CURSO DE ELETROMECNICA

DISCIPLINA DE GESTO INDUSTRIAL

CURSO TCNICO DE NVEL MDIO EM ELETROMECNICA DISCIPLINA DE GESTO INDUSTRIAL

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA SUL RIO GRANDENSE Campus Pelotas Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610, de 19.2.1998. proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, bem como a produo de apostilas, sem autorizao prvia, por escrito, do IFSUL RIO GRANDENSE.

MORAES, Amilton Cravo Curso Tcnico de Nvel Mdio em Eletromecnica - Gesto Industrial Instituto Sul Rio Grandense Pelotas, 2009 p. 145

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA SUL RIO GRANDENSE Campus Pelotas Praa XX de Setembro, 455 - Centro CEP: 96020-170 Pelotas RS - Brasil

NDICE
Captulo I 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.4.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.5 1.5.1 1.5.2 Conceitos fundamentais da qualidade ..................................................... Conceituando qualidade ........................................................................... Enfoques para definio da qualidade...................................................... Abordagem Transcendental...................................................................... Abordagem Baseada no Produto.............................................................. Abordagem Baseada no Usurio.............................................................. Abordagem Baseada na Fabricao......................................................... Abordagem Baseada no Valor.................................................................. Eras da qualidade..................................................................................... Era da Inspeo Foco no produto.......................................................... Era do controle estatstico da qualidade................................................... Era da Garantia da qualidade................................................................... Era da gesto da qualidade...................................................................... Toyotismo (produo enxuta).................................................................... Principais Gurus da Qualidade.................................................................. Walter A. Shewhart.................................................................................... William Edwards Deming........................................................................... Joseph Moses Juran................................................................................. Armand Vallin Feigenbaum....................................................................... Philip B. Crosby......................................................................................... Kaoru Ishikawa.......................................................................................... O fator humano na qualidade.................................................................... Frederick Winslow Taylor.......................................................................... Abraham Maslow....................................................................................... 14 16 17 18 18 18 19 19 19 20 22 24 25 26 27 27 28 32 34 34 35 35 35 36

1.5.3 1.5.4 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.3.1 1.7.3.2 1.7.4 1.7.5 1.7.5.1 1.7.6 1.8 1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5 1.8.6 1.9 1.10 1.10.1 1.11 1.11.1 1.11.2 Captulo 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1

Douglas McGregor.................................................................................... FrederickHerzberg..................................................................................... As dimenses da qualidade total.............................................................. Explorando outros conceitos..................................................................... Produtividade............................................................................................ Competitividade......................................................................................... Cliente....................................................................................................... Cliente externo.......................................................................................... Cliente interno........................................................................................... Organizao.............................................................................................. Processo.................................................................................................... Problemas nos processos......................................................................... O Servio tambm um produto............................................................... Custos da qualidade.................................................................................. Custo da avaliao.................................................................................... .Custo da preveno................................................................................. Custo das falhas internas.......................................................................... Custo das falhas externas......................................................................... Principais problemas relacionados qualidade........................................ A importncia da satisfao do cliente...................................................... Uma empresa de qualidade...................................................................... Medies de desempenho........................................................................ Benchmarck e benchmarking.................................................................... Medindo a qualidade e a produtividade.................................................... A gesto da qualidade............................................................................... Normalizao tcnica................................................................................ Modelo para Gesto da Qualidade........................................................... Ferramentas Grficas Aplicadas Qualidade........................................... As sete ferramentas bsicas..................................................................... Lista de verificao.................................................................................... Lista de verificao para distribuio do processo de produo............... Lista de verificao para item defeituoso.................................................. Folha de verificao de localizao de dados........................................... Diagrama de Pareto.................................................................................. Estratificao............................................................................................. Fluxograma de Processo........................................................................... Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa............................ Brainstorming............................................................................................ .

37 38 39 42 42 43 43 44 44 44 44 45 47 47 48 48 48 49 49 49 50 51 51 52 58 58 59 60 61 61 62 63 64 64 67 68 72 74

2.1.6 2.1.7 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 Captulo 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1 Captulo 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Histograma de Processo........................................................................... Diagrama de disperso ou anlise de correlao..................................... As sete ferramentas gerenciais................................................................. Diagrama de relaes............................................................................... Diagrama de afinidade (ou mtodo KJ)..................................................... Diagrama sistemtico (ou tipo rvore)....................................................... Diagrama matricial..................................................................................... Anlise dos dados da matriz..................................................................... Diagrama PDPC........................................................................................ Diagrama de setas..................................................................................... C.E.P Controle Estatstico do Processo................................................. Introduo.................................................................................................. Cartas de controle..................................................................................... O que so cartas de controle.................................................................... Sntese das Cartas de Controle................................................................ Cartas de Controle R.........................................................................
X

76 81 83 83 86 86 87 88 89 91 93 93 93 93 95 96 97 97 97 97 99 99 99 99 103 103 105 106

Interpretao das Cartas de Controle....................................................... Significado da carta R............................................................................... Significado da carta X .............................................................................. Interpretao das cartas de mdias e amplitudes..................................... Capabilidade de processo......................................................................... Conceitos bsicos...................................................................................... ndices de Capacidade (variveis)............................................................ ndices de Capacidade de Processo (Cp e Cpk)......................................... MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas Ciclo PDCA Como funciona o PDCA............................................................................ Metas para manter..................................................................................... Metas de melhoria..................................................................................... Identificao problema..........................................................................

do 109 110 112 114 115 115

Observao do problema.......................................................................... Anlise do problema.................................................................................. Plano de ao............................................................................................ Execuo................................................................................................... Verificao.................................................................................................

4.8 4.9 4.10 Captulo 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.6.1 5.2.6.2 5.2.6.3 5.2.6.4 5.2.6.5 5.2.6.6 5.2.6.7 5.2.6.8 5.2.6.9

Padronizao............................................................................................. Concluso.................................................................................................. Exemplo prtico......................................................................................... Sistemas Integrados de Gesto................................................................ Foco na qualidade, meio ambiente, sade e segurana........................... Sistemas Integrados de Gesto................................................................ Definio de sistema................................................................................. As Normas Internacionais aplicveis aos Sistemas de Gesto................ Integrando os diversos Sistemas de Gesto............................................. Etapas da estruturao de um SIG........................................................... Os oito princpios que norteiam o SIG....................................................... Elementos de SIG................................................................................

116 118 119 125 125 136 136 137 137 138 139

um 139 139 140 140 141 141 141 142 143 143 143 143 144 144 144 144 145 146

Requisitos gerais....................................................................................... Comprometimento da Direo................................................................... Poltica de gesto integrada...................................................................... Responsabilidades, autoridade e comunicao........................................ Documentao do Sistema de Gesto...................................................... Planejamento do SIG................................................................................ Planejamento do produto.......................................................................... Gesto de recursos................................................................................... Realizao do produto...............................................................................

5.2.6.10 Aquisio................................................................................................... 5.2.6.11 Monitoramento e medio......................................................................... 5.2.6.12 Controle de produto no conforme......................................................... 5.2.6.13 Auditoria interna........................................................................................ 5.2.6.14 Anlise e melhorias................................................................................... 5.2.6.15 Anlise crtica pela Direo....................................................................... 5.2.6.16 Aes corretiva e preventiva..................................................................... BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................

LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Figura 1.2 Figura 1.3 Figura 1.4 Figura 1.5 Figura 1.6 Figura 1.7 Figura 1.8 Exemplo de grficos de controle............................................................................... Ciclo de Shewhart-Deming PDCA. Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tquio 1950)........................ Diagrama da Trilogia Juran....................................................................................... Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................................. Conceito de produtividade........................................................................................ Diagrama de causa e efeito...................................................................................... Processo e seus produtos: intencionais e no intencionais...................................... 23 28 32 32 36 42 44 45

Figura 1.9 Figura 1.10 Figura 1.11 Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 2.9 Figura 2.10 Figura 2.11 Figura 2.12 Figura 2.13 Figura 2.14 Figura 2.15 Figura 2.16 Figura 2.17 Figura 2.18 Figura 2.19 Figura 2.20 Figura 2.21 Figura 2.22 Figura 3.1 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6
Figura 4.7

Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e sadas....... Envolvimento do produto e servio na aquisio, adaptado de Takashina e Flores Custos do controle e custos das falhas.................................................................... Lista de verificao para Localizao de Dados....................................................... Grfico de Pareto...................................................................................................... Estratificao de acidentes no trabalho.................................................................... Fluxograma de um processo industrial..................................................................... Exemplo da folha do Fluxograma de Operao........................................................ Diagrama de Ishikawa............................................................................................. Exemplo de Diagrama de Ishikawa........................................................................... Configurao de um histograma com curva normal................................................. Histograma de Processo Espessura de material................................................... Tipos de histogramas de processo........................................................................... Exemplos de histogramas e seus limites de especificao...................................... Exemplo de diagrama de disperso.......................................................................... Pontos suspeitos ou anmalos................................................................................. Tipos de correlao................................................................................................... Exemplo de diagrama de relaes............................................................................ Exemplo de diagrama de afinidades......................................................................... Exemplo da aplicao do diagrama sistemtico....................................................... Exemplo da aplicao do diagrama matricial............................................................ Correlao entre peso e altura.................................................................................. Nova varivel de peso e altura.................................................................................. Exemplo do cotidiano do PDPC................................................................................ Diagrama PERT-CPM.............................................................................................. Interpretao das cartas de controle das mdias..................................................... Ciclo PDCA de controle de processos...................................................................... Detalhamento do PDCA para manter os resultados................................................. Detalhamento do PDCA para melhoria dos resultados............................................ Principais padres das organizaes....................................................................... Fase de Identificao do Problema no MASP.......................................................... Pareto por tipo de reclamao..................................................................................
Pareto por servio reclamado servio........................................................... Qualidade de

45 47 48 64 65 68 71 72 74 74 77 79 80 81 82 82 83 84 86 87 87 88 89 91 92 98 103 105 107 117 119 120

121

Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 Figura 4.12 Figura 5.1

Diagrama de Causa e Efeito Reclamaes de balanceamento............................. Fases do plano de ao e execuo do MASP........................................................ Grfico para anlise da melhoria.............................................................................. Fases de padronizao e verificao do MASP....................................................... Concluso da ao de melhoria................................................................................ A essncia da real integrao dos sistemas.............................................................

121 122 123 123 124 127

Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 Figura 5.8 Figura 5.9 Figura 5.10

O sistema de Gesto Ambiental ISO 14001.......................................................... O sistema de Gesto Ocupacional BS 8800 OHSAS............................................ O sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001-2000.............................................. Cadeia de eventos do SGO Sistema de Garantia Ocupacional........................... Determinao de riscos no SGO.............................................................................. Cadeia de eventos do SGA Sistema de Garantia Ambiental................................. Determinao de riscos no SGA............................................................................... Cadeia de eventos da qualidade............................................................................... Sistema de Gesto Integrado...................................................................................

129 129 130 133 133 134 135 136 137

LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 Tabela 1.2 Tabela 1.3 Tabela 1.4 Tabela 1.5 Tabela 1.6 Tabela 2.1 Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)................................................... Lista de suposies sobre as teorias X e Y de McGregor........................................ Fatores de motivao e de higiene segundo Hezberg.............................................. Fatores que influenciam no processo e suas origens............................................... Exemplos de definies de indicadores segundo Takashina e Flores..................... Indicadores para as reas funcionais da empresa................................................... Listas de verificao para distribuio do processo de produo............................. 33 38 39 46 56 57 62

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Tabela 2.2 Tabela 2.3 Tabela 2.4 Tabela 2.5 Tabela 2.6 Tabela 2.7 Tabela 2.8 Tabela 2.9 Tabela 2.10 Tabela 2.11 Tabela 2.12 Tabela 3.1 Tabela 3.2 Tabela 3.3 Tabela 3.4 Tabela 3.5 Tabela 3.6 Tabela 4.1 Tabela 4.2 Tabela 4.3 Tabela 4.4 Tabela 4.5 Tabela 5.1

Listas de verificao para itens defeituosos............................................................. Exemplo de dados para o Diagrama de Pareto........................................................ Quantidade de reclamaes de clientes................................................................... Total de consumo previsto de energia eltrica......................................................... Reparos em motores eltricos.................................................................................. Aplicabilidade do Brainstorming................................................................................ Exemplo de dados para um histograma de processo............................................... Determinao do nmero de classes........................................................................ Tabela de freqncias............................................................................................... Dados exemplificativos da anlise de dados da matriz............................................ Dados exemplificativos do diagrama de setas.......................................................... Frmulas para determinar os limites de controle...................................................... Fatores para determinao dos limites de controle.................................................. ndice de capacidade de processo............................................................................ Fator D2 para determinao do desvio padro......................................................... Dados do exemplo de clculo de capabilidade de processo.................................... Planilha de clculo do exemplo................................................................................. Etapas do MASP e as ferramentas da qualidade..................................................... O que significa o 5W 2H........................................................................................... Tipo de reclamaes de clientes............................................................................... Tipo de servio reclamado........................................................................................ Plano de ao para eliminar as causas.................................................................... Compromissos mnimos da qualidade......................................................................

63 65 66 66 67 76 77 78 79 88 92 95 95 100 101 102 102 108 111 120 120 122 128

PREFCIO
O contexto econmico caracterizado pela competitividade, tem exigido profundas mudanas conceituais nas organizaes. Na busca de maior lucratividade as empresas passaram

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a controlar desperdcios, diminuir a oferta de empregos, modificarem as relaes com seus fornecedores, otimizar a metodologia de trabalho, etc.

Assistimos nos ltimos vinte anos uma srie de modificaes no cenrio mundial, tais como ascenso dos tigres asiticos, abertura do mercado nacional, invaso de produtos chineses, fuses, privatizaes, globalizao. Mudanas como essas, nos campos poltico, cientfico, econmico e social alteraram profundamente as relaes de mercado entre fabricantes e consumidores.

Em funo disso, as empresas brasileiras so obrigadas a melhorar, consideravelmente, a qualidade de produtos e servios, de forma a atender ao mercado, interno e externo, cada vez mais exigente e seletivo, onde a principal preocupao consumir produtos pelo menor custo. Em um passado no muito distante, a simples implantao de sistemas de gesto da qualidade poderia ser considerada uma vantagem para muitas organizaes em relao a seus concorrentes. Hoje, porm, ela tornou-se apenas um dos requisitos base para a gesto do negcio e conseqente perenidade da empresa no mercado.

A necessidade de sobrevivncia, nesse ambiente desprotegido, marcada pela acirrada concorrncia, obriga a uma constante adaptao s novas necessidades apontadas pelo mercado, uma vez que os conceitos e modelos de qualidade vm sofrendo considerveis mudanas ao longo do tempo, sendo agora tambm influenciados por questes relativas sade, segurana e meio ambiente. Essa nova perspectiva decorre da crescente competio existente no ambiente global, principalmente onde atuam as grandes corporaes, em um clima de adaptao sustentvel. Nesse modelo, a sobrevivncia depende fundamentalmente da capacidade de adaptao da empresa aos fatores crticos de sucesso existentes nos cenrios de atuao da organizao.

A perspectiva estratgica da qualidade no apenas cria uma viso ampla da questo, mas, principalmente, atribui gesto da qualidade um papel de extrema importncia no negcio. Hoje a qualidade no tem sido apenas uma preocupao das grandes organizaes, mas tambm das pequenas empresas. O reconhecimento de sua importncia tornou a certificao de sistemas de gesto indispensvel para vrias delas. A certificao alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos da organizao, alm de facilitar o acesso a novos mercados. Dentre os modelos de Sistemas da

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Qualidade existentes, destaca-se aquele fundamentado na ISO 9001. Essa norma uma referncia para a implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade em qualquer negcio, independentemente do tipo ou tamanho da empresa.

A meta da elaborao desta literatura propiciar aos alunos, tcnicos e profissionais do segmento de manuteno, condies de aperfeioar, com pouca ajuda, o gerenciamento do seu trabalho, baseado nos modernos princpios da Qualidade. Como orientao sugiro aos participantes a leitura e a reflexo sobre as palavras dos Sr. Konusuke Matsushita colocadas a seguir. Suas palavras so sbias e devem encontrar eco em nossas mentes e em nossas aes.

UMACONFIDNCIADOPRESIDENTEKONUSUKEMATSUSHITA
Ns venceremos e o Ocidente Industrial perder a batalha: vocs no podem fazer muito para evit-lo, porque j trazem consigo a sua prpria derrota. As suas organizaes so Tayloristas; mas o pior que tambm o so suas cabeas.

Vocs esto totalmente convencidos de que podem fazer funcionar as suas empresas distinguindo de um lado os chefes e do outro os executores; de um lado aqueles que pensam, do outro, os que trabalham.

Para vocs, o management a arte de fazer passar convenientemente as idias dos chefes s mos dos operrios. Ns, pelo contrrio somos ps-tayloristas: sabemos que o

business muito complicado. A sobrevivncia de uma empresa difcil e problemtica, num ambiente sempre mais perigoso, imprevisvel e competitivo, que a obriga a mobilizar toda a inteligncia de todas as pessoas para atingir uma possibilidade de faz-lo.

Para ns, management precisamente a arte de mobilizar e canalizar toda esta inteligncia a servio do projeto da empresa. Havendo medido melhor que vocs a amplitude dos novos desafios tecnolgicos e econmicos, sabemos que a inteligncia de alguns tecnocratas embora brilhante insuficiente para venc-los. Como conseqncia, somente a inteligncia de todos os seus membros pode permitir a uma empresa enfrentar a turbulncia e as exigncias deste novo ambiente. por isto que as nossas empresas investem 3 ou 4 vezes mais na formao de seus recursos humanos do que fazem as suas; esta a razo da existncia em nossas empresas de um clima de dilogo em uma comunicao to intensas. Solicitamos continuamente as sugestes de todos e, sobretudo, do Sistema Educativo Nacional a preparao

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de diplomados generalistas, iluminados e cultos que representam a base indispensvel para uma indstria que deve nutrir-se de inteligncia.

Os seus lderes sociais, muitas vezes gente de boa vontade, acham que devem defender o homem na empresa. Realisticamente pensamos que devemos fazer com que o homem defenda a empresa, a que lhe render 100 vezes o que lhe haver dado.

KONOSUKE MATSUSHITA FUNDADOR DO GRUPO MATSUSHITA (NATIONAL PANASONIC)

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CAPTULO I
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE
Vivemos atualmente em um mundo de constantes mudanas. Isso significa que as organizaes precisam ser capazes de se adequar rapidamente s novas situaes. importante que, alm de conhecer o que est mudando, as empresas observem as tendncias de forma a se anteciparem a essas mudanas.

Algumas mudanas recentes tm alterado significativamente o ambiente em que as empresas esto inseridas: A abertura da economia brasileira a partir da dcada de 90; O aumento do nmero de empresas e o conseqente aumento da concorrncia; A estabilidade da economia; As campanhas educativas, o cdigo de defesa do consumidor e a evoluo do mercado tornaram os consumidores mais conscientes e exigentes; A globalizao da economia e a concorrncia dos produtos estrangeiros; Presses sociais sobre as empresas; O crescimento da preocupao com o meio ambiente; A influncia da poltica fiscal do governo; O Custo Brasil.

Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanas. Em sntese, a nica verdade que no muda a certeza de que tudo muda. Esta realidade onde a empresa est inserida conhecida como ambiente. O ambiente formado pelas situaes s quais as empresas esto sujeitas, representado pelo que est fora da empresa e que afeta a sua existncia, constituindo presses s empresas. Uma vez que muito difcil para as empresas controlar os fatores do ambiente, externos a ela, a alternativa mais vivel que a empresa cuide de sua organizao, procurando conhecer os fatores que alteram a sua existncia de forma a se tornar forte o suficiente para suportar as mudanas.

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Nesse sentido que se faz necessrio atuar de modo a reduzir a entropia organizacional que representa o grau de desorganizao das empresas, que afetam a sua competitividade devido deficincia no seu gerenciamento, que tem como conseqncia o aumento dos custos, atrasos na produo e m qualidade dos produtos. Assim, apresenta-se como uma soluo vivel a implementao de um modelo de gesto que prepare a empresa para as mudanas do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um modo de organizao por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em direo a objetivos claros que representem o sucesso da empresa. A este modelo de gesto chamamos de Gesto pela Qualidade Total ou GQT.

O grande desafio para as empresas atualmente sobreviver nesse cenrio de competio acirrada. Competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuao num mercado onde atuam as cinco foras competitivas do modelo de Porter: a) Concorrentes diretos; b) Novos concorrentes; c) Fornecedores; d) Clientes; e) Substituies aos produtos que ofertam.

Uma empresa para ser competitiva deve conhecer todos os fatos e dados de seu contexto empresarial. A informao deve envolver todo o contexto do ambiente, as ameaas e oportunidades no que se denomina informao competitiva.

Alm de considerar as ameaas e oportunidades externas, a empresa deve tambm conhecer suas atividades internas: seus pontos fortes e passveis de melhoria.

Essas informaes serviro de fundamentao para tomada de decises e traar a estratgia competitiva da empresa, considerando: A definio dos seus produtos e servios; Estabelecimento de seus objetivos; Definio processos organizacionais que garantam a obteno de produtos conforme os requisitos dos clientes; Desenvolvimento dos recursos necessrios;

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 Monitoramento do desempenho; Redirecionamento dos recursos.

O ponto chave das mais modernas linhas de pensamento estratgico a informao. O tratamento das informaes externas permite a diferenciao de produtos enquanto que a organizao das informaes internas permite obter os produtos diferenciados de acordo com as expectativas dos clientes. Esta ltima trata da gesto de processos e produtos atravs de um Sistema da Qualidade.

A empresa competitiva possui uma viso estratgica do mercado, oferta produtos e servios que atendem aos desejos dos clientes e possuem uma organizao que permite produzir os produtos conforme estabelecido e um modo de gesto que possibilita o melhor aproveitamento dos recursos disponveis.

1.1 Conceituandoqualidade
Conceituar QUALIDADE uma tarefa fcil? Sim e no! um conceito de fcil visualizao, porm, muitas vezes de difcil entendimento. Como podemos afirmar que um produto tem QUALIDADE? A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. utilizada em diversas situaes, mas o seu significado nem sempre claro e objetivo. Enquanto conceito um valor conhecido por todos, mas definido de forma diferenciada por distintos grupos. Sob o ponto de vista de diferentes pessoas existem diferentes enfoques para qualidade, a percepo desses indivduos pode ser diferente em relao ao mesmo produto, em funo de necessidades, experincias e expectativas. Diversos autores apresentam distintos enfoques para a qualidade, alguns exemplos sero apresentados a seguir: "A composio total das caractersticas de mercadologia, engenharia, fabricao e manuteno de um produto ou servio, atravs das quais o mesmo produto ou servio, em uso, atender s expectativas do consumidor". Feigenbaum

"... o nvel de satisfao alcanado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usurio, durante o seu uso, chamado de adequao ao uso, popularmente chamado por alguns nomes tais como "qualidade", um conceito universal, aplicvel a qualquer tipo de bens e servios...".

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Juran

A qualidade quando atribuda a um produto, depende da necessidade, da percepo e da cultura do usurio, logo, o conceito pode assumir diferentes definies. Ao decidirmos adquirir um produto, estamos movidos pela necessidade existente em nosso dia a dia. Geralmente, essa necessidade, vem acompanhada de informaes que possibilitam a caracterizao daquilo que esperamos do produto.

Imaginemos que um cidado deseja adquirir um automvel. Ele tem duas opes, um modelo popular e outro mais sofisticado. Dentre os requisitos do futuro usurio esto: espao interno para quatro pessoas, porta-malas de pequena capacidade, baixo consumo, disponibilidade de peas de reposio no mercado nacional e baixo custo. Obviamente, se os parmetros de escolha fossem baseados em itens tais como beleza, tecnologia, status, certamente a melhor opo seria o modelo mais sofisticado. Entretanto o conceito industrial e comercial de qualidade implica no atendimento aos requisitos pr-estabelecidos e na relao custo-benefcio. Portanto, sob esta tica, considerando-se os requisitos expostos, fcil compreender que o modelo popular melhor atende s necessidades do futuro comprador, uma vez que em todos os requisitos ele alcana o grau mximo de adequao ao uso.

O fato de um produto no atender aos requisitos de um cliente, no o isenta de qualidade, mas sim, torna-o inadequado ao uso pretendido. Bastaria modificarmos alguns itens que a percepo do cliente seria diferente. importante observar que a adequao entendida, como o conjunto das caractersticas que os clientes consideram valiosas (agregadoras de valor). Desse modo, diferentes consumidores possuiro distintos pontos de vista em relao qualidade. Portanto, fundamental a prvia e exata definio da necessidade do cliente, de modo a fornecermos o produto adequado ao uso pretendido. No exemplo utilizado, escolha entre dois modelos de automvel, a anlise foi simples.

Contudo, a situao torna-se muito mais complexa quando se trata de uma gama de produtos que integram um complexo industrial e se pretende que cada um deles atenda a um nvel de qualidade especfico, por razes tcnicas ou de custo. Percebemos que qualidade um

conceito incorporado intuitivamente ao nosso cotidiano. Conceito, popularmente associado ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos at definir o que qualidade, porm mais fcil de compreender e identificar a sua ausncia, prejuzos e conseqncias, causadas por erros,

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defeitos, inconsistncia de informaes, descumprimento de prazos, a reduo nas vendas, etc. Quem nunca experimentou ou presenciou pelo menos uma dessas desagradveis sensaes?

1.2 Enfoquesparadefinioda qualidade

Vimos que a qualidade um termo usado em nosso cotidiano, no entanto, se argirmos distintas pessoas, sobre o seu significado, receberemos diferentes respostas. Garvin (1992), aps pesquisar inmeras definies no ambiente empresarial e em distintas literaturas, apontou cinco abordagens para a definio da qualidade: abordagem transcendental, abordagem baseada no produto, abordagem baseada no usurio, abordagem baseada na fabricao e abordagem baseada no valor (Carvalho e Paladini, 2006):

1.2.1 AbordagemTranscendental
"A qualidade no nem matria nem esprito, mas uma terceira entidade independente. Mesmo porque a qualidade no pode ser definida: Sabemos o que ela ". De acordo com esta viso, a qualidade sinnimo de excelncia, a qual se aprende a reconhecer somente atravs da experincia, pois a qualidade absoluta e universalmente reconhecvel, um elemento de padres rgidos e de alto desempenho.

1.2.2 AbordagemBaseadano Produto

As diferenas na qualidade resultam em diferenas na quantidade de certos ingredientes ou atributos. Esta abordagem avalia a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. Segundo esse conceito, melhorar a qualidade do produto significa utilizar melhores materiais e processos produtivos sofisticados, refinar o projeto do produto com tolerncias mais justas, e assim por diante. Nessa viso, uma melhor qualidade s pode ser obtida atravs da elevao dos custos, pois a qualidade reflete as caractersticas que um produto possui. Como, neste caso, as caractersticas so elementos associados ao aumento de valor na produo, os produtos com qualidade superior sero mais caros. Dessa forma, a qualidade reflete a presena ou ausncia de atributos mensurveis inerentes aos produtos, e no incorporados a eles, podendo ser avaliada objetivamente.

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1.2.3 AbordagemBaseadano Usurio

"A qualidade a capacidade de satisfazer desejos". "Qualidade adequao ao uso". Estas definies partem da premissa de que a qualidade est nos olhos do consumidor. Supem que os consumidores possuem necessidades diferentes, portanto, os bens que melhor satisfazem suas preferncias so considerados como de alta qualidade. Este enfoque eminentemente subjetivo e, ao contrrio do anterior, um produto que maximiza a satisfao certamente prefervel, entretanto, pode no ser tecnicamente o melhor.

1.2.4 AbordagemBaseadana Fabricao

"Qualidade significa conformidade com as especificaes. Qualidade o grau em que determinado produto est de acordo com um projeto ou especificaes. Essas definies esto intimamente ligadas s tcnicas de engenharia de fabricao. Embora o enfoque reconhea o interesse do consumidor - um produto que no atende s especificaes sugere m fabricao, dando menos satisfao do que se fosse corretamente fabricado, sua abordagem inicial interna. A melhoria da qualidade equivalente reduo das no conformidades que leva a custos menores. Parte-se do pressuposto de que prevenir a ocorrncia de defeitos mais barato do que o retrabalho.

1.2.5 AbordagemBaseadano Valor

A qualidade significa a obteno do timo para certas condies de consumidores. Essas condies so: o uso real e o preo de venda do produto. Esta abordagem considera a qualidade em termos de custo e preo: um produto de qualidade deve apresentar um desempenho e uma conformidade a um preo e custos aceitveis. Neste caso, a qualidade, considerada at ento como uma medida de excelncia, est sendo comparada com o valor, que uma medida de mrito, dificultando a aplicao prtica desta definio. Para Garvin (1992), essas abordagens explicam as formas de atuao de diferentes reas dentro das empresas, e at mesmo as divergncias que so observadas entre algumas delas, como as de controle de qualidade e vendas. A primeira preocupa-se em atender s especificaes, enfoque baseado na fabricao.

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J o segmento de vendas, pela natureza das suas funes, se interessa por atender s necessidades dos clientes, assumindo o enfoque do usurio. Torna-se til cultivar enfoques distintos, pois a qualidade do produto decorrente das atividades desenvolvidas no ciclo de produo. Inicialmente, so identificadas as necessidades do usurio. Em seguida, essas informaes so traduzidas num projeto onde as necessidades do usurio so transformadas na linguagem tcnica das especificaes. E, finalmente, o processo produtivo organizado de forma a assegurar a conformidade com as especificaes.

1.3 Erasda qualidade

Embora na pr-histria a palavra qualidade ainda no existisse, seus requisitos so to antigos quanto existncia do homem primitivo, que desde ento sempre procurou o que mais se adequasse as suas necessidades. Prticas e conceitos evoluram de forma lenta, porm contnua at a terceira dcada do sculo 20. A partir dessa poca surgiram novas tendncias e modelos para tratamento do tema qualidade, os quais sofreram profundas modificaes aps a segunda Guerra Mundial. Inmeros autores fizeram marcaes temporais entre as principais tendncias e modelos, embora a interseco e a complementaridade entre eles sejam grandes. Uma das classificaes mais adotadas a proposta por Garvin (1992), que tomou como referencial a Revoluo Industrial e segunda Guerra Mundial, dividindo a evoluo da qualidade em quatro eras: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade (Carvalho e Paladini, 2006). As principais caractersticas de cada uma dessas eras esto descritas a seguir.

1.3.1 Era da Inspeo Focono produto

At o final do sculo XIX, o controle da qualidade conhecido atualmente no existia. O processo de produo era realizado por artesos e aprendizes. O volume de produo era pequeno; as peas eram montadas manualmente. A qualidade dos produtos era determinada pela percia e experincia de cada empregado. A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis. Com o aumento do volume de produo, as peas no podiam mais ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo exigia um grande grupo de mo de obra qualificada, era caro e demorado. Os preos eram quase sempre superiores ao poder aquisitivo do consumidor, especialmente no caso de mquinas e equipamentos (Garvin; 1992).

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Os baixos salrios na poca obrigaram novas invenes de modo a permitir aos fabricantes produzirem mais e assim conseguir reduzir os preos praticados. Tal necessidade impulsionou o processo de mecanizao da produo. A partir da terceira dcada do sculo XVIII assistiu-se na Inglaterra a aurora da sociedade industrial. Passando-se, em ritmo acelerado, do sistema domstico para o sistema fabril de produo. Marcando definitivamente a transio entre o feudalismo e o capitalismo. Essa ruptura histrica, denominada Revoluo Industrial, promoveu a produo em grande escala, que conseqentemente originou as primeiras idias de controle da produo que tempos mais tarde foram denominadas Controle da Qualidade.

A Revoluo Industrial provocou um profundo impacto sobre a estrutura da sociedade, um processo contnuo e ininterrupto de transformaes acompanhadas por notvel evoluo tecnolgica.

O aumento da expectativa de vida da populao3 tambm contribuiu para o desenvolvimento da industrializao, uma vez que o mercado passou a mostrar maiores ndices consumo. A ampliao do mercado impulsionou o aumento da produtividade das fbricas atravs da implantao de sistemas baseados na diviso do trabalho e na inspeo formal dos itens produzidos - fundamentada na separao dos bons dos maus produtos - inspeo 100%.

Quadro 1 Leitura complementar: Tempos e Movimentos

O modelo de administrao idealizado pelo americano Frederick Winslow Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. Sua preocupao foi eliminar desperdcios e perdas sofridas pelas indstrias americanas e aumentar os nveis de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Segundo Taylor, o instrumento bsico para aumentar a produtividade dos operrios era o estudo de Tempos e Movimentos, ele percebeu que as tarefas poderiam ser executadas de uma forma mais econmica atravs da anlise do trabalho, ou seja, da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada tarefa de um trabalhador. De acordo com a observao de Taylor, as tarefas e operaes poderiam ser feitas de uma forma ordenada de movimentos simples, ento haveria uma economia de tempo e esforo do operrio.

O sistema Taylor obteve um xito surpreendente quanto ao aumento da produtividade e foi adotado por muitas empresas americanas espalhando-se pelo mundo. O sistema taylorista teve,

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no entanto, efeitos indesejveis ao alterar o equilbrio entre qualidade e produtividade. A nfase dada pela alta gerncia produtividade passou a ser imensa. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade ao segundo plano. At ento, cabia aos inspetores de qualidade a tarefa de identificar, quantificar e remover os produtos defeituosos da linha de produo sem qualquer preocupao formal quanto preveno de problemas e aos engenheiros cabia o planejamento da produo. O fordismo idealizado pelo empresrio americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes.

O mtodo de produo fordista permitiu que Ford produzisse mais de dois milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".

A partir da diviso do trabalho comearam a surgir problemas com a qualidade dos produtos. O fracionamento das tarefas fez sobressair s habilidades dos profissionais que atuavam na produo. Nessa poca, o destino dos bens produzidos era o mercado se tivessem um nvel aceitvel de qualidade; retrabalho, caso apresentassem a possibilidade de recuperao; ou sucateamento, caso no existisse possibilidade de reaproveitamento, o que significava prejuzo.

Paulatinamente, vrias medidas foram tomadas com o intuito de reduzir os problemas da qualidade do processo produtivo, tanto que por volta de 1900 j haviam sido estabelecidas claramente etapas de inspeo no recebimento de materiais e durante o processo produtivo, alm daquelas j realizadas no produto final. Nessa poca, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido qualidade. Havia inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos da produo.

1.3.2 Era do controleestatsticoda qualidade

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A mecanizao do sistema produtivo teve como principal objetivo colocar no mercado produtos com preos acessveis, porm a onerosa e ineficiente inspeo 100% comprometia esse propsito, tanto pela quantidade de pessoas envolvidas na atividade, como pelo tempo necessrio para a sua realizao. medida que a produo aumentava, o modelo de controle baseado na inspeo 100% tornava-se cada vez mais caro e ineficiente. Ento, em 1924 na Bells Telephone Laboratories,

Walter Shewhart, usou conceitos e tcnicas estatsticas, no desenvolvimento de controle mediante o uso de grficos de controle (Cerqueira, 2006). As tcnicas estatsticas propostas por Shewhart denominadas Controle Estatstico do Processo (Siqueira, 1997) eram relativamente simples, baseavam-se na determinao de limites de controle e grficos para controle do processo produtivo Esse tipo de controle apresentado na figura 1.1.

Quadro 2: - Texto complementar: A teoria dos grficos de controle

O grfico de controle uma ferramenta para monitoramento das variaes de um processo. Pode ser utilizado para estudar o desempenho passado, avaliar condies presentes, como prever comportamentos futuros. Os dados coletados, quando dispostos graficamente formam a base para a melhoria do processo. Essa ferramenta pode ser utilizada para controle de diferentes tipos de variveis - variveis categorizadas, como a proporo de vos dos avies de uma determinada empresa area que estejam com mais de 15 minutos de atraso em determinado perodo; para variveis discretas, como a contagem do nmero de ndulos existentes na pintura de uma porta de um carro; e para variveis contnuas, como a quantidade de leo lubrificante contida em garrafas de 1 litro. O principal foco do grfico a separao das causas de variaes especiais das causas de variaes comuns, alm de oferecer uma exposio visual dos dados que representam o processo.

As causas especiais representam variaes que no so inerentes ao processo. Flutuaes, geralmente causadas por mudanas no sistema produtivo, que sinalizam para problemas que precisam ser identificados ou corrigidos. As causas de variaes comuns representam a variabilidade inerente ao processo. Consistem em inmeras fontes que ocorrem ao acaso (aleatoriamente). A distino entre as duas causas de variao vital, uma vez que as causas especiais so consideradas como aquelas que no fazem parte do processo e so passveis de correo ou explorao sem modific-lo, enquanto as causas comuns somente podero ser reduzidas por meio de modificaes no processo. A forma mais comum de um grfico

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de controle fixa limites de controle que esto entre 3 desvios padro (s) da medida estatstica de interesse (geralmente a mdia.). De modo geral, isso pode ser representado por: X 3s. O limite superior de controle (LSC) = X + 3s. O limite inferior de controle (LIC) = X - 3s. Aps a definio desses limites, o processo representado pelo grfico avaliado a partir da identificao de qualquer padro de distribuio anormal que possa existir ao longo do tempo e da identificao de pontos que no atendam aos limites de controle pr-estabelecidos. A figura 1.1 exemplifica trs situaes de monitorao de processo: No Painel A, observamos um processo estvel, que apresenta variaes de causas comuns. Nele existem padres de anormalidade ou tendncias ao longo do tempo e no existem pontos que fora dos limites de controle

Figura 1.1 - Exemplo de grficos de controle

Contrariamente, o Painel B apresenta dois pontos fora dos limites de controle. Cada um desses pontos precisa ser investigado para se determinar as causas especiais que levaram sua ocorrncia. O Painel C, embora no apresente quaisquer pontos fora dos limites de controle, tem uma srie de pontos consecutivos que esto abaixo do valor mdio. Observa-se a necessidade de uma investigao para identificar a causa raiz desse padro de variao, antes de serem iniciadas quaisquer alteraes no processo (Levine et al, 1996).

Ao publicar em 1931, o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product , Shewhart apresentou ao mundo industrial um mtodo preciso e muito mais eficaz para controle do processo de produo. Nesse estudo ele mostrou que a variabilidade era um fato concreto em todo processo produtivo e que ela seria explicada por princpios probabilsticos e estatsticos. Shewhart observou que era improvvel que duas peas fossem fabricadas com as mesmas dimenses, at mesmo aquelas produzidas pelo mesmo empregado. Haveria sempre variaes nas matrias-primas, na habilidade dos operrios e nos equipamentos. Do ponto de vista administrativo, essa descoberta exigiu que o problema da qualidade fosse repensado. A questo

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agora no era a existncia de variao, era certa a continuidade da sua existncia independentemente das medidas de controle, mas sim distinguir as variaes aceitveis daquelas que indicasse problemas.

Com o advento da segunda Guerra Mundial, os grficos de controle de Shewhart e as tabelas para inspeo por amostragem, desenvolvidas por H. F. Dodge e H. G. Romig, tiveram grande importncia na produo de material blico (Marshall Jr, 2003). Segundo Cerqueira (2006) o desenvolvimento das tcnicas de amostragem foi o marco para criao do Controle Estatstico da Qualidade, promovendo maior agilidade e reduo do custo de inspeo, uma vez que a inspeo por amostragem oferecia resultados mais confiveis do que a inspeo 100 %.

1.3.3 Era da Garantiada qualidade

Durante a guerra, os produtos destinados ao uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo de obra capacitada e servios de toda ordem. A produo de bens de consumo, incluindo automveis e eletrodomsticos havia sido interrompida. Com o final da guerra a prioridade das empresas passou a ser o mercado civil, mediante o cumprimento de prazos de entregas. Como o foco era prazo, a qualidade ficou em segundo plano, se deteriorando de forma escandalosa um fenmeno comum em tempos de escassez. A ausncia de produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperincia contribuiu ainda mais para o declnio da qualidade (Cerqueira, 2006).

Entre 1950 e 1960, vrios trabalhos foram publicados, buscando-se a melhoria da qualidade. A preveno passou a ser enfatizada e as tcnicas adotadas foram alm das ferramentas estatsticas, incluindo conceitos e habilidades gerenciais. Nesta fase, desenvolveramse os conceitos de Custos da Qualidade, Total Quality Control (TQC), Confiabilidade e Zero Defeito. A era da garantia da qualidade caracterizou-se pela valorizao do planejamento, pela coordenao das atividades entre os diversos departamentos e pelo estabelecimento de padres da qualidade. Nesse mesmo perodo, o fordismo teve seu pice, porm a crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 marcou o declnio do movimento fordista. A partir da dcada de 1980, esboou-se um novo padro baseado na tecnologia da informao e denominado toyotismo ou produo-flexvel.

1.3.4 Era da gestoda qualidade

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No final da dcada de 70, diversas indstrias americanas e europias viram-se ameaadas pelos produtos japoneses de notvel qualidade e confiabilidade. Podemos citar como exemplo o caso Xerox, onde as ameaas externas desempenharam um papel importante no despertar da empresa para a qualidade. Alguns fabricantes japoneses se voltaram para o mercado de copiadoras de baixo custo. Vrios deles introduziram modelos mais baratos e de fcil utilizao. Historicamente, a Xerox ignorava esse segmento de mercado e no comeo, dispensou a ateno aos concorrentes. Porm, as mquinas japonesas logo a obrigaram a mudar de opinio, uma vez que a participao da Xerox no mercado norte-americano de copiadoras caiu assustadoramente de 96% para 46% (GARVIN, 1992). Assim como a Xerox, outras empresas iniciaram esforos no sentido de recuperao de mercado, o que determinou a aplicao progressiva da qualidade em todos os aspectos do negcio.

O milagre japons um fato bastante conhecido. O que no prontamente conhecido, principalmente pelos jovens, o fato de que, antes dos anos 1950, esse pas tinha uma reputao, nada invejvel, de fabricar produtos copiados e de baixssima qualidade (Moller, 2002). Nessa poca o Japo era um pas pobre, totalmente destrudo. Dispunha apenas de um nico recurso: um povo, liderado e motivado por um grupo de jovens empresrios dispostos a reconstruir uma nao. E conseguiram; a ponto de hoje " Made in Japan" ser sinnimo de qualidade e respeito. Assim sendo, uma pergunta no pode deixar de ser formulada, o que aconteceu para a mudana dessa reputao? Parte da resposta est no fato de que, por volta de 1950, a alta-direo das empresas japonesas, em aliana com a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); reconheceu a qualidade como um elemento estratgico para reestruturao do pas.

Os trabalhos desenvolvidos pelos americanos Deming e Juran na reconstruo do parque industrial japons reforaram e agregaram valor ao conceito de qualidade. O xito do Japo e a sua macia divulgao foram decisivos para reforar difundir os princpios essenciais da qualidade, disseminando no ocidente uma avalanche de transformaes gerencias que culminaram no que chamamos hoje chamamos de Gesto da Qualidade. Sobre o que foi ensinado pelo Ocidente, os japoneses agregaram valor, desenvolvendo outras abordagens tais como: a) a participao dos funcionrios em todos os nveis da empresa; b) o foco no cliente com

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uma cuidadosa ateno sua definio de qualidade; c) o aprimoramento contnuo (KAISEN) como parte do trabalho dirio de todos os empregados; d) o programa 5S; dentre outros.

Deming e Juran e foram os principais responsveis pelo movimento da qualidade no Japo. Os japoneses os consideram a essncia do milagre industrial do pas. Contudo, seria injusto associar o movimento a apenas a esses dois estudiosos. Philip Crosby contribuiu muito com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaun foi o impulsionador do conceito de controle de qualidade total. Do lado japons, Kaoru Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, criando as sete ferramentas da qualidade, alm de ser o inspirador dos Crculos de Controle da Qualidade (Marshall Jr, 2003).

O sucesso japons e a sua macia divulgao foram decisivos para reforar, generalizar e difundir ainda mais os princpios da qualidade pelo mundo afora. No podemos esquecer que muitos desses princpios, que j existiam, e foram ensinados pelos prprios americanos ao japons, e por incrvel que parea, at certo ponto ficaram "abandonados" pelas indstrias americanas.

1.3.4.1Toyotismo(produoenxuta)
O toyotismo nasceu no Japo aps a segunda Guerra Mundial, porm somente a partir da crise capitalista na dcada de 1970 que foi reconhecido como filosofia de produo O Japo foi o bero da automao flexvel, pois apresentava um cenrio bastante diferente da Europa e dos Estados Unidos: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassa, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, inviabilizavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos necessrios para a reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da industrializao. O sistema pode ser caracterizado por quatro aspectos bsicos:

1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. 2. Processo de multifuncionalizao de mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia

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ser especializada em funes nicas e restritas como na fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao profissional, o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. 3. Implantao de sistemas de controle de qualidade em todos os pontos processo. No sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas alguns pontos do processo produtivo. 4. Sistema just in time que se caracterizava pela minimizao dos estoques necessrios produo de um extenso leque de produtos, atravs de um planejamento de produo dinmico. Como indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir produtos no exato momento em que so demandados.

Em meados de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica de produo que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norteamericano. Com a crise do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

1.4 PrincipaisGurusda Qualidade 1.4.1 WalterA. Shewhart

Walter Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891. Formou-se em engenharia, com doutorado em Fsica pela Universidade da Califrnia, em Berkeley. Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida profissional foi como engenheiro, primeiro na Western Eletric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde sua maior contribuio para rea da qualidade foi desenvolvida. Shewhart considerado o pai do Controle Estatstico do Processo, o qual ainda hoje usado no controle da qualidade de muitas organizaes (Carvalho e Paladini, 2006).

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1.4.2 WilliamEdwardsDeming
Nascido em 1906, estudou na Universidade de Wyoming, tornando-se mestre na Universidade do Colorado e phD em Fsica em Yale em 1924. Durante a segunda Guerra Mundial foi professor de controle estatstico ligado produo. Percorreu vrias eras da qualidade, tendo sido discpulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatsticas aplicadas ao controle de processo e pelo mtodo de anlise e soluo de problemas por meio do ciclo do PDCA (Carvalho e Paladini, 2006). Em 1947, foi indicado como consultor tcnico pelo general MacArtthur, para prestar colaborao s foras americanas de ocupao do Japo. Foi o primeiro a levar a mensagem da qualidade ao povo japons (1950), tendo sido o principal transformador da indstria japonesa em uma nova potncia econmica. Durante sua estada no territrio japons, proferiu uma srie de palestras para lderes das indstrias locais, revolucionando os conceitos de qualidade no pas (Damazio, 1998). O seu mtodo era filosoficamente humanstico, tratava os trabalhadores como seres humanos e no como engrenagens. Segundo Deming, a administrao era responsvel por 85% dos problemas de uma organizao. Atravs da sua experincia no Japo, ele desenvolveu um mtodo de gerenciamento baseado em quatorze princpios, detalhados a seguir:

1. Criar constncia de objetivos para melhorar os produtos e servios: Refere-se ao modo como uma organizao lida com os problemas que surgem no presente e no futuro. A nfase est no aperfeioamento constante de produtos ou servios. O processo de aperfeioamento ilustrado pelo ciclo de Shewhart-Deming.

Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming PDCA

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Diferentemente do mtodo de produo tradicional de "projetar, executar, testar e vender", o ciclo de Shewhart-Deming representa um ciclo contnuo de "planejar, fazer, verificar e atuar" (PDCA). A primeira etapa (planejar) representa a fase inicial do projeto para planejar uma mudana em um processo de produo. A segunda etapa (fazer) envolve a conduo da mudana, de preferncia em pequena escala. Para que isso acontea, experincias planejadas podem ser um mtodo particularmente valioso. A terceira etapa (verificar) envolve a anlise dos resultados, utilizando instrumentos estatsticos para determinar o que foi aprendido. A quarta etapa (atuar) envolve a aceitao da mudana, sua rejeio, ou novos estudos sob diferentes condies.

2. Adotar a nova filosofia: Refere-se urgncia com que as empresas precisam chegar concluso de que estamos em uma nova era da economia, que difere radicalmente do perodo de domnio americano do ps-guerra. Em geral, se aceita como caracterstica da natureza humana o fato que as pessoas s tomam uma atitude quando sobrevm uma crise, uma vez que preferem continuar fazendo as coisas pelos mtodos que elas acreditam que tenham tido sucesso no passado. No entanto, nessa nova era econmica, a gerncia de qualquer organizao deve se preocupar com o que Deming chama de conjunto de "doenas fatais": a falta de constncia de objetivos, a nfase no lucro de curto prazo, o medo de uma direo no-amigvel, avaliaes de desempenho e sistemas de mrito e o excesso de rotatividade de gerentes. Finalmente, a filosofia de gerenciamento precisa aceitar a idia de que um nvel de qualidade mais elevado custa menos e no mais, mas que necessrio um investimento inicial para se obter a melhoria da qualidade.

3. Fazercomque a qualidadeno dependade inspeo:Implica no fato de que qualquer inspeo cujo objetivo seja a melhoria da qualidade est obsoleta. A qualidade j deve vir embutida no produto. Seria melhor concentrar esforos no sentido de fazer a coisa certa desde o incio. Entre as dificuldades envolvidas na inspeo em massa, alm de custos elevados, esto dificuldade dos inspetores em concordar com itens fora dos padres de aceitao e o problema de separar os itens bons dos ruins.

4. Abandonara prticade decidir sobre a lucratividadede um negciocombase apenasno preo: Em vez disso, minimizar o custo total trabalhando com um nico fornecedor: Abandonar a prtica de negcios lucrativos com base apenas no preo, representa a anttese da meta de buscar o menor preo. Ele se concentra no fato de que no pode haver um significado real de longo prazo para o preo sem que seja conhecida a qualidade do produto. O mtodo do menor preo ignora as

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vantagens da variao reduzida ao se adotar um nico fornecedor, e deixa de considerar as vantagens de se desenvolver uma relao de longo prazo entre fornecedor e consumidor. Tal relao permitiria ao fornecedor tornar-se inovador e, em conseqncia, organizao e consumidor tenderiam a tornarem-se parceiros na busca do sucesso.

5. Melhorar sempre de modo constante, cada processo de planejamento, produo e servios: Melhorar sempre e de modo constante o sistema, refora a importncia do foco constante no ciclo de Shewhart-Deming. A convico de que a qualidade precisa ser estabelecida no estgio de planejamento. A obteno da qualidade vista como um processo sem fim, na qual variaes menores implicam reduo de perdas financeiras. Esse mtodo contrasta com outro cuja nica preocupao seja somente cumprir as especificaes. Este ltimo mtodo no associa qualquer perda financeira a produtos cujas caractersticas estejam dentro dos limites de especificao.

6. Instituir o treinamentono trabalho: O treinamento institucionalizado reflete as necessidades de todos os colaboradores, incluindo terceirizados, tcnicos, engenheiros e gerentes, etc. decisivamente importante para a gerncia, entender as diferenas entre causas especiais e causas comuns de variaes, de modo que se possa empreender a ao apropriada em cada circunstncia. Em particular, o treinamento precisa concentrar-se em padres de desenvolvimento para um trabalho aceitvel que no se alterem diariamente. Alm disso, a gerncia precisa reconhecer que as pessoas aprendem de modos diferentes; algumas aprendem melhor com instrues escritas, outras, com instrues verbais. Somando-se a isso, a gerncia precisa decidir quem deve ser treinado e em qu. 7. Adotar e instituir a liderana: Relaciona-se com a diferena entre liderana e superviso. O objetivo da liderana deve ser aperfeioar o sistema e alcanar maior constncia no desempenho.

8. Eliminar o medo: Um dos grandes problemas dentro das organizaes que as pessoas vivem amedrontadas. Tal postura contraproducente, pois conduz a atitudes contrrias em busca da qualidade. O ser humano sem medo possui uma atitude pr-ativa perante o trabalho.

9. Romperbarreirasentre os departamentos:Ao se buscar o objetivo comum de produzir dentro de uma nova filosofia voltada para a qualidade chega-se concluso de que os demais departamentos da organizao no so concorrentes e sim aliados de um mesmo processo. Todos so clientes e fornecedores internos em algum momento, portanto, todos devem trabalhar em prol do mesmo objetivo.

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10. Eliminarslogans,exortaese metaspara a fora de trabalho:Exortaes, slogans e coisas do gnero, na maioria das vezes, s servem para criar ansiedade e medo. Salvo quando tiverem algum significado que lhes d respaldo, devem ser abandonados.

11. Eliminarcotas numricaspara a fora de trabalhoe metas quantitativaspara a gerncia: Ao invs de aumentar a produtividade, o trabalho por quotas pode apresentar o resultado inverso, pois cada trabalhador possui capacidade diferenciada. As quotas podem levar o trabalhador a acomodar-se ou intimidar-se. A liderana, ao contrrio, busca o melhor que cada um capaz de fazer. O trabalhador precisa ter a conscincia da importncia de seu trabalho. Por exemplo, o trabalhador que diz estar assentando uma parede de tijolos e o que diz estar construindo um hospital tem percepes diferentes quanto ao mesmo trabalho. O segundo tem orgulho daquilo que faz, enquanto o primeiro no sabe o que faz. O sistema de cotas tem um efeito negativo na qualidade do produto, uma vez que os supervisores esto mais inclinados a deixar passar, ao longo do sistema, produtos de qualidade inferior quando precisam cumprir metas de trabalho. Esses padres de trabalho mais flexveis reduzem o orgulho quanto capacidade de trabalho do indivduo e perpetuam um sistema em que a presso da equiparao sustenta a metade superior dos trabalhadores no limite da cota estabelecida. Alm disso, a nfase em metas e exortaes pode colocar uma carga inapropriada sobre o trabalhador, uma vez que a meta da gerncia melhorar o sistema, e no esperar que os trabalhadores produzam alm dos limites do sistema.

12. Eliminar barreiras que tira das pessoas o orgulho pelo seu trabalho: Eliminar a classificao anual ou o sistema de mrito: Um objetivo deve estar centrado em um contexto, se for algo isolado, corre o risco de se transformar em uma corrida de obstculos. As pessoas devem sentir que seu trabalho faz parte de um objetivo global da organizao e de longo prazo (Grifo, 1994). O sistema de classificao anual quanto ao desempenho pode tirar do trabalhador o seu orgulho prprio, uma vez que, muito freqentemente, esse sistema de avaliao no fornece uma medida de desempenho significativa. Para muitos supervisores, o nico cliente o seu gerente. Isso pode gerar em numerosos casos de esforos concentrados no sentido de distorcer os dados ou distorcer o sistema a fim de produzir o conjunto de resultados desejados, em vez de se reunirem esforos para melhoraria da organizao. Esse mtodo desestimula o trabalho em equipe, uma vez que geralmente existem poucas recompensas tangveis para o trabalho conjunto entre reas funcionais. Finalmente, ele recompensa pessoas que trabalham com sucesso dentro do sistema, em vez das pessoas que trabalham no sentido de melhorar o sistema.

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13. Instituir um slido programade educaoe aprimoramentopara todos: Instituir a educao e o aprimoramento pessoal para todos, reflete a noo de que o recurso mais importante de qualquer organizao so as pessoas, infelizmente para maioria das empresas esse fato ainda no verdadeiro. Esforos no sentido de melhorar o conhecimento das pessoas tambm servem para aumentar os ativos da organizao.

14. Envolver todos na empresa para que trabalhem no sentido de atingir a transformao: Agir no sentido de atingir a transformao, novamente reflete o mtodo da gerncia como um processo no qual investimos continuamente no aperfeioamento, em um ciclo constante.

Figura 1.3 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tquio 1950)

Os princpios listados no possuem significado consistente, se forem vistos isoladamente, ou como uma mera receita. Eles constituem a base de uma filosofia administrativa orientada para a melhoria contnua em todos os sentidos. A filosofia Deming pretendia envolver a todos, desde a alta direo at o mais simples operrio, mesmo aquele terceirizado, num processo ininterrupto de aprimoramento contnuo. Os princpios de Deming formam a base das normas ISO 9000:2000.

1.4.3 JosephMosesJuran
Nascido na Romnia em 1904, Juran emigrou para os EUA em 1912. Formou-se em engenharia pela Universidade de Minesota e ingressou no Departamento de Inspeo da Hawthorne Work, em 1924. Durante e aps a segunda Guerra Mundial tornou-se consultor em qualidade (Damazio, 1998). Foi o pioneiro na aplicao dos conceitos de qualidade estratgia empresarial, ao invs de associ-la estatstica ou a mtodos de controle de qualidade (Marshall Jr, 2003). Em

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1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para ele, qualidade o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, livre de deficincias. Cada etapa do processo afeta a prxima etapa e assim por diante. Quando produto passa de um empregado para outro, o receptor do servio um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de necessidades. Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar trs processos gerenciais de gerenciamento da qualidade conhecidos como a trilogia Juran: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.

Figura 1.4 - Diagrama da Trilogia Juran

Planejamento da qualidade: o processo de preparao para obteno dos objetivos da qualidade. um conjunto de atividades que visam desenvolver produtos e processos necessrios para atender s necessidades dos clientes. Controle da qualidade: o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos da qualidade durante as operaes. Melhoria da qualidade: o processo para produzir com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar a qualidade a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria contnua) ou inovador (melhoria radical).

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
* Determinar quem so os clientes * Determinar as necessidades dos clientes * Desenvolver caractersticas de produtos que atendam as necessidades dos clientes * Desenvolver processos capazes de reproduzir estas caractersticas

CONTROLE DA QUALIDADE
* Avaliar o desempenho da qualidade real * Comparar o

MELHORIA DA QUALIDADE
* Estabelecer a infra-estruturar para assegurar a constante melhoria * Identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria * Definir para cada projeto uma equipe com a as responsabilidade de torn-lo bem sucedido * Fornecer os recursos e treinamentos

desempenho real com as metas da qualidade * Atuar sobre

diferenas

necessrios s equipes para diagnosticar as

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* Capacitar colaboradores

causas, estimular o estabelecimento de uma soluo e implantar controles para manter os

resultados. Tabela 1.1 - Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)

A trilogia Juran representada por um grfico com as variveis tempo no eixo horizontal e custo da no qualidade (deficincias da qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial o planejamento da qualidade. Determinam-se quem so os clientes e quais so as suas necessidades. Em seguida, so desenvolvidos projetos de produtos e processos capazes de atender essas necessidades identificadas.

Finalmente os colaboradores so capacitados a implementar os planos e com os padres estabelecidos, o controle de qualidade os executam para prevenir desperdcio intrnseco. O controle incluiu a extino de picos espordicos e a diminuio da variabilidade. O grfico mostra que, com o tempo, o desperdcio reduzido a um nvel muito abaixo do valor original. Esse ganho conseguido pelo terceiro processo da trilogia, denominada melhoria da qualidade (Marshall Jr, 2003).

1.4.4 ArmandVallin Feigenbaum

Feigenbaum considerado o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control TQC). De acordo com sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico pelo qual os trabalhadores devem ser responsveis. Mais que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, para ele a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao para o cliente (Marshall Jr, 2003).

1.4.5 Philip B. Crosby

A Philip Crosby est associado o conceito de zero defeito e de fazer certo da primeira vez. Para ele, qualidade significava conformidade com especificaes, que, por sua vez, variavam de acordo com as necessidades dos clientes.

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O objetivo era produzir, atendendo s especificaes, o que encoraja as pessoas melhorar continuamente. Ele acreditava que a filosofia zero defeito no era um slogan, mas sim uma meta de melhoria a ser buscada continuamente. Afirmava tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas voltadas para qualidade deveriam vir de cima para baixo (efeito top-down) e ser ensinadas atravs do exemplo.

Isso exigiria o empenho da Alta Direo e a formao dos empregados em tcnicas de melhoraria da qualidade. Semelhante a Deming, Crosby tambm considerava as tcnicas nopreventivas, como inspeo, testes de controle da qualidade pouco eficazes (Marshall Jr, 2003).

1.4.6 KaoruIshikawa
Kaoru Ishikawa esteve na vanguarda da revoluo econmica japonesa, com o uso de tcnicas de gesto no final dos anos quarenta. Foi professor de engenharia na Science University of Tokyo (Damazio, 1998). conhecido como o pai do controle de qualidade japons, enfatizando os aspectos humanos e a implantao dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Para ele, cada elemento dentro da empresa precisava estudar, praticar e participar do controle de qualidade: o TQC, com a participao de todos os colaboradores, incluindo a alta administrao, enseja que qualquer empresa oferea produtos melhores a um custo mais baixo, aumente a participao no mercado, melhores os lucros e se transforme em uma organizao melhor (Marshall Jr, 2003). Alm da memorvel contribuio ao CCQs, Ishikawa foi responsvel pela difuso das sete ferramentas da qualidade (Carvalho e Paladini, 2006).

1.5 O fator humanona qualidade

Hoje, uma das premissas bsicas da qualidade a valorizao do ser humano dentro das empresas, seja pela oportunidade de crescimento, seja pelo ambiente de trabalho. Os quatorze Princpios de Deming foi fortemente influenciada pelos trabalhos de Maslow, que apresentava

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filosofia baseada no fato de que o homem tem uma natureza superior instintiva, com caracterstica holstica (Damazio, 1998). Paralelo a evoluo dos conceitos de qualidade, a psicologia do trabalho levantou pontos importantes, tais como a vontade das pessoas serem produtivas, a necessidade da existncia de superviso, necessidade de incentivo para melhor desempenho profissional e a necessidade de criao de clima agradvel e de confiana no ambiente de trabalho (Damazio, 1998). Segundo Hersey Blanchard (1982) a principal vantagem do estudo das atitudes no trabalho o aumento da produtividade, a diminuio do absentesmo e melhor relacionamento humano no trabalho.

1.5.1 FrederickWinslowTaylor
O fundador da administrao cientfica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) desenvolveu seus princpios durante sua ascenso de operrio a engenheiro-chefe na siderrgica Midvale, Filadlfia. Tais princpios concentravam-se no aumento da eficincia da organizao. O ponto mais importante do modelo taylorista foi a diviso do trabalho em tarefas menos complexas, possibilitando alocar operrios na execuo de tarefas especficas (Wagner III e Hollenbeck, 2003). O planejamento e a organizao do trabalho passaram a ser feitos por um grupo de supervisores, especialistas que fracionavam o trabalho em atividades simples, que mediam os tempos requeridos e estabeleciam padres de desempenho que deveriam ser cumpridos pelos operrios na linha de produo. Segundo Taylor, a produtividade de uma empresa seria garantida apenas pela melhor maneira de executar cada tarefa. Os supervisores e engenheiros ensinavam a tcnica aos trabalhadores e utilizavam um sistema de recompensas e punies para obrigar a sua adoo. A aplicao desses princpios trouxe grande vantagem s organizaes a ponto de ser criado o neologismo taylorismo para definio desse mtodo de produo. O mtodo tinha uma forte dependncia do lder, agora chamado de supervisor. A funo do supervisor era estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao, e no nas do ser humano (Hersey e Blanchard, 1982).

Sucederam Taylor, outros estudiosos que realizaram experimentos e desenvolveram novas teorias, sempre objetivando a produtividade e o incremento financeiro. Em 1930, a tendncia iniciada por Taylor comeou a regredir, passando a ser substituda pelo movimento de relaes humanas, defendido por Elton Mayo e seus seguidores (Hersey e Blanchard, 1982). A Escola de Relaes Humanas comeou a questionar a alienao pelo trabalho e a importncia da

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participao do trabalhador. Esse trabalho, pioneiro, sobre motivao humana, somado aos estudos de Maslow, McGregor e Hezberg teve grande influncia e importncia nos programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio do modelo japons (Marshall Jr, 2003).

1.5.2 AbrahamMaslow
Maslow desenvolveu uma teoria interessante para explicar a intensidade de certas necessidades do ser humano e classificou-as em cinco categorias: fisiolgica, segurana, social, autoestima e auto-realizao. Essas necessidades seguem uma hierarquia de prioridades. Para passar para a necessidade seguinte, necessrio que a anterior tenha sido atendida, mesmo ainda que parcialmente.

Figura 1.5 - Hierarquia das necessidades de Maslow.

Fisiolgica : refere-se s necessidades bsicas do ser humano para garantir a sua sobrevivncia: alimentao, moradia, sade, educao, etc. Enquanto essas necessidades no forem atendidas, pelo menos a nvel bsico, as demais no so prioritrias. Segurana : refere-se a segurana no emprego, segurana em manter o padro de renda que permita suprir as necessidades fisiolgicas. Social: o homem precisa viver em comunidade, no s por questo de proteo como tambm por necessidade de comunicao e intercmbio de experincias. Auto-estima : o homem tem uma necessidade de ser respeitado pelos colegas, pela sociedade em que vive. Auto-realizao : o nvel mais alto obtido quando o homem se sente como um elemento que contribui para a sociedade atravs da criatividade. Partindo desse conhecimento, haveria necessidade de motivar o homem para o trabalho, fazendo com que o homem trabalhasse naturalmente, como uma forma de maximizar a satisfao de suas necessidades. A palavra chave

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 motivao. Para motivar o trabalhador era necessria uma srie de mudanas no ambiente de trabalho.

1.5.3 DouglasMcGregor
Douglas McGregor chamou de Teoria X a forma de administrar a produo segundo os ensinamentos de Taylor, onde a nfase era o controle e a produtividade. Essa teoria, fortemente baseada na autoridade, pode provocar contramedidas por parte dos empregados atravs da submisso formal de "fazer apenas o que for mandado", do baixo padro de desempenho, do comportamento defensivo e da indiferena em relao aos grandes objetivos da organizao. Em contrapartida estabeleceu a Teoria Y. Essa teoria prope uma administrao participativa, a descentralizao e delegao de poderes, o enriquecimento do trabalho e a participao do empregado no estabelecimento de objetivos e a sua avaliao. TEORIA X TEORIA Y

O trabalho intrinsecamente desagradvel O trabalho to natural quanto o jogo, desde para a maioria das pessoas. que as condies sejam favorveis. O autocontrole freqentemente

Poucas pessoas so ambiciosas, tm desejo

de responsabilidades, a maioria prefere ser indispensvel para a realizao de objetivos da orientada pelos outros. A maioria tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao. organizao. A capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao est muito

distribuda na populao.

A motivao ocorre apenas nos nveis A motivao ocorre no nvel social, de estima fisiolgicos e de segurana. e auto-realizao, bem como no nvel fisiolgico

Para realizao de objetivos da organizao, a e de segurana. maioria das pessoas precisa ser estritamente As pessoas podem orientar-se e ser criativas trabalho, desde que adequadamente

controlada e muitas vezes obrigada a buscar os no objetivos da organizao.

motivadas.

Tabela 1.2 - Lista de suposies sobre as teorias X e Y de McGregor, segundo (Hersey e Blanchard, 1982).

1.5.4 FrederickHerzberg

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A teoria motivao-higiene Frederick Herzberg resultou de um estudo realizado por ele e seus colegas no servio psicolgico de Pittsburgh. Ele concluiu que as pessoas tm duas categorias de necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciavam no trabalho de maneiras distintas. Hezberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Hezberg chamou a primeira categoria de necessidades de fatores de higiene ou de fatores de manuteno. Higiene porque descrevem o ambiente das pessoas e tm funo primria de prevenir a insatisfao no trabalho; manuteno porque as pessoas nunca esto completamente satisfeitas, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. A segunda categoria de necessidades chamou fatores motivadores, por que lhe pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior (Hersey e Blanchard, 1982).

Os fatores de higiene esto no ambiente que rodeia as pessoas e esto fora do controle delas: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas da empresa, relacionamento empresa-empregado, valores da organizao, regulamentos internos, etc. Para Herzberg quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e se elevam s satisfaes, pois no conseguem sustentla por muito tempo.

Os fatores motivadores so relacionados com o contedo do cargo e a natureza das tarefas que a pessoa executa, estando sob o controle do individuo, pois esto ligados a seu papel dentro da organizao. Envolvem sentimento e desenvolvimento pessoal, reconhecimento profissional e autorealizao. Quando so timos, provocam satisfao nas pessoas, porm quando precrios, evitam satisfao. FATORES DE HIGIENE Ambiente Poltica e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro, status, segurana. FATORES MOTIVADORES O trabalho em si Realizao Reconhecimento do desempenho Trabalho desafiante Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento

Tabela 1.3 - Fatores de motivao e de higiene segundo Hezberg (Hersey e Blanchard, 1982).

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Para proporcionar a continua motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo. Substituir tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.

1.6 As dimensesda qualidadetotal

A noo de Qualidade Total at ento analisada, pode ser apresentada de uma maneira bastante objetiva e abrangente atravs de cinco dimenses bsicas:

Q Qualidade Intrnseca C Custo A Atendimento M Moral S Segurana

Cada uma das dimenses , por sua vez, subdividida em atributos, estes em nmero varivel de acordo com o produto em questo. Por qualidade intrnseca entende-se a qualidade propriamente dita, caracterstica inerente ao produto. Dentre outras, podemos citar a durabilidade, aparncia e ausncia de defeitos. A dimenso custo a dimenso econmica da qualidade, percebida como preo pelo cliente. O aumento da produtividade alcanado pela reduo de desperdcio, retrabalho e de atividades que no agregam valor, resultam em reduo de custos de produo. Essa vantagem competitiva pode ser utilizada na forma de reduo de preo ou aumento na margem de lucro, o que vai depender da estratgia de mercado adotada pela organizao. Em atendimento encontram-se atributos relativos cortesia, quantidade, prazo, local, formas de pagamento, garantia, assistncia ps-venda, etc.

O moral refere-se aos aspectos motivacionais das pessoas participantes dos processos. A incluso de uma dimenso especfica ao empregado (cliente interno) vem demonstrar a importncia das pessoas para a concretizao da qualidade total. A dimenso segurana abrange tanto clientes internos quanto externos. Refere-se segurana do ambiente de trabalho, da utilizao do produto pelo cliente, da comunidade externa e do meio-ambiente. A organizao responsvel pelo impacto de todos os seus produtos, sejam eles intencionais (produto comercializado) ou nointencionais (efluentes, poluio sonora, acidentes de trabalho, acidentes

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ambientais, etc.). Para exemplificar, vamos considerar os atributos das dimenses da Qualidade Total de um automvel.

AUTOMVEL Qualidade Intrnseca: Conforto, estilo, durabilidade, ausncia de defeitos, disponibilidade de acessrios, opes de cores, potncia do motor, economia de combustvel, etc. Custo:Preo do automvel. Atendimento: Facilidade de acesso concessionria, conforto das instalaes de atendimento ao cliente, cortesia, disponibilidade de informaes, formas de pagamento adequadas, disponibilidade para entrega, garantia oferecida, quantidade de oficinas para servios, etc. Moral: Estado motivacional dos empregados. Segurana: Segurana do automvel, abrangendo tambm os componentes e

equipamentos que a afetam diretamente (freio, suspenso, barra de proteo, lataria com deformao programada, etc.).

Com esse exemplo, que abrange produto (tangvel), percebe-se a diversidade de atributos possveis para o produto que pode ser ainda mais especfico se considerarmos as diferentes classes de um mesmo produto. No caso de automveis, por exemplo, se estivermos tratando da classe de populares, em qualidade intrnseca ser privilegiada a economia de combustvel em detrimento da potncia do motor. Para a classe de automveis de luxo, estilo, conforto e potncia sero certamente priorizados, ficando o consumo de combustvel como um item de reduzido impacto na deciso de compra.

Outro aspecto relevante a inter-relao das dimenses. naturalmente mais direta a relao entre a qualidade intrnseca e o preo no processo de deciso de compra. Na maioria dos casos, para produtos de uma mesma classe com qualidade intrnseca equivalente, a deciso de compra ser pelo produto de menor custo.

A deciso do cliente , na verdade, multivarivel. As variveis (dimenses e atributos) tm pesos diferenciados para diferentes tipos de cliente. Exemplificando de modo simples, para determinado tipo de cliente a cortesia no atendimento ou a forma de pagamento podem ser mais importantes do que o preo, levando a uma opo pelo mais caro. Uns privilegiam a assistncia psvenda (assistncia tcnica) e a garantia oferecida. Outros, ainda, condicionam suas opes de

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escolha a aspectos de segurana. Cabe organizao buscar conhecer exatamente o perfil dos clientes, de forma a tomar decises que sejam economicamente viveis e efetivas em satisfazlos. A dimenso moral aparentemente no impacta o processo decisrio apenas aparentemente! Quais dimenses podem ser afetadas se as pessoas da organizao estiverem insatisfeitas e desmotivadas? Todas! Sim, todas! Moral baixo leva a maior incidncia de falha humana, retrabalho e acidentes, afetando diretamente a qualidade intrnseca dos produtos, elevando os custos de produo e reduzindo a segurana em todos os seus aspectos. No h dvidas de que pessoas insatisfeitas estaro menos predispostas a fornecer um atendimento corts e solcito a seu cliente.

Podemos concluir que s podemos falar verdadeiramente em qualidade quando todas as cinco dimenses estiverem sendo adequadamente atendidas pela organizao. Ainda que o cliente privilegie alguns aspectos, o descuido com os demais pode resultar em conseqncias desastrosas. Uma desateno segurana, por exemplo, em virtude da nfase s dimenses custo e atendimento, pode eventualmente resultar num acidente envolvendo o seu produto. Os danos decorrentes podero ser to expressivos imagem institucional que mesmo toda a excelncia demonstrada nas outras dimenses seria insuficiente para manter a fidelidade da maioria de seus clientes Para uma empresa avaliar a evoluo de seus esforos de implantao da Gesto da Qualidade Total, deve ser capaz de mensurar seu desempenho nos vrios atributos das dimenses: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurana. Todas elas, mesmo as aparentemente abstratas, podem ser quantificadas, atravs de indicadores de gesto e produtividade. A seguir apresentamos alguns exemplos.

Qualidade Intrnseca: Pode ser quantificada pelo nmero de defeitos por quantidade produzida (ou pelo nmero de reclamaes). Custo: um atributo numrico, pode ser comparado com o da concorrncia, com dados histricos prprios ou com parmetros internacionais. Atendimento:Pode ser quantificado pelos atrasos nas entregas dos bens ou da prestao do servio, nmero de reclamaes, freqncia em que no se pde atender a alguma determinao contratual, etc. Moral: Pode ser avaliada diretamente, via pesquisa de clima organizacional, ou indiretamente por fatores como absentesmo, freqncia de licena mdica, ndice de acidentes, etc.

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 Segurana: Pode ser avaliada proativamente via verificao do cumprimento dos planos, normas e procedimentos que impactam a segurana, ou reativamente, via acompanhamento do nmero de acidentes. Qualquer que sejam os mecanismos de mensurao de desempenho indispensvel que se oua a opinio do cliente. A satisfao do cliente o critrio final para se julgar o sucesso de uma organizao na implantao da Gesto da Qualidade Total. A objetivao desse julgamento, via pesquisa de satisfao, deve ser realizada na forma e periodicidade adequadas a cada situao. Os indicadores de gesto e produtividade sero estudados posteriormente.

1.7 Explorandooutrosconceitos 1.7.1 Produtividade

Os caminhos da qualidade implicam necessariamente na reduo de custos: retrabalho, eliminao de atividades que no agreguem de valor e melhoria contnua de processos. Uma conseqncia direta destes fatores o aumento da produtividade. A produtividade o quociente da produo por um dos fatores da produo. Ela , portanto, um ndice. Os fatores da produo podem ser: o tempo, a matria-prima, a energia, o custo. Aumentar a produtividade significa ento produzir mais utilizando o mesmo fator de produo ou produzir o mesmo utilizando um menor fator de produo. Podemos dizer que a produtividade uma relao entre o que se produz e o que se consome na produo e pode ser entendida como uma medida da eficincia no uso dos recursos em um processo produtivo.

Figura 1.6 - Conceito de produtividade.

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1.7.2 Competitividade
A competitividade de uma empresa pode ser medida pela comparao de sua produtividade com a dos seus concorrentes. Havendo uma equivalncia na qualidade, ser mais competitiva a organizao que apresentar maior produtividade. A vantagem representada pelos custos mais baixos, decorrentes da maior produtividade, pode ser utilizada na reduo do preo praticado ao cliente (competio via preo, garantindo margem equivalente concorrncia) ou mantendo a paridade de preos e reinvestindo o lucro no prprio processo (competio via diferenciao). Nesse segundo caso, pode fazer parte da estratgia de marketing empresa a sua atuao numa faixa premium do mercado, com margens ainda mais elevadas.

Estrategicamente podemos afirmar que atravs da qualidade uma empresa pode incrementar sua produtividade, possibilitando o alcance da competitividade. A qualidade no , certamente, a nica resposta perplexidade das empresas em busca da sobrevivncia no mercado. Contudo, ela um modelo consistente, fundamentado e aperfeioado h mais de seis dcadas, que apresenta vantagens para todos os componentes do trinmio Cliente-EmpregadoEmpresrio, proporcionando a cada parte o atendimento de suas necessidades e expectativas. A qualidade, longe de ser uma frmula mgica de fcil aplicao e resultados imediatos, sob a forma de gesto requer comprometimento e persistncia, a comear da Alta Administrao, por se estruturar principalmente em uma profunda mudana da cultura organizacional.

1.7.3 Cliente
A frase o cliente em primeiro lugar exprime uma postura indispensvel para o xito de qualquer organizao. O objetivo comum a todas as empresas deveria ser fornecer solues para as necessidades de seus clientes. Philip Crosby ensinou que qualidade significa o cumprimento de requisitos combinados com o cliente. Para fazer com que isso acontea necessrio dispor de ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais so os requisitos desejados pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. Mas quem so nossos clientes? Um mtodo simples para a identificao de clientes, consiste em seguir o produto para verificar quem afetado por ele. Na verdade, o cliente ser todo aquele que recebe um produto proveniente de um processo. O cliente poder ser qualquer elemento dentro ou fora da organizao Na verdade, todos que sero afetados pelo processo, direta ou indiretamente, so

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considerados clientes. Didaticamente os clientes podem ser classificados como clientesinternosou clientesexternos .

1.7.3.1Clienteexterno
Pessoa ou organizao que recebe, compra, utiliza ou afetada pelo produto, mesmo que indiretamente, e que no faz parte da equipe da organizao responsvel pela produo do produto.

1.7.3.2Clienteinterno
aquele que, participando do processo, utiliza-se da atividade da etapa anterior do processo ou por ele afetado.

1.7.4 Organizao
Entendemos por organizao8 um grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes. Por exemplo, companhia, corporao, firma, empresa, instituies, organizao beneficente, comerciante, associao, ou parte ou combinao destes.

1.7.5 Processo
Processo um conjunto de causas e condies que, repetidamente, provocam um ou mais efeitos que pode ser convenientemente representado por uma ferramenta da qualidade denominada diagrama de causa e efeito (figura 1.7). Existem seis fatores que contribuem para variao de um processo, so eles: mquinas, mtodos, materiais, meio ambiente, mo de obra e medida (SIQUEIRA, 1997), denominadas causas de variao.

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Figura 1.7 - Diagrama de causa e efeito.

Os processos de uma organizao podem ser divididos em processos menores que compem o fluxo do processo principal, como por exemplo, o processo de compras, recebimentos de matrias primas etc.

Mesmo processos menores podem ser subdivididos em processos ainda menores, de forma a facilitar o gerenciamento. O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo como um todo. Controlando os processos menores possvel localizar mais facilmente os problemas e agir mais prontamente sobre as variaes.

Figura 1.8 - Processo e seus produtos: intencionais e no intencionais.

Uma empresa um processo. Dentro dela existem outros processos. No s processos de manufatura como tambm processos de servios. Infere-se que o controle de processos uma prtica que se inicia com a Alta Direo empresa, pois o processo maior, a empresa, de sua responsabilidade.

1.7.5.1Problemasnosprocessos
Mas afinal, o que um problema? Um problema o resultado indesejvel de um processo. Por exemplo, para transportar um produto, preciso que um conjunto de causas produza este resultado ou efeito, deste modo, fala-se do processo de transporte, que o conjunto de causas que resulta na entrega do produto a seu destino (tabela 1.4). produto no prazo, temos um problema: uma no conformidade. Se no conseguimos entregar o

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Figura 1.9 - Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e sadas.

Causa de variao

Exemplos Deficincia na manuteno

Mquina

Origem no equipamento

Deteriorao por deslizamento Deteriorao por rotao Temperatura de

Origem no armazenamento Origem no Transporte MatriaPrima Origem no fornecedor

armazenamento Umidade no armazm Prazo de validade vencido Controle de qualidade Carregamento

Origem no instrumento Medida Origem no mtodo Origem nas condies locais Origem na condio mental Mode Obra Origem na

Embalagem Calibrao Manuteno Treinamento das pessoas Doena ocupacional Estresse

condio Doena, Desconforto Motivao

emocional Origem na condio fsica

Origem no procedimento de Documento inexistente ou operao Mtodo confuso

Origem na especificao ou Desatualizado desenho Origem nas condies de Limpeza, umidade,

MeioAmbiente

trabalho Origem no clima

temperatura, iluminao Chuva, vero, inverno

Tabela 1.4 - Fatores que influenciam no processo e suas origens.

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Quando os seis fatores de variao se apresentam nos processos de uma forma normal ou esperada, dizemos que um padro de causas comuns est se desenvolvendo. Causas de variao comuns ou aleatrias so inevitveis e difceis de serem identificadas, pois so de pequena significncia.

As causas de variao de grande significncia e, portanto, facilmente identificveis, so classificadas como causas de variao especiais. Quando apenas causas comuns esto presentes no processo, dizemos que o mesmo est sob controle. Contudo, quando causas especiais de variao tambm esto presentes, a variao se torna excessiva, e o processo classificado como fora de controle ou alm da expectativa normal de variao (Siqueira, 1997).

1.7.6 O Serviotambm um produto

Produto o resultado de um processo. Freqentemente o termo produto utilizado, de forma genrica, tanto para produtos como para servios. Segundo a norma NBR ISO 9000 (2000), os conceitos, princpios e elementos da gesto da qualidade so aplicveis para todas as formas de produtos ou servios e para qualquer tamanho de organizao. Existem quatro categorias

de produtos: servios (ex. transportes, calibraes), software (ex. programas de computador), hardware (ex. componentes mecnicos de um motor) e materiais processados (ex. lubrificantes).

Figura 1.10 - Envolvimento do produto e servio na aquisio, adaptado de Takashina e Flores.

A figura 1.10 mostra que, em qualquer situao, sempre existe um produto envolvido em um servio e vice-versa. Na aquisio de um automvel, por exemplo, h um alto envolvimento do produto, predominando o valor do produto fsico na composio, contrapondo a servios de

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consultoria que apresenta um baixo envolvimento do produto; o produto tangvel nessa situao um simples documento que contm as recomendaes (Takashina e Flores, 1999).

1.8 Custosda qualidade

Definimos como custos da qualidade, aqueles que a empresa incorre ao produzir seus produtos. Didaticamente so divididos em: custosdo controlee custosdas falhas .

CO
Figura 1.11 - Custos do controle e custos das falhas

1.8.1 Custoda avaliao

Custos ocorridos durante o processo produtivo, cujo objetivo garantir e assegurar a qualidade intrnseca do produto. O mais visvel deles o custo da folha de pagamento do departamento de controle de qualidade. Outros so os instrumentos de inspeo, custo do capital de giro decorrente do tempo que o material fica indisponvel para venda devido inspeo,etc.

1.8.2 Custoda preveno

Custos ligados implantao de um Sistema de Gesto. So os custos relacionados a: treinamento de pessoal, avaliao e desenvolvimento de fornecedores, elaborao do manual da qualidade, de procedimentos, manuteno preventiva, calibrao, auditorias da qualidade, etc.

1.8.3 Custodas falhasinternas

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Custos decorrentes da produo com qualidade inferior desejada, constatados enquanto o produto ainda no foi expedido para o cliente. So considerados custos de falhas internas a diferena de faturamento decorrente da venda por um preo menor de um produto sem a qualidade requerida, conhecido como a venda de produtos de segunda linha ou comercial. Esse o elemento de custo mais visvel nas empresas. Porm, existem outros que passam quase despercebidos como: reanlise, reprocessamento ou reparo do produto, tempo consumido na anlise de falhas e nas mudanas dos procedimentos ou no projeto do produto, etc.

1.8.4 Custodas falhasexternas

So os custos dos defeitos que foram constatados pelo cliente aps o recebimento do produto. O maior desses custos, e o mais difcil de ser apurado, a perda da imagem da organizao que, em casos extremos, pode significar a perda do cliente e do mercado. Uma estatstica norte americana diz que o custo de recuperao de um cliente cinco vezes o custo da conquista de um novo cliente (Moller, 2002). Tambm so exemplos de custos de falhas externas: custos decorrentes da garantia do produto, descontos dados ao cliente nas prximas vendas, custo do retorno do material, custo das visitas da assistncia tcnica para solucionar o problema.

1.8.5 Principaisproblemasrelacionados qualidade

Perda de matria-prima durante as fases de fabricao. Refugos e defeitos criados por trabalho ou processo incorreto. Desperdcio: insumos, tempo da mquina, esforo humano. Quebras de equipamentos e tempos perdidos nas operaes. Retrabalho que aumenta os custos e consome tempo que poderia ser utilizado para produzir outros produtos. Alto custo das assistncias tcnicas para corrigir defeitos. Muitas inspees de processos no confiveis. Reposio de peas e devolues. Burocracia onde a mesma atividade feita duas ou mais vezes. Perda de tempo no atendimento e atraso na entrega.

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 Falta de cortesia no atendimento ao cliente. Pouca qualificao profissional para o atendimento. Transporte inadequado provocando danos aos produtos.

1.8.6 A importnciada satisfaodo cliente

Embora a insatisfao do cliente tenha maior repercusso que a satisfao, isso no significa necessariamente que sua insatisfao chegar at ao fornecedor do produto. As pesquisas de mercado confirmam essa situao. Um estudo publicado pela Harpers Magazine em 1986, mostrou que se um consumidor ao adquirir um veculo ficar satisfeito com a compra, ele contar sua experincia positiva para 8 pessoas. Se ele estiver insatisfeito com o veculo contar isso para 22 pessoas. Produtos ruins lembram constantemente os consumidores para que mudem de marcas na prxima vez. Outro estudo, conduzido pela Technical Assistance Research Programs, revelou que de cada 27 clientes que experimentam um servio ruim, 26 no reclamam, por acreditarem que a reclamao seria desgastante e uma perda de tempo. Daqueles que decidem reclamar, apenas um em cada dez retorna como cliente. (Moller, 2002).

1.9 Umaempresade qualidade

A qualidade de uma organizao pode ser definida pelo grau de atendimento das exigncias e expectativas tcnicas e humanas. Essas exigncias e expectativas so fixadas tanto pelo mundo exterior como pelos prprios empregados da empresa. A qualidade da empresa desenvolvida dirigindo-se esforos parar melhorar a qualidade do seu pessoal, seus departamentos e produtos. Segundo Moller (2002), os indicadores de qualidade de uma organizao so:

1. Foco no desenvolvimentoda qualidade: a qualidade levada a srio. O desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa. 2. Participaoda alta administraono processode qualidade: a alta administrao participa de forma visvel do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esfora para atingir altos padres de eficincia e alto grau de relacionamento humano. 3. Clientessatisfeitos: os clientes esto satisfeitos com os produtos e servios da empresa e permanecem leais a ela.

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4. Funcionrios comprometidos: os funcionrios prosperam e so comprometidos. O giro de pessoal e o absentesmo esto muito abaixo da mdia. 5. Desenvolvimento da qualidade em longo prazo: a empresa investe mais no desenvolvimento da qualidade em longo prazo do que em redues de custos e lucros em curto prazo. 6. Metas de qualidade claramente definidas: as metas de qualidade esto claramente definidas para todas as reas. Os padres de desempenho so elevados e os resultados so constantemente monitorados e divulgados para organizao. 7. O desempenhode qualidade premiado: o desempenho de qualidade premiado de forma visvel e um pr-requisito para promoes. 8. O controlede qualidade percebidode formapositiva: o controle de qualidade no percebido como sinal de desconfiana, mas sim como um meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relao s metas de qualidade no so aceitveis, exigem investigaes e conduzem a aes corretivas. 9. A pessoa seguinte no processo produtivo um cliente valioso dentro da empresa: nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. Todos se comprometem em agir como fornecedores de qualidade aos seus clientes internos. 10. Investimentosem treinamentoe desenvolvimentode pessoal: os empregados so os recursos mais importantes da empresa que investe no treinamento e desenvolvimento de todo o pessoal. 11. Preveno e reduo de erros: investimentos considerveis so feitos para evitar e limitar os erros. A empresa faz distino entre os erros aceitveis e inaceitveis. Erros aceitveis so erros criativos que estimulam o desenvolvimento, testam novos conhecimentos e so sinais de experimentao. Erros inaceitveis so erros "por descuido" que so desnecessrios, dispendiosos e prejudiciais. 12. Nvel de deciso adequado: o nvel de tomada de decises no est localizado mais alto que o necessrio na organizao. As decises informadas so tomadas no nvel em que as exigncias de qualidade possam ser satisfeitas. 13. Caminho direto at os usurios finais: os produtos e servios so produzidos e passados aos usurios finais pelo mtodo mais direto e eficaz disposio. 14. nfase tanto na qualidade tcnica como na humana: a empresa enfatiza tanto a qualidade tcnica como a humana. 15. Aesda empresadirigidass necessidadesdos clientes: a satisfao das necessidades dos clientes ou usurios finais se reflete em todas as aes da empresa. As medies da qualidade tm lugar no s dentro da empresa, mas tambm junto aos clientes.

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16. Anlise de valor permanente: anlises de valor permanentes so conduzidas para verificar se as coisas certas esto sendo feitas e verificar se os resultados valem o esforo despendido. As atividades que no agregam valor so eliminadas. 17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade: a empresa reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade.

1.10 Mediesde desempenho

1.10.1Benchmarcke benchmarking
Benchmarck (referencial de excelncia) o indicador de um lder reconhecido, usado para comparao, enquanto benchmarcking a atividade de comparar um processo com os lderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria de Qualidade. O benchmarking (comparao com referncias) pode tambm ser definido como a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking contribui para a organizao fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente, reprojetar o processo e recuperar o atraso tecnolgico. O resultado deve ser comparado com a meta e com resultados de perodos passados, alm de referenciais de comparao como a mdia do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelncia. Uma das maneiras de se coletarem informaes externas realizando visitas a organizaes consideradas lderes em determinadas atividades (Takashina e Flores, 1996).

1.10.2Medindoa qualidadee a produtividade

Nosso organismo monitora nossos sentimentos, e em funo dessa avaliao tomamos determinadas aes. Por exemplo: So 13h30min, desde que se levantou voc no se alimentou, provavelmente voc est faminto. O sentimento FOME funciona como SENSOR - que indica que sua reserva energtica se esgotou. Para contornar esse problema voc precisa ATUAR sobre esse problema, ou seja, se alimentar.

De modo anlogo aos seres vivos, s empresas necessitam de sensores, indicadores da qualidade e produtividade que demonstrem a situao da organizao frente qualidade requerida, ou seja, a real constatao dos seus pontos fortes, tais como: reduo do nmero de

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no conformidades, satisfao dos empregados, reduo de paradas de mquina, etc; como seus pontos vulnerveis, por exemplo: reclamao de clientes, retrabalho, insatisfao dos empregados, etc. Os indicadores so mecanismos que permitem a organizao reagir to logo perceba que algo no vai conforme o planejado. Um sistema de gesto considerado eficiente quando atinge os resultados desejados atravs de uma utilizao tima dos processos e recursos disponveis.

Os indicadores devem ser organizados de modo a permitir uma fcil visualizao dos resultados da empresa. Geralmente so formas de representao grficas, quantificveis das caractersticas de produtos e processos, utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente: Esto mais ligados s sadas do processo Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes. Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos. Total de no atendimentos (problemas, erros, desvios) Frmula Geral = Quantidade total Os indicadores so parmetros que comparam a situao desejada e a situao atual, com isso indicando a possvel ocorrncia de problemas. Eles permitem quantificar os processos. Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:

Ser representativo; Fcil de entender; Testado no campo; Econmico (no dar trabalho para ser calculado); Disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a situao atual); Compatvel (com os mtodos de coleta disponveis).

Os indicadores de produtividade esto associados s caractersticas do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das caractersticas da Qualidade. So considerados uma medida relativa e, portanto, devem ser comparados com o indicador do perodo

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anterior ou de um perodo base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados.

Como exemplos de indicadores de produtividade, podemos citar:

Vendas por empregado Testes por hora Relatrios por profissional Custo por unidade produzida ou vendida Utilizao do equipamento Transaes por hora Tempo de processamento por unidade Custo por unidade vendida ou produzida Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. So exemplos: Percentuais de pedidos especiais recebidos Percentuais de pedidos especiais recusados Percentuais de pedidos especiais aceitos Percentuais de pedidos especiais atendidos

A apurao de resultados atravs dos indicadores permite uma avaliao do desempenho da organizao no perodo, subsidiando as tomadas de deciso e o replanejamento. Para isso o acompanhamento do indicador deve demonstrar nveis, tendncias e comparaes:

O nvel refere-se ao patamar em que os resultados se situam no perodo (p. ex.: custo de refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total). A tendncia refere-se variao do nvel dos resultados em perodos consecutivos (p. ex.: reduo de 10% no custo de refugos e retrabalhos para 2006 em relao a 2005). A comparao pode ser feita em relao aos indicadores compatveis de outros produtos ou processos da organizao, aos indicadores de outras unidades de negcios ou de outras organizaes.

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O valor pretendido para o indicador chamado meta, que deve ser atingida em determinadas condies estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir das necessidades e expectativas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e estratgias da organizao e os referenciais externos de comparao. Todo indicador deve ter um ttulo que permita identificar sua aplicao. A seguir so apresentados exemplos de ttulos, classificados por tipo-chave (Takashina e Flores, 1996).

1. Satisfao,retenoe insatisfaode clientes.

Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento; Razo entre nmero de queixas e de vendas realizadas; Taxa de verificao do nmero de clientes; Percentual de clientes que retornam; Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrncia.

2. Participaono mercadoe desenvolvimentode novosmercados

Percentual de participao no mercado; Percentual da participao de novos produtos nas vendas; Percentual da participao da concorrncia no mercado. 3. Desempenhode produtos

Taxa de falhas; Percentual de entregas no prazo; Custo unitrio do produto.

4. Desempenhooperacional

Proporo de desperdcios; Energia gasta por unidade produzida; Produo mdia diria; Tempo mdio de produo; Taxa de utilizao da capacidade instalada.

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 Percentual de erros na emisso de faturas. Proporo de unidades recebidas com defeitos; Percentual de produtos recebidos no prazo; Variao do preo mdio.

5. Desempenhode recursoshumanos

Percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria; Nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrios; Taxa de absentesmo; Taxa de rotatividade de pessoal; Taxa de freqncia de acidentes; ndice de satisfao dos funcionrios.

6. Desempenhona responsabilidadepblicae no espritocomunitrio

ndice de satisfao da comunidade com a organizao; ndice de agresso ao meio ambiente.

A definio de um indicador est relacionada ao seu mtodo de clculo, geralmente traduzido para uma expresso matemtica.

A tabela 1.5 apresenta alguns exemplos de definies de indicadores, agrupados segundo as formas de apresentao dos resultados.

Ttulo
Percentual de pacotes

Definio
- (nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas despachadas no perodo) x 100 - (lucro / vendas no perodo) x 100

Forma

definidos - Margem de lucro - Percentual de clientes satisfeitos com o tempo de

Proporo ou - (nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistas no percentual

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energia

perodo) x 100 - Nmero de pedidos entregues / nmero de dias do perodo

- Entrega mdia diria - Nmero de pacotes danificados / nmero de dias do - Pacotes danificados por dia - Consumo de combustvel por encomenda perodo - Combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo Relao entre dois fatores distintos

- Nmero total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues - Tempo mdio de entrega no perodo Tempo de ciclo

- Variao de vendas

[(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100

Taxa de variao

Tabela 1.5 - Exemplos de definies de indicadores segundo Takashina e Flores (1996)

Os ndices representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, devem ser usados valores relativos. Exemplos:

Satisfaodo cliente:nmero de devolues /nmero de clientes Produtividade:toneladas/hora Custo:tonelada/dlar

rea

Dados
- Produo ms X = 140 000 Latas de leo lubrificante - Operao da Envasadora: -

Indicadores
Disponibilidade da enchedeira =

140/168 = 0,83 (83%) - Mdia de produo = 140.000 / 140 = 1000 Latas/hora

Produo Tericas = 168 horas;

Eficcia

do

desempenho

60

Reais = 140 horas - Produo Planejada = 150.000 Latas - Vendas ms X = 10.000 Frascos de Lubricantes - Clientes visitados = 50 - Clientes que compraram = 35 Vendas - Meta do ms = 12.000 frascos - Pedidos urgentes = 7 - Pedidos urgentes despachados = 6 - Faturas emitidas = 850

140.000/150.000 = 0,93 (93%)

- Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente - Eficcia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%) - Eficcia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%) - Adaptabilidade = 6 / 7=0,86 (86%)

- Eficcia de cobrana = 750/850 = 0,88 (88%)

Administrao
- Faturas cobradas = 750 - Motores recebidos = 150 - Motores reparados = 130

- Eficcia = 130/150 = 0,87 (87%) - Eficincia = 145/168 = 0,86 (86%) - Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por Hora

Manuteno
- Horas trabalhadas = 168 - Horas programadas = 145

Tabela 1.6 - Indicadores para as reas funcionais da empresa

1.11 A gestoda qualidade 1.11.1Normalizaotcnica

Em cima da sua mesa, provavelmente, voc possui folhas de papel. Repare cada folha dessa apostila. Qual o tamanho que elas possuem? Carta? A4? A5? Talvez voc no saiba a dimenso exata dessas folhas. Mas com certeza voc tem a clara noo de que elas obedecem a

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dimenses normalizadas, reconhecidas em todo o mundo. Podemos definir rapidamente a normalizao como sendo o processo de elaborao, aplicao e melhoria de normas que definem regras para uma aproximao ordenada de uma atividade especfica com a cooperao de todas as partes interessadas nessa atividade. A normalizao o elemento em que se apiam a industrializao e o desenvolvimento econmico. uma atividade primordial para evoluo econmica de qualquer nao. Em termos de qualidade o que particularmente interessa so os regulamentos normalizadores de produtos e servios. Sob essa tica, a normalizao pode ser encarada como sendo a comunicao entre a organizao e o cliente.

Embora o conceito de normalizao seja bastante antigo, a normalizao tcnica conta apenas com 100 anos. Somente em 1906, em Londres, foi criada a Comisso Eletrotcnica Internacional (IEC), primeira organizao de normalizao que congregava esforos de vrios pases em dispor ao mundo normas de segurana para equipamentos eltricos. No podemos negar contribuio da segunda Guerra Mundial a atividade normalizadora. Os Estados Unidos, devido ao ataque japons a Pearl Harbour, viram-se envolvidos num esforo de guerra para o qual eles no haviam se preparado. Repentinamente tiveram que adaptar seu parque industrial, especialmente as indstrias mecnicas e metalrgicas, para produzir canhes, avies, navios, fuzis, etc.

Como trabalhavam contra o tempo, s etapas de fabricao foram divididas entre as empresas que tinham maior afinidade e experincia com a produo daquele item especfico (terceirizao). Os componentes eram produzidos em locais distantes e enviadas para um local onde era feita a montagem final dos armamentos. Para que isso funcionasse foi necessrio investir em padronizao de medidas e tolerncias para que as diversas peas se encaixassem entre si um notvel esforo de normalizao.

Aps a guerra, em 1946, reuniram-se em Londres delegados de 25 pases, inclusive do Brasil, com o objetivo de criar uma nova organizao de mbito internacional, que iria facilitar a coordenao e a unificao das normas industriais - International Standardization for Standardization ISO (Organizao Internacional para Normalizao).

1.11.2ModeloparaGestoda Qualidade
Hoje, a qualidade tem sido uma das maiores preocupaes estratgicas das empresas. A conscientizao e o reconhecimento de sua importncia e a necessidade das empresas

62

comunicarem ao mercado a adequao de seu sistema da qualidade s normas de referncia originaram a atividade de certificao, transformando-a em uma ferramenta indispensvel para vrias organizaes.

A certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relao comercial, com o objetivo de atestar publica e formalmente, que determinado produto ou processo esto em conformidade com os requisitos especificados. A certificao da qualidade alm de proporcionar o aumento da satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem da organizao, alm de facilitar o acesso a novos mercados. Dentre modelos de sistema de gesto qualidade, destaca-se aquele fundamentado na norma NBR ISO 9001. Norma aplicvel a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas dessa srie possuem requisitos bsicos para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao desses requisitos, feita atravs de auditorias externas, garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da empresa.

O processo de certificao efetuado atravs de organismos certificadores, credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro), atravs de um processo conhecido como certificao de terceira parte, na qual uma entidade independente realiza a avaliao do sistema de gesto qualidade da empresa. Os requisitos exigidos pela ISO 9001 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores dentre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.
CUSTOS DA AVALIAO CUSTOS DA FALHAS INTERNAS CUSTOS DA FALHAS EXTERNAS

CUSTOS DO CONTROL

CAPTULO II
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FERRAMENTAS QUALIDADE

GRFICAS

APLICADAS

As ferramentas estatsticas utilizadas nos processo de gesto foram estruturadas a partir de 1950, com base em conceitos e prticas existentes (Marshall Jr, 2003). H dois grupos:
- As sete ferramentas bsicas

* Folha de coleta de dados ou folha de verificao * Diagrama de Pareto * Estratificao * Fluxograma * Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa * Histograma * Diagrama de Disperso ou Anlise de Correlao - As sete ferramentas gerenciais * Diagrama de Afinidades * Diagrama de Relaes * Diagrama em rvore (Sistemtico) * Diagrama em Matriz * Anlise de Dados da Matriz * Anlise PDPC * Diagrama em Setas

O nmero sete considerado um nmero de sorte no Japo, fazendo-se assim uma comparao entre as ferramentas bsicas de uma organizao, e as sete peas bsicas que constituem o equipamento samurai. importante ressaltarmos os seguintes fatos: 1. As ferramentas gerenciais no substituem, mas complementam, as ferramentas bsicas da qualidade: seu uso isolado no garante bons resultados; o uso combinado recomendado. 2. Foram desenvolvidas para serem utilizadas, principalmente, pelos nveis gerenciais da empresa: a utilizao em larga escala recomendada; os usurios devem estar motivados e comprometidos com a resoluo do problema.

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3. Visam no apenas a analisar dados, mas permitem: especificar o problema a ser resolvido; apresentar alternativas de resoluo; programar e controlar as atividades de melhoria. 4. No devem ser utilizadas na resoluo de problemas simples, pois o demorada. No quadro a seguir, podemos elucidar a relao entre as ferramentas bsicas e as ferramentas gerenciais, utilizadas na administrao de processos e soluo de problemas, em organizaes administradas sob os princpios da Gesto pela Qualidade Total.

Quadro 2.1 Relao entre as ferramentas gerenciais e bsicas

2.1. As sete ferramentasbsicas

2.1.1 Listade verificao

A lista de verificao uma planilha ou formulrio para o registro de dados, sendo este um formulrio nos quais os itens a serem verificados j esto definidos, de modo que as informaes sejam coletadas de forma concisa e padronizadas. Essa ferramenta permite uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao. A coleta e o registro dos dados

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parecem ser fceis, mas na realidade no so. Usualmente, quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade de erros. Por tal motivo, a folha de verificao torna-se uma poderosa ferramenta de registro pelo fato dos dados serem imediatamente organizados sem a necessidade de rearranjo posterior. As listas de verificao so ferramentas que questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade, atendendo a diversos propsitos como: Facilitar a obteno e uso de dados; Dispor os dados de uma forma mais organizada; Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem; Verificar a localizao do defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia dos defeitos; Verificar as causas das no conformidades.

2.1.1.1Listade verificaoparadistribuiodo processode produo

Esse tipo de lista utilizado para estudar a distribuio de valores contnuos, caractersticos de alguns tipos de processo. Neste caso, normalmente so usados histogramas. Porm, ao fazer um histograma duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados e, em seguida, fazer um grfico mostrando a distribuio de freqncias. Um modo mais simples classificar os dados no momento em que so coletados. No exemplo abaixo, podemos acompanhar a variao nas dimenses de certo tipo de pea cuja especificao de fabricao (8,300 0,005) mm. Cada vez que uma medio feita, um x colocado no local apropriado, de forma a ter-se o histograma pronto quando as medies so completadas.
Verificaes Desvio -7 -6 Especif. -5 -4 -3 -2 -1 8.300 0 1 2 3 4 Especif. 5 6 7 Total 51 1 3 6 9 11 8 7 3 2 1 5 10 15 20 Freqncia

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Tabela 2.1 - Listas de verificao para distribuio do processo de produo

2.1.1.2 Lista de verificao para item defeituoso

Esse tipo de lista de verificao permite listar quantidades de defeito para cada item inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos so freqentes e quais no so, possibilitando uma estratificao dos dados para auxiliar nas aes corretivas. A Lista de Verificao de

Freqncia usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. So utilizadas para registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Para sua elaborao devemos seguir as seguintes etapas: a) Determine exatamente o que deve ser observado. b) Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados. c) Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados. d) Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado. e) Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total. LISTA DE VERIFICAO Estgio de fabricao: inspeo final Produto: plstico moldado Total inspecionado: 1525 Lote: 2008A001 Defeito Marca na superfcie Trincas Pea incompleta Deformao Outros Total rejeitado Fabricao ///////////////// //////////// ////////////////////////// /// ///// Total ///////////////////////////////////////////
Tabela 2.2 - Listas de verificao para itens defeituosos

Data: 06/04/08 Seo: Expedio Inspetor: Joo Turno: A Subtotal 17 11 26 03 05 62 42

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862.1.1.3Folhade verificaode localizaode dados

A folha de verificao de localizao de dados permite a identificao e o registro da localizao fsica das no-conformidades, defeitos, acidentes ou outros tipos de observao, tendo um poderoso papel na soluo deste tipo de problema. Geralmente possui um tipo de croqui ou uma vista ampliada em que so feitas marcas de modo a permitir a observao da distribuio da ocorrncia do defeito, sendo indispensvel no diagnstico do processo.

Figura 2.1 - Lista de verificao para Localizao de Dados No conformidades em placa de vidro.

2.1.2 Diagramade Pareto

Problemas relativos qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos, retrabalho, absentesmo, etc). extremamente importante esclarecer o modo de distribuio destas perdas. O diagrama de Pareto surge exatamente como ferramenta ideal para identificao de quais problemas so responsveis pela maior parcela das perdas e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base em uma folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, termos melhores resultados se aturamos na barra mais alta do grfico (Brassard, 1996).

O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas. Para a sua elaborao, devemos realizar os seguintes passos:

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1. Determine o tipo de perda que voc quer investigar; 2. Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc quer investigar; 3. Organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que voc decidiu investigar; 4. Preencha a folha de verificao; 5. Faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqncia sob denominao outros e calcule o total; 6. Calcule as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e as freqncias relativas acumuladas. Ex.: Distribuio das peas segundo o tipo de defeitos:

Defeito A B C D E F

Freqncia Relativa 0,35 0,25 0,15 0,10 0,10 0,05 TOTAL

Freqncia Acumulada 0,35 0,60 0,75 0,85 0,95 1,00 1,00

Tabela 2.3 Exemplo de dados para o Diagrama de Pareto

Figura 2.2 Grfico de Pareto

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto , mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos. 1. Verifique e teste diversas classificaes, antes de fazer o diagrama definitivo; 2. Estude o problema medindo-o em vrias escalas; 3. Quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas especficas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais especficos.

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Exerccios 1. Uma pesquisa sobre satisfao do cliente com uma amostra de 210 clientes que tiveram veculos em manuteno em uma determinada concessionria veicular durante o ms de junho levou seguinte listagem de 384 reclamaes:

Motivode reclamao No foi efetuada a limpeza no veculo aps o servio Falha no atendimento da recepo dos servios No foi efetuada a diagnose correta Demora na realizao dos servios Custo elevado das peas de reposio Servios mal executados Custo elevado dos reparos Outros itens Total de reclamaes

Quantidade 13 34 28 71 38 117 62 21 384

Tabela 2.4 Quantidade de reclamaes de clientes

* Construa um diagrama de Pareto * Faa um resumo dos resultados que encontrou e sugira melhorias.

2. Os dados a seguir representam a previso de consumo de energia eltrica em uma indstria metal-mecnica, de acordo com os grupos de equipamentos: Grupode Equipamentos Mquinas CNC Equipamentos de informtica Instalaes eltricas Compressores Mquinas de Soldagem Tratamento Trmico Outros Equipamentos Total de Consumo Consumode energiaeltrica(KW/H) 99 11 13 33 150 88 20 414
Tabela 2.5 Total de consumo previsto de energia eltrica

Analise os dados acima visando seguinte ao: uma vez que a direo da empresa est preocupada com o consumo excessivo, escreva um procedimento com base nos resultados

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encontrados em sua anlise, destacando reas problemticas e propondo regras que visem economizar energia eltrica pela modificao de hbitos da populao.

3. Na tabela apresentada abaixo so dados: a freqncia e o custo da recuperao de motores eltricos com defeitos, segundo o tipo de defeito, em 45 motores. Utilize o diagrama de Pareto para tentar detectar as principais fontes de problemas.

Tipo de defeito/reparo Pintura do motor Troca de rolamentos Rebobinagem completa Outros reparos Base de troca Total

Freqncia 5 2 8 10 20 45

Custo (R$) 50,00 50,00 200,00 100,00 450,00

Tabela 2.6 Reparos em motores eltricos

2.1.3 Estratificao
A tcnica de estratificao muitas vezes utilizada para analisarem dados e pesquisar oportunidades de melhoria. Ela ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso geralmente ocorre quando ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes mas so tratados igualmente e sem distino (Brassard, 1996). Estratificar significa agrupar elementos com as mesmas caractersticas, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas e solues comuns. Por exemplo, os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma indstria podem ser registrados como um simples valor esteja ele aumentando ou diminuindo. Mas este nmero na realidade o somatrio de todas as ocorrncias (Brassard, 1996): Por tipo: Corte, queimaduras, etc. Por local afetado:Olhos, mos, tronco, ps, etc. Por setor: Laboratrio, manuteno, produo, etc. Turnos:Primeiro, segundo ou terceiro A estratificao consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composio (Marshall Jr et al, 2003).

71

Nmero de Acidentes

INDSTRIA

Nmero de Acidentes

70 60 50 40 30 20
Nmero de Acidentes

MS DE JANEIRO

21 18 15 12 9 0 J F M A M J J Meses
Nmero de Acidentes

10

6 3 0
Manuteno Operao Expedio Material

Depto

Projeto

Outros

Transporte

Figura 2.3 Estratificao de acidentes no trabalho

Local Mos/ Braos

2.1.43 Fluxogramade Processo

7 6

Depto. de Manuteno

a representao grfica da seqncia de atividades 5 de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em4cada etapa, os materiais ou servios 2 que entram e saem do processo, as decises que devem 3 ser tomadas e as pessoas envolvidas

1 cliente/fornecedor). (cadeia 0

2 1 0

O fluxograma torna mais fcil a anlise Tipo de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes;

Local

72

 de pontos crticos do processo.

O fluxograma poder ser de duas naturezas: * Fluxograma de Servios aquele onde se especificam as etapas de um processo de prestao de servios ou de uma seqncia de etapas de um determinado setor ou departamento, possibilitando verificar a quantidade de cruzamentos dentro do organograma ou de tomadas de deciso. * Fluxograma de Operaes ou Procedimento Operacional Padro (POP) aquele onde se especificam as etapas de uma determinada operao dentro de setor de processo operacional, possibilitando verificar a quantidade de transportes, esperas e controles.

O fluxograma de Servios utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes:

Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registradas no interior do retngulo.

Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).

Sentidodo fluxo:Indica o sentido e a seqncia das etapas do processo.

Limites:Indica o incio e o fim do processo.

Existem ainda, os conectores de etapa e de interligao de pgina, que so respectivamente os seguintes: - Conector de etapa, dever interligar etapas contendo um caractere alfabtico. A - Conector de pgina, dever indicar a seqncia de pginas contendo seqencialmente um caractere numrico.1

73

O Fluxograma de Operaes ou POP utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so os seguintes: Operao: Indica uma etapa onde ocorre a agregao de valor, com transformao da matria prima, modificando a forma de apresentao do produto final.

Transporte: a etapa onde ocorre uma movimentao da matria prima em transformao ou do produto ainda em sua fase de elaborao.

Verificao ou Controle: Simboliza a etapa operacional onde o produto passa por uma inspeo ou verificao de suas dimenses ou especificaes.

Esperaou Demora: a etapa onde o produto em transformao aguarda a chegada de algum item a ser agregado ou necessita de uma espera para se adequar.

Estocagem: Esta etapa define a armazenagem de um produto de pois de transitar pelas demais etapas de processamento.Geralmente a parte final do fluxograma.

O fluxograma serve para entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual). Serve tambm para desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada). Facilita a comunicao entre as pessoas envolvidas num mesmo processo, alm de possibilitar a disseminao de informaes sobre o processo.

Para a elaborao de um fluxograma devemos seguir as seguintes etapas: a) Defina o processo a ser desenhado. b) Escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante. c) Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. d) Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo. e) Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas. f) Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.

74

g) Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio. A seguir temos um exemplo de fluxograma de servios e um exemplo de fluxograma de operao, ou POP.

75

Figura 2.4 Fluxograma de um processo industrial

76

Figura 2.5 Exemplo da folha do Fluxograma de Operao

2.1.5 Diagramade Causae Efeitoou Diagramade Ishikawa

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para

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que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade.

utilizado para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Tambm permite ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. ferramenta essencial na anlise de processos em busca de melhorias.

Para a sua elaborao sugerimos a seguinte seqncia: - Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado; - Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta. - Faa um brainstorming para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?. - Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 6M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo, Medida, Materiais e Meio Ambiente (mas voc poder agrupar como achar melhor).

Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Estes grupos de causas, esto associados a fatores relacionados s dimenses da qualidade, ou seja, a qualidade intrnseca, ao custo, a moral, o atendimento, e a segurana dos envolvidos no processo. Portanto, podemos enumerar algumas causas relativas e estes grupos:

- Mquinas: So aquelas causas decorrentes dos equipamentos e ferramentas utilizados na realizao dos processos, tais como: desgaste, uso inadequado ou falta de ajuste em ferramentas, mquinas ou equipamentos. - Mo de obra: So as causas decorrentes dos elementos que executam as atividades de transformao da matria prima em produto final. Como exemplos de causas temos: falta de qualificao da mo de obra, mo de obra desmotivada, etc.

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- Mtodo: So as causas oriundas dos procedimentos para a execuo das atividades do processo, como falta de padronizao do mtodo de trabalho. - Medida: So causas associadas ao controle dimensional das peas produzidas, tais como, instrumentos descalibrados. - Material: Esta relacionada a matria prima que ir ser transformada em produto final, ou aos materiais de consumo empregados nos processo. Exemplo: lubrificante com baixa viscosidade, matria prima fora de especificao, etc. - Meio ambiente: So causas relativas ao local onde se realiza o processo. Podemos exemplificar causas como, falta de iluminao, vazamentos de gua, layout inadequado, etc.

Figura 2.6 Diagrama de Ishikawa

Figura 2.7 Exemplo de Diagrama de Ishikawa

2.1.5.1Brainstorming

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O Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa. O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao de todo grupo.

Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se: 1. As causas do problema so difceis de identificar; 2. A direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.

O Brainstorming possui algumas modalidades: estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa. no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.

Os pontos essenciais desta tcnica de discusso so as seguintes: 1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;

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3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

A tabela 2.7 a seguir mostra a aplicabilidade do Brainstorming. Etapa Mtodo

- Inicie a sesso esclarecendo os seus objetivos, a questo ou o problema a ser discutido. Introduo

Dicas para conduo

- Crie um clima descontrado e agradvel. -Esteja certo de que todos entenderam a questo a ser tratada. - Redefina o problema, se necessrio. - No se esquea de que todas as idias so importantes, evite avaliaes. - Incentive o grupo a dar o maior nmero de idias. - Mantenha um ritmo rpido na coleta e no registro das idias. - Registre as idias da forma como forem ditas. - O objetivo dessa etapa esclarecer e no julgar.

Gerao de idias

- D um tempo para que pensem no problema. - Solicite, em seqncia, uma idia a cada participante, registrando-a no flip chart. - Caso um participante no tenha nada a contribuir, dever dizer simplesmente "passo". Na prxima rodada, essa pessoa poder dar uma idia. So feitas rodadas consecutivas at que ningum tenha mais nada a acrescentar. - Pergunte se algum tem alguma dvida e, se for o caso, pea pessoa que a gerou para esclarec-la - Leve o grupo a discutir as idias e a escolher aquelas que valem a pena considerar. - Utilize o consenso nessa seleo preliminar do problema ou da soluo.

Reviso da lista

Anlise e seleo

- Idias semelhantes devem ser agrupadas; idias sem importncia ou impossveis devem ser descartadas. - Cuide para que no haja monopolizao ou imposio de algum participante.

Ordenao das idias

- Solicite que sejam analisadas as idias - A votao deve ser usada que permaneceram na lista. apenas quando o consenso no - Promova a priorizao das idias, for possvel. solicitando, a cada participante, que escolha as trs mais importantes. Tabela 2.7 Aplicabilidade do Brainstorming

2.1.6 Histogramade Processo

81

O Histograma um dos mtodos grficos mais utilizados para apresentar informao. Agrupando os dados em clulas evidencia-se a freqncia das ocorrncias e a disperso entre os valores superiores e inferiores dos dados. O histograma uma forma de descrio grfica com barras verticais, as quais representam dados quantitativos agrupados em classes de freqncia (categorias). Quanto maior o tamanho da amostra mais informao temos sobre a populao. Um histograma tpico obedece a uma distribuio normal, apresentando a forma conhecida como curva do sino, tambm chamada de curva de Gauss (Marshall Jr et al, 2003).

Figura 2.8 Configurao de um histograma com curva normal

Para a construo de um histograma teremos um maior detalhamento nas instrues do que em outras ferramentas. Isto necessrio pelas interpretaes que surgem ao se decidir sobre o nmero de classes (barras), os limites de classe, etc. As etapas para a elaborao de um histograma sero a seguir dispostas, tendo-se como base o levantamento dos dados referentes espessura de certo componente de processo, conforme tabela a seguir.
9,9 9,8 9,7 10,2 9,9 9,3 9,0 10,0 9,5 9,6 10,3 9,5 9,9 9,9 9,3 9,8 9,4 10,1 10,7 10,2 9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5 10,4 10,2 10,2 10,1 9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4 10,6 10,1 9,7 9,8 9,3 9,8 9,4 9,9 10,0 10,1 10,3 9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3 10,1 9,7 9,8 10,3 9,9 9,7 9,8 9,4 10,1 10,1 10,1 9,2 10,2 9,6 9,6 9,8 9,9 10,0 9,8 9,9 9,8 9,6 10,0 10,2 9,8 10,0 9,7 9,5 9,9 9,9 10,1 10,2 10,3 9,8 9,3 10,0 9,8 9,8 9,7 10,0 9,7 9,6 10,1 10,0 10,4 9,8 9,5 9,5 9,6 10,3 10,1 9,5 10,0 9,7 9,7 10,7 9,8 9,6 10,0 10,7 9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3 10,0 9,7 10,7

82

Tabela 2.8 Exemplo de dados para um histograma de processo

Para a elaborao do histograma iremos seguir os seguintes passos:

- Conte a quantidade de valores coletados na tabulao. Para o nosso exemplo acima existem 125 valores (n=125). - Determine a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude o menor valor subtrado do maior valor da tabulao. Em nosso caso, a amplitude igual a 10,7 menos 9,0. Ento a amplitude 1,7 (R = 1,7) - Divida o valor da amplitude em certo nmero de classes, a que atribuiremos letra K. A tabela 2.9 nos fornece uma indicao aproximada para uma determinao razovel do nmero de classes. Para o nosso exemplo, 125 valores podem ser divididos em 7 a 12 classes. Ns usaremos 10 classes (K = 10).

Nmerode valoresda tabulao Abaixo de 50 50 100 100 250 Acima de 250

Nmerode Classes (K) 57 6 10 7 12 10 - 20

Tabela 2.9 Determinao do nmero de classes

- Determine o intervalo de classe, H dividindo-se R por K. No nosso exemplo teremos: H = 1,7 / 10 , logo H = 0,17 Neste caso, como na maioria deles, conveniente arredondar H, levando o nmero para uma casa decimal acima. Para o nosso exemplo ser 0,20 (H = 0,20) - Determine o limite de classe ou os pontos limites. Para simplificar a determinao do limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utiliza-se este nmero ou arredonde-o para um valor apropriadamente menor. Este ser o valor inferior para a nossa primeira classe. Em nosso exemplo ele ser 9,0. Agora, adicione a este nmero o valor do intervalo de classe, 9,0 + 0,20 = 9,20. Ento o limite inferior da prxima classe iniciar em 9,20. A primeira classe compreender 9,0 e acima, mas no incluir 9,20 e sim 9,0 at 9,19. A segunda classe se iniciar em 9,20 compreendendo os valores acima mas no incluir o 9,40. Isto faz cada classe mutuamente exclusiva, isto , coloca cada um dos valores da tabulao em apenas uma e, somente uma, classe. Finalmente, consecutivamente some 0,20 a cada limite de classe inferior at que o nmero de classes escolhido, no exemplo igual a 10, que conter a amplitude total dos valores da tabulao.

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- Construa uma tabela de freqncias baseado nos valores computados acima (ex. nmeros de classes, intervalos de classe, limites de classe). A tabela de freqncias das espessuras medidas mostrada na tabela 2.10.
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Limitesde Classe 9,00 9,19 9,20 9,39 9,40 9,59 9,60 9,79 9,80 9,99 10,00 10,19 10,20 10,39 10,40 10,59 10,60 10,79 10,80 10,99 PontoMdio 9,1 9,3 9,5 9,7 9,9 10,1 10,3 10,5 10,7 10,9 Freqncia 1 9 16 27 31 22 12 2 5 0

Tabela 2.10 Tabela de freqncias

- Construa o histograma baseado na tabela de freqncias. Um histograma a forma grfica de uma tabela de freqncias, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma caracterstica medida. O Histograma para o nosso exemplo est representado na figura 2.9.

Freqncia 40 30 20

9,0

9,2

9,4

9,6

9,8

10,0

10,2

10,4

10,6

10,8

Espessura de Material 10 84 0

Figura 2.9 Histograma de Processo Espessura de material

Como foi dito anteriormente, o Histograma uma importante ferramenta para diagnstico porque permite uma viso geral da variao de um conjunto de dados. Em nosso caso os dados parecem ter uma tendncia central em torno de 9,8 a 9,9. Parece tambm que os dados criaram uma curva bastante normal. A especificao para a caracterstica espessura de 7,5 a 10,5, com mdia 9,0. Ento ns podemos ver que o nosso histograma indica que o alvo do processo alto e que 3% podem estar acima do limite superior da especificao.

Quando organizamos muitos dados em um histograma, podemos conhecer a populao de uma maneira objetiva. possvel obter informaes teis sobre ela atravs da anlise do perfil do histograma. Os perfis seguintes so tpicos, e podemos utiliz-los como modelos para anlise de um processo (Brassard, 1996). Os histogramas so especialmente usados quando se pretende analisar um grande volume de dados, realando o impacto visual da informao.

Figura 2.10 Tipos de histogramas de processo

a) Tipo simtrico: O valor mdio do histograma est no meio da faixa dos dados. A freqncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos. O perfil simtrico. o formato encontrado com mais freqncia.

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b) Tipo Pente: as classes possuem freqncias altas e baixas alternadamente.Este perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados. c) Tipo assimtrico positivo (assimtrico negativo): o valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A freqncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificao, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certo valor no ocorre. d) Tipo declive direita (declive esquerda): O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A freqncia decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direo direita (esquerda). Isto ocorre com freqncia quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e tambm quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. e) Tipo plat: a freqncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou menos a mesma freqncia exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias. f) Tipo picos duplos: a freqncia baixa prximo ao meio da faixa de dados e existe um pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuies com mdias muito diferentes so misturadas. g) Tipo pico isolado: Existe um pequeno pico isolado em adio a um histograma do tipo geral. Este um perfil que ocorre quando h uma pequena incluso de dados de uma distribuio diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medio, ou incluso de dados de um processo diferente..

A distribuio representada pelo histograma poder ser usada para compar-la com os limites de especificao: a) e b) Casos em que o histograma satisfaz a especificao; c), d), e) Casos em que o histograma no satisfaz a especificao. Conforme podemos observar pela figura a seguir.

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Figura 2.11 Exemplos de histogramas e seus limites de especificao

2.1.7 Diagramade dispersoou anlisede correlao

Visa identificar a existncia de tendncias de variao conjunta (correlao), ou seja a relao de causa e efeito entre duas ou mais variveis. Na prtica, muitas vezes, essencial estudar a relao entre duas variveis correspondentes. Por exemplo, como varia a dureza Rockwell C de peas produzidas com um ao de baixa liga aps serem submetidas ao processo de tmpera? Variam com a mudana do banho de tmpera, gua ou leo? Para estudar a relao de duas variveis tais a dureza das peas e a constituio do banho, pode-se utilizar o chamado diagrama de disperso.

Figura 2.12 Exemplo de diagrama de disperso

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O diagrama de disperso ajuda a visualizar graficamente a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica (Marshall Jr et al, 2003). Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuio dos pares de dados a partir de sua leitura do seu grfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer examinar se h ou no pontos anmalos no diagrama.

Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo principal so resultados de erros de medio, ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudana nas condies de operao. Existem testes estatsticos para medir o exato grau de correlao entre as variveis, mas que no sero tratados nessa publicao (Levine et al, 2000). A fim de encontrarmos o ndice de correlao podemos lanar os dados no Microsoft Excel e, atravs da funo CORREL encontrar este valor.

Figura 2.13 Pontos suspeitos ou anmalos

Contudo, ao invs de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida ateno s causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtm-se informaes inesperadas porm teis, descobrindo-se por que eles ocorrem. Existem muitos tipos de padres de disperso que so chamados de correlaes. Alguns tipos representativos so dados abaixo (Brassard, 1996).

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Figura 2.14 Tipos de correlao

Para elaborarmos um Diagrama de Disperso devemos seguir os passos mostrados abaixo: - Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que voc imagina poderem estar relacionados e construa uma folha de dados. - Desenhe o eixo horizontal e vertical do diagrama. Os valores devem ser colocados em ordem crescente, partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A varivel que est sendo investigada como possvel causa usualmente colocada no eixo horizontal e a varivel efeito, no eixo vertical. - Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circule-os tantas vezes quanto necessrio.

2.2. As sete ferramentasgerenciais

2.2.1 Diagramade relaes

Serve para esclarecer as relaes de causa e efeito de um problema ou situao complexa. Na vida real, quando se busca a causa fundamental de um problema, as relaes entre os fatores costumam ser intrincadas e no claras. Este diagrama busca desemaranhar esta teia, atravs de: 1.Isolamento de todos os fatores relacionados ao problema

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2.Expresso livre e concisa destes fatores 3.Identificao das relaes mediante setas 4.Elaborao de um quadro completo 5.Extrao dos principais fatores

Figura 2.15 Exemplo de diagrama de relaes

As setas indicam fatores importantes. Para a elaborao sugerimos seguir a metodologia abaixo: 1.Formao da equipe 2.Exame dos fatores (via brainstorming) 3.Criao do diagrama 4.Reviso do diagrama 5.Anlise e destaque dos fatores importantes 6.Planejamento das aes corretivas com relao aos fatores importantes 7.Reviso do diagrama.

2.2.2 Diagramade afinidade(ou mtodoKJ)

Serve para esclarecer a natureza, a forma e a extenso dos problemas, agrupando idias ou opinies sob a forma de informaes verbais, segundo similaridade. H diversas situaes

90

onde no se tem disponibilidade de dados numricos, mas apenas informaes verbais que necessitam ser utilizadas de alguma forma para se chegar a uma soluo ou, ento, a propostas para ao.

Para a sua elaborao sugerimos a seguinte seqncia: 1.Seleo do tema 2.Reunio das informaes verbais 3.Transferncia das informaes para fichas 4.Separao das fichas 5.Rotulagem das fichas 6.Desenho do diagrama 7.Apresentao oral e escrita

Como exemplo iremos ter o seguinte estudo de caso: Reclamaes feitas por clientes de um restaurante por kilo: excesso de saladas verdes macarro com sabor ruim ausncia de refrigerante diettico sobremesas sempre iguais cafezinho ruim limpeza lenta das mesas falta de espao toalhas de plstico cardpio pouco variado cadeiras bambas pessoal pouco atencioso demora para pagar conta talheres sujos

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Figura 2.16 Exemplo de diagrama de afinidades

2.2.3. Diagramasistemtico(ou tipo rvore)

Servem para determinar os meios necessrios para se alcanar metas e objetivos especficos, esclarecendo a essncia do problema e tornando visvel a questo.

Os passos para a elaborao do diagrama sistemtico so os seguintes:

1.Estabelecer objetivos e metas 2.Descrever os meios 3.Avaliar os meios 4.Preparar os cartes de meios 5.Sistematizar os meios 6.Confirmar os objetivos

92

Figura 2.17 Exemplo da aplicao do diagrama sistemtico

2.2.4 Diagramamatricial
Serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma situao, esclarecendo pontos problemticos de uma situao multi-dimensional.

Figura 2.18 Exemplo da aplicao do diagrama matricial

93

2.2.5 Anlisedos dadosda matriz

Esta tcnica aplicvel a dados apresentados em forma de matriz e permite que se visualize as informaes nestes contidas. A tcnica estatstica empregada para a anlise dos dados chamada de anlise do componente principal. Ela permite reduzir a quantidade de dados (multi-variados) existentes em uma matriz (ou tabela) sem perder a informao existente. Somente ser dado um exemplo desta tcnica, j que ela complexa e necessita de um conhecimento mais profundo de estatstica para a sua utilizao.

Uma pesquisa foi feita com 100 indivduos brasileiros, quanto a diversas caractersticas suas e os resultados foram tabulados em uma matriz (Tipo L), apresentados abaixo:

Tabela 2.11 Dados exemplificativos da anlise de dados da matriz

Pode-se perceber que como h muitos indivduos e muitas caractersticas envolvidas fica difcil se enxergar algumas semelhanas existentes e tirar concluses. Assim, se fosse possvel diminuir o tamanho da matriz (ordem), sem perder informaes contidas nos dados originais, ficaria mais fcil o trabalho do analista. Esta tcnica chama-se Anlise do Componente Principal. Por exemplo, pode-se perceber que peso e altura apresentam uma alta correlao, mediante a anlise do seu diagrama de disperso.

Figura 2.19 Correlao entre peso e altura

94

Ento, se for girado o eixo das ordenadas, pode-se criar uma nova varivel (X, no caso) que conter a toda a informao do peso e altura.

Figura 2.20 Nova varivel de peso e altura

2.2.6 DiagramaPDPC
Auxilia na seleo dos melhores processos para obteno de resultados atravs da avaliao do progresso dos acontecimentos. O Diagrama PDPC (Process Decision Program

Chart) uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Seu uso recomendado como ferramenta de apoio na elaborao de planos, identificando riscos potenciais e auxiliando na identificao de aes para eliminar ou atenuar os efeitos de riscos identificados.

Destina-se a identificar as possveis falhas ou insucessos que podem ocorrer nas atividades, durante um caminho (projeto), at alcanarmos um objetivo ou meta. Destina-se ainda a mapear as formas de correo ou desvio, nos casos em que houver falhas ou insucessos.

Em aplicaes mais elaboradas, podem ser consideradas as probabilidades de insucesso associadas a cada atividade ou caminho, at o objetivo final. Outra abordagem utilizar PDPC para identificar oportunidades e alternativas de melhoria, ao invs de riscos. O recurso tpico desta ferramenta o fluxograma. Durante a construo de um PDPC, analisamos os diversos cenrios, desde o mais otimista at o mais pessimista, ento preparamo-nos para eles.

Quando gerentes trabalham apagando incndios, consomem grande parte de seu tempo e de sua equipe resolvendo problemas cujos custos e prazos no estavam no plano original. Atividades so refeitas e os resultados so certamente comprometidos, apesar do desgaste adicional da equipe.

95

Como alternativa, a prtica de anlise de riscos potenciais permite reconhecer antecipadamente os problemas que podem ocorrer e prevenir-se. Mesmo que no seja possvel elimin-los por completo, possvel prever medidas de atenuao dos efeitos. O PDPC oferece um meio relativamente simples de realizar esta anlise de riscos. Uma soluo trivial a combinao do Fluxograma (para visualizao das atividades) com o Diagrama de rvore (para visualizao dos problemas associados a cada atividade, e das aes associadas a cada problema). Para a elaborao devemos fazer a seguinte seqncia: 1. Definir o objetivo do PDPC. 2. Organize uma equipe multidisciplinar para realizar a construo do PDPC. 3. Defina alguns critrios bsicos para a anlise; por exemplo:

quais riscos/problemas sero considerados significativos (em funo da probabilidade de ocorrncia? Do impacto em custo/prazo?). Como definir quais tipos de ao sero aplicados para cada problema (em funo da natureza do problema? Da probabilidade de ocorrncia? Do impacto?).

Aes de preveno devem ser consideradas para riscos de alta probabilidade e com severas conseqncias.

Nos demais casos, as solues de mitigao so aceitveis; tais solues so normalmente mais econmicas e flexveis, oferecendo condies que comprometem menos o projeto como um todo.

Solues de transferncia devem ser sempre estudadas com cautela, especialmente por envolver uma terceira parte. Para as definies do passo 3, recomenda-se aplicar tcnicas como brainstorming, Delphi, NGT, Votao ou Matriz de Priorizao. 4. Analisar o fluxograma do plano; para cada atividade, identificar quais so os problemas potenciais; decida quais devero ser tratados, ento inclua-os no Diagrama de rvore. Utilize as ferramentas de deciso j citadas no passo 3. 5. Analisar cada problema apontado no Diagrama de rvore, ento defina as aes a serem tomadas para ele. Analise e decida quais aes sero efetivamente tomadas, e qual a estratgia aplicada (qual tipo de ao ser tomada, em que momento, qual o gatilho para que a ao seja tomada etc).

96

6. Atualize o plano com as definies desse estudo (PDPC).

A seguir elucidaremos as informaes acima, atravs de um exemplo do cotidiano:

Figura 2.21 Exemplo do cotidiano do PDPC

2.2.7 Diagramade setas

Este diagrama til para a programao diria e controle do progresso dos trabalhos Na verdade, este diagrama trata-se da rede de precedncias da tcnica PERT-CPM.

As etapas para a sua elaborao so: 1.Listar as tarefas necessrias a execuo do projeto. 2.Preparar cartes que indique qual a tarefa e o seu tempo de execuo. 3.Ordenar as tarefas, determinando precedncias. 4.Fazer esboo do diagrama. 5.Calcular folgas. 6.Determinar caminho crtico.

PERT - Program Evaluation and Review Techinique e o CPM - Critical Path Methodo o PERT/CPM so tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos, a partir do

97

escalonamento das diversas atividades possvel montar grficos e estudar o planejamento do projeto. As principais vantagens da utilizao deste mtodo so:

Clareza e facilidade de compreenso das fases do projeto e o projeto como um todo; Verificao das atividades; Mostrar a coerncia tcnica do projeto; Compreenso da lgica interna do projeto e Guia para execuo e controle do projeto.

As redes PERT evidenciam relaes de precedncia entre atividades e permite calcular o tempo total de durao do projeto bem como o conjunto de atividades que necessitam de ateno especial caso contrrio os atrasos em sua execuo causaram no projeto com um todo, este conjunto de atividades denominado de Caminho Crtico. O exemplo a seguir elucida os comentrios anteriores.

Tabela 2.12 Dados exemplificativos do diagrama de setas

Figura 2.22 Diagrama PERT-CPM

98

O caminho crtico, que o de maior durao, observando o diagrama PERT-CPM, e a durao das atividades ser: C E G, totalizando 40 perodos de tempo.

CAPTULO III
C. E. P CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO
3.1 Introduo
As atuaes sobre a Produo esto orientadas para o passado, porque implicam a deteco de produtos no-conformes j produzidos, atravs de uma inspeo, classificao e reparao. Este procedimento ter de ser mantido, at que se implementem com sucesso as aes corretivas necessrias no Processo ou se alterem as especificaes, de modo a produzir produtos conformes, logo primeira vez.

bvio que a inspeo seguida apenas de uma atuao sobre a Produo um substituto pobre de fazer certo primeira vez. Por este motivo, h que se desenvolver e aplicar mtodos dirigidos para a coleta e anlise de informao sobre o Processo que permitam a melhoria contnua do mesmo. As Cartas de Controle so uma das principais ferramentas estatsticas

utilizadas em Controle de Processo.

3.2 Cartasde Controle

3.2.1 O que so as Cartasde Controle

As Cartas de Controle so uma representao grfica de uma amostra seqencial que revelam quando um processo se altera e necessita de ao corretiva. Evitam que sejam tomadas

99

aes devido a variaes aleatrias do processo e asseguram que sejam tomadas aes quando h uma causa especial de variao. So especialmente utilizadas para controlar processos repetitivos em que possvel medir caractersticas (variveis) ou classificar itens (atributos) para determinar se um processo est ou no em Controle Estatstico. So ferramentas muito importantes de utilizao generalizada em Controle Estatstico de Processo.

A metodologia para uso das Cartas de Controle pode ser sintetizada nos seguintes pontos: 1. Determinar o tipo de dados e de distribuio. - Distribuio contnua. Utilizar os grficos X e R (Valor mdio ou amplitude). Exemplo: Comprimento de peas confeccionadas. Nos casos em que no possvel ou conveniente obter mais de uma medio por amostra (exemplo temperaturas de fornos, presses de gases, anlises qumicas) ou em que os dados so obtidos atravs de nmeros da contabilidade ou gesto, que s esto disponveis ao fim de um determinado perodo, deve-se utilizar as Cartas de Controle de valores individuais com limites de controle baseados na amplitude mvel.

2. Coleta de dados - A populao dever ser um conjunto completo de itens. - A amostra deve ser aleatria - Recolher de 20 a 25 subgrupos com 05 a 10 leituras cada.

3. Determinar a linha central e os limites de controle.

4. Registrar a linha central, os limites de controle e os dados recolhidos na carta.

5. Analisar os dados identificando eventuais causas de variao no-natural.

6. Tomar aes para obter o controle estatstico eliminando as causas de variao nonatural.

7. Registrar os novos dados (pontos) obtidos para alcanar o controle estatstico. Nesta fase devem-se calcular os limites de controle a fim de eliminar os efeitos dos perodos fora de controle, cujas causas foram detectadas e corrigidas. Para tal excluem-se todas as amostras afetadas pelas causas especiais j corrigidas, efetuam-se novos clculos e

100

assinalam-se novos limites de controle. A excluso destes subgrupos no clculo dos novos limites de controle no significa, a eliminao de dados inteis, mas sim a obteno de uma idia mais correta do nvel original de variao devido a causas comuns, o que permitir detectar mais facilmente a presena de futuras causas especiais de variao. Os pontos 1 a 7 correspondem ao que normalmente se denomina estudo de capacidade do processo.

8. Modificar o processo conforme necessrio para obter os resultados desejados. Diminuio da variao e como resultado, a produo a custo mais econmico.

9. Registrar os novos dados (pontos) para assegurar o controle. Calcular os novos limites de controle se houver evidncia de que a distribuio se alterou.

Adiante sero apresentados exemplos em detalhe, de como elaborar as cartas de controle

X e R (variveis).

3.2.2 Sntesedas Cartasde Controle

As frmulas de determinao dos limites de controle so as mostradas na tabela 3.1.
Limitede ControleSuperior LSC Tipode Cartade Controle
X

LimiteCentral LC Limitede ControleInferior LIC

LSC = X + A2 R
LC = X

X
X

Valor mdio do subgrupo. Valor mdio de X

LIC = X A2 R

A2 Fator tabelado

LSC = D 4 R
LC = R LIC = D3 R

R Amplitude
R Mdia das amplitudes

D3 e D 4 Fatores tabelados

Tabela 3.1 Frmulas para determinar os limites de controle

A seguir, conforme fora mencionado anteriormente, iremos mostrar atravs da tabela 3.2, os valores dos fatores, utilizados nas cartas de controle
Nmerode amostras
n 2 3 4 5 6
X e R.

GrficoX
A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 D3 0 0 0 0 0

GrficoR
D4 3,267 2,575 2,282 2,115 2,004

101

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

0,419 0,373 0,337 0,308 0,285 0,266 0,249 0,235 0,224 0,212 0,203 0,194 0,187 0,180 0,173 0,167 0,162 0,157 0,153

0,076 0,136 0.184 0,223 0,256 0,284 0,308 0,329 0,348 0,364 0,380 0,391 0,404 0,414 0,425 0,434 0,443 0,452 0,459

1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,716 1,692 1,671 1,652 1,636 1,621 1,608 1,596 1,586 1,575 1,566 1,557 1,548 1,541

Tabela 3.2 Fatores para determinao dos limites de controle

3.2.3 Cartasde Controle X e R

As cartas X e R tm por objetivo permitir, a partir da medio de algumas peas a avaliao da qualidade de uma produo. Permitem prevenir quanto qualidade futura da produo, advertindo quando o processo tende a piorar ou se aproxima do perigo de produzir peas defeituosas. O processo de controle realizado atravs dos seguintes passos: 1. Coleta de dados A coleta de dados feita atravs de uma coleta peridica de amostras retiradas de uma mesma produo, de tamanho usual igual a 5 (cinco), para estudos experimentais ou se os dados forem muito limitados utilizamos amostras de duas ou trs unidades, que so medidas e cujos resultados so registrados em uma folha de verificao apropriada. O tamanho da amostra e a periodicidade so estabelecidos com base na variabilidade do processo. O nmero de amostras usualmente de 25 (vinte e cinco) por folha de registro correspondendo portanto a 125 (cento e vinte e cinco) resultados individuais. 2. Preparao dos dados Para um conjunto de 5 valores individuais faz-se o clculo da mdia ( X ) e amplitude (R). 3. Escolha da escala A escolha da escala dos eixos dever ser feita com cuidado e usualmente feita procurando um valor que permita que o eixo horizontal seja o dobro do eixo vertical. 4. Marcao dos pontos Aps a escolha da escala, deve-se marcar os pontos no grfico que so unidos para melhor visualizao das variaes. Caso os valores individuais se apresentarem muito fora do

102

esperado deveremos efetuar uma verificao nos clculos. 5. Clculo dos limites de controle Inicialmente deveremos calcular a mdia das mdias, ou mdia do processo, e a amplitude mdia. Em seguida iremos calcular os limites de controle superior e inferior, tanto para a carta das mdias como das amplitudes, conforme equacionamento mostrado na tabela anterior. 6. Traado das linhas da mdia e limites de controle Traam-se as linhas correspondentes as mdias de R e X em linhas horizontais contnuas, e para os limites de controle em linhas horizontais tracejadas. Chama-se ateno que usualmente as linhas de controle da folha de registro so traadas com base nos dados da folha inicial, sendo recalculados quando se verificar uma alterao significativa da distribuio.

3.2.4 Interpretaodas Cartasde Controle

possvel aprofundar o estudo das cartas de controle tanto quanto se desejar. No entanto os principais ensinamentos so bastante simples e, podem ser reunidos nos seguintes pontos.

3.2.4.1Significadoda cartaR
A carta R quantifica a uniformidade da distribuio. Se a carta R for estreita o produto uniforme, se for longa no uniforme. Se a carta R estiver fora de controle algo est atuando no processo de um modo no uniforme. Nestas circunstncias as possveis causas podero ser uma deficiente reparao e manuteno do equipamento, novos operadores e perturbaes no trabalho (processos controlados pelos operadores) ou uma alterao no sistema de medida (novo inspetor ou novo instrumento de medida).

3.2.4.2Significadoda carta X
A carta X mostra onde o processo est controlado. Se a carta X for natural ao centro do processo dever manter-se. Se revelar uma tendncia, significa que o centro do processo esta aumentando ou diminuindo gradualmente. Se a carta X instvel e fora de controle estaremos tendo uma alterao do centro do processo de forma rpida e inconsistente. Normalmente os processos so centrados por: - Um ajuste no equipamento. - Qualquer outro ajuste no processo. - Alteraes nas caractersticas do material ou pea que est sendo utilizada. -Uma idia preconcebida ou alterao tcnica na operao, inspeo ou no sistema de

103

medida. Est prtica muito comum em organizaes que estabelecem programas de melhoria contnua. Quando a carta X estiver fora de controle, devem-se verificar as possveis causas. As cartas X tambm podem ser afetadas por condies fora de controle das cartas R. Por este motivo, caso as cartas X e R estejam ambas fora de controle, devemos sempre analisar as cartas R.

3.2.4.3Interpretaodas cartasde mdiase amplitudes

A anlise dos grficos de controle possibilita a identificao se o processo est ou no sob controle, o que significa a ausncia de causas especiais de variao. Quando um processo est controlado ocorre um padro normal de variao, pois os pontos distribuem-se aleatoriamente em torno da mdia, indicando a ausncia de tendncias crescentes ou decrescentes, ciclos, estratificaes ou misturas e pontos que ultrapassaram os limites de controle. H uma regra bsica para verificar se o processo se encontra estvel: basta dividir o intervalo entre os limites superior e inferior de controle em seis faixas, ou seja, cerca de 34% dos pontos devem estar em cada faixa C, 13,5% dos pontos em cada faixa B e 2,5% dos pontos em cada faixa A,. Um processo tambm pode ser considerado fora de controle, quando todos os pontos estiverem dentro dos limites de controle. Isto ocorre quando h um padro de variao anormal no processo. Apresentamos abaixo alguns casos de grficos, nos quais o processo est fora de controle.
1 Caso: Um ponto alm da zona A, isto , acima do limite superior de controle ou abaixo do limite inferior de controle.

2 Caso: Nove pontos sucessivos de um mesmo lado do valor central, ou seja, todos acima ou abaixo da linha mdia. 3 Caso: Seis pontos sucessivos aumentando ou diminuindo constantemente.

104

4 Caso: Quatorze pontos sucessivos alternando-se para cima e para baixo.

5 Caso: Dois em trs pontos sucessivos na mesma zona A ou alm dela.

6 Caso: Quatro em cinco pontos sucessivos, situados na zona A ou B ou alm dela, de um mesmo lado do grfico. 7 Caso: Quinze pontos sucessivos situados na zona C, acima ou abaixo da linha central.

8 Caso: Oito pontos sucessivos de ambos os lados da linha central fora da zona C.

Figura 3.1 Interpretao das cartas de controle das mdias

3.3 Capabilidadede Processos 3.3.1 Conceitosbsicos

Vejamos quais os principais conceitos utilizados nos estudos de capabilidade de mquinas ou processos: - Capabilidade ou capacidade: medida que relaciona o rendimento real de uma mquina ou processo, com o seu rendimento especificado. - Mquina: operaes discretas (tornos, prensas, etc.) com influncias exteriores mnimas. - Processo: Combinao de pessoas, equipamentos, materiais, mtodos e ambiente.

No que diz respeito a variveis, a capacidade de uma mquina uma medida das influncias a curto prazo que a mquina por si s exerce sobre a variabilidade do produto. usual exigir como requisito mnimo, que 4 (desvio padro) estejam contidos dentro dos limites de especificao.

105

Isto significa que 99,999% dos casos esto dentro da tolerncia. Com este requisito, pretende-se assegurar que se atinge o objetivo de 99,73% ( 3 - desvio padro) de capacidade do processo a longo prazo.

Diremos ento que um processo nesta situao est em Controle Estatstico. Para os dados sob a forma de atributos, o ndice de capabilidade uma medida da conformidade da mquina ou processo.

3.3.2 ndicesde Capacidade(variveis)

Se o histograma do processo apresenta a forma de uma distribuio normal e o processo estiver em Controle Estatstico (sujeito apenas variaes naturais) possvel avaliar a capacidade ou capabilidade do processo atravs do ndice de Capacidade do Processo. Estes ndices so um meio de indicar a variabilidade de um processo ou mquina com relao tolerncia dos seus componentes.

3.3.2.1ndicesde Capacidadede Processo(Cp e Cpk)

A tabela abaixo contm as expresses que definem os ndices de Capacidade do Processo (Cp e Cpk) que tem por significado o seguinte: - O ndice Cp ndica a disperso inerente ao processo. - O ndice Cpk ir nos indicar o ajuste e a disperso do processo.

NDICEDE CAPACIDADEDOPROCESSO Processo com Mdia X e desvio padro e limites de especificao Superior (LSC) e Inferior (LIC) ndices de Capacidade do Processo Cp e Cpk Cp = LSC LIC 6
de

C pk = Mnimo LSC X 3 e

X LIC 3

106

Superior (LSC)

Cp =

LSC X 3 X LIC 3

Inferior (LIC)

Cp =

Tabela 3.3 ndice de capacidade de processo

Depois de calculados estes ndices analisaremos o processo, conforme iremos descrever. A anlise do ndice de capacidade muito til na tomada de decises sobre a adequao do processo s especificaes. Uma regra prtica para esta anlise descrita a seguir:

- ProcessoVermelho : (Cp < 1), a capacidade do processo inadequada tolerncia exigida. Nesta situao,o ideal realizar o trabalho com outro processo mais adequado s especificaes. No sendo possvel mudar o processo, deve-se tentar diminuir a sua variabilidade. Por ltimo, resta a possibilidade de se alterar as especificaes do produto.

- Processo amarelo : (1 Cp 1,33), a capacidade do processo est em torno da diferena entre as especificaes. O tratamento deve ser semelhante quele dado ao processo vermelho. Neste caso, cartas de controle so muito teis para manter o processo sob controle e evitar a produo de itens fora das especificaes.

- Processo Verde : (Cp > 1,33), a capacidade do processo adequada tolerncia exigida. Se a capacidade do processo est entre 3/4 e 2/3 da tolerncia, aconselhvel coletar amostras peridicas para acompanhamento do processo. Se a capacidade do processo menor que metade da tolerncia, no preciso tomais maiores cuidados como o processo, pode-se dizer que o mesmo excelente ou altamente confivel.

A fim de assegurar que o processo est em Controle estatstico, o histograma deve ser acompanhado de uma carta de controle que demonstre que a variao existente no processo se deve apenas a casas naturais. De um modo geral, a variao existente nos processos deve-se variao natural e no-natural. O estudo de capacidade do processo revela quais as causas de variao no natural presentes no processo e o que deve ser feito para elimin-las de modo a obter a sua verdadeira capacidade de processo. possvel calcular uma estimativa do desvio padro atravs da capacidade estimada do

107

processo, que ser a amplitude mxima encontrada nas classes de amostras.

capacidade estimada 8

Outra forma de calcularmos o desvio padro atravs da amplitude mdia do processo ( R ) e o fator D2 (mostrado na tabela 15), onde teremos:
=
R D2

Nmerode Amostras 2 3 4 5 6 7 8 9

FatorD2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970

Nmerode Amostras 10 11 12 13 14 15 16 17

FatorD2 3,078 3,173 3,258 3,336 3,407 3,472 3,532 3,588

Nmerode Amostras 18 19 20 21 22 23 24 25

FatorD2 3,640 3,689 3,735 3,778 3,819 3,858 3,895 3,931

Tabela 3.4 Fator D2 para determinao do desvio padro

A avaliao da capabilidade do processo efetuada aps a identificao e correo das causas especiais de variao, quando as cartas de controle demonstram que o processo est em controle estatstico. O ndice de capacidade do processo pode ento ser utilizado como base do sistema de medida de melhoria da qualidade do processo e permite quantificar sua efetividade. necessrio confirmar a capabilidade do processo sempre que se recalculam os limites de controle. Como exemplo de aplicao temos: No processo de usinagem de determinada pe da indstria automobilstica, um dos indicadores de qualidade e, conseqentemente passvel de controle, o dimetro do alojamento do eixo de comando, que tem um processo de medio amostral mostrado abaixo. Calcular os ndices de capabilidade para o processo.

MEDIO

01 8,55

02 8,90

03 9,00

04 8,70

05 8,55

06 8,75

07 9,20

08 8,65

09 8,70

10 9,00

108

8,75 8,65 8,80 8,80 Mdia Amplitude 8,71 0,25

8,95 8,60 8,60 8,55 8,72 0,40

8,75 8,75 8,65 8,65 8,76 0,35

9,10 8,65 8,60 8,60 8,73 0,50

8,65 8,96 8,70 8,70 8,71 0,40

8,85 8,65 8,65 8,65 8,71 0,20

9,10 8,65 8,85 8,70 8,90 0,55

8,65 8,90 8,90 8,60 8,74 0,30

8,85 8,60 8,65 8,75 8,71 0,25

8,80 8,65 8,60 8,80 8,77 0,40

Tabela 3.5 Dados do exemplo de clculo de capabilidade de processo

Item calculado Mdia do processo

Clculo
1=10

X =
Capacidade estimada Amplitude mdia

X
i =1

Resultado 8,75 mm
i

10
0,55 mm

Rmax
i =10

R=
Desvio Padro Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle Capabilidade Normal

i =1

Ri

0,36

10
0,068 mm 8,96 mm 8,54 mm 1,03

Capacidade estimada 8
LSC = X + A2 R LIC = X A2 R

Cp =

LSC LIC 6

Tabela 3.6 Planilha de clculo do exemplo

CAPTULO IV

ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS DETERMINA RESULTADOS M.A.S.P. METODOLOGIA DE ANLISE E OS MTODOS PARA ALCANAR AS METAS A P SOLUO DE PROBLEMAS. CICLO PDCA

DEFINIR AS METAS

4.1 Como funciona o PDCA C

EDUQUE E VERIFIQUE OS O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomadas de TREINE decises para garantir o alcance das EFEITOS DO TRABALHO metas necessrias sobrevivncia da organizao. O controle de processos exercido por meio EXECUTE EXECUTADO do Ciclo PDCA de controle de processos, conforme a figura a seguir: O TRABALHO

109

Figura 4.1 Ciclo PDCA de controle de processos

Importante: O Ciclo PDCA de controle de processos deve ser praticado por todos na organizao. O modelo da Gesto da Qualidade Total no distingue classe pensante e classe executora. O PDCA deve estar na mente de todas as pessoas de uma organizao. Para que seja possvel entender como funciona o Ciclo PDCA de controle de processos, em primeiro lugar, importante que fique claro a existncia de dois tipos de metas, a saber: a) Metas para manter Uma meta para manter consta de uma faixa aceitvel de valores para o item de controle considerado, representando especificaes do produto/servios provenientes dos clientes internos e externos da organizao. As metas para manter so denominadas de METAS PADRO. b) Metas para melhorar

110

As metas para melhorar, ou METAS DE MELHORIA, surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto/servio cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novas materiais e novas tecnologias tambm leva necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. As metas de melhoria metas que devem ser atingidas e para que isto seja possvel ser necessrio modificar a forma atual de trabalhar. Lembrando a definio do problema, percebemos que cada meta de melhoria gera um problema que dever ser atacado pela organizao. Importante: Uma meta, seja para manter ou melhorar, dever ser constituda de trs requisitos: Um objetivo gerencial GERENCIAMENTO PARA MANTER Diminuir o ndice de defeitos Um valor Um prazo META PADRO em at 50% de reduo do custo at o final de dezembro de 2001.

Se faltar um destes no meta. Podemos, ento, observar que as metas requisitos, META PADRO Qualidade Padro, padro, etc. vm do mercado, isto , resultam dos desejos Custo dos clientes, os quais querem um produto consistente (metas para manter) e, ao logo do tempo, tambm desejam um produto cada vez melhor sob os aspectos qualidade intrnseca, custo e entrega (metas para melhorar). PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO POP Para que estas metas (fins) possam ser atingidas, ser necessrio atuar nos processos P.O. P. para atingir as metas padro. (meios) da organizao. Passaremos a analisar agora como devemos atuar para que as metas para manter e as metas para melhorar possam ser atingidas.

MANTM

EXECUO
Cumprir o P. O. P.

4.1.1 Metasparamanter

As metas para manter (metas padro) so atingidas por meio de operaes VERIFICAO padronizadas. Como o plano que permite o alcance da meta padro o POP - Procedimento Confirmao da efetividade do P. O. P. Operacional Padro ( Standard), o Ciclo PDCA empregado para o alcance das metas para manter pode ser denominado de SCDA. 10

LSC 10,2 LC 8,0 LIC 4,8 2 3 4 5 DIA

X S EFETIVO ? N

8 5

AO CORRETIVA 111
Remoo do Sintoma Ao na causa

Figura 4.2 Detalhamento do PDCA para manter os resultados

Etapa S do Ciclo SDCA A meta padro representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o procedimento operacional padro (POP) o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padro. Portanto, o sistema de procedimentos operacionais padro da organizao o prprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo o treinamento no trabalho. Etapa D do Ciclo SDCA Nesta etapa importante ressaltar os trs elementos necessrios: Treinamento no trabalho.

112

Cada pessoa deve estar bem treinada para executar as tarefas que ela realiza no dia-adia, de tal forma que ela seja a melhor do mundo naquilo que faz. Esse treinamento baseado no procedimento operacional padro. Superviso. Cada chefia (inclusive diretores e gerentes) deve acompanhar o trabalho do seu pessoal com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padro esto sendo cumpridos. Auditoria O Departamento de Garantia da Qualidade da organizao deve providenciar auditorias regulares (internas e externas) para verificar o cumprimento dos padres, relatando as no conformidades. Etapa C do Ciclo SDCA

GERENCIAMENTO PARA MELHORIA

META DE MELHORIA

PROBLEMA A verificao (Check) consiste no acompanhamento (monitoramento) da meta e feita nos Identificao do problema fins (resultado final do processo) e no nos meios.
Etapa A do Ciclo SDCA No caso da meta padro no Ter sido atingida, deve ser adotada a ao corretiva sobre o OBSERVAO desvio detectado (anomalia), Reconhecimento de acordo comdas o caractersticas MTODO DE do ANLISE E SOLUO DE problema. PROBLEMAS. Portanto dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:

ANLISE Sistema de Padronizao (S) Descoberta das causas principais Sistema de treinamento no trabalho ( D )
Sistema de Superviso e Auditoria ( D ) PLANO DE AO Sistema de Monitoramento de todas as Mestas Padro ( C ) Contramedida s causas principais Sistema de Tratamento de Anomalias ( A )

EXECUO

4.1.2 Metasde melhoria

Atuao de acordo com o Plano de Ao.

VERIFICAO Para atingir as metas de melhoria tambm utilizamos o Ciclo PDCA conhecido como Confirmao da efetividade da ao. MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP, j que cada meta de melhoria
gera um problema que a organizao dever solucionar.

No Reclamaes

MELHOR

EFETIVO ? S

META 1999 2000 Jan 2001 Dez

CONCLUSO

113

Reviso das atividades e planejamento futuro.

 PADRONIZAO
Eliminao definitiva das causas

Figura 4.3 - Detalhamento do PDCA para melhoria dos resultados

O MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, definido pelo TQC Total Quality Control -, tem como enfoque principal definir a soluo de problemas removendo as causas motivadoras da existncia deste problema, as quais so obtidas atravs de uma anlise do processo. No enfoque tradicional, solucionamos os problemas removendo os efeitos. A tabela

abaixo,, associamos as ferramentas da qualidade que podem ser usadas em cada uma das etapas do MASP. No significa que devemos utilizar todas as ferramentas, e sim as necessrias.

114

PROCESSOMASP

FERRAMENTASUTILIZADAS Estratificao Folha de Verificao Grfico de Pareto Histograma Estratificao folha de Verificao Grfico de Pareto Histograma

1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA 2. OBSERVAO DO PROBLEMA

3. ANLISE DAS CAUSAS DOPROBLEMA 4. PLANODE AO

(PARA BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS)

Folha de Verificao Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Disperso Histograma Diagrama de Causa e Efeito 5W 1H

5. EXECUO
(CONFORME PLANO DE AO)

Folha de Verificao Cronogramas 5W 1H Folha de Verificao Grfico de Pareto Histogramas Grficos

(SE O PLANO DE AO DEU CERTO)

6. VERIFICAO

7. PADRONIZAO
(PARA IMPEDIR QUE AS CAUSAS VOLTEM)

P.O.P. Procedimento Operacional Padro Fluxograma

8. CONCLUSO
(ENUMERAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES PARA TRABALHO FUTURO)

Relatrios

Tabela 4.1 Etapas do MASP e as ferramentas da qualidade

Nos prximos itens desta unidade iremos estudar individualmente cada um dos itens que compem o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP.

115

4.2 Identificaodo problema

Para que possamos efetuar corretamente a IDENTIFICAO DO PROBLEMA, devemos seguir algumas etapas seqencialmente e utilizar algumas ferramentas da qualidade. Estas etapas sero a seguir descritas.

Primeiraetapa ESCOLHADOPROBLEMA

Um problema o resultado indesejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produo por parada de equipamentos, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas, etc.

Para a escolha do problema so feitas anlise considerando as diretrizes da rea de trabalho, a partir de uma meta de melhoria, sendo analisados os seguintes fatores: Qualidade intrnseca Custo Atendimento Moral Segurana

Um problema pode ser determinado, considerando-se relatrios de anomalias efetuados pela rea de operao, sendo analisados os seguintes dados: Elevado no de acidentes Retrabalho Reclamaes de clientes Refugos Desperdcios, atrasos, etc.

Segundaetapa HISTRICODO PROBLEMA

Nesta etapa devem ser analisados dados histricos do problema em questo, j que este problema pode ter ocorrido em um outro momento na empresa.

116

Nesta anlise devem-se buscar informaes da freqncia de ocorrncia do problema e de que forma este problema aconteceu. So utilizadas como parmetros de avaliao dados histricos, grficos e fotografias.

Terceiraetapa MOSTRARPERDASATUAISE GANHOSVIVEIS

Atravs de ferramentas de controle do processo, (Grfico de Tendncia) deve ser analisada qual a situao atual e, qual ser a perspectiva de melhora caso o problema seja solucionado.

Quartaetapa FAZERA ANLISEDE PARETO

A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Deve-se observar que no iremos procurar causas,somente resultados indesejveis. As causas sero procuradas posteriormente.

Quinta etapa NOMEAROS RESPONSVEIS Nesta ltima etapa da Identificao do Problema, devemos nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder deste grupo. Deve-se propor uma data limite para que o problema identificado seja solucionado.

4.3 Observaodo problema

Para que possamos efetuar corretamente a OBSERVAO DO PROBLEMA, devemos seguir algumas etapas seqencialmente e utilizar algumas ferramentas da qualidade. Estas etapas sero a seguir descritas.

Primeira etapa DESCOBRIR AS CARACTERSTICASDOPROBLEMA ( COLETADE DADOS)

Recomendamos que no economize tempo na realizao desta etapa, pois isto ir facilitar fundamentalmente na resoluo do problema. A observao do problema feita sob vrios aspectos e pontos de vista, para isto a estratificao feita considerando-se:

117

a) Tempo: Os resultados so diferentes para diferentes turnos de trabalho e diferentes dias da semana. b) Local: Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, na periferia), ou at locais da prpria empresa (diferentes departamentos) c) Tipo: Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, material usado, etc. d) Sintoma: Os resultados iro diferir se os defeitos so cavidades ou porosidades, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc. Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, como por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente Condies dos instrumentos de medio Confiabilidade dos padres Treinamento da equipe, etc.

Dentro da investigao muito usual a construo de folhas de verificao, onde a tcnica do 5W 2H muito utilizada. A tcnica do 5W 2H consta de uma srie de perguntas acerca do problema, que est tabulado na tabela abaixo.

-5W 2HWHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW Como (Detalhar como a ao ser executada) HOWMUCH

O que fazer Quem Onde Por que Quando (ao de (responsve (local onde (para o (prazo para melhoria) l pela ao ser conhecimen a execuo de executada a to de todos) da melhoria) melhoria) melhoria)
Tabela 4.2 O que significa o 5W 2H

QuantoCusta (Discriminar o valor da melhoria)

Para a perfeita observao do problema, deve-se utilizar a Anlise de Pareto, que ser obtida a partir da Folha de Verificao, a qual ir nos mostrar de uma forma precisa, por onde iremos iniciar o ataque ao problema.

Segunda etapa DESCOBRIR AS CARACTERSTICASDO PROBLEMA

118

( OBSERVAOLOCAL)

Deve ser feita no no escritrio ou no departamento da qualidade, mas sim no prprio local da ocorrncia. Para coleta de informaes complementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos, podem ser utilizados recursos audiovisuais (filmagem ou fotografias).

importante nesta etapa a participao das pessoas envolvidas no dia-a-dia do processo, como operadores e pessoal da manuteno, a fim de que possamos colher detalhes mais especficos sobre o problema.

Terceira etapa CRONOGRAMA,ORAMENTOE META

Nesta etapa j sabedores do problema a ser analisado deveremos elaborar um cronograma de tempo e financeiro considerando os itens restantes do MASP (anlise, plano de ao, execuo, verificao, padronizao e concluso). Nesta etapa que iremos definir a meta a ser atingida, como por exemplo, reduo de reclamaes de clientes para 1%, ou quantidade de peas defeituosas em 1000 ps/ms.

4.4 Anlisedo problema

A anlise do problema realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema. Devemos investigar o relacionamento existente entre o efeito e suas causa mais provveis , focando o processo como um todo. A anlise do problema uma das etapas mais importantes do MASP, uma vez que identificadas as verdadeiras causa de um problema, a soluo fica mais fcil. A anlise do problema deve ser feita de forma participativa, envolvendo as pessoas ligas ao problema.

Da mesma forma que os itens anteriores, a anlise do problema, tambm ser feita mediante algumas etapas, que a seguir sero mostradas:

Primeira etapa DEFINIODASCAUSASINFLUENTES

119

Devemos formar um grupo de trabalho envolvendo todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. importante quando o grupo estiver reunido, que todos participem, no s dos elementos que exercem funes de nvel gerencial.

fundamental para a anlise do problema com o objetivo de descobrir as causas influentes para que o mesmo ocorra, a elaborao do diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa. Deve-se levantar o maior nmero de causas possveis, estabelecendo a relao entre a causa e o efeito entre as causas levantadas.

Na construo do Diagrama de Causa e Efeito coloca-se as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundrias e menos influentes nas ramificaes menores.

Na construo do diagrama, podemos utilizar a tcnica do Brainstorming ou tempestade de idias, que consiste numa sistemtica de discusso onde a partir de um tema proposto, todas as pessoas reunidas circunferencialmente iro ser estimuladas a dar objetivamente sua idia sobre um determinado tema.

Segunda etapa ESCOLHAAS CAUSASMAISPROVVEIS ( HIPTESES)

As causas assinaladas na etapa anterior devem ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis com base nos dados levantados no processo de observao.

Devemos aproveitar tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na fase de observao priorize as causas mais provveis.

Um cuidado especial deve ser tomado com os efeitos cruzados. Problemas que resultam de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos. Normalmente os problemas so um resultado de um nico fator, que poder acarretar em uma seqncia de vrios outros.

Terceira etapa ANLISEDASCAUSASMAISPROVVEIS ( VERIFICAODASHIPTESES)

120

Visitando o local onde as hipteses ocorrem, colete informaes estratificando as mesmas. Colete estes dados utilizando a Lista de Verificao para maior facilidade. Atravs da utilizao do Diagrama de Pareto voc ter condies de priorizar suas hipteses. Uma ferramenta muito til o Diagrama de Disperso o qual ir permitir voc testar a correlao entre a hiptese ou causa provvel e o efeito ou problema. A elaborao de um Histograma de processo ir ser bastante til a fim de avaliar a disperso.

recomendvel que se teste as hipteses atravs de experincias. De acordo com o resultado destas experincias poderemos ter a convico de que a hiptese realmente a causadora do problema. Caso no se confirme est hiptese, deveremos voltar para a segunda etapa da anlise do problema, pois certamente no encontramos a causa motivadora do problema. Se confirmar que a hiptese est correta, passaremos para a ltima etapa do item de anlise do problema.

Quarta etapa TESTEDE CONSISTNCIADA CAUSAFUNDAMENTAL

Nesta etapa da anlise iremos verificar se a causa fundamental tem condies tcnicas de ser eliminada. Caso o bloqueio seja tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme esta causa em um novo problema, ento voc ter que voltar para o inicio do processo de anlise.

Caso o teste de consistncia confirme que a causa seja a fundamental na ocorrncia do problema, ento iremos avanar no MASP, para o prximo item, que ser o Plano de Ao para a eliminao do problema.

4.5 Planode ao
Depois de identificadas a(s) causa(s) fundamentais no item de anlise do problema, devemos efetuar um plano de ao com o objetivo de bloquear esta(s) causa(s).

Para a elaborao com xito do plano de ao, devem ser seguidas as duas etapas que a seguir sero mostradas.

121

 Primeira etapa ELABORAODA ESTRETGIADE AO

Algumas observaes devem ser feitas para a perfeita execuo desta etapa: a) Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. b) Certifique-se de que as aes propostas no produzem efeitos colateriais, se ocorrerem, adote aes contra eles.

c) Proponha diferentes solues, analise a eficcia e o custo de cada uma delas, escolhendo a melhor. Nem sempre a de menor custo, possui melhor eficcia.

Segunda etapa ELABORAODOPLANODE AOPARAO BLOQUEIO

Para esta etapa a ferramenta fundamental a ser utilizada o 5W 2H, em que o grupo ir definir todos os passos necessrios para a efetiva ao com o objetivo de eliminar a causa do problema.

Nesta etapa so definidos os itens que sero controlados durante a verificao da efetividade da aplicao do plano de ao. Podemos tambm fazer uma reanlise do cronograma de tempo e financeiro que fora elaborado na terceira etapa do item de observao anteriormente realizado.

4.6 Execuo
A execuo consiste em executar o que foi definido no plano de ao, seguindo cronogramas de tempo e financeiros.

Devemos tambm, nesta etapa, treinar as pessoas nas tarefas estabelecidas no plano de ao e, tambm, na coleta de dados para a etapa seguinte, de confirmao da efetividade das aes adotada. As etapas para a realizao da execuo so mostradas abaixo.

Primeira etapa TREINAMENTO

122

Para que tenhamos eficcia no treinamento devemos verificar quais aes necessitam de ativa cooperao de todos e, para estas aes devemos ento investir nossos esforos para o treinamento.

Devemos apresentar para todos os envolvidos no processo de uma forma bem clara quais as tarefas que tero de ser executadas, quais os motivos que nos levaram a tomar estas medidas, certificando-se de que todos entenderam as medidas a serem tomadas.

Segunda etapa EXECUODA AO

Durante a execuo um cuidado especial que devemos ter de verificar fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. resultados devem ser monitorados permanentemente. Quando da aplicao das aes, os sus

4.7 Verificao
Nesta fase do MASP iremos efetivar a confirmao da efetividade das aes de bloqueio adotadas no processo. Para a realizao da verificao, alguns passos sero tomados, os quais estaro dispostos a seguir:

Primeira etapa COMPARAODOSRESULTADOS

Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Como forma de comparao dos dados, antes e depois da ao de bloqueio, so efetivas as Cartas de Controle, Histogramas e o Diagrama de Pareto.

O efeito da ao de bloqueio tem uma maior expressibilidade quando convertidos em valores financeiros. Durante a aplicao das aes de bloqueio muitos efeitos secundrios iro aparecer no processo, estes efeitos devem ser listados para posterior avaliao.

Segunda etapa VERIFICAODORESULTADODA AODE BLOQUEIO

123

De acordo com um grfico de acompanhamento seqencial iremos analisar se o resultado da ao fora de acordo com o esperado. Caso o resultado no seja de acordo com o esperado, devemos certificarmos se todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano de ao. Se aps esta verificao os efeitos indesejveis continuam a ocorrer significa que a ao de bloqueio no foi efetiva e ento devemos retornar ao inicio do MASP para a fase de observao. Se porventura a ao foi eficaz ento podemos evoluir no processo avanando para uma nova fase.

4.8 Padronizao
Confirmada a melhoria verificada na fase anterior, padronizam-se as aes cuja implementao permitiu o alcance da meta.

O padro definido nesta fase passa a ser a nova maneira de trabalhar, definida a partir do giro do PDCA, que dever ser utilizada no dia-a-dia. O PDCA de melhoria modifica o SDCA, que a ao gerencial de manuteno da qualidade, colocando-o em um melhor patamar de desempenho.

Propositalmente no desenvolvemos a padronizao juntamente com as ferramentas da qualidade. Esperamos para inserir este contedo nesta fase do MASP, com o objetivo de facilitar a compreenso do mesmo. Posteriormente a esta explanao iremos mostrar as etapas necessrias para a execuo de uma correta padronizao no MASP.

O padro o instrumento bsico do Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia. o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, lembrando que:

NO EXISTE GERENCIAMENTO SEM PADRONIZAO

A seguir atravs da figura abaixo iremos mostrar os principais padres das principais organizaes empresariais.

124

Manuais de Treinamento

Especif. de Mat. Primas; Padro de inspeo de materiais

Especificao das condies ambientais do processo.

M. OBRA

MATERIAL

MEIO AMB.

PRODUTOS OU SERVIOS

MEDIDA
Detalhamento de equip tos Manuais de aferio e uso.

MTODO

MQUINA

Padres de inspeo. Especificao do produto

Proc. Operac. Padro Padres Tecn. de Processo

Manuais de operao e de manuteno recomendao do fabricante.

Figura 4.4 Principais padres das organizaes

4.9 Concluso
Consiste em relatar os problemas remanescentes, em forma de um relatrio comum, para trabalho futuro. E, logicamente, comemora-se os resultados alcanados com a aplicao correta do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Para ento, finalizarmos o MASP devemos

concretiz-lo seguindo estas ltimas etapas, a seguir descritas:

Primeiraetapa RELAODOSPROBLEMASREMANESCENTES

125

Uma total aplicao da soluo encontrada nem sempre ser possvel, portanto buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo, logo delimite as atividades quando o limite de tempo for atingido. Devemos mostrar tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos.

Segundaetapa PLANEJAMENTODO ATAQUEAOSPROBLEMASREMANESCENTES

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do MASP. Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Terceiraetapa REFLEXO

Analise as etapas executados do MASP nos seguintes aspectos: a) Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? b) A elaborao do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial? Isto dar uma medida da maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o Diagrama de Causa e Efeito mais habilidosa a equipe. c) Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? d) As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? e) O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas. Usou todas as tcnicas?

Depois de realizadas estas oito fases, teremos completado o MASP, agora iremos coloclo em prtica, para isto iremos mostrar inicialmente um exemplo prtico da aplicao do MASP.

4.10 Exemploprtico
Iremos mostrar o processo do MASP, para solucionar o problema do elevado nmero de reclamaes de clientes existentes no departamento de assistncia tcnica de uma concessionria veicular atravs das figuras que seguem. Primeirafase do MASP IDENTIFICAODO PROBLEMA

126

a) Resultado indesejvel Elevadonmerode reclamaesdos serviosde oficina

b) Meta para 2009

OBJETIVO GERENCIAL REDUZIR RECLAMAES DE CLIENTES NOS SERVIOS DE OFICINA VALOR EM 50 % PRAZO DEZEMBRO DE 2009

Mdia de Reclamaes por Ms

40

MELHOR Problema para 2009

20

META

08

A M .... ANO 2009

Figura 4.5 Fase de Identificao do Problema no MASP

Segundafase do MASP OBSERVAODO PROBLEMA a) Folha de Verificao das Reclamaes na Oficina

TIPODE RECLAMAO 1. Atendimento 2. Qualidadedo Servio 3. Prazo de Entrega 4. Limpeza do Veculo TOTAL

Jan

Fev

...

TOTAL

MDIA 02 30 03 05 40

( %) 5,0 75,0 7,5 12,5 100

127

Tabela 4.3 Tipo de reclamaes de clientes

% 100 75 50 25 PARETO POR TIPO DE RECLAMAO

Figura 4.6 Pareto por tipo de reclamao

b) Folha de Verificao das Reclamaes de Qualidade dos Servios na Oficina TIPODE SERVIORECLAMADO 1. Suspenso 2. Transmisso 3. Freios 4. Motor 5. Balanceamento 6. Eliminao de Barulhos 7. Lanternagem/Pintura 8. Infiltraes 9. Eletricidade TOTAL
Tabela 4.4 Tipo de servio reclamado

Jan

Fev

...

TOTAL

MDIA 02 02 01 02 10 06 03 01 03 30

( %) 6,7 6,7 3,3 6,7 33,3 20,0 10,0 3,3 10,0 100

% 100

128

75 50 25

PARETO POR TIPO DE SERVIO RECLAMADO

Figura 4.7 Pareto por servio reclamado Qualidade de servio

Terceirafasedo MASP ANLISEDOPROBLEMA

a) Efeito indesejvel prioritrio ELEVADONMERODE RECLAMAESEM SERVIOSDE BALANCEAMENTO

b) Diagrama de Causa e Efeito Buscar as causas fundamentais MATERIAL

Rodas tortas Mancho Pneus Falta de treinamento

M. OBRA

MEIO AMB.

Rodas c/ barro

RECLAMAES DE BALANCEAMENTO
Comunicao deficiente entre pessoal Equipamento desrregulado

MEDIDA

MTODO

MQUINA

Figura 4.8 Diagrama de Causa e Efeito Reclamaes de balanceamento

Quartafase do MASP PLANODE AO

129

a) Para eliminar as causas utilizamos inicialmente um 3W 1H juntamente com um Brainstorming

O QUEFAZER PADRONIZAR VERIFICAO DE RODASE LIMPEZA TREINARMECNICOS NO P.O. P. RETREINAR MECNICOSEM BALANCEAMENTO AFERIRMQUINADE BALANCEAMENTO RESP. COMOFAZER QUANDOFAZER

J F M A M J J A S O N D
FELIPE FAZERO P. O.P.

X X

MAURO

APLICARO MTODONO LOCALDE TRABALHO APLICARO MTODONO X LOCALDE TRABALHO TCNICO X ESPECIALIZADO

MAURO

FELIPE

Tabela 4.5 Plano de ao para eliminar as causas

Quinta fase do MASP EXECUODO PLANODE AO CONFECCIONARO P. O. P.

EFETUARTREINAMENTONOP. O. P. PARAOS MECNICOSQUE TRABALHAMNOBALANCEAMENTO

EFETUARRETREINAMENTOEM BALANCEAMENTOPARAOS MECNICOSBALANCEADORES

PROVIDENCIARAFERIONA MQUINABALANCEADORA

Figura 4.9 Fases do plano de ao e execuo do MASP

Sextafase do MASP VERIFICAO

a) Certificao de que o problema no retorne. Foram utilizadas como fonte de informao, folhas de verificao do servio de atendimento ao cliente (pesquisa) e um Grfico de Tendncia.

130

MDIA DE RECLAMAES POR MS

50 MELHOR

25 META

Figura 4.10 Grfico para anlise da melhoria

Stimafase do MASP PADRONIZAO No 001/2009 DataEmisso:10.01.2009 Revisono: 001 DataReviso:10.02.2009 ATIVIDADESCRTICAS Mecnico busca veculo no estacionamento Coloca veculo no Box Eleva veculo no elevador de carros Verifica condio das rodas Se OK. Executa conf. orientao montadora Se no OK. Relata ao chefe da oficina Executado servio. Carro p/ estacionamento

99JFMAMJJASOND PROCEDIMENTOOPERACIONAL PADRO ANO 2009 PROCESSO:REPARAODE VECULOS

Tarefa: Balanceamentode rodasde veculos Executante: Setorde Balanceamento ETAPA 1 2 3 4 5 6 7 OPERAO TEMPO SMBOLO

TRANSPORTE VERIFICAO/INSPEO ESTOCAGEM

Cuidados : AS RODASDEVEMESTARLIMPASE OS PNEUSSEMMANCHO Aesem casode noconformidade RELATAR AO CHEFE DA OFICINA PARA QUE ESTE SOLICITE AO CLIENTE REFORMADE RODAS E/OU PNEUS Preparadopor: Aprovadopor:

131

Figura 4. 11 Fases de padronizao e verificao do MASP

Oitavafase do MASP CONCLUSO a) Problemas remanescentes

ELEVADORETORNODE SERVIOSDE ELIMINAODE BARULHOS

b) Ganhos com a aplicao do MASP DIMINUIO DAS RECLAMAES DE CLIENTES

DIMINUIO DE RETRABALHOS

DIMINUIO DE CUSTOS

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DOS MECNICOS

DIMINUIO DOS CUSTOS COM RETRABALHO GEROU UMA ECONOMIA = R$ 40.000,00 / ANO

MELHORIA DA SATISFAO DOS CLIENTES

Figura 4.12 Concluso da ao de melhoria

132

CAPTULO V
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO
5.1. Focona qualidade,meioambiente,sadee segurana
A grande maioria das certificaes no Brasil compreende hoje os Sistemas de Garantia da Qualidade (normas contratuais da Srie ISO 9000) e de Gesto Ambiental (norma ISO 14001). Por isso mesmo, a integrao de sistemas da qualidade e do meio ambiente tem sido o foco central dos debates sobre o assunto. Contudo, uma tendncia que se manifesta atualmente a posio de muitas das grandes empresas brasileiras de que no vale a pena implementar um Sistema de Gesto Ambiental desvinculado da Gesto da Sade e Segurana.

Essas organizaes entendem que um Sistema de Gesto Ambiental s est devidamente completo quando as dimenses da sade e da segurana de sua fora de trabalho estiverem incorporadas aos processos, meios e critrios de bem gerenciar o meio ambiente, sob a tica de que artificial a desvinculao do meio ambiente natural do meio ambiente do trabalho.

Muitas dessas organizaes tambm entendem que a abrangncia da segurana no deve se restringir apenas s leses e doenas associadas ao local de trabalho, e que a segurana deve se estender preveno de danos ou prejuzos que podem ser causados ao patrimnio material e artificial, composto por instalaes, equipamentos e elementos da infra-estrutura, bem como ao meio ambiente natural e artificial, incluindo populaes ou comunidades afetadas pelos processos da organizao, stios arqueolgicos e patrimnios arquitetnicos.

Cabe notar que embora a ISO 14001:1996 no desencoraje que tais vises de maior abrangncia sejam levadas a cabo, ela exclui do processo de certificao e registro os aspectos

133

da sade e da segurana no trabalho. Embora a ISO tenha sucessivamente declinado de empreender uma srie para a Gesto da Sade e Segurana, em que pese o fato de ainda no existir um sistema internacional ou nacional de credenciamento para certificaes de conformidade a normas da sade e segurana ocupacional, essas grandes empresas brasileiras tm implementado e buscado certificaes conjuntas de conformidade ao par de ISO 14001 e BS 8800 e, mais recentemente, ISSO 14001 e OHSAS 18001, muitas delas tambm tm incorporado nesses empreendimentos o conceito de controle de perdas e de preveno de danos e prejuzo propriedade.

Essas iniciativas so louvveis. Demonstram que o empresariado lder e a sociedade em geral percebem a cada dia a premncia das questes sociais que nos afligem, entre elas a ambiental e a ocupacional, e que o desempenho global dos resultados de qualquer organizao no pode ser dissociado artificialmente dessas questes. Adicionalmente, o enfoque sobre os processos da nova ISO 9001:2000 admite melhor alinhamento da gesto da qualidade com as gestes do meio ambiente, da sade e da segurana ocupacional. Entretanto, a conjugao eficaz de todos esses sistemas de gesto requer a capacitao para colar os mesmos nas prticas e aes do dia-a-dia da organizao, o que por sua vez requer que as semelhanas e diferenas desses sistemas sejam bem compreendidas em todas as suas nuances.

Antes de iniciar qualquer tentativa de integrar seus sistemas de gesto, as organizaes deveriam se preocupar com o grau de aderncia dos processos e prticas que elas desenvolvem, para assegurar a implementao de normas como a ISO 9001, a ISO 14001 e a OHSAS 18001, com as suas atividades corriqueiras de todos os dias. Pois bastante comum a constatao de que os processos e as prticas desempenhados para atender aos requisitos dessas normas, isoladamente ou em conjunto, encontram-se bastante dissociados daqueles processos e prticas que a liderana, a gesto e as demais funes da organizao priorizam e valorizam na rotina diria.

Em outras palavras, regra geral que o pensamento e a conversa das organizaes estejam significantemente dissociadas dos processos e das atividades formais de bem gerenciar a qualidade, o meio ambiente, a sade e segurana ocupacional. As aes para atender a esses modelos normativos acabam ficando marginalizadas, e em segundo plano, nas mos de algum designado como representante da administrao, seja individualmente ou como grupo.

134

Para mudar essa situao, necessrio que as dimenses (qualidade, meio ambiente, sade e segurana) dos sistemas de interesse da organizao passem a ser fatores crticos de sucesso sistematicamente considerados como parte do planejamento estratgico da gesto de negcios das organizaes, dando origem s aspiraes estratgicas, objetivos, metas e indicadores de desempenho includos nos planos ou programas de ao que norteiam o foco de seus lderes e gestores. Adicionalmente, essas dimenses de interesse deveriam estar inseridas e explicitamente refletidas nos princpios e valores da organizao, conforme demonstra a Figura 5.1.

tambm imprescindvel que as organizaes aprendam, no desenvolvimento de sistemas de gesto com base em normas, a colar os processos e as prticas requeridos pelas respectivas normas nos j desempenhados pela organizao, sem criar indiscriminadamente novos processos e prticas que, dificilmente, podem ser assimilados, quer porque esses novos processos acabam por inchar a j lotada agenda de atividades de todos, como tambm porque muitos deles terminam por concorrer internamente com os j assimilados e valorizados dentro da organizao.

Figura 5.1 A essncia da real integrao dos sistemas

Concomitantemente a esses cuidados e incorporao das dimenses dos sistemas de gesto de interesse no planejamento estratgico da gesto de negcios, tambm aconselhvel que a organizao reconhea a relatividade de alguns fatores secundrios, que, apesar de

135

importantes, no devem ser encarados como obrigatrios. Entre esses fatores secundrios que devem ser tratados com a devida cautela, incluem-se:

A unificao de documentos, que importante serem implementada medida que promove a simplificao e a racionalizao do documental, porm desde que no comprometa o entendimento do seu contedo; e A centralizao dos sistemas num nico representante, que s se justifica quando esse representante detm a devida capacitao para lidar conjuntamente com todas as dimenses de sistemas de gesto que se integram, ademais, preciso reconhecer que o trabalho em equipe um desafio necessrio no mundo das organizaes de hoje.

Compromissosmnimosda polticaQualidade(ISO9001:2000) - Compromissode atendimentoaos requisitosde melhoramentocontinuadoda eficciado sistemade gesto da qualidade. Ambiental(ISO14001) Sadee Segurana(OHSAS18001) * Compromisso de atendimento aos requisitos * Compromisso de atendimento aos requisitos legais aplicveis a outros subscritos pela legais aplicveis a outros subscritos pela organizao. * Compromisso com a melhoria contnua. * Compromisso com a preveno da poluio. organizao. * Compromisso com a melhoria contnua do desempenho da sade e segurana. * Compromisso com a melhoria contnua
Tabela 5.1 Compromissos mnimos da qualidade

As Figuras 5.2, 5.3 e 5.4 demonstram, respectivamente, as estruturas dos sistemas de gesto da qualidade (base ISO 9001:2000), ambiental (base ISO 14001) e da sade e segurana ocupacional (base BS 8800 e OHSAS 18001). Basta uma rpida observao para se constatar a grande semelhana de concepo estrutural entre essas estruturas. Todos esses sistemas partem de uma poltica, a qual deve conter compromissos especficos (ver Quadro 1 para comparao entre os requisitos das normas ISO 90001:2000, ISO 14001 e OHSAS 18001 sobre tais compromissos).

Alm dos compromissos especficos, essas polticas devem: Ser disponveis ao pblico ou a partes interessadas (meio ambiente e sade e segurana);

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 Ser comunicadas e compreendidas a todos e por todos dentro da organizao; Fornecer a estrutura para o estabelecimento e anlise crtica de objetivos; Refletir a natureza e a escala dos impactos ambientais e dos riscos ocupacionais da organizao (meio ambiente e sade e segurana); Ser apropriadas aos propsitos da organizao; Ser criticamente avaliadas quanto continuidade de sua adequao para a organizao.

Figura 5.2 O sistema de Gesto Ambiental ISO 14001

Uma vez que a poltica esteja estabelecida, objetivos e metas para a melhoria do desempenho devem ser estabelecidos, luz dos compromissos dessas polticas, das vises e demandas de partes interessadas, dos requisitos legais e outros aplicveis e dos resultados significativos das determinaes de aspectos e impactos ambientais, de riscos ocupacionais ou de processos para a realizao do produto. Ao estabelecer esses objetivos deve-se ainda considerar, entre outros, as opes tecnolgicas, financeiras, operacionais e de negcios da organizao. No caso da qualidade, so preponderantes as informaes sobre a satisfao e a insatisfao do cliente, bem como os dados oriundos dos processos relacionados com o cliente (determinao de requisitos, anlise crtica de contrato e comunicaes).

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Figura 5.3 O sistema de Gesto Ocupacional BS 8800 OHSAS

Os planos ou programas devem ser elaborados para proporcionar a consecuo e o monitoramento do alcance desses desafios. Esses programas devem ser atualizados medida que se verifique o progresso da evoluo de seus planos de ao, assim como em funo de fatores de mudana. Os planos de ao que compem esses programas devem definir as responsabilidades, interfaces, prazos, meios e recursos necessrios consecuo das metas. Os requisitos legais e outros subscritos devem ser obtidos, analisados quanto sua aplicabilidade na organizao e mantidos atualizados, pela sistemtica que tambm permita comunic-los s reas implicadas para que essas possam assegurar o cumprimento dos mesmos.

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Figura 5.4 O sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001-2000

Ademais, deve haver mecanismos que assegurem verificar, regularmente, a situao do atendimento das reas implicadas aos requisitos legais e outros que lhes sejam aplicveis. Os aspectos ambientais e os riscos ocupacionais determinados como significativos devem estar submetidos ao controle operacional, incluindo, como aplicvel, as operaes de manuteno e as mudanas de processos, produtos, servios, instalaes e equipamentos, inclusive aqueles que impliquem alterao do fator humano no trabalho ou da ergonomia.

Esses aspectos e riscos devem abranger tambm aqueles relacionados com bens e servios adquiridos, de forma a assegurar que o controle operacional estenda-se a contratados, e que uma influncia efetiva possa ser exercida sobre fornecedores. Ademais, para os aspectos ambientais potenciais e riscos ocupacionais, que alm de significativos impliquem a plausibilidade de situaes de emergncia, deve-se estabelecer as providncias para a preparao e o atendimento a tais emergncias. Esses esquemas de combate a situaes de emergncia devem estar submetidos, onde praticvel, a teste ou simulaes, e, em funo da anlise crtica do desempenho desses esquemas aps teste ou aps a ocorrncia de emergncia, esses esquemas devem ser corrigidos onde necessrio. As variveis e caractersticas associadas ao controle operacional, aos esquemas de preparao e atendimento a emergncias e aos programas da gesto ambiental e da gesto da sade e segurana devem, por estar conectado a aspectos ou a riscos significativos, serem medidas e monitoradas. Os equipamentos usados nessas medies devem estar calibrados, de modo a assegurar a confiabilidade dos dados colhidos.

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Do ponto de vista da qualidade, os processos de linha e de apoio essenciais para a realizao do produto e do servio devem estar determinados e correlacionados, com foco no controle para a obteno dos requisitos que assegurem a satisfao do cliente. Isso inclui, alm das atividades dos processos relacionados com o cliente, o projeto e o desenvolvimento, a aquisio, a proviso da produo e do servio (controles, validaes, identificao e rastreabilidade, propriedade do cliente e preservao do produto) e controle de monitoramento de dispositivos de medio. Os processos e os produtos devem estar submetidos a monitoramento e medio, incluindo o controle de produto no conforme, com foco nas caractersticas crticas que assegurem a satisfao do cliente.

Vinculados a esses controles, medies e monitoramentos, devem coexistir esquemas de anlise de dados e de melhoria, incluindo, onde aplicvel, tcnicas estatsticas, com sistemticas efetivas para a adoo de aes corretivas e preventivas. Auditorias regulares e realizadas por auditores qualificados devem verificar a eficcia do sistema de gesto, com programao priorizada em funo de importncia das reas para o sistema (com base na relevncia de aspectos, riscos e/ou processos), bem como nos resultados de auditorias anteriores. No mbito da qualidade, os dados da satisfao e da insatisfao dos clientes devem tambm ser considerados como elementos de avaliao da eficcia do sistema da qualidade.

Finalmente, a anlise crtica pela administrao consiste do frum mximo de avaliao da adequao, da eficincia e da eficcia dos sistemas implementados, promovendo a gesto dos fatores de mudana e a consolidao da manuteno e da melhoria desses sistemas, bem como do aprendizado. Para que esses sistemas possam estar sistematizados, essas normas ainda prescrevem elementos que tratam:

Da estrutura organizacional e das responsabilidades, incluindo autoridades, inter-relaes e representante da administrao; Da gesto de recursos (que na qualidade inclui infra-estrutura e ambiente do trabalho); Do treinamento (na qualidade incluindo a verificao da efetividade); Da conscientizao; Das competncias; Das comunicaes com partes interessadas internas e externas (na qualidade o foco da comunicao externa recai no cliente);

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 Das consultas a empregados, especificamente no caso da sade e segurana; Da documentao e controle de documentos e dados (na qualidade o Manual da Qualidade um requisito explcito); Do controle de registros.

No mbito da sade e da segurana, a cadeia de eventos fundamental aquela de carter sempre potencial, que conecta os perigos de natureza fsica, qumica, biolgica, ergonmica e de acidentes, diretos e indiretos, com a ocorrncia de leses, doenas, danos e perdas. Do ponto de vista ocupacional, o gerador do perigo a exposio ou o contato do ser humano no trabalho a situaes que podem levar a eventos no-planejados, como incidentes e acidentes (ver Figura 5.5). O elemento de quantificao e de controle, por meio de mecanismos de preveno e de proteo, o risco, determinado como o produto ou cruzamento entre a probabilidade e a severidade. O comportamento e a capacitao das pessoas so fatores cruciais. A determinao de riscos inclui a identificao dos perigos, a associao s conseqncias, a anlise dos riscos segundo os critrios de probabilidade e severidade, a depurao da anlise considerando-se fatores ambientais e socioeconmicos, o controle dos riscos e o gerenciamento dos riscos ante os fatores de mudana.

Figura 5.5 Cadeia de eventos do SGO Sistema de Garantia Ocupacional

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Figura 5.6 Determinao de riscos no SGO

Quando lidamos com o gerenciamento ambiental, a cadeia de fundamental aquela que correlaciona os aspectos (reais e potenciais, diretos e indiretos) com as mudanas ou impactos ambientais, sejam adversos ou benficos, quer total ou parcial (ver Figura 5.7).

Figura 5.7 Cadeia de eventos do SGA Sistema de Garantia Ambiental

A interao dos aspectos ambientais de processos, atividades, produtos e servios com o meio ambiente fsico (ar, gua, solo e subsolo), bitico (fauna e flora) e antrpico (paisagem, sade, bem-estar, cultura, scio economia etc.) so os elementos de controle, por proteo e/ou

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por preveno. A quantificao se faz pela valorao dos impactos, por meio de critrios que incluem severidade (se adverso) e atratividade (se benfico), durao, reversibilidade, freqncia (se real) e probabilidade (se potencial), entre outros. Os fatores de conhecimento, de tecnologia e de comportamento so preponderantes. Os passos para a determinao de aspectos e impactos so anlogos aos estgios da determinao de riscos, como mostra a Figura 5.8, sendo a filtragem que compreende a avaliao final normalmente leva em conta fatores, tais como: requisitos legais, demandas de stakeholders e preocupaes ambientais globais.

Figura 5.8 Determinao de riscos no SGA

Cabe aqui reconhecer que no campo da responsabilidade tica e social, a cadeia de eventos fundamental uma extenso da cadeia de eventos ambiental, a qual liga os aspectos sociais (fatores de conduta da tica da organizao) com as mudanas provocadas sobre os contextos sociais e econmicos internos e externos organizao. Os cdigos de conduta e o engajamento de partes interessadas internas e externas so os fatores-chaves a serem considerados.

A concepo atual da qualidade impe uma cadeia de eventos fundamental que interrelaciona os processos da organizao com a satisfao do cliente, resultante por sua vez da percepo sobre a qualidade do produto ou do servio fornecido. As caractersticas-chaves de processos, produtos e servios so os elementos de medio e controle, que devem ser definidas

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em funo dos requisitos dos clientes e de outros aplicveis, A satisfao, a insatisfao e a fidelidade do cliente so itens estratgicos de medio, controle e feedback. Capacitao, tecnologia e comportamento so fatores crticos de sucesso (ver Figura 5.9).

Para bem definir essa cadeia de eventos necessrio que a organizao determine, em funo dos requisitos de clientes e de outros aplicveis, os processos necessrios, a seqncia e a inter-relao entre esses processos, as variveis crticas, os mtodos e os controles a serem exercidos sobre esses processos, assim como sobre seus resultados, os recursos e as informaes necessrias para dar suporte aos mesmos. A integrao eficaz de sistemas de gesto requer, antes de tudo, aes para que os processos e as prticas desses sistemas passem a ser efetivamente incorporados ao pensamento, conversa e s aes do dia-a-dia da organizao. Somente depois que se deve cuidar do planejamento e da implementao de cunho tcnico da integrao propriamente dita, Nessa fase mais avanada, preciso no dar nfase descabida a fatores secundrios, como: estrutura organizacional e unificao de documentos, Bom senso e prudncia so fundamentais para evitar que se gerem novas atividades concorrentes, excessivas e marginalizadas dentro da organizao.

O mais importante ter viso sistmica para reconhecer e considerar as analogias dos sistemas de gesto que se pretende integrar e, em paralelo, ter discernimento para reconhecer, distinguir e tratar as diferenas e nuances entre esses sistemas.

Figura 5.9 Cadeia de eventos da qualidade

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5.2. SistemasIntegradode Gesto

5.2.1 Definiode Sistema

Conjunto de partes organizadas, estruturadas e interdependentes que se juntam para funcionar como um todo e atingir um objetivo, onde o todo maior que a soma das partes. Os elementos componentes dos sistemas empresariais so: Pessoas (funcionrios, trabalhadores ou colaboradores); Recursos materiais empregados (insumos: matrias-primas, energia, gua, entre outros; Equipamentos; instalaes; ferramentas etc. Processos (especficos de cada empresa e que transforma entradas em sadas); Polticas, estratgias, procedimentos, regras, manuais, instrues de trabalho e outros componentes que compem a cultura, o conhecimento tecnolgico e o conhecimento da empresa.

O Sistema de Gesto o conjunto organizado de elementos interdependentes que interagem entre si, planejados e realizados com o objetivo de dirigir e controlar a empresa para o atingir seus objetivos.

5.2.2 - As NormasInternacionaisaplicveisaos Sistemasde Gesto

Normas so documentos estabelecidos por consenso, aprovados por um organismo reconhecido, e que fornecem regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados, para uso comum e repetitivo visando obteno de um grau timo de ordenao em um dado contexto.

Srie de normas ISO 9000 para os Sistemas de Gesto da Qualidade. Srie de normas ISO 14000 para o Sistema de Gesto Ambiental. OHSAS 18001:1999 (Specification for occupational health and safety management systems - Especificao para sistemas de gesto da sade e segurana no trabalho), publicada pela BSI (British Standards Institution) em 1999.

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Norma SA 8000 para Sistemas de Gesto com foco na responsabilidade social desenvolvida, em 1997, sob a coordenao de uma Organizao americana denominada Council on Economic Priorities Acreditation Agency (CEPAA).

Exemplos de requisitos de responsabilidade social segundo a norma SA 8000: trabalho infantil, trabalho forado, sade e segurana, liberdade de associao e direito negociao coletiva, discriminao, prticas disciplinares, horrio de trabalho e remunerao.

5.2.3 - Integrandoos diversosSistemasde Gesto

A construo de um Sistema Integrado de Gesto - SGI, tem como finalidade bsica unificar as reas de Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana do trabalho e Responsabilidade Social de forma integrada, utilizando os modelos das normas ISO 9001

(Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Sade e Segurana Ocupacional) e SA 8000 (Responsabilidade Social).

Figura 5.10 = Sistema de Gesto Integrado

Qualidade: busca dar, aos parceiros de uma empresa ou clientes, confiabilidade do fornecimento de produtos ou servios com a qualidade, atendendo requisitos estabelecidos por regulamentos tcnicos, normas e especificaes contratuais; Meio Ambiente: atender aos aspectos relativos ao meio ambiente, inclusive ao cumprimento da legislao ambiental vigente;

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Sade e Segurana Ocupacional: tem como foco os aspectos relacionados sade e segurana dos trabalhadores e demais colaboradores em consonncia com a legislao prpria promulgadas pelos rgos governamentais; ResponsabilidadeSocial: atende aos aspectos desempenhados pelas empresas com foco na responsabilidade social e exige a adequao aos documentos legais.

5.2.4 - Etapasda estruturaode um SIG

1 Etapa: Estabelecimento da Poltica de Gesto Integrada 2 Etapa: Identificao de Requisitos Aspectos e Impactos Ambientais; Riscos e Perigos de Sade e Segurana do Trabalho; Requisitos Legais e Outros Requisitos (Qualidade, Meio Ambiente e Sade e Segurana Ocupacional e Responsabilidade Social). 3 Etapa: Definio de Objetivos e Metas 4 Etapa: Estabelecer como atingir os Objetivos e Metas estabelecidos Responsabilidades; Prazos; Modo de realizao de produtos ou servios levando em considerao o que foi definido na 2 Etapa. 5 Etapa: Implantao e Implementao do que foi definido nas etapas anteriores. 6 Etapa: Medio e Anlise 7 Etapa: Melhoria Contnua (Aes Preventivas e Corretivas) Agora que j temos bem definida a lgica de construo do nosso SGI, vamos avaliar alguns princpios que so extremamente importantes para a sua implantao sustentada.

5.2.5 - Os oito princpiosquenorteiamo SIG

1 Princpio - Foco no cliente 2 Princpio - Liderana 3 Princpio - Envolvimento das pessoas 4 Princpio - Abordagem de processo

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 5 Princpio - Abordagem sistmica 6 Princpio - Melhoria contnua 7 Princpio - Tomada de deciso baseada em fatos 8 Princpio - Parceria com fornecedores

5.2.6 - Elementosde umSIG

1. Requisitos Gerais 2. Comprometimento da Direo 3. Poltica de Gesto Integrada 4. Responsabilidades, Autoridade e Comunicao 5. Documentao do Sistema de Gesto 6. Planejamento do SGI 7. Planejamento do Produto 8. Gesto de Recursos (Gesto Recursos Humanos) 9. Realizao do Produto / Controle Operacional 10. Aquisio 11. Monitoramento e Medio 12. Controle de Produto No-Conforme 13. Auditoria Interna 14. Anlise e Melhorias 15. Anlise Crtica pela Direo 16. Aes Corretiva e Preventiva

5.2.6.1Requisitosgerais
Requisito no qual ser identificado o(s) processo(s) utilizado(s), inclusive determinando a seqncia e interaes entre eles. Para orientao, algumas questes devem ser respondidas: Qual o processo do negcio da empresa? Que requisitos so estabelecidos pelos nossos clientes? Quais so os processos necessrios? Quem so os clientes de cada processo (internos e externos)? Quais os requisitos desses clientes? Quem o responsvel de cada processo?

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 Quais processos so terceirizados? Quais so as entradas e sadas de cada processo? Como os processos identificados se relacionam? Onde estes processos comeam e terminam? Quais so as interfaces? (limites entre os processos, entre a empresa e seus clientes, ou, ainda, entre a empresa e seus fornecedores).

5.2.6.2Comprometimentoda Direo

Estabelecer a Poltica e Objetivos e Metas; Comunicar organizao a importncia do atendimento aos requisitos do cliente e s regulamentaes legais; Conduzir anlises crticas; Garantir a disponibilidade dos recursos (humanos, materiais e financeiros) necessrios.

5.2.6.3Polticade GestoIntegrada
Instituir uma Poltica de Gesto Integrada apropriada misso e a viso da empresa, considerando: o atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto; a preveno da poluio; o atendimento legislao vigente sobre segurana e medicina ocupacional e meio ambiente. A Poltica de Gesto Integrada deve: proporcionar uma estrutura para estabelecimento e anlise crtica dos objetivos e metas; estar documentada, implementada e mantida; ser comunicada e entendida por toda a organizao; ser periodicamente analisada criticamente; estar disponvel para todas as partes interessadas.

5.2.6.4Responsabilidades,autoridadee comunicao

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Aqui devem estar reunidos todas as questes que dizem respeito a: responsabilidades e autoridades, comunicao interna com os funcionrios e demais colaboradores e comunicao externa com todas as partes interessadas. As responsabilidades e autoridades devem estar definidas, documentadas e devidamente comunicadas. A Alta Direo deve indicar um representante (Representante da Direo), que, independente de outras atribuies formais na empresa, deve ter responsabilidade e autoridade para: assegurar que os processos necessrios para o Sistema de Gesto Integrado sejam estabelecidos, implementados e mantidos; relatar Alta Direo o desempenho do Sistema de Gesto Integrado e qualquer necessidade de melhoria; assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda a empresa.

5.2.6.5Documentaodo Sistemade Gesto

A documentao deve incluir: Declaraes documentadas da poltica de Gesto e dos objetivos e metas; Manual do Sistema de Gesto; Procedimentos documentados requeridos pelas normas; Documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos; Descrio dos principais elementos do Sistema de Gesto e a interao entre eles; Orientao sobre a documentao relacionada.

5.2.6.6Planejamentodo SIG
Consideraes com relao aos Aspectos Ambientais e Perigos/Riscos: identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam ser controlados e que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente; identificar continuamente os perigos, avaliao de riscos e a implementao de medidas de controle necessrias; identificar os perigos e avaliao de riscos, incluindo nas atividades de rotina e no rotineiras; as atividades de todo o pessoal que tem acesso aos locais de trabalho (incluindo

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fornecedores e visitantes) e as instalaes nos locais de trabalho, tanto as fornecidas pela organizao como por outros. importante que os objetivos e metas considerem: o comprometimento com a preveno da poluio; o atendimento aos requisitos do produto; os requisitos legais e outros requisitos; os aspectos ambientais significativos, os riscos e perigos de SSO, as opes tecnolgicas, requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a viso das partes interessadas; critrios de responsabilidade social.

5.2.6.7Planejamentodo produto
No planejamento da realizao do produto pela organizao, quando aplicvel, deve ser determinado: os objetivos e os requisitos para o produto; a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos especficos para o produto; a verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaios requeridos, especficos para o produto, bem como os critrios para a aceitao do produto; os registros necessrios para fornecer evidncia de que os processos de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos definidos. os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades ps-entrega; os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou intencional, onde conhecido; os requisitos regulamentares relacionados ao produto; qualquer requisito adicional determinado pela empresa.

5.2.6.8Gestode recursos
Recursos humanos; Recursos materiais; Recursos financeiros.

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5.2.6.9Realizaodo produto
Planejamento do projeto e desenvolvimento; Entradas de projeto e desenvolvimento; Sadas de projeto e desenvolvimento; Anlise crtica de projeto e desenvolvimento; Verificao de projeto e desenvolvimento; Validao de projeto e desenvolvimento; Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento.

5.2.6.10Aquisio
assegurar que o produto ou servio adquirido est conforme com os requisitos especificados de aquisio; estabelecer critrios para qualificar fornecedores atravs da avaliao de desempenho.

5.2.6.11Monitoramentoe medio
demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade e desempenho do Sistema de Gesto; assegurar a conformidade e o grau de atendimento aos objetivos e metas; melhorar continuamente a eficcia do Sistema de Gesto; verificar e assegurar o aumento da satisfao dos clientes.

Os procedimentos para medio e monitoramento de processos devem: incluir o registro de informaes, dados e resultados para acompanhar o desempenho, controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas; assegurar medidas pr-ativas de desempenho que monitorem a conformidade com os requisitos dos programas de gesto, com os critrios operacionais e com a legislao e regulamentos aplicveis (ambientais e de SSO); assegurar medidas reativas de desempenho para monitorar acidentes, doenas, incidentes (incluindo quase-acidentes) e outras evidncias histricas de deficincias no desempenho da SSO.

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5.2.6.12Controlede produtono - conforme

execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada; autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente; execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais.

5.2.6.13Auditoriainterna
a situao e importncia dos processos e reas a serem auditadas; os resultados das avaliaes de riscos (SSO) das atividades; a importncia ambiental da atividade envolvida; os resultados de auditorias anteriores.

5.2.6.14Anlisee melhorias
poltica de gesto; objetivos e metas; resultados de auditorias; anlise de dados; aes corretivas e preventivas; anlise crtica pela direo.

2.6.15Anlisecrticapela Direo
Entradas: Resultados de auditorias Feedback do cliente Desempenho dos processos e conformidade do produto Situao das aes corretivas e preventivas Acompanhamento das aes de anlises crticas anteriores pela direo Mudanas que possam afetar o Sistema de Gesto Recomendaes para melhoria

Sadas: Melhoria da eficcia do Sistema de Gesto e de seus processos (abordagem de todos os temas: qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social);

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 Melhoria de produto em relao aos requisitos do cliente; Necessidade de recursos.

5.2.6.16Aescorretivae preventiva
As aes corretivas e preventivas devem ser: apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas; apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais; adequadas magnitude dos problemas e proporcional ao impacto ambiental ou ao risco de SSO verificado.

Procedimento documentado que, alm de estabelecer as responsabilidades e autoridades, contemple os requisitos para: tratar, investigar acidentes, incidentes e no-conformidades; adotar medidas para reduzir quaisquer conseqncias oriundas de acidentes, incidentes ou no-conformidades; adotar medidas para mitigar quaisquer impactos ambientais; analisar criticamente as no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes); determinar as causas de no-conformidades.

BIBLIOGRAFIA
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