Temas de Ingeniera Industrial

Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B. Ingeniero Industrial - Consultor y Asesor de Empresas Creador del Modelo CIPOD (Lima - Per) www.moyasevich.cjb.net - idmb98@yahoo.com

Just in Time - JIT

INTRODUCCIN.- El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propsito principal de esta pagina es proporcionar informacin a las personas que se interesen sobre el Just in Time. Esta pagina tiene como objetivo tratar el tema JUST IN TIME antes de su implementacin, es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida". JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o eliminacin del total de perdidas (Las actividades que no agregan valor). Retrabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado segn la filosofa JIT.

MARCO TEORICO HISTORIA JUST IN TIME El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendio alrrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaias. Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos japon quedo totalmente destruido, y lo unico que les quedaba era aprovechar al maximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manaera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economia. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta

comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japon a levantar su economia y a tener el exito que se tiene actualmente. Debido a que Japon es un pedaso de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses despues de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto si Japon no puede sembrar, si Japon no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacion "Costo/Calidad optimo". Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existian en ese momento. Los problemas que se tenian eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc.. Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto. Por ltimo, el sistema que existia no se manejaba bien para la demanda,(entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que. De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas.

Necesitas introducir JUST IN TIME en tu empresa? A continuacin se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JUST IN TIME en tu empresa: Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos. REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofia JIT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.

6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Preguntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decision. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una". 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habra algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO. La 5S's son: Seiri - Proper Arrangement Seiton - Orderliness Seiso - Cleanliness Seiketsu - Cleanup Shitsuke - Discipline

Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetacion en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiquetelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Cafe, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc..). Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, gconservar el area de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc....

Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito. PASO 3. FLUJO DE FABRICA. Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacion: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi-experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas. PASO 4. MANEJO DE MULTI - PROCESOS. Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados. PASO 5. OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estandares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas. La base de las operaciones estandares son: 1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por

mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-en-mano normal 4. Usar mapas de funcionamiento "Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa"

ELEMENTOS JUST IN TIME Elementos bsicos del JUST IN TIME: Involucramiento de las personas Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en produccin. Esto es no slo reducir el tiempo y esfuerzo en aplicacin del JUST IN TIME, pero tambin minimizar la oportunidad de crear problemas de aplicacin. El esfuerzo por aumentar al mximo el Involucramiento de las personas puede llevar a cabo la introduccin de crculos de calidad. Los fabricantes pueden ganar apoyo de 4 fuentes. 1. Accionistas y dueos de la compaa - Deben mantener una relacin a largo plazo buena entre ellos. 2. La organizacin obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las metas de JUST IN TIME, esto es crucial para ganar el apoyo de ellos. 3. El apoyo de la direccin - El apoyo de todo el nivel de direccin. Las ideas de mejora continua deben extenderse por la fbrica, gerentes y todo el personal en general. 4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a minimizar impuestos y otras ayudas financieras. Esto puede reforzar la motivacin, y tambin ayuda a financiar la aplicacin del JUST IN TIME. Plantas Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son: 1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales". 2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.

3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y union de un proceso ms eficazmente. 4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura. 5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base continua. Sistema Esto se refiere a la tecnologa y al proceso que combinan los diferentes procesos y actividades juntos. Dos tipos mayores son MRP(Planeacin de requerimientos de materiales) y MRP II (Recurso de planeacion Industrial de materiales). MRP es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto involucra dos planes, plan de la produccin y horario de produccin de maestro. El plan de produccin involucra la direccin y planeacin de recursos a travs de la capacidad disponible. El horario de produccin maestro involucra qu productos seran producidos y a que hora. En MRP II estn principalmente envueltos la direccin o planeacin de los recursos financieros para llevar a cabo el funcionamiento. Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.

META JUST IN TIME . - JUST IN TIME tiene como metas principales el logro de: Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente. Ceros Inventarios .- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de produccion, ya que en la manera tradicional de produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario. Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro producto.(No necesarias). Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JIT, la competitividad de las empresas

aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales mas ptimos. La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene eficacia a travs del aumento de productividad y disminucin de los costos. Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos. " El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que JIT busca lograr. Kanban en japones significa tarjeta o signo. Son los medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envi mas partes. Sobre este tema se habla mas adelante".

Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son: 1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relacin costo/calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el retrabajo y la produccin de gnero desertado. 3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos. 4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite. 5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos. 6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga. A que se le llama basura? Gastos por producir demasiado. El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo. El movimiento innecesario de trabajos. El funcionamiento innecesario de productos. La acumulacin del exceso de productos. La actividad humana innecesaria.

JIT puede ayudar a la organizacin a permanecer competitiva, ofreciendo productos de mas alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto es algo muy importante para la supervivencia de la empresa. (Relacin Calidad-Costo) stos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada organizacin es nica de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes de objetivos del JIT para

cada forma, para complementar el proceso de la produccin global.

LIMITACIN DEL JUST IN TIME.- Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son: Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo. Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compaas que confan en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso de JIT. Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci originalmente en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Los beneficios pueden variar. Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros. La Prdida de autonoma de equipo. La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio mtodo para resolver un problema. El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen beneficios del JIT, mientras otros no. Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia ms comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo. KANBAN / TOYOTA Cuando nosotros hablamos sobre Kanban JUST IN TIME, usted tiene una pregunta que la compaa puso un ejemplo muy bueno para cumplir este acercamiento quiz. Las respuestas son compaa japonesa "Toyota". No slo Toyota se aprovecha de Kanban JUST IN TIME, pero tambin consigue un beneficio muy bueno para operar su compaa. Kanban JUST IN TIME ayuda a compaas a resolver muchos problemas Industriales. Kanban se deriva de los sistemas industriales y procesos llevados a cabo a Toyota Motor en Fabricacin de automviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo, calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las capacidades de Toyota se listan debajo. Kanban el impacto de JUST IN TIME en el sistema Toyota de produccin: a) Regulariz trabajo Clulas industriales Lneas industriales Esquema de facilidad Desarrollo de tecnologa Simulacin de procesos y sistemas

b) Mejora de Calidad En Inspeccin del Proceso Plan experimental Desarrollo de Procesos

c) Mejora Continua EJEMPLO DE APLICACIN .- JUST IN TIME (TOYOTA) Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial a escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar..... Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros cambiamos la meta a otro, el nivel mas alto. Toyota convirti tales conceptos en la practica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos aos despus, Toyota empez a fabricar automviles en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, esta siendo utilizado el JIT que se desarrollo primeramente en Japn aunque cada fabrica emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razn es que cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente. Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema JIT de Toyota es que los proveedores de materiales, partes, y subensambles se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado.Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y ensambles que se usan en esta planta. Esta localizacin es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribucin de cerradovuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayoria de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por da. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan va trailer o ferrocarril. Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada da, descargando a tres puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes rehusadles para el retorno a los proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un tren de dollies que se transporta a la lnea de ensamble por un tugger cada media hora. En cualquier momento , Toyota tendr el valor de tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido a que existen partes que provienen directamente de Japn. Para estas partes, particularmente el transaxels que viene de Japn, Toyota guarda cinco das de inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena razon, Glenn Uminger, gerente de mando de produccin y logstica, dice que el tiempo de entrega que da Japn es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos de inventario, pero tambin nos

hemos enfocado en JIT para las partes extranjeras," dice Uminger. Maravilla bajo-tecnologa.- El corazn del JIT de Toyota esta en, la tarjeta kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los proveedores enviar la prxima porcin de partes. La planta Georgetown usa nueve tarjetas kanban de diferentes colorescodificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la lnea de ensamble. Como la mayora de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que entregar en porciones bastante pequeas para completar la tarea a mano. "Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger. Calidad de Precalificacin.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son surtidas, cuando estos llegan al anden. TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores. "Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis. "Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto a nuestras plantas." "Durante la fase de preparacin de la produccin, nosotros trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Despus de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base de excepcin. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si una nueva parte esta viniendo en lnea.