GUA METODOLGICA PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD

NUBIA XIMENA BARRAGN DUEAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C. 2010

GUA METODOLGICA PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD

NUBIA XIMENA BARRAGN DUEAS

TALLER DE GRADO II

TUTOR

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT D.C. 2010

AGRADECIMIENTOS Quiero expresar mis ms sinceros agradecimientos en primer lugar a Dios porque ha sido el soporte para seguir adelante, rompiendo todas las barreras que se me han presentado en el camino. A mis padres Guillermo Barragn y Carmen Rosa Dueas porque gracias a sus esfuerzos, consejos y dedicacin soy la persona que soy hoy en da, y porque sin su ayuda esto nunca hubiese sido posible. A mis hermanas por estar siempre atentas y dispuestas a solucionar cualquier problema que se pudiera presentar y por estar incondicionalmente a mi lado. A todos mis amigos y compaeros que de una u otra forma colaboraron para hacer este sueo realidad, a todos los profesores y cuerpo directivo de la Pontificia Universidad Javeriana que estuvieron vinculados con mi proceso de formacin acadmica dndome las bases necesarias para realizar este proyecto. Y por ultimo a mi director de Tesis Gilberto E. Cabra quien me guio exitosamente durante todo el proceso.

INDICE DE TEMAS
CAPITULO I .................................................................................................................. 1 INTRODUCCIN .......................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3 JUSTIFICACIN ........................................................................................................... 5 OBJETIVOS .................................................................................................................. 6 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 6 OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................... 6 1 PYMES COLOMBIANAS ........................................................................................... 7 2 PLANEACIN ESTRATGICA ............................................................................... 12 2.1 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA .................................................... 12 3 MATRIZ DOFA ........................................................................................................ 16 3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 17 4 MISIN Y VISIN ................................................................................................... 19 4.1 MISIN................................................................................................................. 19 4.2 VISIN ................................................................................................................. 20 5 BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 21 5.1 CARACTERSTICAS DEL BSC ............................................................................ 22 5.2 RELACIN CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 23 5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC ............................................................ 24 6 CARACTERSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS.............. 26 7 PASOS GUA METODOLOGCA ........................................................................... 28 8 PASOS PARA LA ELABORACIN ........................................................................ 29 9 RESTRICCIONES ................................................................................................. 31 10 GUA METODOLGICA ........................................................................................ 32 10.1 MISIN............................................................................................................... 33 10.1.1 Definicin de la Misin ..................................................................................... 33 10.2 VISIN ............................................................................................................... 39 10.2.1 Valores estratgicos globales sector servicios ................................................. 40 10.3 MATRIZ DOFA ................................................................................................... 43 10.3.1 Descripcin e Identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios. .......................................................... 43 10.3.2 Elaboracin de la Matriz DOFA........................................................................ 44 10.4 DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 45

10.5 IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD ........................................ 48 10.5.1 Definicin y descripcin de objetivos planteados por tipo de perspectiva .....48 10.6 ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO..................................................... 50 10.6.1 Determinacin de Indicadores de Objetivos ..................................................... 50 10.6.2 Mapa estratgico ............................................................................................. 55 10.6.3 Balanced Scorecard ........................................................................................ 57 10.6.4 Plan de seguimiento y control balanced Scorecard.......................................... 60 11 RESULTADOS ...................................................................................................... 61 12 CONCLUSIONES .................................................................................................. 62 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 64

INDICE DE TABLAS TABLA N 1 Ejemplos de Misiones................................................................... 36 TABLA N 2 Tabla para Planteamiento de Misin ........................................... 37 TABLA N 3 DOFA estratgico. ....................................................................... 47 TABLA N 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva ............................................... 49 TABLA N 5 Perspectiva Finanzas .................................................................. 51 TABLA N 6 Perspectiva Cliente...................................................................... 52 TABLA N 7 Perspectiva Proceso Interno ...................................................... 53 TABLA N 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................. 54 TABLA N 9 Convenciones nivel de riesgo ...................................................... 57 TABLA N 10 BSC. .......................................................................................... 59

INDICE DE FIGURAS FIGURA N 1 Representacin Grfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter 13 FIGURA N 2 Representacin Grfica de la Cadena de Valor ........................ 15 FIGURA N 3 Representacin Grfica de la Relacin Causa Efecto............... 23 FIGURA N 4 Semforo ................................................................................... 38 FIGURA N 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa........................................ 49

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CAPITULO I

INTRODUCCIN En Colombia las Pymes generan el 63% del empleo nacional y el 53% de la produccin bruta del pas. Sin embargo, su participacin en las compras pblicas es marginal, muy por debajo de experiencias en pases similares a Colombia, donde la participacin de las pymes en el mercado de las compras pblicas alcanza el 60%. Segn el Departamento Nacional de Planeacin DNP, las compras pblicas, contribuyen con 11% del Producto Interno Bruto del pas.1 La mayora de las organizaciones son construidas en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de mediano y largo plazo. Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. Para contrarrestar esta problemtica se desea implementar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ya que esta herramienta impide que solamente se usen los indicadores financieros para evaluar el desempeo de las organizaciones y contribuye a enlazar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.

http://www.iberpymeonline.org/interna.asp?sec=3&step=1&id=409

Con el Balanced Scorecard se busca realizar mediciones financieras tradicionales con otros criterios, los cuales miden el desempeo desde otras perspectivas tales como lo son clientes, procesos de negocios internos, aprendizaje y crecimiento.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las pymes y las microempresas constituyen el 99% de las compaas del pas, generan el 63% del empleo y el 37% de la produccin. Las microempresas son, en su mayor parte, empresas familiares de los estratos 1, 2 y 3. Si bien, en general, su estructura productiva es, ms flexible que la de la gran empresa, se identifican importantes restricciones tcnicas y competitivas en la medida en que se caractericen por limitadas escalas de produccin y por la informalidad.2 El problema de la mayora de las empresas radica en que no estn preparadas para hacer de sus estrategias algo realmente efectivo, se enfocan en la estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando aspectos muy importantes, como el recurso humano y los clientes. El Balanced Scorecard se dio a conocer en 1992 despus de haber sido presentado el artculo del mismo nombre en la revista Harvard Business Review, por David Norton y Robert Kaplan, como una forma de manejar indicadores en las organizaciones. Inicialmente fue desarrollado para hacer una medicin de los procesos financieros y hoy en da esta metodologa ms que un sistema para manejar indicadores, es una forma de generar valor. En Colombia, las primeras empresas que implantaron esta herramienta fueron multinacionales como Kimberly Clark, ExxonMobil obteniendo un resultado exitoso, al igual que Fiberglass de Colombia, Federacin Nacional de Cafeteros y La Fuerza Area Colombiana. El trabajo de Norton y Kaplan muestra que el 35% del valor que genera una organizacin puede atribuirse a factores no financieros. Por eso para crear valor no basta con planear y tener suerte se necesitan herramientas como el

http://www.escuelaing.edu.co/micrositio/admin/documentos/EOS2-8.pdf

Balanced Scorecard que son claves para integrar todos los elementos que generan resultado en una empresa y para entender cmo adaptarse al cambiante y competitivo mundo de hoy. Nueve de cada diez compaas fallan en la ejecucin de sus estrategias por problemas en su visin, en su gente o en su capacidad de gestin. El Balanced Scorecard ayuda a convertir la estrategia en accin eficaz.3 Cmo puede contribuir el Balanced Scorecard a mejorar la planificacin estratgica en las Pymes del sector servicios en Colombia?

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/193/BSCEmpresasColombianas.pdf

JUSTIFICACIN Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier pas que se analicen. Las razones del fracaso deben relacionarse en la mayora de los casos con deficiencias graves en el establecimiento de estrategias, formulacin de objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, crecimiento no planificado, falta de previsin y planeacin estratgica. Como vemos, los ndices de fracaso de las Pymes son muy altos en cualquier economa o pas que se analice. Por esta razn se quiere desarrollar una herramienta de fcil acceso y entendimiento para estas organizaciones, que les permita desarrollar una estrategia clara y acorde con la misin y visin de la empresa basada en el anlisis DOFA que nos permita establecer los objetivos e indicadores necesarios para alinear a la organizacin con la estrategia. Adicional a esto es interesante como desarrollo profesional, lograr una aplicacin de todos los conocimientos adquiridos en la Universidad a lo largo de la carrera, generando un producto que sea atractivo para las Pymes Colombianas y que va a contribuir a la obtencin de mi ttulo como Administrador de Empresas.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Elaborar una gua aplicada a PYMES colombianas del sector servicios que permita a la organizacin una adecuada planificacin estratgica, basada en Balanced Scorecard.

OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar cules deben ser los objetivos e indicadores a seguir para la planeacin estratgica en las PYMES Colombianas del Sector Servicios. Formular perspectivas enfocadas a la visin de la empresa que permita generar metas estratgicas. Evaluar los factores crticos de xito que se generan en las PYMES de servicios colombianas. Desarrollar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como herramienta aplicable a PYMES del sector servicios en colombiana que permita evaluar los indicadores de gestin. Crear la herramienta que alerte a los empresarios sobre el funcionamiento de la empresa, para que pueda establecer el plan de accin a seguir.

CAPITULO II 1 PYMES COLOMBIANAS empresa se

Conforme a lo dispuesto en la Ley 905 de 2004, la mediana

caracteriza por tener de 51 a 200 empleados, tambin por tener unos activos totales entre 5.001 y treinta mil 30.000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Por su parte la pequea empresa tiene entre 11 y 50 empleados y unos activos totales entre 501 y 5.000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. La PYMES tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminucin de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo, por ello el gobierno a travs de diferentes instituciones como la Asociacin Colombiana de Medianas y Pequeas Industrias (Acopi) trabajan en diferentes programas para establecer e incrementar sus fortalezas e identificar y corregir sus debilidades, con el fin de dinamizarlas y fortalecerlas. En los ltimos 5 aos las PYMES han evolucionado de una forma significativa, destacndose en algunas de ellas un aumento en la produccin. La ciudad de Bogot es el centro econmico y empresarial de Colombia, en la ciudad se encuentran 248.000 empresas, el 27% de las registradas en el pas, y cada ao se crean en promedio 55.000 nuevas empresas. Bogot se ha consolidado como el mercado ms grande de Colombia, con el 17% de la poblacin nacional y el mayor ingreso per cpita US$5.629 para 2007. En la estructura empresarial de la ciudad predominan las microempresas y las pymes, representan cerca del 99% de las empresas de la ciudad.4

http://camara.ccb.org.co/documentos/3387_Observatorio_del__Emprendimiento_de_Bogot%C3%A1_No_2.pdf

La mayora de las PYMES incrementaron su nivel de endeudamiento principalmente con los proveedores debido a la gran demanda de materias primas e insumos; las deudas con el sector financiero aumentaron pero no en la misma proporcin que la de los proveedores esto debido a que el sistema crediticio no tiene todava la suficiente confianza en la capacidad de pago de las PYMES, otorgando la mayora de crditos a corto plazo, esta es una de las limitantes que impide a las empresas ser competitivas al no contar con recursos suficientes para expandir su planta de trabajo y poder aumentar la produccin, indispensable para consolidarse en el mercado interno y poder abrirse a mercados externos. Las PYMES exportadoras colombianas han sido por largo tiempo dejadas de lado y no han tenido un verdadero y adecuado apoyo en su aventura internacional, pero los tiempos estn cambiando y nuevas orientaciones y cambios de rumbo en las polticas gubernamentales estn permitiendo que estas empresas puedan cumplir con el rol clave que les corresponde como estimuladoras de empleo. De acuerdo con los resultados de la encuesta Cinset de 2008, slo el 34% de las pymes encuestadas se interes por las exportaciones, de ese grupo, la mayora dirige menos del 20% de su produccin al mercado externo.5

Hoy por hoy las PYMES siguen presentado muchas deficiencias que las hacen vulnerables destacndose entre otras: La capacidad y potencial subutilizado, falta de tecnologa, deficiencia en los procesos de produccin y mercados, dificultad en el acceso al mercado de capitales y el crdito a largo plazo, rechazo por parte de la banca, estructuras organizacionales de carcter familiar

Cinset-Acopi-Fundacin Konrad Adenauer, 2008.

sin proyeccin para evolucionar a otras formas asociativas y la no orientacin al mercado de exportaciones, sin embargo estas empresas estn aplicando mecanismos para afrontar el reto que conlleva la internacionalizacin. La mayora de las PYMES que comienza a exportar ya cuenta con aos de experiencia en el mercado interno, lo que demuestra que fue una decisin que requiri la madurez de la empresa. Sin embargo, las PYMES con menos aos de antigedad han venido considerando la insercin en los mercados internacionales casi desde el momento de su nacimiento y se han demorado menos para comenzar a exportar. Los empresarios deben tener en cuenta que los tratados de libre comercio que ha firmado y se propone firmar el gobierno con diferentes pases, adems de significar una mayor competencia para las PYMES y nuevas oportunidades de desarrollo, representa un cambio de visin en cuanto a tecnologa, costos, materias primas y mercados nacionales e internacionales, para lo cual deben prepararse a travs de su participacin en programas de capacitacin y actualizacin, considerando que son inversiones que valen la pena por su impacto en el crecimiento de sus negocios. Con la llegada de los nuevos tratados de libre comercio es muy importante que las empresas colombianas tomen acciones para no ser desplazadas o absorbidas por el mercado global. Al final del 2011 Colombia tendr TLC con casi 50 pases lo que genera por un lado mayores oportunidades y por otro lado mayores amenazas. Desde el 2002 Colombia comenz a negociar sus TLC. Es necesario pensar a la vez que esto es un proceso irreversible. La apertura del mercado Colombiano es un tema real aunque de doble va y con reglas de juego estables.

Dada esta situacin es urgente proteger el mercado colombiano, sobre todo porque no se ha hecho nada concreto al respecto y las empresas no estn preparadas para enfrentar la apertura econmica. Las empresas estn destruyendo valor a gran escala mientras que las empresas que generan ms valor son en su mayora internacionales y no colombianas, dejando ver que el aparato productivo del pas no est preparado para competir. Las empresas que han creado valor en Colombia son robustas y con estrategias claras, definidas y llevadas a cabo, como el caso de Bavaria S.A SABMiller. Pero la mayor parte de empresas son pequeas empresas y sus gerentes no tienen una visin estratgica. Para construir una empresa adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y ms por construir un portafolio variable de alternativas estratgicas radicales Gary Hamel. Por lo tanto, el reto es desarrollar herramientas o guas que ayuden a los empresarios a estructurar una estrategia de la cual carecen para entrar en un mundo abierto y globalizado. Una posible solucin propuesta para el mencionado problema es formar estrategias que sean capaces de ayudar a los empresarios a armar proyectos de inversin productiva para enfrentarse a la situacin actual, y desarrollar la capacidad de ejecutarlos, ya que no se hace la adecuada prospectiva estratgica, para enfrentar las amenazas que se presentan en el mercado actualmente Por otro lado, el tipo de inversin necesaria para los proyectos de pequea y mediana empresa deben ser flujos de caja autnomos que puedan devolver inversiones en las cuales el inversionista no asuma riesgos. Sin embargo los 10

recursos de inversin deben poderse canalizar en proyectos estructurados y de un volumen suficientemente grande para que haga el proyecto atractivo.

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PLANEACIN ESTRATGICA

Para abordar los procesos de planificacin estratgica es necesario realizar la distincin entre estrategia y el proceso de formacin de la estrategia. Entenderemos por estrategia de negocio, un conjunto bien coordinado de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Un proceso de formacin de la estrategia es un conjunto de actividades tendientes a definir la estrategia de un negocio, las prioridades y asignacin de recursos y los programas de accin generales 2.1 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

a) Definicin y declaracin de la misin y la visin. b) Anlisis del medio externo e interno. c) Formulacin de los planes y programas generales de accin, incluyendo la estrategia del negocio. d) Programacin y evaluacin de los programas de accin propuestos y fijacin de las prioridades para la asignacin de los recursos. e) Asignacin de recursos y la elaboracin del presupuesto.6 Existen herramientas que facilitan el proceso de planeacin estratgica. Para el anlisis del medio externo se utiliza ampliamente el modelo de las cinco fuerzas de Porter, representado en la figura 1, el que esencialmente postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: intensidad de la rivalidad de los competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores.

http://www.biblioteca.cotecnova.edu.co/Biblioteca/administrativas/Lecturas%20y%20Trabajos/porter.pdf

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Las 5 fuerzas anteriormente descritas delimitan, los precios, los costos y lo que requerir la inversin, que constituyen factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad de largo plazo y por lo tanto, el atractivo de la industria

Fuente: www.slideshare.net

FIGURA N 1 Representacin Grfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Para el anlisis interno, es decir, el examen sistemtico de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el concepto de cadena de valor. Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor sirve para llevar a cabo un anlisis de la actividad empresarial integral, descomponiendo una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de las actividades generadoras de valor. Una empresa logra generar una ventaja competitiva cuando desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma eficiente y mejor diferenciada que sus competidores. 13

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades bsicas, son las que generan un desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades bsicas, como la administracin de los recursos humanos, de las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

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Fuente: Este cuadro pertenece al sitio AulaFcil.com, Estrategia/Leccin 32

FIGURA N 2 Representacin Grfica de la Cadena de Valor

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MATRIZ DOFA

El anlisis DOFA resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin. El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo en el entorno econmico. Tambin pueden utilizarse para determinar si existen oportunidades para explotar aun mas los recursos exclusivos o las competencias nucleares de de la organizacin. La palabra DOFA est formada por las siglas Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades pero este anlisis no se limita a generar una lista de las anteriores en funcin de las percepciones de los directivos, sino que se trata de efectuar un anlisis ms estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular una estrategia.7 La estrategia consiste en la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de esta actuacin8 Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevar a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de entorno, o del medio en el que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.

7 8

GERRY Johnson, Direccin Estratgica Editorial Pearson, Mayo 2000. P. 173 ESCORSA Pere. De la vigilancia tecnolgica a la inteligencia competitiva. 2001. Editorial Prentice Hall. Madrid.

Pagina 38

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Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. En el desarrollo de la matriz DOFA se deben identificar los aspectos clave para la empresa tales como la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia, inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se puede dejar al azar de la improvisacin, oportunidades o problemas que son susceptibles de previsin.9 3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se contina con las correspondientes estrategias a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones adecuadas, objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestin. Tambin deben ser acciones para ejecutar, no se deben ser genricas ni faltas de medicin que puedan resultar incontrolables o imposibles de medir y seguir su gestin. De acuerdo a lo anterior es indispensable elaborar una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, agrupndolas como sigue10:

FRED R David. La Gerencia Estratgica. Fondo Editorial Legis, Febrero 1990.

10

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/default2.asp

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Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto. Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el xito del proyecto. Es as, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al mximo estas fortalezas que estn de nuestro lado en la ejecucin del proyecto. Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el xito del proyecto durante toda su implementacin. Estas acciones tambin son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.11

11

MORRISEY, G. L.: Pensamiento Estratgico. Construyendo los Cimientos de la Planeacin. Prentice Hall. Edicin Digital.

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4 4.1 MISIN

MISIN Y VISIN

La declaracin de valores estratgicos es en s un logro significativo para la empresa, pero es tan slo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misin de la empresa. G. Morrisey (1995) afirma: Sin temor a equivocarme, considero que la elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin (Morrisey, Cap. 4) Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede ser el futuro. Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto a lo que ofrecer. La Misin de una organizacin debe contener, en lo posible, los siguientes elementos, no necesariamente todos:12

12

FRED R, David. Conceptos de administracin estratgica. 2003. Editorial Pearson, Mxico. Pagina 97

19

 Clientes Productos o servicios Mercados Tecnologa Inters por la supervivencia Filosofa Concepto de si misma Inters por la imagen pblica Inters por los empleados 4.2 VISIN

Es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Senge, en su libro La Quinta Disciplina (1994) se refiere a la visin compartida como una de las asignaturas obligatorias de las organizaciones inteligentes. El punto de partida para definir la declaracin de la visin es la evaluacin de los valores estratgicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y determinar cules necesitan ser tratados en la visin. La Visin es una declaracin pensada para comunicarse ampliamente. Una declaracin de visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa (Morrisey, Cap. 4)

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BALANCED SCORECARD

En el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestin estratgico denominado Balanced Scorecard (o cuadro de mando integral), originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton. Al inicio se desarroll como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgico de cualquier empresa. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa. La construccin de un Balanced Scorecard, es el resultado de un anlisis detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente. La metodologa general para construir un Balanced Scorecard parte de la definicin de la visin y misin de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnstico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras se definen los objetivos organizacionales. A partir de los objetivos organizacionales establecidos se plantean las estrategias a seguir que conducirn al logro de los mismos, a cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de control necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un cuadro de

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mando, se construye y ajusta el definitivo cuadro de mando integral o Balanced Scorecard.13 5.1 CARACTERSTICAS DEL BSC

El Balanced Scorecard es una herramienta balanceada, integrada y estratgica, para medir tanto el desempeo actual como el direccionamiento estratgico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visin en una forma armnica y eficiente.

Es balanceada ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros. Cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo comn: incrementar el valor agregado.

Es integrada, porque la gestin de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el xito y cumplimiento de la visin corporativa.

Es estratgica, porque permite concebir la gestin hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre si a travs de los enlaces causa-efecto, para as poder entender la razn de ser de cada decisin y el impacto en las dems reas de la empresa; por tanto, se revalan los indicadores puntuales de cada rea de la empresa y con un enfoque del pasado calculados con un enfoque financiero. 14.

13 14

http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/02%20-%20concepto %20balanced %20score%20card.htm RODRGUEZ Valencia, Gustavo; Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestin para Mejorar la Competitividad de las

Empresas; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59

22

5.2

RELACIN CAUSA Y EFECTO

Entre los diferentes objetivos de una organizacin, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esta es hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cmo se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

FIGURA N 3 Representacin Grfica de la Relacin Causa Efecto

_________________________
4 RODRGUEZ Valencia, Gustavo; Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestin para Mejorar la Competitividad de las Empresas; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59

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5.3

PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC

Perspectiva Financiera.

Tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

La perspectiva del cliente. En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior15

Perspectiva del Proceso Interno. En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.16

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.17
15 16 17

www.econ.uba.ar/.../Tablero%20de%20Comando%20en%20RRHH.ppt

Ibid
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Hace referencia a los

objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, a su vez reflejan la capacidad de adaptacin de la empresa a nuevas realidades, le permiten cambiar para mejorar. Las competencias medulares del negocio (difciles de copiar y claves de xito), incluyen las competencias de su personal, uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la por ende un clima cultural propicio para afianzar las acciones transformadores del negocio.18

18

http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp

25

CARACTERSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS

El sector de servicios en Colombia se ha establecido como uno de los sectores ms importantes, factores como la innovacin tecnolgica han sido unos de los factores primordiales para el desempeo de este mercado, cada da surgen nuevos servicios para ofrecer y ms individuos que intervienen en este comercio. En Colombia la medida de crecimiento de la produccin y el comercio de servicios se lleva a cabo mediante las cifras de la Balanza de Pagos que son realizadas por el Banco de la Repblica y mediante la Encuesta Anual de Servicios junto con la muestra Trimestral de Servicios que desde el ao 2007 se ha desarrollado por parte del DANE. La Encuesta pretende dar luces de la estructura del sector: La muestra Trimestral atiende la necesidad de disponer de indicadores de produccin y empleo del sector con el fin de hacer seguimiento y control. A partir de los datos de la Balanza de pagos, el comercio de servicios en Colombia para el ao 2009 present una balanza deficitaria del orden de US$1.758 millones como resultado de las exportaciones por valor de US$3.078 millones e importaciones de US$4.836 millones. En la Encuesta anual del DANE se realiza un muestreo entre empresas de servicios segn sus actividades econmicas y se analizan las variables de produccin bruta, valor agregado, nivel de empleo, remuneracin salarial y variables de productividad. La encuesta revel para 2008, que la produccin bruta real de las actividades de servicios aument por encima del 3% con respecto tasa del ao 2007.

26

El mayor nivel de produccin bruta se registr en los servicios de almacenamiento, comunicaciones y auxiliares de transporte por un valor de $21.526,4 miles de millones de pesos. La mayor cantidad de empleos generados en el sector se dieron por las actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, con un nmero de 707.061 personas. En segundo lugar de las actividades relacionadas con la salud humana con 93.940 empleos. La Muestra Trimestral de Servicios investiga las empresas de servicios que ocupan 50 o ms personas o cuyos niveles de ingresos anuales son mayores o iguales a $5.000 millones y que desarrollan alguna de las siguientes actividades: hoteles y restaurantes; almacenamiento, comunicaciones y actividades complementarias y auxiliares de transporte; actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler; actividades relacionadas con la salud humana; servicios de educacin superior; actividades de entretenimiento y otras actividades de servicios, de acuerdo con los resultados de la Muestra Trimestral de Servicios en el ao 2008, los ingresos operacionales reales de los servicios investigados crecieron 4,8% con relacin a 2007; el empleo aument 5,9%.19

19

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=5393&IDCompany=1

27

PASOS GUA METODOLOGCA

El producto final del trabajo de grado es una gua metodolgica aplicable a las empresas PYME pertenecientes al sector de servicios en Colombia. Se debe iniciar con una descripcin de todos los aspectos que tienen en comn las PYMES del sector servicios en Colombia. Esto basado en las estadsticas y estudios que se han realizado en los ltimos 5 aos, adicional a esto contactar 5 PYMES Colombianas del sector de servicios que nos permitan conocer su historia y desarrollo.

28

PASOS PARA LA ELABORACIN

Para cada uno de los siguientes puntos se debe realizar un anlisis a fondo de todos los aspectos que pueden influenciar el xito en las pymes del sector servicios

Construccin de la Misin y Visin Estrategia: En este captulo se deber explicar cul debe ser la correcta redaccin de la Misin y Visin con respecto a criterios y parmetros establecidos.

Elaboracin de la Matriz DOFA: Luego de tener un consolidado de aspectos comunes encontrados en las PYMES del sector servicios y de acuerdo al anlisis diagnstico ya realizado se procede a realizar la identificacin de las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para que el empresario pueda identificarlas para su caso.

Implementacin del Balanced Scorecard: La gua como tal se va a centrar en este captulo pues se deben plantear cada uno de los elementos del Balanced Scorecard que se relacionan a continuacin teniendo en cuenta que debe abarcar el mayor nmero de aspectos aplicables a cualquier PYME Colombiana. Cada empresa en el momento de analizarlos debe estar en la capacidad de escoger las definiciones que se ajusten con la empresa sin importar el sector al que pertenezca.

Definicin de Objetivos: En este punto debemos analizar que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser pocos, consistentes, razonables y claros.

Elaboracin del Mapa Estratgico: Se construye la representacin visual de la relacin causa efecto encontrado en los objetivos. En esta parte se deben tener en cuenta todas las posibles relaciones que pueden llegarse a presentar, y que cada empresa va a estar en la capacidad de encontrar la que mas se ajusta a su necesidad.

29

Determinacin de Indicadores y metas de objetivos: Teniendo como base el Mapa estratgico se construir un cuadro en el que se van a encontrar relacionados los objetivos y en el que se va a determinar cules son los indicadores para medir el cumplimiento de estos objetivos y las metas necesarias para este cumplimiento.

Plan de Seguimiento y Control de Balanced Scorecard: Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitoreo del propio diseo e implementacin del Balanced Scorecard teniendo en cuenta que la organizacin debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.

El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral se va a construir en Microsoft Excel a partir de todo el desarrollo de la gua y bajo el esquema necesario para lograr una herramienta dinmica y de fcil manipulacin para cada empresario. El empresario no tiene tiempo de adentrarse en complicadas frmulas, para l es necesario contar con una herramienta gil y de fcil comprensin.

30

RESTRICCIONES

Una de las principales restricciones que presenta el desarrollo del proyecto es el acceso a la informacin de tipo investigativo para unificar las caractersticas comunes de las PYMES en Colombia.

El no poder acceder fcilmente a ejemplos reales de aplicacin de gestin al interior de las PYMES del sector servicios en Colombia.

Para que la gua metodolgica tenga xito se debe apelar a la idea de globalidad ya que los objetivos en cada PYME del sector servicios difiere una de la otra debido a su naturaleza.

El conocimiento tecnolgico necesario para el desarrollar la herramienta.

31

10 GUA METODOLGICA

32

10.1 MISIN 10.1.1 Definicin de la Misin El modelo parte de la elaboracin de la misin que no es sino la razn de ser de la organizacin, algunos autores van mucho ms all y establecen un concepto previo a la misin llamada Visin que significa hacia donde queremos llegar. En el proceso de establecer la Misin se deben incluir a todos los Directivos o Lderes de las reas funcionales, el xito de la Administracin Estratgica depende directamente de involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser un trabajo en equipo donde todos se comprometen e involucran en la Formulacin de la Estrategia para facilitar posteriormente su Implantacin.20 La Misin de una Organizacin debe contener en lo posible los siguientes elementos, no necesariamente todos:21 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos o Servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?

20

David, Fred. Conceptos de administracin estratgica. Novena edicin. Pearson educacin. Mxico.

2003, p. 97.
21

Ibd.

33

6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Conceptos de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

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A continuacin tomamos como ejemplo cinco misiones de empresas de servicios colombianas con el fin de evaluarlas a partir de los criterios de Misin anteriormente expuestos. Tambin se identificarn los tems ms utilizados en las misiones de las empresas del sector servicios.

Clientes Servicio Mercados Tecnologa Filosofa

Interes por Conceptos Interes por Interes por Superviviencia de s imagen empleados Crecimiento misma publica Rentabilidad

EMPRESA

MISION Es una firma independiente especializada en proyectos de Internet con ofic ina principal en Bogot. Trabajamos c on un grupo dinmico de profesionales propios y asoc iados, capacitados en diferentes disc iplinas para atender los requerimientos de nuestros clientes para lo cual c ontamos con la tecnologa y la logstica adecuada para garantizar el cumplimiento oportuno y la calidad en la ejec ucin de nuestros proyectos.

BusinessCol

CUMPLIMIENTO CRITERIOS
EMPRESA MISION Reduc ir los costos y aumentar la eficienc ia logstica de nuestros c lientes, c onsiderando las restricc iones operativas y de recursos, aplic ando herramientas y tcnic as innovadoras y prctic as de forma tal que las empresas incrementen su rentabilidad en el corto plazo, satisfac iendo a sus clientes y reduciendo los riesgos en sus inversiones.

55.6%

ProResultados c orporativos

CUMPLIMIENTO CRITERIOS
EMPRESA MISION Contribuimos para que Colombia disponga de un sistema financiero diverso, incluyente y sostenible que permita la reduccin de la pobreza y la generac in de ac tivos. Mic rofinanzas Apoyamos a las instituciones de para el desarrollo microfinanzas IMFs para que cuenten con servicios y productos financieros adecuados a la demanda, de costo razonable y fc il acc eso para la poblacin rural, pobre y vulnerable.

33.3%

CUMPLIMIENTO CRITERIOS

66.7%

35

EMPRESA

MISION
Organizacin creada con el objetivo de brindar a sus clientes apoyo, respaldo y garanta en los procesos de implantacin y posterior operacin de Sistemas de Informacin, directamente desarrollados y soportados por la empresa. Contamos con excelentes productos de softw are dirigidos a las reas financieras y administrativas de las empresas, ya sean del sector pblico o privado, as como soluciones especficas para entidades Fiduciarias del sector Financiero. De igual forma, apoyados en nuestra condicin de OPN (Oracle Partner Netw ork) de Oracle, y en nuestra amplia experiencia en el manejo de estos productos, ofrecemos la prestacin de servicios de asesora comercial, tcnica y de administracin de productos Oracle.

IT Consultores

CUMPLIMIENTO CRITERIOS
EMPRESA MISION

55.6%

La prestacin eficiente y oportuna de servicios profesionales y de consultora en aras jurdic as y econmicas, conforme a un plan de calidad Acsel Consultores previamente definido, que Juridicos y propenda por la plena ec onomic os satisfac cin y protecc in de los intereses de cada uno de nuestros clientes, conforme a los principios que rigen la tica profesional

CUMPLIMIENTO CRITERIOS

44.4%

TABLA N 1 Ejemplos de Misiones

Vemos como las Misiones siempre comienzan por describir el servicio que prestan y los mercados y clientes a que dicho servicio va dirigido. Tambin encontramos en gran medida que las empresas de servicios desean imprimir en sus Misiones el concepto de calidad y servicio de sus empresas. A partir de la muestra, se observa una falencia en cuatro criterios de la Misin; filosofa, Inters por imagen publica e inters por lo empleados. Lo que evidencia un bajo inters por los valores de las empresas, la despreocupacin por los conceptos sociales y un bajo nivel de inters por los empleados y los factores de recursos humanos.

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PLANTEAMIENTO A continuacin presentamos un esquema parecido al del ejemplo de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la Misin actual que la empresa ha establecido, a continuacin dispngase a evaluar su Misin bajo los criterios anteriormente expuestos.

TABLA N 2 Tabla para Planteamiento de Misin

Una vez evaluada la Misin segn los criterios, proceda a darle la calificacin con la siguiente formula:
CALIFICACIN = 11.11% PESO DE CADA CRITERIO IMPLCITO EN LA MISIN

Semforo. Someta la calificacin a la prueba del semforo. Bajo los siguientes rangos de evaluacin ubique la calificacin obtenida con la anterior frmula:

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FIGURA N 4 Semforo

Si la Misin de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una reestructuracin de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su Misin esta bien estructurada.

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10.2 VISIN A continuacin presentamos una tabla que contiene ejemplos de cinco empresas del sector servicios y sus respectivas Visiones, con el fin de realizar un diagnostico estratgico al concepto de Visin en dicho sector. Las cinco empresas son representativas del sector servicios en Colombia.

EMPRESA

VALORES

VISIN

Contenido de Valores

Horizonte Temporal

ProResultados corporativos

*Colaboracin empresarial *Calidad en el servicio *Eficiencia *Disponibilidad

En el 2012 seremos reconocidos como la mejor oferta de servicios de consultora y outsorcing en optimizacin de procesos y reduccin inteligente de costos, gracias a la innovacin en los modelos de anlisis y aplicacin prctica de soluciones de alta rentabilidad y bajo riesgo para nuestros clientes.

No, la Visin se SI, la Visin centra en establece el describir el tiempo como servicio mejorado que meta para sus propositos pretenden prestar

Pedro Camacho & Asociados

*Calidad en la prestacin de los servicios *Acompaamiento personalizado a los clientes *Lealtad

Pedro Camacho & Asociados, direccionar sus esfuerzos para No, la Visin se centra en SI, la Visin continuar en el grupo de asesoras describir el establece el y consultoras de mayor aceptacin servicio en el mercado, logrando de esta tiempo como mejorado que meta para sus manera mejorar su cobertura a pretenden nivel nacional en los diversos propositos prestar sectores que necesiten nuestros servicios para el ao 2012.

Evomind consultores, comunicacin estrategica

Ser en el 2015 una empresa lder *Compromiso con la en el mercado nacional de las SI, la Visin empresa. asesoras y consultoras en *Compromiso con identifica el SI, la Visin comunicacin estratgica para nuestros clientes. compromiso establece el polticos y organizaciones *Comunicacin honesta. con el desarrollo tiempo como productivas, promoviendo *Responsabilidad social de sus clientes, meta para sus procesos de alto nivel cientficopropositos Empresarial. el trabajo en tcnico, abiertos, permanentes, y *Compromiso tico. equipo y RSE. dirigidos a impulsar el desarrollo de *Trabajo en equipo. la organizacin y el individuo. SI, la Visin *Diferenciacin en identifica su Ser reconocidos como la mejor NO, la Visin gestin comercial intensin de *Comunicacin efectiva opcin comercial y una no establece diferenciacin y *Acompaamiento excelente gua gerencial en la tiempo para acompaamient bsqueda de resultados efectivos permanente cumplimiento o permanente. *Excelencia operativa de propsitos para nuestros clientes. Aunque deja los *Excelencia financiera otros por fuera No, la Visin se centra en SI, la Visin Lograr ser en el ao 2013, sino la describir el *Actitud positiva establece el mejor, una de las mejores servicio *Capacidad Innovadora tiempo como empresas del mercado nacional en mejorado que meta para sus *Etica profesional asesoria y consultoria profesional pretenden propositos prestar

ASECC

ACE Asesora y consultora

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10.2.1 Valores estratgicos globales sector servicios Despus de realizar el diagnstico estratgico en los ejemplos de las cinco empresas colombianas del sector servicios y sus Visiones, hemos elaborado un listado de ocho valores que son comunes e importantes para las PYMES del sector servicios en Colombia. Los valores son: Cooperacin cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer relaciones gana-gana entre ella misma y los clientes Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en todos sus servicios. Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el servicio que se comprometi a desarrollar o prestar. Compromiso con el cliente: el cliente es lo ms importante para la empresa. Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo ms importante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral. tica profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua. Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio personalizado al cliente. Innovacin: la empresa tiene disposicin hacia la mejora e innovacin en los servicios prestados.

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PLANTEAMIENTO A continuacin presentamos un esquema parecido al del ejemplo de Visiones de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la Visin actual que la empresa ha establecido, a continuacin dispngase a evaluar su Visin bajo los criterios anteriormente expuestos.
EMPRESA VALORES VISIN Contenido de Valores Horizonte Temporal

Una vez desarrollado el ejercicio anterior dispngase a realizar la calificacin de su Visin segn los valores expuestos en el punto 8.2.1.

Despus de ser evaluada la Visin segn los criterios, proceda a darle la calificacin con la siguiente frmula:
CALIFICACIN = 11.11% PESO DE CADA VALOR IMPLCITO EN LA VISIN

Semforo. Someta la calificacin a la prueba del semforo. Bajo los siguientes rangos de evaluacin ubique la calificacin obtenida con la anterior formula:

41

Si la Visin de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una reestructuracin de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su Visin esta bien estructurada.

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10.3 MATRIZ DOFA 10.3.1 Descripcin e Identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios. Tras el anlisis del sector PYME de servicios y luego del diagnstico estratgico de algunos ejemplos de empresas colombianas en cuanto a su Misin y Visin hemos determinado un listado de criterios generales para describir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios, el nmero de criterios a evaluar depende de la naturaleza de cada empresa. Los principales criterios han sido ordenados en la siguiente matriz, de la cual usted puede elegir los criterios a tratar en el anlisis DOFA de su empresa:

FORTALEZAS *La empresa possee una ventaja competitiva en la prestacin del servicio que es dificil de copiar? *La empresa ha desarrollado una propuesta nica de ventas que es relevante ante la competencia? *La empresa tiene un personal altamente capacitado y con experiencia para prestar el servicio ofrecido? * La empresa ofrece una atractiva relacin precio valor calidad, en el servicio? *La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la mejora de la prestacin del servicio

DEBILIDADES * Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como investigacin de mercado, determinacin de tendencias y preferencias del cliente o comportamiento de los consumidores?. * Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?. * No se cuenta con tecnologa apropiada (Internet, bases de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor servicio? *Carencia de indicadores de gestin que les permitan evaluar el nivel de satisfaccin de los clientes con respecto a los bienes y servicios ofrecidos?. *La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo tanto su alcance es limitado? AMENAZAS *Algunos efectos legistativos o ambientales golpean su ejercicio empresarial? *Su operacin tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la atractividad del servicio prestado? *El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnologicas afecta su servicio? *Nuevos productos de fcil acceso y bajo precio afectan la demanda de su servicio? *Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen?

OPORTUNIDADES *El comercio electrnico se ha convertido para las Pymes de servicios en una herramienta gil y flexible para mercadear sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta? *El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en auge *Tendencias de la empresa de servicios *Desarrollos tecnolgicos en software y harware disponibles para servicios *Tendencias de mi mercado objetivo

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10.3.2 Elaboracin de la Matriz DOFA La matriz DOFA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la empresa, las debilidades ms importantes para la empresa, las oportunidades a nivel externo para la prestacin del servicio y la operacin de la empresa, y las amenazas que la empresa externamente puede encontrar. Planteamiento. A continuacin se presenta una matriz DOFA en blanco para que de acuerdo a los criterios expuestos en el numeral 10.3.1 identifique y escriba los criterios que ataen al desempeo de su empresa.

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10.4 DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA A partir del desarrollo del anlisis DOFA, la empresa identifica las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial. La matriz del DOFA una vez desarrollada se convierte en una poderosa herramienta de gestin estratgica. A raz del anlisis se lleva a cabo un proceso de interaccin que produce estrategias de los siguientes tipos:

Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con Oportunidades y permiten atacar el mercado en bsqueda de mayores resultados en la gestin. Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de Debilidades con Oportunidades y permiten restablecer parmetros con el fin de evitar problemas en el ejercicio del negocio. Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con Amenazas y permiten hacer frente a los obstculos visualizados para la empresa, por parte de agentes externos o competidores directos. Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de Debilidades con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan con antelacin los posibles problemas que la empresa pueda llegar a tener con el tiempo.

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A continuacin presentamos la matriz DOFA estratgica a partir de los criterios establecidos en el punto 10.3.1. Es importante aclarar que la interaccin de los criterios de la matriz DOFA entre estrategias F.O, D.O, F.A, D.A se puede realizar en cualquier combinacin dependiendo el nmero de criterios y su respectiva compatibilidad para el desarrollo de estrategias.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

DOFA ESTRATGICO

1, La empresa posee una ventaja competitiva en la prestacin del servicio que es difcil de copiar? 2, La empresa ha desarrollado una propuesta nica de ventas que es relevante ante la competencia? 3, La empresa tiene un personal altamente capacitado y con experiencia para prestar el servicio ofrecido? 4. La empresa ofrece una atractiva relacin precio valor calidad, en el servicio? 5. La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la mejora de la prestacin del servicio.

1, Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como investigacin de mercado, determinacin de tendencias y preferencias del cliente o comportamiento de los consumidores?. 2, Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?. 3, No se cuenta con tecnologa apropiada (Internet, bases de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor servicio? 4, Carencia de indicadores de gestin que les permitan evaluar el nivel de satisfaccin de los clientes con respecto a los bienes y servicios ofrecidos?. 5, La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo tanto su alcance es limitado?
ESTRATEGIAS CORRECTIVAS D - O

O P O R T U N I D A D E S

a. El comercio electrnico se ha convertido para las Pymes de servicios en una herramienta gil y flexible para mercadear sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta? b. El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en auge c. Tendencias de la empresa de servicios d. Desarrollos tecnolgicos y avances software y hardware disponibles para servicios e. Tendencias de mi mercado objetivo a. Algunos efectos legislativos o ambientales golpean su ejercicio empresarial? b. Su operacin tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la atractivita del servicio prestado? c. El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnolgicas afecta su servicio? d. Nuevos productos de fcil acceso y bajo precio afectan la demanda de su servicio? e. Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen?

ESTRATEGIAS OFENSIVAS F - O

1. a, Establecer un portal en Internet que sumado a la ventaja competitiva permita ser lideres en el mercado. 2. b, Abarcar un mercado ms amplio a partir de la propuesta nica de ventas de la empresa 3.c, Desarollo de servicios de ltima generacin contando con un capital idneo y capacitado 4. d, Adquisicin de tecnologa para intensificar la relacin P, V, C 5.e, Aumento de la tasa de procesos Innovadores para estar al tanto de las tendencias del mercado
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS F - A

1, a. Subcontratar empresa de anlisis de mercado 2. b. Capacitacin de empleados en torno a presentacin de servicio al cliente 3, c. Revisin de tecnologa existente y plan de adquisicin o subcontratacin de nueva tecnologa 4, d Aplicacin de indicadores de gestin por reas utilizando desarrollos y aplicaciones en software y hardware actuales. 5, e Incrementar posicionamiento de la empresa, entrando en nuevos nichos ofreciendo servicios acordes a las tendencias del mercado
ESTRATEGIAS PREVENTIVAS D - A

A M E N A Z A S

1. a, Certificacin de los principales servicios que generan valor y diferenciacin 2. b, Fortalecer la propuesta nica de ventas, distinguiendo factores clave que restrinjan la entrada a nuevos competidores. 3. c, Capacitacin de empleados en manejo de nuevas herramientas tecnolgicas 4.d, Optimizar relacin P.V.C. 5. h Fortalecimiento de procesos innovadores, involucrando las tendencias del mercado

1. b, Bsqueda de financiacin para procesos de investigacin de mercados y clientes con el fin de potenciar el servicio 2, c. Plan de actualizacin de los empleados en tema de uso de nuevas tecnologas en servicios 3.c, Plan de adquisicin de tecnologa 4. d, Utilizacin de herramientas como BSC para definir indicadores propios de cara a la eficiencia en costos y operacin. 4.h Adopcin de nuevas tendencias y desarrollo de nuevos procesos.

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PLANTEAMIENTO Una vez realizado el anlisis Dofa y analizado el DOFA estratgico expuesto en el punto anterior, encontramos una matriz DOFA estratgica para desarrollar nuestro propio examen estratgico. Le recordamos que la interaccin entre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en pro del desarrollo de las estrategias depende del nmero de criterios establecidos y la congruencia entre ellos.
TABLA N 3 DOFA estratgico.

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10.5 IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD 10.5.1 Definicin y descripcin de objetivos planteados por tipo de perspectiva Para llevar a cabo el proceso de gestin estratgica es vital establecer objetivos reales y alcanzables a todo nivel de reas de la empresa. El trabajo de gestin pretende abarcar la empresa como un todo, es por eso que a continuacin en la tabla se muestran los objetivos ms relevantes segn el tipo de perspectiva. Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced ScoredCard:

Perspectiva Financiera: Su objetivo especfico es crear valor, rendimiento y garanta de crecimiento y sostenibilidad a la empresa.

La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo un nicho definido que genere altos rendimientos financieros.

Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es seguida de la perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden se alinean actividades y procesos cruciales para la empresa.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa.

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OBJETIVO Maximizar la inversin. Aumentar los Recursos de la empresa para poder operar Aumentar la rentabilidad de la empresa Ampliacin de portafolio de clientes con altos niveles de satisfaccin Aumentar la participacion en el mercado por medio de aumento en ventas Aumentar la fidelizacin de clientes con altos niveles de retencin Lograr mantener la eficiencia interna Mantener relaciones de satisfaccin entre proveedores y empresa Mejora y optimizacin en procesos claves de xito Conseguir un alto nivel de capacitacin de los empleados Tener empleados satisfechos y productivos Disminuir los indices de ausentismo y rotacin del personal
TABLA N 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva

PERSPECTIVA Financiera Financiera Financiera Clientes Clientes Clientes Procesos Internos Procesos Internos Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento Aprendizaje y crecimiento

PLANTEAMIENTO Despus de haber visto la tabla de indicadores por tipo de perspectiva y diferenciar cada una de ellas, presentamos un grfico en el cual usted establecer los objetivos de su empresa de acuerdo al tipo de perspectiva.

FIGURA N 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa

49

Una vez elaborados los objetivos segn las perspectivas hay que llevarlos a la prctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas lo cual se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestin. 10.6 ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO. 10.6.1 Determinacin de Indicadores de Objetivos Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas antes desarrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir, conocer, analizar y controlar el cumplimiento de dichos objetivos. Cuando revisamos indicadores de gestin podemos encontrarnos con un mar de conceptos muchas veces en desorden, por lo cual la gua desarroll una tabla donde se condensan 20 indicadores de gestin ajustados a cada perspectiva del Balanced ScoredCard. A continuacin se muestra la tabla de indicadores de objetivos, con respecto a los objetivos expuestos en el punto 10.5.1.

50

TABLA N 5 Perspectiva Finanzas

51

TABLA N 6 Perspectiva Cliente.

52

INDICADOR

QUE MIDE

PRINCIPIO DE GESTION

UNIDAD DE MEDIDA

MEDICIN

FRECUENCIA

PROCESO INTERNO Coeficiente que permite conocer el nivel de productividad correspondiente a cada centro de gestin productiva

Eficiencia interna

Productividad

Porcentaje

Produccin personal/produccin de la lnea-1

Mensual

Tiempo de respuesta

tiempo que pasa desde que se enva una comunicacin y se recibe la respuesta.

Productividad

Porcentaje

1- Tiempo de rta /tiempo promedio resta todas actividades

Mensual

Nivel de devoluciones

Determina el grado de las devoluciones de componentes defectuosos efectuados por el cliente, as como aquellas devoluciones acordadas con el suministrador como defectuosas

Productividad

Porcentaje

1-# UNIDADES DEVUELTAS/ Semanal TOTAL PRODUCCION

cuando un producto o parte estn fuera de especificacin, el desperdicio en materiales y trabajo Trabajo repetido no incluye slo la por defectos manufactura del defectuoso, sino tambin el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos.

Productividad

Porcentaje

1-# UNIDADES REPETIDAS / Semanal TOTAL PRODUCCION

Nivel de satisfaccin que ellos tienen de sus servicios y productos, del grado Nivel de satisfaccin con de cumplimento de Capital Relacional sus pedidos, sus proveedores instalaciones y tecnologa, solvencia econmica y otras.

Porcentaje

Semestral

TABLA N 7 Perspectiva Proceso Interno

53

TABLA N 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

54

10.6.2 Mapa estratgico A continuacin se expone el grfico por medio del cual se muestra la representacin visual de la relacin causa efecto encontrado en los objetivos establecidos por tipo de perspectiva en el punto 8.5.1 de esta gua. El grafico muestra como se pueden dar interacciones entre los objetivos de las diferentes perspectivas lo que constata que en gestin las organizaciones no deben verse como islas, sino como un conjunto integral de procesos y esfuerzos. El nmero de objetivos y el nmero de interacciones entre ellos varia entre cada necesidad de la empresa pero con criterios similares dadas las condiciones del sector.

55

PLANTEAMIENTO A continuacin encontrar una plantilla de relacin causa efecto en la cual usted podr plasmar sus principales objetivos por perspectiva e indagar acerca de las posibles interacciones entre ellos. Le recordamos que la lectura de las interacciones se debe hacer de abajo hacia arriba (desde objetivos de aprendizaje hasta los objetivos de finanzas). Recuerde que la lectura que se haga debe ser coherente

56

10.6.3 Balanced Scorecard Segn el artculo de la revista Dinero Mas all de los indicadores en su edicin 24, expone que de cada diez empresas nueve fallan en la ejecucin de sus estrategias por problemas de planteamiento de su misin y visin, en su gente o en su capacidad de gestin, de esta forma el Balanced Scorecard ayuda a convertir la estrategia en accin eficaz. A lo largo de la gua hemos visto como plantear de manera correcta y estratgica la misin, la visin, como realizar adecuadamente un anlisis DOFA y llevar a cabo el DOFA estratgico de acuerdo a criterios definidos y globales para las PYMES del sector servicios en Colombia. A continuacin presentamos los pasos para llevar a cabo el diagnstico empresarial por medio de la aplicacin de la herramienta Balanced Scorecard: El siguiente cuadro es el que nos indica las convenciones que estableceremos para poder llevar a cabo desempeo de los indicadores de objetivos, y saber si se cumplen o no.

TABLA N 9 Convenciones nivel de riesgo

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El proceso de desarrollo del Balanced scorecard es el siguiente: 1. Se han establecido indicadores globales para las PYMES del sector servicios dentro de las cuatro perspectivas. 2. Se han definido objetivos por tipo de perspectiva 3. En el momento en que se establecen objetivos por tipo de perspectiva, se establecen metas de cumplimiento para esos objetivos. 4. Ahora tenemos un indicador, para cada objetivo de cada tipo de perspectiva y una meta establecido. 5. El quinto paso es establecer un parmetro de medicin grafico que define unos rangos segn el tipo de objetivo y su meta. Se establecen cuatro rangos peligro sealado con rojo, precaucin sealada con amarillo, la meta con verde y superior a la meta con azul.

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INDICADOR
VPN

OBJETIVO Maximizar la inversin.

PERSPECTIVA Finanzas

PELIGRO (0% - 90%)

PRECAUCIN (90.01% - 95%)

META (95.01% - 100%)

META 100.00%

Capital de trabajo

Aumentar los Recursos de la empresa para poder operar Aumentar la rentabilidad de la empresa Ampliacin de portafolio de clientes con altos niveles de satisfaccin Aumentar la participacion en el mercado por medio de aumento en ventas Aumentar la fidelizacin de

Finanzas

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

150.00%

EBITDA

Finanzas

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

50.00%

Satisfaccin del cliente

Clientes

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

95.00%

Participacin de mercado

Clientes

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

96.00%

Retencin de clientes clientes con altos niveles de

Clientes

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

94.00%

retencin
Eficiencia Interna

Lograr mantener la eficiencia interna Mantener relaciones de empresa

Procesos

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

100.00%

Nivel de satisfaccin satisfaccin entre proveedores y con proveedores

Procesos

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

100.00%

Cumplimiento del Mejora y optimizacin en procesos programa de trabajo claves de xito

Procesos

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

90.00%

Capacitacin

Conseguir un alto nivel de capacitacin de los empleados Tener empleados satisfechos y productivos

Aprendizaje

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

100.00%

Satisfaccin del cliente

Aprendizaje

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

50.00%

ndice de Rotacin de Disminuir los indices de Trabajadores ausentismo y rotacin del personal

Aprendizaje

(0% - 90%)

(90.01% - 95%)

(95.01% - 100%)

100.00%

TABLA N 10 BSC.

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10.6.4 Plan de Seguimiento y control Balanced Scorecard Es indispensable ejercer un control trimestral a los resultados del Balanced ScoredCard, con el fin de hacer un seguimiento a las metas de objetivos que no estn cerca a la meta y poder aplicar correctivos en pro del cumplimiento. Para llevar a cabo el control se disear un archivo de Excel que permitir modificar los datos trimestralmente, con el fin de estar al tanto del cumplimiento de los objetivos. El archivo tendr un indicador con colores rojo, amarillo, verde y azul que indicar el estado de cumplimiento. Se recomienda que los indicadores del Balanced Scorecard sean revisados anualmente como parte del proceso estratgico y el establecimiento de metas de objetivos.

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11 RESULTADOS El sector servicios tiene falencias en la definicin de su misin y visin debido a que en la mayora de los casos se enfocan a mostrar su servicio y calidad con el fin de enganchar clientes, pero descuidan criterios importantes como su capital humano. Los indicadores de gestin ms utilizados por la empresas PYMES del sector servicios en Colombia son lo encaminados a medir la gestin de atencin y satisfaccin del cliente y calidad de los procesos y servicios. El sistema de convenciones por color para identificar si se cumplen o no las metas, es un efectivo medio visual para tomar decisiones y establecer estrategias encaminadas al desempeo Las empresas PYMES de servicios en Colombia no estn capacitadas para definir una misin y una visin que las lleve a determinar con exactitud su ventaja competitiva, su diferenciacin y sus focos estratgicos. Como se expona en la parte de restricciones, estudiar a las empresas PYMES desde la gestin administrativa se hizo una tarea difcil, debido a que este tipo de empresas tienen un bajo hbito a desarrollar gestin administrativa y por ende no llevan actualmente procesos estratgicos concisos en su mayora, debido a este problema de comunicacin, el proyecto defini el trabajo solo con PYMES del sector servicios.

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12 CONCLUSIONES Las empresas no han de ser vistas como islas separadas sino como un todo, en donde lo que no se mide no se puede administrar. El Balanced Scorecard involucra la totalidad de empleados en torno a la ejecucin de estrategias, el cumplimiento de metas y por ende el cumplimiento de la misin y el alcance de la misin La aplicacin del Balanced scorecard no es tarea fcil para las empresas, razn por la cual muy pocas lo aplican. El reto esta en como se le presenta esta herramienta al empresario, si se presenta de una forma dinmica y metdica el empresario logra captar el mensaje y por ende aplica a su medida el BSC. El Balance Scorecard es un sistema integral que es capaz de entrelazar cuatro perspectivas diferentes, contrario a lo que muchos empresarios expresan acerca de que el Balanced scorecard es nicamente un sistema de gestin, mediante el desarrollo empresas. El desarrollo de la gua se muestra como una herramienta que le facilita al empresario identificar de manera precisa las debilidades dentro de la organizacin. La gua puede llegar a ser un producto atractivo para las PYMES Colombianas por la metodloga utilizada. Para una posible comercializacin de la gua es necesario realizar un estudio de mercados que nos presente la viabilidad del producto, adems necesitara modificaciones en la interface tecnolgica 62 de este proyecto se evidenci que el Balanced scorecard es un sistema para medir y administrar el desempeo de las

El acceso a la informacin administrativa de las empresas PYME del sector servicios fue difcil, debido a que los empresarios tienen el paradigma de que si develan su gestin la competencia los copiar.

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