utilizada anteriormente em Caxias e Triunfo foram implementadas no novo site da empresa. Constitua-se um movimento na busca de consolidao no setor. TABELA VII-4 - Competncias adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo
Pneus e Bandas Calados Artefatos Tcnicos Adesivos / selantes Modif. Asfalto Modif. de plsticos; X X X X X X X X X X X X X X

PRODUTOS
1. Preparao de Monmeros e solventes 2. Processo de Polimerizao 3. Condies de operao (presso e temp.) 4. Rec. De Monmeros e Solventes 6. Coagulao 7. Secagem X

BR baixo cis
destilao / aluminas aninica 100 120C e 5-10 atm destilao vapor mecnica

SSBRs
Destilao / aluminas Aninica 100 120C e 5-10 atm Destilao Vapor Mecnica

TRs
destilao / aluminas aninica 100 120C e 5-10 atm destilao

trmica

segmentos de mercado explorado

Fonte: Elaborao prpria Novos produtos se agregaram ao seu portfolio (BR baixo cis, SSBR e TR) e com eles novas competncias, conforme apresentado na TABELA VII-5. A rea

227 de P&D investiu em infra-estrutura a fim de se capacitar desenvolvimento destes produtos. Ainda em 1994 a empresa decidia ampliar pela segunda vez sua unidade de produo de PBLH, sempre com tecnologia prpria. Iniciava-se em Caxias um novo modelo de gesto da produo, o qual viria a ser implantado nos outros parques e que permitiu um novo salto em termos de qualidade e produtividade para a Empresa foram implantadas as estaes de trabalho. Pode-se afirmar que a empresa atingiu nvel de excelncia em termos de eficincia operacional. Isso se verificou a partir dos benchmarkings realizados com a concorrncia e pode ser comprovada nos ndices atingidos de produtividade, produo de material fora de especificao, produo entre reclamaes e mesmo pela completa eliminao de seu passivo ambiental. No incio de 1996 a PETROFLEX iniciou um processo buscando minimizar sua dependncia da indstria de pneumticos e de recauchutagem. Com uma parcela considervel de suas vendas direcionadas s poucas empresas deste setor, em sua maioria multinacionais, com amplo acesso ao mercado exterior, a Companhia via suas margens serem comprimidas gerando um quadro financeiro e operacional desfavorvel. A estratgia adotada tinha por base o desenvolvimento de elastmeros de maior valor agregado, voltados para setores industrias pouco explorados na poca. Buscavam-se borrachas com mercado j consolidado, portanto com rpida colocao no mercado, que pudessem ser produzidas nas unidades existentes, aproveitando capacidade disponvel, uma vez que os problemas de caixa da empresa no permitiam grandes investimentos. Como encontrou grande dificuldade de adquirir essas tecnologias no mercado, todo esse trabalho teve que ser realizado por seu grupo de P&D. Entre 1997 e 2001, o portflio de produtos da empresa cresceu de cerca de 25 para mais de 60. Alm do desenvolvimento de novos grades, toda uma nova linha de produtos (famlias) foi lanada. Neste perodo, foram iniciadas as produes de para o

228 borrachas nitrlicas, ltex catinico e polibutadieno alto cis (BR AC) via catalisador de neodmio. A empresa passou a ser reconhecida no mercado como capaz de desenvolver produtos especficos a partir da solicitao de clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que a P&D de processo continuou sendo predominante face a necessidade de preservar a competitividade dos produtos existentes. Em 1997, iniciou-se o desenvolvimento e a produo de borrachas nitrlicas (NBR s). Estes elastmeros tm como caracterstica marcante, elevada resistncia a leos e solventes. So aplicados aos setores automotivos, artefatos tcnicos industriais, calados etc. So utilizados em gaxetas, selos, anis de vedao, adesivos, selantes, mangueiras, correias, cabos, etc. O mercado brasileiro de NBR s era atendido preferencialmente at aquela data pela NITRIFLEX, PASA e BAYER. A PETROFLEX para poder entrar neste mercado, teria que desenvolver um processo capaz de superar em custo e igualar em qualidade os produtos destes concorrentes. Decidiu assim desenvolver um processo contnuo para produo de NBR s. Em outubro de 1997, visando a otimizar o mix de produo das plantas, a empresa decidiu que toda a produo de nitrlicas seria efetuada no parque de Triunfo, o qual foi ento preparado para tanto. Em Fevereiro/98, processo e produto estavam consolidados, iniciando-se a partir da um elevado esforo comercial visando desenvolver mercado interno e externo para esta nova linha de borrachas da Empresa. Desde ento, foi desenvolvido um grande nmero de grades do produto (com diferentes teores de acrilonitrila, empregando sabo sinttico, tipo "clean" com baixo nvel de extraveis, etc.) em processo contnuo e alguns grades especiais em batelada, alm de processo para obteno de NBR s em p e ainda um termoplstico vulcanizado constitudo por uma blenda de NBR com PVC. Hoje a PETROFLEX j disponibiliza para o mercado mais de dez diferentes grades de NBR. Pressionada pelas empresas produtoras de pneumticos e recauchutagem, as quais representam cerca de 70% de seu faturamento, a PETROFLEX precisava disponibilizar ao mercado, em curto prazo, um polmero ainda no produzido no

229 pas, o polibutadieno de alto teor de configuraes cis (BR-AC), sob risco de perda de mercado para importaes. A partir de uma anlise das tecnologias disponveis, a Petroflex decidiu-se, em fevereiro de 1997, pela tecnologia baseada em catalisador de neodmio, em funo de: (a) levar ao produto de melhor balano de propriedades (Pires e Lira, 1997) e (b) permitir utilizar o sistema de solvente hoje empregado em sua planta de polmeros em soluo. Esta ltima caracterstica minimizaria o investimento para implantao do projeto, limitando-o instalao de um sistema de preparo de catalisador. Quaisquer das outras tecnologias levariam a um investimento superior a US$ 50 milhes, envolvendo a instalao de um novo sistema de purificao e recuperao de solventes, novos reatores de maior complexidade, sistema especfico de preparo de catalisador e provavelmente sistema independente de coagulao e secagem. Face urgncia imposta pelo mercado, a primeira deciso da Companhia foi licenciar a tecnologia, de forma a acelerar o incio da produo da BR-AC no Brasil. O modelo de licenciamento concebido na poca envolvia a importao do produto do licenciador para (a) o atendimento imediato das necessidades dos clientes e (b) estabelecimento do BR-AC produzido com catalisador de Neodmio como padro no pas, j que o consumo de BR-AC ainda era praticamente inexistente. Este ltimo ponto tem particular importncia, face s diferentes caractersticas de processabilidade dos BR-AC produzidos com cada um dos catalisadores existentes. Isto significa que as formulaes e procedimentos empregados para fabricar um determinado artefato de borracha com, por exemplo, BR-AC de Cobalto so diferentes dos usados para processar o BR-AC de Nquel. Depois que as empresas consumidoras estabelecessem as suas formulaes e procedimentos para usar o BR-AC de Neodmio, a entrada de um produto similar, mas produzido a partir de um catalisador diferente, seria dificultada. Apenas duas empresas produziam BR-AC com catalisador de Neodmio constituindo-se, portanto, potenciais licenciadoras, a Bayer e a Enichem. Quando contatadas, ambas deixaram claro que a tecnologia em questo

230 encontrava-se entre aquelas consideradas estratgicas e que por este motivo no havia interesse em licenciar o processo. A PETROFLEX foi ento obrigada a desenvolv-lo internamente. Em fevereiro de 2000 a Empresa estava inaugurando no Cabo sua planta para produo de BR alto cis via catalisador de Neodmio (Coutinho e Moraes, 2000). A preocupao com o meio ambiente atinge hoje todos os setores da sociedade. Na rea da indstria automotiva, a preocupao maior est voltada para o controle dos gases produzidos na combusto. Neste sentido, vrias alternativas esto sendo estudadas, tais como: reduo do peso do veculo, melhoria na eficincia dos motores, na aerodinmica e at mesmo outras formas de energia. De forma a acompanhar estas tendncias os produtores de pneus esto dando maior nfase aos estudos de reduo do peso do pneu e de reduo na resistncia ao rolamento. A resistncia ao rolamento pode ser definida como a energia dissipada pela rotao do pneu por unidade de distncia percorrida. provocada pelas deformaes dos materiais que o compem. Estas deformaes geram calor ou perda de energia por histerese, o que provoca o aumento da rea de contato ou da aderncia, entre a superfcie do pneu e da estrada. Em 1998 foi iniciado um trabalho de parceria com uma empresa produtora de pneumticos. Este trabalho visava desenvolver polmeros a serem empregados em pneus de alta performance e/ou em pneus verdes. Tratava-se do desenvolvimento de borrachas SBR em soluo com teor de estruturas vinlicas controladas, acopladas e funcionalizadas com grupamentos amnicos. J em 2000, a Petroflex estava disponibilizando ao mercado diversos grades deste tipo de elastmero. Problemas mercadolgicos, no entanto, fizeram com que o pneu verde no tivesse aceitao no mercado interno. Por este motivo a Petroflex est buscando a colocao destes produtos no mercado externo.

231 No ano 2000 a empresa desenvolveu processo para obteno de ltex catinico a ser empregado pela indstria de asfalto. O processo desenvolvido ento, com base na inverso do ltex aninico produzido em Caxias, empregado hoje, para atender a todo este segmento de mercado. Ainda no mesmo ano foi implementada uma reestruturao nas reas comerciais, que de um enfoque de vendas por produto passou para uma venda por segmentos. Busca-se uma maior integrao com os clientes atravs do conhecimento do seu negcio. Este conhecimento dever ser internalizado na Companhia e o objetivo final desta reestruturao transformar a Petroflex, de vendedora de commodities em formuladora de solues para os clientes. Est em estudos ainda a implantao de escritrios no exterior. FIGURA VII-5 Evoluo do nmero de produtos produzidos pela Petroflex

70

N de Produtos de Linha

60 50 40 30 20 10 0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ano
Fonte: Elaborao prpria a partir de relatrios internos da Petroflex A alta taxa de desenvolvimentos de novos produtos nos ltimos anos, apresentada na FIGURA VII-5, demonstra a produtividade da rea de P&D no perodo. Em 1997, o percentual do faturamento da empresa com produtos desenvolvidos nos cinco anos anteriores foi inferior a 2%. Para 2002, este percentual j atingiu cerca de 8,0 % .

232 Atualmente a empresa vem mantendo trabalhos no IQ/UERJ, IMA/UFRJ e IQ/UFRGS. Alm disso, vem desenvolvendo trabalhos em avaliao de produtos junto ao INT/RJ e estava at junho de 2002 com um contrato cooperativo em andamento com a Universidade de Akron nos EUA.

VII.4

Resultados dos Questionrios Avaliando a Consistncia do

Modelo Desenvolvido As entrevistas envolveram Diretores Superintendentes e pessoal de P&D, produo e comercial. Das 19 entrevistas efetuadas, 10 delas envolveram profissionais que viveram todo, ou quase todo o perodo avaliado. Estes 10 entrevistados identificaram uma mudana no enfoque tecnolgico da companhia, entre 1996 e 1998. Embora no tenha existido uma estratgia formal da empresa, verifica-se a existncia de movimentos estratgicos nos dois perodos em questo. Esses movimentos, no formalizados no mbito corporativo, foram conduzidos por reas / grupos muitas vezes em resposta a condies especficas do mercado. Para efeito deste trabalho considerou-se 1997 como o ano da mudana. Para o perodo compreendido entre 1992 e 1997, foram contabilizados 13 questionrios respondidos. Para a segunda fase, de 1998 at 2002, foram contabilizados 16 questionrios. Conforme colocado, 10 profissionais opinaram sobre as duas fases em questo. Verifica-se que no primeiro perodo a empresa se voltou inteiramente para a busca de uma eficincia operacional capaz de fazer frente s ameaas trazidas com a abertura do mercado brasileiro. A partir de 1998, a empresa parece identificar a necessidade de buscar um novo perfil produtivo, seja para ocupar a capacidade disponvel dos seus parques fabris de emulso, seja para buscar produtos com maior valor agregado, capazes de reduzir a dependncia dos ciclos econmicos e mesmo a dependncia do setor de pneumticos.

233 Isso significou uma mudana brusca na forma como a empresa observava e conduzia os aspectos tecnolgicos de seu negcio. A TABELA VII-5 apresenta as caractersticas mais relevantes em cada uma das fases identificadas, com base nas respostas s entrevistas realizadas. VII.4.1 A Postura Tecnolgica da Empresa possvel identificar a adoo de posturas tecnolgicas distintas nos dois perodos. No primeiro, a empresa atuou fortemente como seguidor imitativo, com nfase em processos. Torna-se evidente no termo utilizado (recuperao de passivo tecnolgico) e pela busca no mercado das tecnologias ditas up to date (licenciamento junto a JSR). TABELA VII- 5 - Resultados do questionrio / carctersticas mais relevantes 1992-1997 Postura tecnolgica Gerao da P&D Intensidade da P&D (%) Tipo da P&D (%) Fonte Competitiva Imitador Primeira Processo (90%) Incremental (95%) 1997-2002 Seguidor Reativo Segunda Produto (60%) Incremental (70%) Tecnologia Escala Flexibilidade Em elaborao

Vantagem Tecnologia Escala Flexibilidade

Estratgia

Idia, em pessoas chave

Fonte: Elaborao prpria a partir dos resultados dos questionrios Constitua um seguidor lento, pois atuou sobre o processo a partir da verificao da existncia de um passivo tecnolgico em relao a seus competidores. Isso poderia ser explicado pelo isolamento anterior tanto da empresa quanto de seus tcnicos. A economia fechada no estimulava a empresa a comparar sua performance com padres de eficincia de seus

234 concorrentes. Alm disso, sua rea de P&D, nessa mesma poca, antes da abertura do mercado e da privatizao, no focava o negcio, uma vez que era utilizada como base de pesquisa para linhas de interesse da Petroquisa. No perodo entre 1992 e 1997, embora o mercado estivesse se abrindo, no se observava na companhia uma preocupao maior na identificao das necessidades atuais ou futuras dos clientes. Os contatos com o mercado eram restritos rea comercial. A empresa diferenciou seus produtos a partir das especificaes dos clientes (produo dedicada). A Petroflex buscou a qualidade assegurada a partir da certificao ISO 9002 e automatizou suas fbricas alm de lanar as bases para uma certa flexibilidade nos processos. A partir de 1997, cresce a P&D de produto e fica caracterizada sua atuao como seguidora reativa, com desenvolvimento de produtos j existentes no mercado. J h a uma evoluo de seguidora lenta para rpida, caracterizada atravs do desenvolvimento rpido de tecnologias no disponveis para compra no mercado. No haveria, no entanto, ainda vontade / capacitao de levar ao mercado verses melhoradas desses materiais, caracterstica que define o seguidor pr-ativo. Nota-se, com as mudanas introduzidas na rea comercial, a busca de uma maior aproximao com o negcio do seu cliente. Os respondentes admitem a necessidade da empresa evoluir, em curto prazo, para o estgio de seguidora pr-ativa. VII.4.2 A Gesto da Produo O modelo identificou a necessidade de a empresa promover uma alta automao com alguma flexibilidade operacional. Identificou ainda a necessidade de implantao de tcnicas de gesto que levem a um nvel de eficincia operacional compatvel com a competitividade exigida pelo setor. A primeira fase, entre 1992 e 1997, compreendeu pesados investimentos em automao e o incio da implantao de tcnicas de gesto, ento em voga, no mercado.

235 Verifica-se que a empresa atravs de sua rea de produo preocupou-se em garantir certa flexibilidade operacional quando do processo de automao realizado nos primeiros anos da privatizao. Isto pode ser verificado face ao alto grau de diversificao aps 1997. Isso foi alcanado com um baixo nvel de investimento e com reduzidas perdas de capacidade. TABELA VII-6 Evoluo dos ndices de produo 1992 Material Fora de especificaes (%) Produo entre reclamaes (t) Passivo Ambiental (1000 t) Custo Varivel (1992=100%) Fonte: Relatrios internos Petroflex A TABELA VII-6 apresenta a evoluo de alguns ndices relativos produo. A implantao das estaes de trabalho garantiu ainda uma evoluo significativa nos ndices da Produo. Cabe comentar, no entanto que as tecnologias dos produtos lanados aps 1997 apresentavam elevada sinergia com as tecnologias dos produtos j existentes, o que minimizava a necessidade de investimentos de grande monta em equipamentos. Os investimentos se reduziram a sistemas de armazenagem, transferncia e controle de vazo de novos monmeros e/ou aditivos e de sistemas adicionais de controle de processos. Estes ltimos eram necessrios, uma vez que boa parcela destes novos produtos era produzida em batelada e os processos existentes eram em sua maioria contnuos. At mesmo, reatores foram aproveitados. Alm disso, os resultados obtidos se devem, em uma parcela considervel, s mudanas introduzidas na estrutura organizacional da rea produtiva. A criao das estaes de trabalho associada automao levou a substanciais ganhos de produtividade e qualidade. 4 ND 24 100 1997 1,8 1800 37 93 2002 0,8 3000 0 89

236 VII.4.3 A Gesto da P&D Conforme a TABELA VII-5, at 1997 a empresa direcionou sua P&D para a rea de processo, em inovaes incrementais, na busca de ser competitiva e se manter no mercado. A partir de 1997, alm da constante busca pela eficincia operacional, a rea de P&D voltou-se fortemente para o desenvolvimento de produtos com maior valor agregado, de forma a aumentar o valor do portflio da empresa. Foram iniciados os primeiros projetos de carter radical. Com as alteraes ocorridas na rea comercial da empresa esto sendo iniciados alguns projetos de aplicao voltados para clientes especficos, ainda de carter incremental, pois a empresa se ressente ainda de um maior conhecimento do negcio de seus clientes. Conforme opinio dos profissionais da empresa, expressas na TABELA VII-5, at 1997 a gesto da P&D na Petroflex era de 1 gerao. A P&D estava isolada dentro da empresa, sendo pouco requisitada tanto pela produo quanto pela rea comercial. As prioridades variavam dia a dia, uma vez que as dificuldades financeiras da companhia no permitiam que um programa de mdio/longo prazo fosse estabelecido. Projetos surgiam e eram abandonados pelo meio do caminho. No entanto, ainda assim, foram obtidos excelentes resultados na rea de processos. A estrutura organizacional da P&D na Petroflex contempla hoje 2 grupos e foi resultante de mudanas introduzidas pela Direo da empresa a partir de 1997. O primeiro, constituindo o grupo formal de P&D, est voltado para o desenvolvimento de novos processos e produtos alm de responder ainda pelo desenvolvimento de aplicaes e assistncia tcnica. O segundo est voltado para as melhorias incrementais de processo e constitudo pelos prprios engenheiros de produo, de cada parque industrial. Existe uma elevada integrao entre as reas de P&D, produo e comercial. Isso vem permitindo que os desenvolvimentos sejam acelerados pela participao de tcnicos da produo desde o seu incio. Muitas vezes, a

237 integrao e o conhecimento existente permitem que etapas do

desenvolvimento sejam desprezadas passando diretamente para testes em rea industrial. Ao mesmo tempo, a participao da rea de P&D na assistncia tcnica e no desenvolvimento de aplicaes obrigam a que os profissionais de P&D de processo e produto tenham um maior contato com o mercado. O resultado uma nova acelerao no processo de desenvolvimento de produtos, pois os requisitos dos clientes so transferidos sem intermedirios, o que otimiza a produtividade do pesquisador encarregado de desenvolver/ajustar o produto. Entre 1992 e 1997, a P&D estava concentrada em P&D de processo incremental, condizente com os objetivos da empresa de buscar a reduo de custo. O segundo perodo contempla um aumento no P&D de produto e o surgimento de algum P&D de aplicao. A tendncia estaria de acordo com as orientaes colocadas pelo modelo gerado a partir da estrutura analtica. Em termos de parcerias tecnolgicas, o perodo de 1992 a 1997 marcado apenas por eventuais contatos com instituies de pesquisa e competidores. Nesta poca, as instituies de pesquisa eram utilizadas apenas como laboratrio de qumica analtica, nunca para desenvolvimentos de processo ou produto. Na verdade, a empresa se ressentia do fato que no havia pesquisadores no Brasil votados para trabalhar com dienos, matria prima bsica para os elastmeros produzidos pela Petroflex. Como fatos marcantes neste perodo devem ser destacados: a compra da COPERBO e a contratao da tecnologia da JSR. O primeiro significou a consolidao da Petroflex no negcio de elastmeros. Compreendeu a incorporao de novos mercados e de novas competncias abrindo todo um novo campo de oportunidades a ser explorado no futuro. Com a JSR foram contratados aspectos de melhoria de processo para as plantas de Caxias e Triunfo. Significavam possibilidade de reduo de custo de produo e aumento de produtividade para as ESBRs. A partir de 1997, a Petroflex aumentou seu contato com o mundo exterior. Foram feitas tentativas de contratao de tecnologia, para melhorias dos

238 processos em soluo e para compra de tecnologia para o processo de produo do polibutadieno alto cis via Neodmio. Em ambos os casos, as empresas contatadas no aceitaram negociar com a Petroflex. Evidenciava-se a dificuldade para a obteno de tecnologias ditas de ponta no setor. A estrutura analtica desenvolvida recomenda que a empresa busque parcerias em diversas reas. Com universidades e centros de pesquisa visando a estabelecer uma estrutura de P&D virtual. Com fornecedores e clientes visando a identificar possveis fontes para inovaes, e mesmo concorrentes para estabelecer padres de desempenho (benchmarking) e dividir os elevados custos de P&D fundamental. Recomenda ainda a busca por acordos de ordem comercial e estabelecimento de pontes no exterior. Neste sentido foram feitos benchmarking com vrias empresas, os quais mostraram a Petroflex como uma possvel lder, para os produtos obtidos via processo em emulso. Alm disso, foram contratados servios para desenvolvimentos de processo e produto em diversas universidades. O estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e a implantao de pontes com o exterior est apenas se iniciando. No existem parcerias com concorrentes e a empresa no parece ter identificado ainda as possveis vantagens advindas de acordos de ordem comercial. VII.4.4 Evoluo das Competncias Da mesma forma que na anlise efetuada para as competncias do setor petroqumico como um todo, na avaliao dos resultados relativos ao segundo questionrio para a Petroflex, foi considerado que um nvel de 60%, correspondente a uma nota 3, seria considerado satisfatrio e um indicador de bom desenvolvimento da competncia. Os resultados obtidos tambm foram analisados sob as duas ticas discutidas na seo anterior. A partir das respostas ao segundo questionrio (anexo II) possvel observar que a empresa apresentou certa evoluo em suas competncias para inovar no perodo avaliado.

239 A TABELA VII-7 apresenta a evoluo das notas mdias obtidas pela Petroflex para cada uma das competncias analisadas. Os valores representam as mdias das competncias operacionais que compem cada um dos dez grupos de competncias complexas. TABELA VII-7 Competncias para inovar da indstria petroqumica brasileira (notas mdias, mximo 5) Mdias PETROFLEX Competncia
1- Inserir a inovao na estratgia de conjunto da empresa 2- Seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados 3- Desenvolver as inovaes 4- Organizar e dirigir a produo de conhecimento 5- Apropriar-se das tecnologias externas 6- Gerir e defender a propriedade intelectual 7- Gerir o RH numa perspectiva de inovao 8- Financiar a inovao 9- Vender a Inovao 10- Cooperar para inovar 1,4 1,2 2,1 1,0 1,2 2,5 1,0 1,0 2,5 1,9 2,2 1,2 1,3 2,5 1,8 1,2 2,9 2,0 2,5 2,2 2,3 2,9 2,4 2,7 1,4 2,3 2,9

Mdias Setor 02
3,4

92-97
2,0

97-03
3,1

Fonte: Elaborao prpria

240 Apesar de no conjunto da competncia 1, a Petroflex haver evoludo e de possuir capacidade para se adaptar / transformar ( de 2,0 para 3,1 / 5,0), haveria ainda hoje uma deficincia no levantamento das competncias do pessoal (1,8/5,0). A capacidade para seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados tambm evoluiu de forma significativa. No entanto no parece ainda ser suficiente (de 1,4 para 2,3 / 5,0). Verificou-se um crescimento no acompanhamento: da evoluo de concorrentes a partir da anlise de seus produtos (de 1,9 para 3,3 / 5,0), da evoluo de seus clientes diretos a partir da anlise de suas necessidades (de 1,5 para 3,3 / 5,0) e das reaes ps-venda (de 1,6 para 3,0 / 5,0). Embora a empresa tambm tenha aumentado o nvel de acompanhamento de patentes (de 1,7 para 2,4 / 5,0) e publicaes tcnicas (de 1,2 para 1,6 / 5,0) dos concorrentes, estes quesitos continuariam abaixo das expectativas. S recentemente atentou-se para o fato de ser necessrio conhecer tambm as necessidades dos clientes de seus clientes (0,7 para 1,5 / 5,0) e parece ainda no estar preparada para identificar necessidades emergentes ou comportamentos de consumo pioneiros no mercado (1,5 para 1,1 / 5,0). A empresa ainda no se estrutura em termos de seus projetos de inovao (de 0,9 para 1,9 / 5,0) e verifica-se que embora tenha crescido h espao para melhora em questes como a integrao de todas as reas afins (P&D, marketing, industrial) desde o incio do processo de inovao (de 1,2 para 2,0/5,0), na mobilidade entre os servios para inovar (de 0,9 para 2,5 / 3,0), e na rpida aquisio de insumos (de 1,8 para 2,4 / 5,0) e equipamentos tecnologicamente novos (de 0,8 para 2,7 / 5,0). As respostas obtidas ao questionrio indicam ainda um baixo grau de organizao e direo da produo do conhecimento (de 1,2 para 1,9 / 5,0). Praticamente no houve evoluo e continuam reduzidas as competncias de avaliao da contribuio individual produo de conhecimento (1,1 / 5,0), da produo coletiva de conhecimento em relao aos concorrentes (1,1/ 5,0) e da aceitao de comportamentos criativos no diretamente produtivos (1,5 / 5,0).

241 No existem programas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento (1,5 / 5,0). A empresa de uma forma geral no premia as idias originais quando adotadas (0,8 / 5,0) e no valoriza a originalidade e a criatividade na avaliao individual (2,3 / 5,0). A capacidade para identificar, avaliar e absorver tecnologias externas no variou nos dois perodos avaliados (de 2,1 para 2,2 / 5,0). Ela bem desenvolvida, no que consta a conhecimento das tecnologias dos concorrentes (3,1 / 5,0), na existncia de departamentos especficos de P&D (4,1 / 5,0) e na cooperao com institutos pblicos de pesquisa (3,2 / 5,0). No entanto, alguns itens ainda no so explorados: a busca e contratao de empregados de alta qualificao cientfica (2,0/5,0), a compra de empresas para inovar (0,1/5,0), o monitoramento tecnolgico (1,8 / 5,0) e a utilizao de invenes de terceiros (1,0/5,0). A capacidade de gerir e defender a propriedade industrial pouco evoluiu e mostra-se reduzida (de 1,0 para 1,2 / 5,0). H muito que se melhorar na identificao (2,2/5,0) e motivao (0,8 / 5,0) das pessoas que detm os conhecimentos e know how estratgicos e tambm na identificao (1,4/5,0), na proteo (1,5/5,0) e na manuteno (1,2/5,0) desses conhecimentos. preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar um ambiente propcio inovao (1,3/5,0). A transparncia quanto s regras de mobilidade (0,8/5,0) e recompensa (1,5/5,0) reduzida. No existe uma avaliao quanto s repercusses da formao na inovao (1,1/5,0). No houve qualquer evoluo quanto s competncias relativas a financiar a inovao. As notas mdias para os quesitos, conhecer (3,4/5,0) e manter contato (3,0/5,0) com as fontes de financiamento privados e pblicos foram as mesmas nos dois perodos. Da mesma forma, verifica-se que a empresa no evoluiu nas competncias relacionadas a avaliar antecipadamente (2,4/5,0) e a posteriori (1,2/5,0), de forma sistemtica, o conjunto de custos ligados inovao.

242 As competncias para Vender a Inovao cresceram conjuntamente com a mudana de postura da empresa, mais voltada para produto (de 1,0 para 1,8 / 5,0). Conforme colocado anteriormente, pode-se questionar quanto importncia desta competncia para empresas deste setor. Haveria uma forte inteno da empresa para inovar em parceria com fornecedores e clientes, no entanto ela ainda no conseguiu estabelecer relacionamentos capazes de resultar em efetivas parcerias para inovao. Com isso, as notas permanecem reduzidas tanto para as parcerias com fornecedores (0,9/5,0) como com clientes (2,0/5,0). Conforme j visto anteriormente a parceria com concorrentes no existe, seja qual for a espcie (0,2/5,0). As mdias obtidas pela Petroflex para as competncias relativas a gesto da propriedade industrial, gesto dos recursos humanos e a identificao e formao de parcerias so inferiores as mdias do setor em pelo menos 40%, o que poderia significar um certo retardo no desenvolvimento destas competncias pela empresa. Este retardo poderia estar associado a alguns resqucios de uma antiga cultura monopolista estatal. Gesto de RH paternalista (com poucos incentivos ao empreendedorismo, baixa transparncia em termos de avaliao e recompensa, etc), isolamento, autosuficincia, so algumas caractersticas, que no existiam nas outras empresas petroqumicas avaliadas, todas j de natureza privada desde a sua fundao, o que a Petroflex teve que superar aps a sua privatizao em 1992. A TABELA VII-8 apresenta os resultados mdios obtidos, segundo a natureza das competncias. Observa-se que embora tenha evoluido sob todos os aspectos, a PETROFLEX continua apresentando nveis de competncia insuficientes. Apenas suas competncias tcnicas aproximam-se do nvel mnimo satisfatrio, assumido neste trabalho, para empresas do setor petroqumico. evoluo desta competncia. Os resultados alcanados em termos de gerao de novos produtos parecem comprovar a

243 Tabela VII-8 - Competncias para inovar da PETROFLEX (mdias, segundo a natureza das competncias elementares, mximo 5,0) Mdias PETROFLEX \ Competncia Tcnicas Organizacionais Relacionais Meios Fonte: Elaborao prpria Da mesma forma que o setor petroqumico brasileiro pode-se afirmar que a empresa enfrenta dificuldades relativas realizao de P&D (nvel de recursos reduzido), identificao e implementao de alianas, capacidade de gerao de novos conhecimentos e a gesto de recursos humanos. VII.5 A Consistncia do modelo proposto A TABELA VII-9 resume as propostas apresentadas pela utilizao da estrutura analtica e compara com aquelas efetivamente desenvolvidas pela empresa, considerando aspectos relativos s dimenses gerenciveis e postura tecnolgica da empresa. Verifica-se a consistncia do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de carter tecnolgico, mesmo que de forma no intencional, que esto de acordo com a proposta apresentada neste trabalho. A estratgia da Petroflex foi eminentemente emergente, e transparece a partir da visualizao de certos pades de atuao em P&D e produo no perodo analisado. A empresa demonstrou sua capacitao tcnica com o grande nmero de produtos desenvolvidos no perodo. Perodo 92-97 1,8 1,3 1,4 2,0 98-02 2,8 1,8 1,9 2,1 Mdia Setor 02 3,3 2,3 2,7 2,5

244 TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do modelo e estratgia efetiva da Petroflex Modelo Estratgia utilizada pela Empresa 1990-1996/7
Postura Tecnolgica Gesto da P&D Seguidor pr-ativo Seguidor imitativo

1997-2002
Seguidor reativo > >

Processo > produto > Processo aplicao produto

>> Processo Produto Aplicao Incremental radical fundamental

Incremental > radical Incremental >> fundamental

> >>

Gesto da Produo

Automao Flexibilidade operacional Tcnicas de gesto

Automao

Automao Flexibilidade operacional Tcnicas Gesto de

Gesto das parcerias

Compra licenciamento joint ventures acordos comerciais

/ Compra licenciamento

/ P&D virtual

Parcerias com Clientes P&D virtual

Fonte: Elaborao prpria Nota-se que este crescimento se deu a partir do mximo aproveitamento das competncias j existentes. O roadmap da TABELA VII-10 apresenta a evoluo destas competncias e das famlias de produtos no perodo entre 1997 e 2002.

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TABELA VII-10 Evoluo da Competncias Tcnicas da Petroflex

2002 1997 1998 2000 ANO 1998 2001 2003 ESBR A QUENTE CONT. ESBR A QUENTE BAT. BR AC GP ACM

C o m p e t n c ia T c n ic a B s ic a

1 . M o n m e r o s e S o lv e n te s 2 . T r a ta m e n to M o n m e r o s e S o lv e n te s 3 . P r o c e s s o P o lim e r iz a o 4 . M o d ific a o p o lm e r o 5 . R e c . / N e u tr a l. d e M o n m e r o s e /o u s o lv e n te s 6 . A g lo m e r a o 7 . C o a g u la o 8. Secagem 9 . M o a g e m / P e le tiz a o 1 0 . In v e r s o 1 1 . " C o m p o s ta g e m "

- C o m p e t n c ia n e c e s s ria e e x is te n te e m 1 9 9 7 - C o m p e t n c ia n e c e s s ria a d q u irid a a p s 1 9 9 7

Fonte: Elaborao prpria

NITRLICA CARBOXILADA

NBRs ESPECIAIS (BAT.)

LATEX CATIONICO

SSBRs ESPECIAIS

NOZO (NBR+PVC)

SBS (BATELADA)

ESBR A FRIO

NBR/SBR P

NBR A FRIO

LATEX SBR

BR GP

BR BC

BR AC

SSBR

PBLH

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Percebe-se ainda, a partir da FIGURA VII-6 que o portflio de produtos da empresa est mais equilibrado, embora ainda muito dependente das chamadas commodities, que se encontram na fase especfica do ciclo de vida. Os produtos se distribuem mais uniformemente atravs da curva de ciclo de vida. FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex

MARGEM CONT. UNITRIA

ACM PBLH LTEX NX TR NOZO SSBR FLUIDA TRANSITRIA

POSIO CICLO DE VIDA

LTEX SBR ESBR BR ESPECFICA

Fonte: Elaborao prpria As competncias estruturais adquiridas no perodo, principalmente na rea de gesto da produo levaram a substanciais ganhos de produtividade e qualidade. A gesto das parcerias tem como destaque a compra da Coperbo e o licenciamento de tecnologias junto a JSR. Pode-se afirma que em ambos os casos houve uma agregao significativa de competncias tcnicas. No entanto verifica-se que aps a contratao da JSR, somente foram trabalhadas as parcerias com universidades ou centros de pesquisa, e mesmo estas, ainda de forma incipiente com poucos resultados prticos para a empresa. Houve tentativas para compra de tecnologias que no seguiram em frente devido ao desinteresse dos detentores em licenci-las. Conforme o modelo a Petroflex deveria ainda, buscar uma maior integrao na cadeia produtiva. Neste sentido as mudanas introduzidas na rea

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comercial buscariam uma maior aproximao com o cliente e seu negcio. Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de aplicao que permitam a subida de um degrau no estgio tecnolgico, passando de seguidor reativo para pr-ativo. Embora esse seja um ponto j em discusso na Petroflex, e de j ocorrerem algumas experincias neste sentido, nota-se que a empresa no parece dar muita ateno para o assunto. No h uma rea / tcnicos trabalhando sistematicamente no desenvolvimento de novas aplicaes. Tambm no se observa um planejamento institucional voltado para capacitar a empresa no assunto, e os movimentos nesse sentido so ainda muito tnues. Embora consciente da necessidade de buscar parcerias com clientes na busca de uma P&D de quarta gerao a empresa parece ainda no estar preparada para sistematizar este processo, encontrando dificuldades para escolhas de parceiros e mesmo implementao do conceito na sua estrutura. Os resultados obtidos pela PETROFLEX nos ltimos cinco anos demonstram pontos discutidos ao longo deste trabalho. A dificuldade de licenciar tecnologias estratgicas, a necessidade de instituir e manter uma rea de P&D integrada ao negcio e empresa, o perfeito aproveitamento de competncias e ativos existentes, a estratgia seguidora permitindo reduo substancial em investimentos em P&D, so exemplos de como o atual quadro tecnolgico petroqumico poderia ser abordado. As grandes empresas do setor de borrachas sintticas, Bayer, Enichem, JSR, entre outras, faturam acima de US$ 700 milhes anuais e destinam, em mdia, cerca de 3% para P&D. A Petroflex gasta menos de 1%, em uma base de faturamento significativamente inferior, da ordem de US$ 300 milhes. Entretanto, estes gastos tm se mantido estveis, o que permitiu elevar o portflio de produtos da Empresa de cerca de 20 tipos de borrachas para mais de 60 nos ltimos cinco anos. Alm do desenvolvimento de novos grades (inovaes incrementais) toda uma nova linha de produtos (inovaes radicais) foi lanada. Neste perodo foram iniciadas as produes, pela Petroflex, de

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borrachas nitrlicas, borrachas de estireno e butadieno a quente e polibutadieno alto cis. Cabem ainda alguns comentrios: - embora no haja como identificar a distribuio percentual dos gastos em P&D destes concorrentes, sabe-se que eles enfatizam de forma significativa a rea de aplicao / servios tcnicos, possuindo at, muitas vezes, estruturas organizacionais inteiramente voltadas para este tipo de trabalho; - a Petroflex est diversificando seu portfolio na direo de produtos de performance, o que exigir uma maior ateno para a rea de aplicao. Considerando o exposto e que os gastos de P&D no perodo permaneceram constantes pode-se inferir que os dispndios em produto e aplicao ainda tero que crescer de forma significativa. Convm ressaltar que os dispndios em P&D de processo devero permanecer nos atuais patamares a fim de garantir uma melhoria contnua no processo produtivo e desta forma manter a competitividade da companhia em termos de eficincia operacional.

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VIII CONCLUSES E RECOMENDAES

O aumento na velocidade das mudanas e a globalizao fizeram com que a inovao tecnolgica passasse a ser considerada vital para a sobrevivncia e o crescimento das empresas. Os riscos inerentes a esta atividade exigem a construo de estratgias tecnolgicas que estejam a servio da estratgia global da companhia. Apenas recentemente, o impacto da inovao tecnolgica nas estratgias das empresas vem tendo maior ateno dos pesquisadores. No entanto, a abordagem adotada no costuma contemplar todas as dimenses da estratgia tecnolgica e muitas vezes a linguagem adotada dificulta o seu aproveitamento por parte dos administradores. Existiria assim um hiato, e questes vitais na definio da estratgia tecnolgica no teriam sido ainda exaustivamente exploradas. Os administradores se ressentem da falta de conceitos que orientem as respostas quanto a questes do tipo que postura tecnolgica adotar? Que tipo e intensidade de P&D empreender? Que nvel de recursos e prioridades alocar? Como desenvolver essa atividade na corporao e fora dela? Acreditamos que estes conceitos j existam. A dificuldade na utilizao destes adviria da falta de uma linguagem comum entre tecnlogos e administradores responsveis pelo estabelecimento das estratgias corporativas / de negcios da companhia. Este trabalho procura desenvolver uma estrutura analtica que auxilie estes administradores na construo de uma estratgia tecnolgica adequada s caractersticas de suas companhias. Prope ainda algumas ferramentas a serem utilizadas no processo de formulao dessa estratgia. Ele se inicia buscando resolver o problema de linguagem existente entre as duas comunidades. Parte do estabelecimento de um paralelo entre as estratgias de negcio e tecnologia. Conceitos utilizados pelas empresas em seus planejamentos estratgicos na definio de misso, objetivos, estratgias e polticas so discutidos sob o enfoque tecnolgico.

250 A partir da definem-se as dimenses tecnolgicas gerenciveis. Dimenses eminentemente tcnicas que so normalmente utilizadas como suporte s polticas do planejamento estratgico e que admitem o estabelecimento de metas e objetivos claros e de fcil entendimento por toda a companhia: a P&D e a produo. Foram discutidos alguns aspectos de gesto das duas dimenses e sugeridos indicadores a serem utilizadas pelas empresas em seus planejamentos tecnolgicos. A fim de estabelecer um conceito de estratgia tecnolgica que tivesse uma ampla utilizao foi desenvolvida uma nova tipologia de posicionamento baseada em um aspecto evolutivo das firmas. A nova tipologia proposta mostra-se adequada para ser utilizada como instrumento para determinar o estgio de evoluo de um dado setor industrial. Cada um dos estgios de evoluo caracterizados na tipologia tem aspectos prprios e requer recursos especficos. A tipologia pode ser utilizada para identificar as demandas que teriam que ser atendidas de forma a garantir a evoluo da competitividade da indstria em questo. Isto pode ser utilizado para identificao e formulao de polticas industriais. A tipologia contempla as seguintes posturas: comprador / imitador (seguidores lentos), seguidores rpidos (reativo e pr-ativo) e pioneiros. O estgio de compra / imitao requer: facilidades para importao de tecnologia, qualificao de pessoal com foco em tecnologias de processo e de produto, a construo de um SNI forte e ativo com carter eminentemente tecnolgico, o envio de tcnicos ao exterior para melhor qualificao profissional, concesso de incentivos P&D, entre outras medidas. O estgio de diferenciao (seguidor rpido) demanda um estreito foco em produtos e aplicaes. O SNI j dever estar operacional e uma base cientfica deve comear a ser construda. Alguma internacionalizao deve ser feita de forma a obter novos conhecimentos e identificar oportunidades. A existncia de empresas no estgio pioneiro requer acesso / disponibilidade a conhecimento cientfico de ponta aliada capacidade de gerao de resultados

251 econmicos a partir do mesmo. Pressupe a existncia de condies ambientes que favoream e catalisem este processo. Compreende ainda a existncia de programas institucionais capazes de incentivar e sustentar a atividade de empreendedores e/ou empresas cujos recursos excedentes permitam o seu envolvimento em projetos de risco elevado, caractersticos da atividade pioneira. A estrutura analtica construda ento com base na identificao das foras internas e externas que tem impacto direto nas dimenses tecnolgicas. Buscou-se na literatura condies / situaes onde fossem observados certos padres de inovao. Como aspectos externos foram identificados: tipo e posio no ciclo de vida do produto, competio e trajetria da indstria. Foram propostas algumas ferramentas grficas capazes de auxiliar os administradores na anlise estratgica destas foras. Como foras internas so propostas as competncias tecnolgicas e organizacionais / relacionais. As foras externas definem o que fazer e as internas fornecem os requisitos para a implementao da estratgia. As competncias tcnicas podem ser identificadas a partir do desenvolvimento de roadmaps. As competncias organizacionais / relacionais se referem ao desempenho da estrutura organizacional e eficincia como a empresa se relaciona externamente seja com clientes, fornecedores, parceiros tecnolgicos, concorrentes, rgos de financiamento P&D, etc. Para sua avaliao prope-se a utilizao de questionrio especfico que aborda as competncias para inovar no mbito interno e externo firma. As companhias devem se posicionar em relao tipologia e utilizar a estrutura analtica desenvolvida para identificar os padres de inovao e competncias a serem adquiridas. Isto permitiria a construo de uma trajetria que favoreceria a evoluo e consequentemente a competitividade da firma. A fim de avaliar a estrutura proposta foram efetuados dois estudos de caso. Os conceitos aqui desenvolvidos foram aplicados ao setor petroqumico brasileiro e s condies existentes no incio da dcada de 1990, para uma empresa brasileira, produtora de borracha sinttica, a Petroflex.

252 Questionrios envolvendo questes relativas estratgia / gesto da inovao / competncias para inovar foram preparados e enviados para empresas nacionais deste setor. Das 15 empresas consultadas, 14 responderam aos questionrios. Buscaram-se como respondentes os responsveis pela rea tecnolgica de cada uma das companhias em questo. Assim sendo, apenas um tcnico foi consultado, o que limita, de uma certa forma, as concluses aqui obtidas. A anlise efetuada ficou sujeita a uma nica percepo que pode ou no ser a correta. Verificou-se que estas empresas no possuem escala empresarial que lhes permita incorrer em vultosos dispndios em P&D. A maior parte delas se posicionam como seguidoras reativas e trabalham de forma significativa em P&D incremental e de processo, atuando muito pouco em P&D de aplicao. Ressentem-se ainda da existncia de um SNI mais atuante e da falta de incentivos fiscais e / ou financiamentos. Pode-se inferir ainda, com base na tipologia proposta, que caso as empresas petroqumicas brasileiras queiram aumentar sua lucratividade e mesmo sobreviver a este ambiente de mudana contnua, ser necessrio evoluir se posicionando ao menos em alguns produtos/nichos de mercado como seguidores pr-ativos. O posicionamento tomado parece indicar que as empresas j reconhecem essa necessidade. Todas as empresas desenvolveram e/ou adquiriram tecnologias nos ltimos cinco anos. A P&D est sendo estruturada em direo ao cliente, parcela significativa admite que sua gesto da P&D de terceira ou quarta gerao e que cerca de 35% do P&D efetuado j de produto, e que esse nmero tende a se elevar. A anlise das respostas trouxe luz ainda alguns pontos sobre a capacidade de inovao da indstria. Em primeiro lugar, o nvel tcnico da indstria no pode ser considerado deficiente, principalmente visto de hoje. A industria demonstra nveis de competncia aceitveis nesse quesito. Entretanto, as competncias organizacionais revelam-se em linhas gerais mais fracas. A indstria parece ser particularmente deficiente em sua capacidade de gerar novos conhecimentos.

253 Em sntese, a viso que emerge da indstria petroqumica brasileira, a partir da pesquisa feita, a de uma indstria que no pode ser considerada destituda de competncias para inovar, mas so competncias excessivamente centradas no presente. Faltam indstria justamente as competncias necessrias para construir o seu futuro. Isso sugere que seria interessante explorar em pesquisas posteriores a presena ou no de pensamento estratgico nas empresas da indstria. Estariam a as origens das dificuldades e deficincias da petroqumica brasileira? Considerando que as empresas avaliadas almejam se tornar seguidoras prativas, cabem algumas sugestes: - identificar os elementos inovadores das cadeias produtivas onde a empresa visualize um maior potencial de ganho; - buscar conhecimento na rea de aplicao relativa cadeia selecionada. Isso significa aumentar os gastos com P&D de aplicao. Os ganhos viro a partir do provimento de uma melhor assistncia tcnica aos clientes e na forma de identificao de novas oportunidades, seja na forma de novas aplicaes para produtos j existentes, seja na forma de facilitar a identificao de modificaes em produtos existentes que levem diferenciao do mesmo no mercado; - implementar a P&D de quarta gerao, ou seja, trabalhar em conjunto com clientes e fornecedores no desenvolvimento e aprimoramento de processos e produtos. Isso permitiria que fossem identificadas oportunidades de inovaes radicais face maior circulao do conhecimento tcito existente na cadeia produtiva quando da execuo do P&D em conjunto; No segundo estudo de caso, a estrutura analtica desenvolvida foi utilizada para propor um modelo de estratgia tecnolgica que deveria ser seguido pela Petroflex, no perodo compreendido entre 1992 e 2002. A estratgia efetivamente empregada pela empresa comparada com aquela sugerida pelo modelo. Verifica-se a consistncia do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de carter tecnolgico, mesmo que de forma no intencional, que esto de acordo

254 com a proposta apresentada neste trabalho. Cabe discutir, no entanto se a estrutura analtica aqui desenvolvida identifica, na verdade, as restries impostas firma pelo mercado e pela estrutura industrial a que ela est inserida, ou se ela ser capaz de sugerir caminhos alternativos para as empresas. Isto quer dizer, a estrutura e o modelo dela decorrente permitem que a firma possa encontrar um caminho capaz de alterar fundamentalmente as bases da indstria a que ela pertence? A empresa demonstrou sua capacitao tcnica com o grande nmero de produtos desenvolvidos no perodo. As competncias estruturais adquiridas no perodo, principalmente na rea de gesto da produo levaram a substanciais ganhos de produtividade e qualidade. As mudanas introduzidas na rea comercial buscam uma maior aproximao com o cliente e seu negcio. Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de aplicao que permitam a subida de um degrau no estgio tecnolgico, passando de seguidor reativo para pr-ativo. Classicamente, a literatura em inovao considera as inovaes como de processo ou de produto. Este trabalho adiciona uma terceira dimenso: as inovaes em aplicao. Referem-se busca por novas aplicaes de produtos j existentes no mercado. Vrios exemplos so citados nesta tese, porm seria interessante um estudo capaz de avaliar o comportamento desta nova dimenso frente aos estudos desenvolvidos por Utterback. Poder-se-ia esperar que as taxas de inovao em aplicao sejam altas em dois momentos em particular: na fase fluida e na fase especfica. No incio do desenvolvimento, ou seja, na fase fluida, os esforos so na procura de aplicaes para um produto pioneiro. Acredita-se que ao entrar na fase transitria, aps a definio do projeto dominante, as principais aplicaes estariam definidas e sua taxa tenderia a zero, com as empresas se preocupando em explorar as existentes e em preparar seus processos para a competio na fase posterior. Acredita-se que esta taxa dever ter novo crescimento ao final da fase especfica. Com o produto maduro, em fase final de vida as empresas restantes fariam um esforo para coloc-lo em novos mercados e desta forma manterem-se em atividade.

255 Podem existir casos inclusive onde um segundo ciclo de vida do produto poderia ser iniciado com base apenas no desenvolvimento de novas aplicaes para o produto. Este estudo poderia ser feito a partir do levantamento e classificao das patentes (em processo, produto ou aplicao) de produtos onde o ciclo de vida estivesse bem definido.

No que se refere a limitaes deste trabalho, trs pontos devem ser ressaltados. Grande parte dos exemplos utilizados no desenvolvimento desta tese compreende situaes / cases relacionados indstria qumica. Mesmo os estudos de caso esto contidos nessa indstria. Como a extrapolao de estudos de caso problemtica, sugere-se explorar a estrutura desenvolvida em setores / empresas industriais com caractersticas diversas das da rea qumica, avaliando assim o alcance de sua aplicao. Na mesma linha de pensamento, sugere-se ainda a utilizao da nova tipologia aqui proposta para avaliar outros setores industriais brasileiros. Esta avaliao poderia comprovar a sua utilidade no diagnstico e na formulao de medidas capazes de promover a evoluo destes setores.

Outra limitao encontrada foi a dificuldade para testar em todo o seu potencial as ferramentas grficas propostas. Sua utilizao pressupe integrao de toda a empresa na formulao da estratgia futura. Verifica-se que, da mesma forma que a Petroflex, as empresas nem sempre se sentem confortveis em tornar pblico, discusses efetuadas no processo de construo de suas estratgias.

Finalmente, caberia um aprofundamento na anlise relativa ao ambiente externo. Aspectos como regime tecnolgico e rivalidade deveriam ser analisadas, com base em exemplos vvidos, capazes de demonstrar a efetiva influncia destas variveis sobre as dimenses gerenciveis e na formulao / implementao de estratgias tecnolgicas por parte das firmas.

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280

ANEXO 1 QUESTIONRIO: POSICIONAMENTO TECNOLGICO E GESTO DA P&D

Considerando que em pases em desenvolvimento as empresas, conforme sua estratgia de inovao tecnolgica, poderiam ser classificadas como : COMPRADORA ela no desenvolve, apenas compra tecnologia disponvel no mercado ; IMITADORAS - ela identifica as oportunidades no mercado e parte para a cpia; SEGUIDORAS REATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir de solicitao/orientao de clientes (produo dedicada); SEGUIDORAS PR ATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir do conhecimento do negcio do cliente (aplicao); PIONEIRAS - ela oferece produtos originais (famlias totalmente novas) ao mercado; 1 - Como voc caracterizaria a postura tecnolgica de sua empresa (marque apenas uma das opes abaixo, a mais representativa): ( ( ( ( ) IMITADORA ) SEGUIDORA REATIVA ) SEGUIDORA PR ATIVA ) PIONEIRA

( ) Ela no desenvolve / contrata o desenvolvimento de novos produtos. Os novos produtos advm de licenciamento / compra de tecnologia. 1.1 - Considerando aspectos como escala empresarial e produtiva, mercados de atuao e competitividade, tecnolgica de sua Empresa? em sua opinio, qual deveria ser a postura

281 ( ) IMITADORA ( ) REATIVA ( ) PR ATIVA ( ) PIONEIRA ( ) No

desenvolver, buscar novos produtos a partir da compra de tecnologia 2 - Sua empresa adquiriu/contratou/desenvolveu tecnologia externamente nos ltimos 5 anos? ( ) Aquisio ( ( ) Contratao de desenvolvimento ( ) Desenvolveu

internamente

) No adquiriu/contratou/desenvolveu

2.1 - Qual a forma utilizada para aquisio/contratao desta tecnologia ( ( ( ( ( ( ) compra/licenciamento de tecnologia; ) desenvolvimento conjunto / associao em P&D c/ clientes; ) desenvolvimento conjunto / associao em P&D c/ fornecedores; ) desenvolvimento conjunto / associao em P&D c/ concorrentes; ) universidades e/ou centros de pesquisa; ) fuso/aquisio de empresas.

3 Numere os fatores de competitividade listados abaixo, conforme a ordem de importncia para a sua empresa (1 para o mais importante, 2 para o imediatamente a seguir e assim por diante...) ( ( ( ( ( ( ( ( ) Tecnologia ) Escala ) Escopo ) Automao ) Flexibilidade Operacional ) Logstica de matrias primas (proximidade, meios de transporte, etc.) ) Logstica do mercado ) Grau de renovao da linha de produtos

282 3.1 Que outros fatores de competitividade voc poderia incluir na lista acima?

PETROQUMICA BRASILEIRA 1 - Voc v dificuldades na introduo de inovaes no mercado interno? ( ) Sim ( ) No

1.1 - Esta dificuldade adviria de: ( ( ( ( ) mercado conservador, pouco afeito a mudanas ) infraestrutura existente dificultar o uso de produtos mais sofisticados ) desconhecimento tcnico por parte do mercado ) Outras

2 Quanto a formalizao e disseminao de estratgias de negcios em sua Empresa: ( ) Existe uma estratgia formal, explcita, disseminada por toda a Empresa

( ) Existe uma estratgia formal, explcita, porm est restrita a alguns nveis gerenciais ( ) Compreende apenas uma idia, no formalizada, partilhada apenas por

uns poucos indivduos em postos chave ( ( ) Est em processo de elaborao ) No existe

2.1 E quanto a estratgia tecnolgica? ( ) Existe uma estratgia formal, explcita ligada a estratgia de negcios da

Empresa ( ) Existe uma estratgia formal, explcita, porm desvinculada da estratgia

de negcios da empresa

283 ( ) Compreende apenas uma idia, no formalizada, partilhada apenas por

uns poucos indivduos em postos chave ( ( ) Est em processo de elaborao ) No existe

3 - O Sistema Nacional de Inovao (SNI) de um pas compreende sua rede de instituies, pblicas e privadas, cujas atividades e interaes tm como objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. O SNI deveria disponibilizar conhecimentos/infraestrutura capaz de facilitar, incentivar a atividade inovativa no pas. Inclui universidades, centros de pesquisa, laboratrios de P&D e outros agentes. Considerando o exposto, na sua opinio, qual seria o estgio atual do SNI brasileiro: ( ( ( ( ( ) incipiente; ) em formao; ) estabelecido, porm carente de maior interao com a indstria; ) estabelecido e atuante; ) no tenho opinio formada sobre o assunto.

GESTO DA P&D 1 - So relacionadas abaixo as atividades desenvolvidas no mbito da P&D nas empresas. Identificar aquelas executadas prioritariamente por sua empresa com pessoal prprio ( I ), aquelas que so contratadas externamente ( E ) e aquelas que no so desenvolvidas ( ND) por no constituirem atividade considerada estratgica. ( ( ( ) melhorias de processo; ) desenvolvimento de novos processos; ) pesquisa bsica em novos processos;

284 ( ) avaliao, seleo, contratao e absoro de novas tecnologias;

( ) avaliao, desenvolvimento e implantao de sistemas de automao e controle avanado; ( ( ( ( ) desenvolvimento de novos grades ( melhorias em produtos existentes); ) desenvolvimento de novos produtos (novas famlias); ) pesquisa bsica em novos produtos; ) prestao de servios a clientes ( otimizao de formulaes e processos

em clientes); ( ( ( ) desenvolvimento de novas aplicaes; ) pesquisa bsica em novas aplicaes; ) identificao de oportunidades em inovao tecnolgica.

2 - A sua empresa possui um rgo formal de P&D.

) Sim

) No

2.1 - A que rea este rgo est vinculado ( ) Diretoria de Produo ( ) Diretoria Comercial ( ) Diretor

Presidente 3 - Em quanto voc estima ser o investimento em P&D ( considerando a soma dos gastos relativos as atividades listadas anteriormente) da sua empresa : ( ( ( ) entre 0 e 1,0% do faturamento total ) entre 1,0 e 2,0% do faturamento total ) mais de 2,0% do faturamento total

4 - Qual das situaes abaixo melhor caracteriza a atividade da P&D de sua empresa:

285 ( ) Existe uma certa alocao de recursos em P&D, porm a deciso de como

os recursos so alocados para desenvolver as tecnologias futuras da empresa de responsabilidade da Gerncia de P&D. O grupo de P&D uma entidade isolada na companhia existindo pouca comunicao com o restante da Empresa. A avaliao dos resultados mnima e feita pelo prprio rgo de P&D. Predomina o uso da intuio na seleo do portfolio de projetos de P&D e no existe um planejamento, especificando objetivos, recursos, prazos e dispndios. ( ) So utilizados instrumentos de anlise ao invs da intuio para definio

do portfolio de projetos e h um reconhecimento por parte da Empresa da necessidade de um maior entrosamento entre as diversas reas da estrutura organizacional e a P&D. Existe porm ainda uma certa distncia entre a rea de marketing e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto pelas reas de Negcios e P&D, sendo avaliados custos, benefcios, incertezas, impacto nos resultados etc.. A Empresa trabalha de forma matricial,. Existem sistemas de avaliao de resultados projetos, no entanto no h uma maior ateno para o assunto e estes nmeros no esto incluidos nas metas da Empresa.

) H uma alta integrao entre a rea de P&D e as outras reas da

Empresa. As decises quanto a que recursos alocar e para qu so tomadas em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D colocada em um contexto de negcio e seu portfolio emerge de um balanceamento entre atividades de alto risco que podem oferecer importantes resultados comerciais no longo prazo com atividades de baixo risco que representam um potencial de resultados mais modesto a nvel comercial no curto prazo. Os recursos so alocados em termos das necessidades de curto, mdio e longo prazo. A atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa, dependendo das habilidades necessrias, e dos recursos disponveis. H uma maior integrao da P&D com o marketing, e estabelece-se algum contato com os clientes. A

286 avaliao dos projetos feita sempre que os eventos tecnolgicos ou de mercado exigirem. H uma metodologia de avaliao dos resultados da P&D. ( ) Ao comportamento do quadro anterior adiciona-se a participao de

vendedores, clientes, e outros interessados em uma dada cadeia produtiva, em experimentos conjuntos e a posterior diviso do conhecimento obtido, entre todos os participantes. A integrao com o marketing total e a P&D realizada em conjunto com fornecedores, clientes e at mesmo com fornecedores de equipamentos. 5 - A P&D pode ser classificada quanto a intensidade como incremental, radical ou fundamental. A P&D incremental trabalha sobre uma base de conhecimento / competncias j existente na Empresa. A P&D radical envolve a obteno de conhecimentos j existentes no ambiente externo, portanto com alguma base tcnica e cientfica j estabelecida, que no esto nas competncias existentes na firma e que esta v como necessria para sua estratgia de curto/mdio prazo. A P&D fundamental compreende a busca por conhecimentos no existentes na empresa, que podem ou no estar disponveis no ambiente externo mas que a empresa considera importante em sua estratgia de longo prazo. Considerando as definies acima, como voc caracterizaria a intensidade da P&D da sua empresa ? Voc teria como estimar percentuais aplicados por sua empresa em cada um dos casos ? ( ( ( ) incremental ) radical ) fundamental ________% ________% ________%

6 - Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento so: processo, produto e aplicao. A P&D de processo compreende aquela voltada para o desenvolvimento de novos processos e/ou de melhorias em processos j existentes. Melhorias em processo normalmente envolvem modificaes em equipamentos, otimizaes de processo buscando redues de custo e/ou garantia da qualidade do produto, controle avanado e automao, avaliao e seleo de novas matrias primas e fornecedores alternativos, etc.. A P&D de

287 produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria / adequao s necessidades do mercado de produtos j existentes. Compreende a identificao de oportunidades, o desenvolvimento em laboratrio e sua implantao industrial e termina com a aprovao do produto pelo mercado. A P&D de aplicao envolve o desenvolvimento de novas aplicaes para produtos j existentes e o desenvolvimento de aplicaes para novos produtos. Normalmente est associada s reas de assistncia tcnica das Empresas na prestao de servios a clientes. Considerando as definies acima, como voc caracterizaria o tipo de P&D da sua empresa? Voc teria como estimar percentuais aplicados por sua empresa em cada um dos casos ?:

) processo

________%

) produto

________%

) aplicao

________%

288

ANEXO 2 QUESTIONRIO: COMPETNCIAS PARA INOVAR

Dar Notas de 0 a 5 conforme o grau de desenvolvimento da competncia na sua empresa (5 quando a competncia j estiver plenamente desenvolvida) I) Inserir a inovao na estratgia de conjunto da empresa 1 Sua Empresa controla a qualidade e a eficcia da produo? 2 Sua Empresa faz um balano tecnolgico de seus processos? 3 Sua Empresa avalia novos formatos organizacionais? 4 Sua Empresa faz um levantamento das competncias do pessoal? 5 Sua Empresa procura dar aos empregados uma viso global de suas atividades e negcios? II) Seguir, prever e agir sobre a evoluo dos mercados 1 Sua Empresa analisa os produtos concorrentes? 2 Sua Empresa analisa as patentes dos seus concorrentes? 3 Sua Empresa analisa as publicaes dos profissionais dos concorrentes? 4 Sua Empresa analisa a segmentao e as necessidades da clientela? 5 Sua Empresa procura conhecer junto ao servio ps-venda ou distribuidores as reaes da clientela? 6 Sua Empresa tem conhecimentos sobre as necessidades dos clientes dos seus clientes? 7 Sua Empresa identifica as necessidades emergentes ou os

comportamentos de consumo pioneiros? III) Desenvolver as inovaes 1 Sua Empresa se estrutura em torno de seus projetos de inovao?

289 2 Sua Empresa coloca todas as reas afins (P&D, marketing, industrial, etc.) nos projetos desde o seu incio? 3 Sua Empresa favorece o trabalho em equipe para inovar? 4 Sua Empresa favorece a mobilidade entre os servios para inovar? 5 Sua Empresa identifica os novos produtos colocados no mercado pelos seus fornecedores? 6 Sua Empresa adquire rapidamente os equipamentos tecnologicamente novos? 7 Sua Empresa adquire rapidamente os insumos tecnologicamente novos? IV) Organizar e dirigir a produo de conhecimento 1 Sua Empresa incentiva a formulao de novas idias? 2 Sua Empresa deixa um certo grau de autonomia a cada um para inovar? 3 Sua Empresa valoriza na avaliao individual a originalidade e a criatividade prpria? 4 Sua Empresa aceita comportamentos criativos no diretamente produtivos? 5 Sua Empresa premia as idias originais quando elas so adotadas? 6 Sua Empresa promove um compartilhamento do conhecimento? 7 Sua Empresa avalia a sua produo coletiva de conhecimento em relao aos concorrentes da empresa? 8 Sua Empresa avalia a contribuio de cada um produo do conhecimento? V) Apropriar-se das tecnologias externas 1 Sua Empresa conhece as tecnologias dos concorrentes? 2 Sua Empresa conhece as tecnologias do futuro (monitoramento tecnolgico)?

290 3 Sua empresa avalia / testa as tecnologias externas? 4 Sua Empresa faz P & D? 5 Sua Empresa subcontrata P&D? 6 Sua Empresa tem um departamento especfico para P&D? 7 Sua Empresa faz P&D em cooperao com institutos pblicosde P&D? 8 Sua Empresa utiliza invenes de terceiros (patentes, licenas)? 9 Sua Empresa contrata empregados de alta qualificao cientfica para inovar? 10 Sua Empresa compra empresas, no todo ou em parte, para inovar? 11 Sua Empresa participa de joint-ventures, alianas estratgicas e outras formas de cooperao para inovar? VI) Gerir e defender a propriedade intelectual 1 Sua Empresa decide depositar (ou no) um ttulo de propriedade intelectual em funo do benefcio global da empresa? 2 Sua Empresa incorpora o risco de cpia e imitao desde a concepo do produto? 3 Sua Empresa vigia a existncia e a difuso das cpias e imitaes? 4 Sua Empresa combate na justia a cpia e a imitao? 5 Sua Empresa atua de modo a desvalorizar junto aos clientes as cpias e imitaes? 6 Sua Empresa identifica os seus conhecimentos e Know how estratgicos? 7 Sua Empresa identifica as pessoas que detm os conhecimentos estratgicos? 8 Sua Empresa sensibiliza o pessoal quanto ao carter estratgico e confidencial de seus conhecimentos?

291 9 Sua Empresa controla a comunicao sobre os conhecimentos estratgicos? 10 Sua Empresa motiva especialmente as pessoas detentoras dos conhecimentos estratgicos (remuneraes, carreiras)? 11 Sua Empresa garante em caso da sada de um profissional, a conservao pela empresa do mximo de conhecimento estratgico? VII) Gerir os recursos humanos numa perspectiva e inovao 1 Sua Empresa localiza os especialistas atuais e do futuro no mercado? 2 Sua Empresa avalia, na contratao, a propenso a inovar? 3 Sua Empresa avalia, na contratao, a capacidade de trabalhar em equipe? 4 Sua Empresa deixa transparente a avaliao de cada um e a recompensa dos melhores? 5 Sua Empresa deixa transparentes as regras de mobilidade? 6 Sua Empresa avalia as necessidades de formao de cada um? 7 Sua Empresa sensibiliza cada um a pedir e escolher uma formao adaptada? 8 Sua Empresa avalia as repercusses da formao na inovao? VIII) Financiar a inovao 1 Sua Empresa avalia antecipadamente o conjunto de custos ligados inovao? 2 Sua Empresa avalia a posteriori os custos de inovaes antigas? 3 Sua Empresa conhece os modos de financiamento privados e pblicos da inovao? 4 Sua Empresa se comunica habitualmente com financiadores potenciais da inovao?

292

IX) Vender a inovao 1 Sua Empresa tem uma estratgia de oferta promocional especfica para produto novo? 2 Sua Empresa determina o alvo, a mdia e o tipo de mensagem da publicidade para o produto novo? 3 Sua Empresa procura dar uma imagem inovadora e de vanguarda da empresa (instalaes, comunicao, documentos publicados)? X) Cooperao para inovao 1 Sua Empresa realiza inovaes em cooperao com seus concorrentes? 2 Sua Empresa realiza inovaes em cooperao com empresas fornecedoras? 3 Sua Empresa realiza inovaes em cooperao com empresas usurias dos seus produtos? 4 Em geral, a sua empresa que toma a iniciativa de buscar parceiros para o desenvolvimento de novos produtos?