2.2.

Factores externos de la negociacin

2.2. 2.2.1. Factores externos de la negociacin Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin. As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones. Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc. Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta. La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a comunicarla. (Carrin, 2007) 2.2.2. 2.2.3. Cultura El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto: a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de

regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones. b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor. Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador. La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era usual. Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vacomercio compensado Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas: a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo. Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As , si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Per o en Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos

puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004) 2.2.4. Grado de dominio Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio. Caractersticas del poder: 1. 2. 3. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones.

7.

El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

2.2.5.

Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para l. Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad. El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral. No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajes para el anfitrin: 1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y administrativos. 2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio. 3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo. El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una posicin

de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los siguientes factores: a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza. b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son. c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros. En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.