Contribution de la GRH la ralisation de la motivation au travail : validation de lapproche universaliste

NDAO Assane ndaomans@yahoo.fr Laboratoire de Recherche en GRH / UCAD Dakar Associ au laboratoire ORHA / UPV Montpellier

Rsum : Lobjet de cet article est de vrifier leffet des pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) sur la motivation au travail. Nous avons tent de valider lapproche universaliste des RH selon laquelle la motivation au travail est le rsultat dune bonne application des pratiques de GRH (Donnadieu, 2003 ; Delery et Doty, 1996 ; Guest, 1997). Pour ce faire, nous avons effectu des analyses statistiques bases sur des modles logistiques. Nos rsultats ont ainsi valid lapproche universaliste du moment que les pratiques de GRH, prises individuellement mais aussi en tant que systme, ont t associes la motivation. En outre, la relation GRH et Motivation est soutenue par dautres approches thoriques. Elle reste, par ailleurs, influence par des variables intervenantes telles que la taille et la prsence syndicale.

Mots cls : pratique de GRH, motivation, approche universaliste

Introduction
La contribution des politiques et pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) la performance des entreprises reste un axe de recherche qui mobilise encore davantage de chercheurs (Huselid, 1995 ; Pfeffer et Veiga, 1999; Delery et Doty, 1996 ; Ichniowski et al, 1997 Arthur, 1994). En effet, la fonction Ressources Humaines (FRH) a pour mission de relever la qualit des RH. Son rle semble tre, tout au moins, de mettre en place les meilleures pratiques de GRH cest-dire les plus adquates par rapport aux besoins stratgiques et exigences contextuelles de lentreprise. A partir de ce moment, lon peut sinterroger sur leffet des pratiques de GRH sur la performance de la firme. Cette dernire tant pluridimensionnelle, nous nous intresserons ici la dimension sociale que plusieurs auteurs considrent comme le rsultat de la GRH (Roussel et al, 2009 ; Gagn et Forest, 2009 ; Tidjani, 2000). Plusieurs indicateurs semblent rendre compte de la performance sociale. Les plus usits sont la satisfaction, limplication, lengagement et la motivation. Cependant, beaucoup dauteurs soutiennent que la motivation est lindicateur le plus caractristique (Donnadieu, 2003 ; Fabi et al, 2006 ; Huselid, 1995 ; Youndt et al, 1996). En fait, les dveloppements actuels en matire de performance organisationnelle objectent le principe de Friedman (1970) selon lequel la responsabilit dune entreprise est de faire du profit . Ils dmontrent une tendance dynamique qui prne la ralisation du profit travers un processus. Se demande-t-on alors sur quelles valeurs il faudra miser ou privilgier : celle de lorganisation ? celle de sa vision stratgique ? ou celle des hommes ? Donnadieu (2003), Martory (2008) et Miles et Snow (1984) estiment que lapproche par les hommes est plus quilibre et plus pertinente. Cette approche considre la ressource humaine comme le pivot dans processus de ralisation de la performance. Or selon Descarpentries1 lefficacit humaine peut tre assimile la motivation au travail. Cette prdominance de la motivation sur les autres indicateurs a dj t note par certains auteurs comme Thvenet (1990), Maslow et McGregor rapports par Kersten2 (p. 60, 61) ; tandis que dautres tels que Roussel et al (2009) et Gagn et Forest (2009) la corroborent. Ces auteurs estiment que la satisfaction, limplication et lengagement sont des consquences de la motivation. Plusieurs approches thoriques semblent constituer un soubassement la liaison GRH et Motivation . Les plus cites dans la littrature sont lapproche universaliste des RH, la philosophie humaniste, la thorie du salaire defficience et la thorie de lautodtermination. Mais dans cette tude, il sagira de tester lapproche universaliste selon lequel certaines
Descarpentries J.M. fut Prsident de la FNEGE . Il part de la formule de Einstein E = MC2 pour montrer que lEfficacit humaine = Motivation (Donnadieu, 2003. p. 262). 2 Document non dat.
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pratiques de GRH exercent un effet positif sur la motivation chaque fois quon les applique. Ainsi, allons-nous vrifier, dans le contexte sngalais, leffet des pratiques de GRH sur la Motivation au travail. Il sera question dexaminer dabord les crits sur la relation GRH et Motivation . Ensuite nous dcrirons la mthodologie de ltude. Nous prsenterons et discuterons enfin les rsultats obtenus.

1. Revue de la littrature : la GRH dans la ralisation de la motivation

1.1 La Gestion des Ressources Humaines (GRH) Apparue tout dabord sous le vocable Administration du personnel (AP), la GRH a ragi aux changements dans lentreprise plutt que de se rfrer une dmarche logique thoriquement soutenue. Sa conception thorique a t construite partir de certains domaines de savoir comme la Psychologie Industrielle (organisation du travail au sens de Gagn et Forest (2009)), la Sociologie Industrielle (interactions sociales), lconomie du travail (ngociations collectives) (Guest, 1991 ; Mahoney et Deckop, 1986 ; Miles et Snow, 1984 ; Wright et McMahan, 1992 Lacoursire et al 2002 ; Igalens et Roussel, 1998). Dans la pratique, la GRH peut se dfinir, de faon gnrale, comme un ensemble de pratiques de gestion. Ces dernires sont labores au sein de lentreprise afin de lui fournir les ressources humaines ncessaires latteinte des objectifs. Or les pratiques de gestion constituent habituellement un ensemble de manires de faire , de tches, dactivits propres chaque organisation. En GRH, par exemple, plusieurs activits sont dveloppes dans le but dorganiser le travail, de rechercher et dacqurir des employs, de les former mais aussi de les motiver et de les valuer. Chacune de ses activits peut tre effectue de plusieurs faons dune entreprise une autre. Elles constituent les pratiques de GRH (Rojot et Le Flanchec, 2004 ; Gurin et Wils, 1990 ; Gurin et al, 1997 ; Carrire et Barrette, 2005). Ainsi, afin de contribuer la performance de lentreprise, la GRH considre les hommes comme des sujets, des acteurs de gestion. Elle dveloppe leurs comptences par la formation, mesure leurs rendements, les rassure par rapport leur emploi, etc. Bref, elle met en uvre des activits qui visent augmenter la motivation au travail. 1.2 La motivation au travail La motivation est souvent et arbitrairement assimile dautres concepts notamment la satisfaction, limplication et dans une moindre mesure lengagement. Or, il existe bien une nuance entre ces diffrents concepts. La motivation peut tre considre comme le degr dengagement dune personne dans la ralisation dune action. Elle est alors un tat psychologique. Par consquent, elle peut dpendre de la satisfaction prouve par le travailleur mais aussi de son degr dimplication dans lorganisation. Emprunte la sociologie, limplication correspond au sentiment didentification de lindividu lorganisation. Cela se traduit par une volont de faire des efforts pour lentreprise et daccepter ses valeurs3.
Ceci corrobore le point de vue de Meyer et ses collgues. Ces derniers ont propos trois dimensions de limplication : affective, de continuit et normative (Demery-Lebrun, 2007).
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Quant la satisfaction, elle dsigne un tat motionnel qui rsulte de lvaluation faite par la personne de son travail. Un salari peut tre satisfait de son travail (conditions de travail, salaire, etc.) sans tre engag. De ce fait, la satisfaction est consolide, dans la dure, par limplication ; mais elle est prsente au bout des efforts de motivation (Donnadieu, 2004 ; Arcand 2008 ; Vallerand et Blanchard, 1998 ; Vallerand et Grouzet, 2001 ; Brire et al, 1995 ; Brunel et al, 2005 ; Sencal et Vallerand, 1998 ; Pich, 2003 ; Roussel, 2000). On comprend ds lors que le concept de motivation peut revtir plusieurs acceptions. Nanmoins, nous retenons la dfinition de Roussel (2000, p5) pour dire que la motivation au travail est un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la ralisation dobjectifs. Cette dfinition semble mieux mme de rendre compte du caractre pluridimensionnel du concept. Les auteurs comme Gagn et Forest (2009), Deci et Ryan (2008), Brire et al (1995), Vallerand et Blanchard (1998), Roussel (2000) en ont distingu trois dimensions quils positionnent sur un continuum dautodtermination : motivation intrinsque, motivation extrinsque et amotivation. La motivation intrinsque (MI) sidentifie par les efforts queffectue le salari en labsence de toute contingence externe. Elle correspond au plaisir quil ressent envers son travail. La plupart des auteurs la classe sous trois formes : la motivation intrinsque la connaissance fait allusion la satisfaction du dsir de connatre et de savoir. la motivation intrinsque l'accomplissement fait allusion la ralisation dun dfi. la motivation intrinsque la stimulation est constate lorsque la personne ressent des sensations stimulantes en exerant la tche.

La motivation extrinsque (ME) est considre comme le deuxime niveau de lautodtermination. Le comportement de lindividu est ici conditionn par des lments extrieurs : incitatif (poursuite de rcompense) ou coercitif (vitement de punition). A limage de la MI, les auteurs saccordent gnralement sur un continuum compos de quatre lments. La rgulation externe : elle se caractrise chez lindividu par des comportements qui sont rguls par des pressions externes venant de son environnement de travail (suprieurs, collgues, clients) ou de son entourage familial. Par exemple, le salari peut faire des efforts pour tre apprci davantage par ses collgues. La rgulation introjecte : Ici, lindividu commence intrioriser son activit. Il dveloppe des attitudes comme lestime de soi, la fiert en cas de russite, la honte et la culpabilit en cas dchec. La rgulation identifie : les comportements du salari correspondent, dans ce cas, sa perception positive des facteurs externes. Ses efforts tmoignent que son travail correspond ses valeurs personnelles. La rgulation intgre : cest la phase de la ME qui se rapproche de la MI. Elle se manifeste par des efforts voulus et choisis. A ce stade, la personne estime que son travail sintgre parfaitement dans ses objectifs de vie personnelle.

Lamotivation, enfin, est une absence relative de motivation. Elle reflte une absence de volition. Une personne est dans cet tat quand elle naccorde aucune valeur un rsultat ou un comportement. Il sagit dune rsignation acquise. En somme, on peut noter que la littrature met en exergue trois types de motivation : intrinsque, extrinsque et amotivation. Dans le cadre de cette tude, nous les agrgeons afin dviter de manipuler plusieurs construits (Gagn et Forest, 2009 ; Roussel, 2000 ; 2009 ; Roussel et al 2009 ; Deci et Ryan, 2008).

1.3 GRH et Motivation : soubassements thoriques et rsultats empiriques Plusieurs thories et disciplines ont fini de conceptualiser la motivation avec souvent un leitmotiv : satisfaire un besoin . Elles ont rendu clbres des auteurs comme Maslow, Herzberg, Alderfer et dautres encore (Roussel, 2000 ; 2009 ; Louart, 2003). Dans cette tude, nous discutons des thories qui simpliquent directement dans la relation pratiques de GRH et Motivation tout en mettant en vidence les travaux empiriques quelles ont sous-tendues. Une premire thorie4 est lapproche universaliste des ressources humaines. Celle-ci soutient leffet de la GRH sur la performance financire de lentreprise. La plupart des travaux empiriques dans ce champ montrent que la motivation joue le rle dintermdiaire dans cette relation (Martory, 2008 ; Vanhala et Tuomi, 2006). Ces travaux sont corrobors par Dimba et KObonyo (2009). Ces auteurs ont identifi une corrlation entre les pratiques de GRH et la motivation. Ils estiment, en outre, que cette liaison est plus forte lorsque les valeurs culturelles des employs sont considres. La philosophie humaniste, quant elle, se fonde sur le personnalisme , une thorie selon laquelle lhomme dtermine librement et volontairement ses propres rgles dexistence. Elle postule quune GRH conforme aux principes humanistes serait source de motivation. En effet, cette approche inscrit ses principes dans le choix des pratiques de GRH (Arnaud et Chandon, 2009). De fait, la philosophie humaniste retient, dabord, que le salari aime tre libre et souhaite prendre des initiatives. En matire de GRH, la participation et la dlgation peuvent permettre de satisfaire ce dsir de vanter sa personnalit. Ensuite, lindividu cherche et veut prouver ses comptences cest--dire les affirmer et les stimuler. Il sattend alors voluer dans une entreprise o les pratiques dorganisation du travail, de formation, de promotion seront optimises. Enfin, le personnalisme postule que la personne prouve un fort besoin de reconnaissance. Ds lors, une GRH qui adhre cette incompltude devra investir sur lvaluation des rendements, la rmunration, la communication (Arnaud et Chandon, 2009).

Lutilisation du terme thorie peut sembler excessif pour certains lorsquon voque lapproche universaliste. Cette approche sappuie, en fait, sur un certain nombre de thories : thorie des ressources, thorie des cots de transaction, thorie du capital humain (Corts et al, 2006 ; Chrtien et al, 2005 ; Luna-Arocas et Camps, 2008).

La thorie de lautodtermination est dveloppe par Deci et Ryan (1985, 2000). Selon ses prcurseurs lautodtermination de la personne est tributaire de trois besoins : le besoin de comptence, le besoin dautonomie et le besoin daffiliation. On remarque ainsi une proximit entre cette thorie et celle de la philosophie humaniste. De ce fait, leurs influences sur les dcisions de GRH et par consquent sur la motivation sont assimilables (Arnaud et Chandon, 2009 ; Gagn et Forest, 2009). Les thories de la justice organisationnelle (Greenberg, 1990) et de lquit (Adams, 1965) impliquent aussi le lien GRH et Motivation . Elles distinguent deux dimensions de lquit : la justice distributive et la justice procdurale5. A partir de ces dimensions, ces thories montrent que la GRH peut modifier la motivation du moment quelle est responsable des pratiques dvaluation du rendement, de rmunration, de participation aux dcisions, de gestion des carrires. En fait, un salari peut modifier ses comportements ds lors quil sestime justement (ou quitablement) ou injustement trait par une dcision de GRH (Roussel et al, 2009). Une dernire thorie est celle de la fixation des objectifs (Locke et al, 1981). Elle se propose de comprendre limpact des objectifs sur le comportement au travail. Les auteurs concluent que lamlioration des performances des employs est tributaire en grande partie des choix de politiques de GRH. Selon Roussel (2000) la Communication (sur les objectifs), les Rmunrations, le Style dencadrement (collaboration entre employs), lOrganisation du travail et la Participation aux dcisions contribuent la ralisation de la motivation. De faon plus pratique, certains auteurs ont tent dclairer limpact des pratiques de GRH sur la motivation. Brown et al (2009) se sont aperus que les processus de recrutement et de formation exercent directement un effet sur la motivation du personnel. Concluant dans le mme sens, Guest (1997) a mis en exergue certaines pratiques de GRH notamment le recrutement, la formation, la scurit demploi, la rmunration et la promotion interne ou planification des carrires. Pour MacDuffie (1995), une des plus probables voies menant lamlioration du rendement est davoir un personnel motiv. Ce dernier utilise ses habilets, comptences et connaissances dans un effort discrtionnaire. MacDuffie privilgie, par ailleurs dans son tude, la complmentarit entre les pratiques ( HR system ). Pfeffer et Veiga (1999) ont numr une liste de sept pratiques de GRH qui sintgrent dans la liste que nous avons prouve. Ils ajoutent la liste de Guest (1997) la cration dquipe de travail, le partage de linformation. Ces pratiques dexcellences , selon leurs termes, accroissent sans doute la motivation du personnel. Elles tmoignent que la direction a confiance en ses salaris. Et puis, Dimba et KObonyo (2009) ont conclu que les pratiques de GRH (sauf le recrutement) sont positivement et significativement corrles la performance mesure par
La justice distributive correspond au sentiment de justice lgard dun traitement (le salaire par exemple) ; tandis que la justice procdurale est un sentiment de justice lgard des procdures et des processus de prise de dcision (Roussel, 2000).
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les indicateurs tels que : product quality , image, and interpersonal relations . Ils signifient que la relation entre les pratiques de GRH et la motivation dpend de la culture des employs lorsque la valeur de cette culture est considre ; la motivation joue le rle de mdiateur dans le lien pratiques de GRH et performance ; la motivation influence la performance de la firme. Pour ces auteurs, le dispositif stratgique GSRH - Motivation expliquerait 30% de la performance des entreprises multinationales knyanes.

En somme, ces dveloppements thoriques et empiriques laissent comprendre quil y a encore de la matire tudier sur la relation entre les pratiques de GRH et la motivation du personnel. Nous ne prtendons pas clore le dbat dans ce domaine. Nous pensons y apporter notre contribution en guise dclaircissement par une tentative de validation de lapproche universaliste de la GRH.

2. Mthodologie
2.1 Stratgie et modle de recherche Ce travail sur le lien GRH et motivation est une tape dun programme de recherche (que nous avons engag) sur la relation entre GRH et cration de valeur. Il sagit dune tude corrlationnelle. Nous aurons ainsi mener une recherche descriptive et recourir aux calculs et mesures dassociation suivant une dmarche hypothtico-dductive6. Nous nous intresserons, entre autres, aux mcanismes par lesquels la variable expliquer peut tre influence par une ou des variables indpendantes (Igalens et Roussel, 1998 ; Royer et Zarlowski, 2003). A partir de ce moment, notre modle de recherche mettra en rapport les pratiques de GRH et la motivation. Cependant, les techniques danalyse (rgression) que nous envisageons de pratiquer ncessitent un nombre dentreprises assez reprsentatif. Or, la configuration des entreprises sngalaises ne facilite pas lobtention de ce nombre dans un seul secteur. Par consquent, nous sommes conduits travailler sur des entreprises de secteurs diffrents. Ds lors, un certain nombre de construits pourrait intervenir dans notre modle danalyse. Il sagit du secteur dactivit, de la prsence syndicale, de la taille, etc. Pour des raisons dharmonisation des donnes, nous ntudions ici que la taille et la prsence syndicale comme variable intervenante. Celles-ci pourraient intervenir dans la relation pour amliorer ou affaiblir leffet des PGRH sur la motivation (Igalens et Roussel, 1998 ; Breda, 2006 ; Allouche, 2004 ; Laroche, 2004, 2006). Finalement, notre tude se propose dprouver le modle thorique suivant.

Pour rappel, la dmarche hypothtico-dductive part de propositions avances par la thorie. Celle-ci repose sur un ensemble de concepts dont larticulation constitue les bases dun modle qui reproduit une interprtation cohrente de phnomnes observables. Lhypothse nonce le sens des relations supposes entre les concepts inclus dans le modle. Lensemble des hypothses est enfin test sur le terrain pour vrifier si les suppositions avances correspondent une ralit (Igalens et Roussel, 1998 ; Thitart et coll. 2003).

PGRH: - Rmunration incitative - Formation - Communication - Recrutement - Scurit demploi - Organisation du travail - Accs la proprit - Evaluation du rendement - Participation aux dcisions - Planification des RH

Motivation

Variables intervenantes :
Taille Prsence syndicale

Modle thorique GRH et Motivation

Le modle ainsi spcifi, nous tenterons de tester lhypothse principale suivante :

H : les PGRH bien implantes produisent un effet significatif et significatif sur la motivation au travail.
Nous entendons par pratique de GRH bien implante , celle-l qui est fortement applique dans lentreprise. Autrement dit, une pratique perue par les DRH comme ayant recueilli un fort investissement en termes de moyens et un niveau de gnralisation important tout le personnel (Allani-Soltan et al, 2003). Dix sous hypothses peuvent dcouler de cette hypothse principale. Elles prsument une relation entre chacune des pratiques de GRH et la Motivation. Les pratiques de GRH qui sont mis en vidence dans cette tude ont t choisies et oprationnalises lissue dune enqute7 prliminaire conduite sur une dizaine dentreprises. Le tableau 1 prsente les diffrentes pratiques de GRH et leur oprationnalisation. Celle-ci sest base sur les apprciations des DRH. Dans le tableau 2, nous prsentons les dix hypothses et les hypothses relatives aux variables intervenantes.

Lenqute a t mene la suite dune revue de la littrature sur les pratiques de GRH. Ces dernires ont ensuite t prsentes aux DRH pour recueillir leurs apprciations (dfinition, niveau dimplantation).

Tableau 1 : Les PGRH retenues et leurs caractristiques

- Tout gain conditionn qui vient majorer le salaire - partage des profits - Avantages souvent financiers octroys aux - 13ime mois employs en plus de leur salaire - Gratification - Prime individuelle Formation (for) - Mise niveau des comptences et savoir-faire Programmes spcifiques Programmes gnraux de formation - Renforcement des capacits des employs Formation continue - Dveloppement des RH Recrutement interne et externe par voie de : Recrutement - Pourvoir un poste vacant Test, Entrevue, Appel un cabinet, Appel (rec) - Acqurir du personnel
candidature, Relations ou de parent (recrutement traditionnel ) Evaluation du rendement (er)

Pratiques Rmunration incitative (ri)

Concepts

Activits

- Dtermination du niveau de performance des Evaluation priodique salaris - sur la base dobjectifs mesurables Evaluation des performances individuelles - sur la base de comportements observables Gestion des objectifs de production Mobiliser les salaris de manire ce quils sexcutent sans contraintes Formaliser, configurer les diffrentes activits en - description des tches fonction des objectifs fixs et des ressources - mise en place dquipes de travail plus ou moins autonomes Structurer la chane de production en diffrentes units autonomes - invite rgulire uvrer sur dautres postes Regrouper en diffrents postes les diffrentes activits ou tches Acte de sensibilisation, dinformation, - Organisation de rencontres dchange dexhortation afin de responsabiliser les salaris et - Informer sur toutes dcisions stratgiques de recueillir leur exprience - partager les informations financires Faciliter le travail densemble - informer sur les nouveaux produits et services Ecouter les individus et partager avec eux - informer sur la concurrence linformation utile Assurance sur la stabilit et la prservation de - Payement rgulier des salaires lemploi - Sensibilisation pour la sauvegarde de loutil Prservation de loutil de travail de production ( considrer comme patrimoine personnel) - Sengager protger les emplois Consulter et Recueillir les avis des salaris Impliquer les salaris dans les prises de dcision Consulter rgulirement les employs avant une prise de dcision par le biais de divers comits Inviter les salaris donner leur point de vue Gestion prvisionnelle du personnel - ficher le personnel Gestion prvisionnelle des emplois et des - grer les carrires : promotion, avancement, comptences suivi des qualifications Veiller au savoir-faire, au dynamisme et au rendement des salaris Participer au capital de lentreprise - Ouvrir le capital au personnel Faire parti des propritaires de lentreprise - Financer lobtention dune maison Obtenir un habitat - Participer aux financements des coopratives dhabitat Sources : Compils par lauteur partir des enqutes et de la littrature

Organisation du travail (ot)

Communicatio n (com)

Scurit demploi (se)

Participation aux dcisions (pad)

Planification des RH (prh) -

Accs la proprit (ap)

Tableau 2 : Les hypothses du modle GRH

Motivation

Les sous-hypothses H1 : La Rmunration incitative influe significativement sur la Motivation. H2 : La Formation exerce un effet significatif et positif sur la Motivation. H3 : Le Recrutement influe significativement sur la Motivation. H4 : LEvaluation du rendement a un effet significatif sur la Motivation. H5 : LOrganisation du travail exerce un effet significatif sur la Motivation. H6 : La Communication exerce un effet significatif sur la Motivation. H7 : La Scurit demploi exerce un effet significatif sur la Motivation. H8 : La Participation aux dcisions exerce un effet significatif sur la Motivation. H9 : La Planification des RH influe significativement sur la Motivation. H10 : LAccs la proprit influe significativement sur la Motivation. les hypothses supplmentaires Hs1 : leffet des pratiques de GRH sur la Motivation serait plus significatif dans les grandes que dans les moyennes entreprises. Hs2 : leffet des pratiques de GRH sur la Motivation serait plus significatif dans les entreprises syndiques que dans les entreprises non syndiques. Sources : Compil par lauteur

2.2 La collecte des donnes 2.2.1 Echantillonnage Notre chantillon a t dfini grce aux services de ltablissement Sen Annuaire . Celui-ci classe les entreprises par secteur dactivits : industrie, service, etc. Il fournit pour chaque entreprise : coordonnes, effectif, statut juridique, noms des propritaires/dirigeants, activit principale. A partir de cette base, nous avons pu recenser un peu plus de deux cent (200) entreprises, tous secteurs confondus. tant donn que nous avons voulu nous assurer de la prsence dun service de GRH dans toutes les entreprises tudies, nous avons essentiellement travaill sur les moyennes8 et grandes entreprises (Charte des PME, 2003). Soit une population de cent trente (130) firmes qui ont t toutes slectionnes9 (Royer et Zarlowski, 2003). Finalement, seules cinquante neuf (59) entreprises ont particip ltude. Cela quivaut un taux de participation denviron 46 %. 2.2.2 Les instruments de collecte Les instruments de collecte des donnes correspondent essentiellement des questionnaires. Ils ont t tests lors de ltude prliminaire. Un premier questionnaire est relatif aux pratiques de GRH et aux variables intervenantes ; tandis quun deuxime a permis de recueillir les donnes sur la motivation. Il est rappeler que les donnes recueillies se sont fondes sur la perception des personnes interroges.
Le terme moyenne inclus ici les petites entreprises. Nous avons prfr ce terme car le recensement effectu auprs de Sen Annuaire na presque pas rvl de petites entreprises. Peut tre parce que lorganisme na pas fourni pour celles-ci les critres (contacts, effectif) dont nous avions le plus besoin. 9 En fait, lorsquune population est de taille relativement faible, beaucoup dauteurs suggrent de slectionner tous les individus pour des raisons de crdibilit des rsultats (Royer et Zarlowski, 2003).
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2.2.3 Le questionnaire RH (QRH)10 Le QRH a t construit la suite de lenqute prliminaire. Il est structur en deux grands points et suivant les modles dArcand (2000) et Arcand (2006). La premire phase concerne les Informations gnrales . La taille et la prsence syndicale sont voques dans cette phase. La deuxime phase a permis de recueillir les pratiques de GRH en vigueur dans les entreprises. Chaque pratique est dcrite par un ou plusieurs items. Ces derniers correspondent la formulation des activits qui composent la pratique de GRH. Le questionnaire en donne une prsentation complte. Les rpondants cest--dire les Responsables RH (DRH ou chef du personnel) ou, dans quelques rares cas, le chef dentreprise taient invits se positionner sur chacun des 26 items. A laide dune chelle de Likert en cinq points, ils indiquaient le niveau dimplantation de chaque activit de GRH dans leur entreprise. Les scores obtenus (moyenne des scores) la suite de cette collecte ont servi mesurer le niveau dimplantation des pratiques de GRH (Belghiti-Mahut, 2003). 2.2.4 Le questionnaire Motivation (QM) Dans nos recherches documentaires, nous avons rencontr un groupe de recherche canadien qui travaille sur des questions relatives la motivation. Aprs quelques changes, le coordonnateur (M. GAGNE) nous a propos de les rejoindre afin que le groupe puisse disposer de donnes internationales. Notre participation ce projet a t alors de collecter des donnes sngalaises sur la base dun questionnaire dj labor par le groupe. Cest ce questionnaire que nous avons repris dans cette tude. Le test du questionnaire dans notre chantillon test nous a amen procder quelques ajustements. Premirement, le questionnaire est rduit deux rubriques et non plus trois. Les deux rubriques retenues sont la motivation extrinsque (ME) et la motivation intrinsque (MI) . La troisime rubrique correspondait lAmotivation . Elle na pas trouv de lintrt dans notre population lors du test. En fait, cette rubrique mettait les rpondants dans une situation un peu dlicate car ils devraient se prononcer suivant lhypothse quils ne font pas defforts au travail. Le tableau 3 prsente loprationnalisation de la variable Motivation.

Le lecteur trouvera plus de dtails dans les questionnaires QRH et QM. Il pourra les obtenir en crivant lauteur.

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Tableau 3 : Oprationnalisation de la variable Motivation Variable Dimensions Concepts La motivation des employs est conditionne. Les efforts dploys par les salaris sont gnralement fonction de leurs attentes et des activits incitatives dveloppes leur endroit Exemples ditems

- je fais des efforts au travail car mes

suprieurs me lexigent,

- je fais des efforts au travail car les

conditions sy prtent,

ME

- je fais des efforts au travail pour

satisfaire mes attentes

Motivation Les employs sont motivs de manire intrinsque. Ils font des efforts au travail par devoir et de faon naturelle

- je fais des efforts au travail car cest un MI devoir envers mon employeur, je fais des efforts au travail car ce travail sintgre dans mes objectifs de vie professionnelle, je fais des efforts au travail car jai du plaisir faire ce travail

Sources : Compils par lauteur

Un deuximement ajustement a concern la reformulation de certains items de faon les rendre plus comprhensibles auprs de nos rpondants. Troisimement, lchelle de Likert sept (07) points a t rduite cinq. Lors du test, nous avons constat que les rpondants ne faisaient pas de diffrence entre les points (2) et (3) mais aussi entre (5) et (6). De plus, les longues hsitations entre ces points rendaient lentretien relativement long. Finalement, les donnes sur la Motivation ont t collectes sur la base dun questionnaire structur en deux rubriques ( motivation intrinsque et motivation extrinsque ) et trente deux (32) items. Les rpondants taient constitus des diffrentes catgories socioprofessionnelles (CSP) cest--dire cadre, agent de matrise, employ de bureau et ouvrier. Dans chaque CSP, au moins cinq (05) salaris ont t enquts. Le score sur la motivation est obtenu par le calcul de la moyenne des scores obtenus sur la base de lchelle de Likert qui a servi de mesure (Belghiti-Mahut, 2003). La maquette que nous avons propose sapparente celle dAtkinson et al (1997) rapporte par Boulianne (2000). Elle est dcrite comme suit : ME cadrei = Moyenne des scores des cadres sur les items ME Agent matrisei = Moyenne des scores des agents de matrise sur les items ME employ de bureaui = Moyenne des scores des employs de bureau sur les items ME ouvrieri = Moyenne des scores des ouvriers sur les items ME Salaris Entreprise i = Moyenne des ME des diffrentes CSP ; i = 1 59 Le mme procd est utilis pour obtenir le niveau de MI des salaris de chaque entreprise. Ainsi, le niveau de motivation des salaris dune entreprise est obtenu par la moyenne arithmtique de leurs ME et MI. Autrement dit : Motivation des salaris = (MEsalaris + MIsalaris) / 2

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2.2.5 Mesure des variables Les questionnaires ont t construits sur la base dchelles. Les scores obtenus nous ont permis de constituer une base de donnes brutes 11. Toutefois, celles-ci ne nous permettent pas de dire si dans les entreprises enqutes : - les pratiques de GRH sont bien implantes ou non ; - le niveau de motivation des salaris est lev ou faible ; Ces proccupations sinscrivent dans la logique de nos hypothses de recherche. Elles nous conduisent transformer les donnes brutes cest--dire les scores en donnes binaires. Ainsi, grce aux nouvelles donnes qualitatives, nous pourrons tablir des relations entre des variables dichotomiques (Cibois, 1999). En fait, partir des donnes brutes , les variables sont codes. Elles prennent alors une seule des deux valeurs : 0 ou 1. Pour les pratiques de GRH, la variable prend la valeur 0 (pas bien implante) si son score est strictement infrieur 3. Par contre, elle prend la valeur 1 (bien implante) si le score est suprieur ou gal 312. Pour la variable Motivation, le codage seffectue comme suit : 0 = niveau de motivation faible (non motiv) : si le score est infrieur ou gal () 3 ; 1 = niveau de motivation lev (motiv) : lorsque le score est strictement suprieur (>) 3. Finalement, un autre tableau de donnes (binaires) est constitu. Cest cette base de donnes qui a fait lobjet dun traitement. 2.3 Les mthodes de traitement Afin de rendre compte des relations entre variables, nous avons eu recours aux modles logistiques ou logit qui sont plus adapts aux donnes qualitatives (Cibois, 1999). Le modle logistique se prsente sous forme de probabilit de la faon suivante.

PMotivationi =
Avec, u = cmi + am1 * rii + am2 * fori + am3 * reci + am4 * eri + am5 * oti + am6 * comi + am7 * sei + am8 * padi + am9 * prhi + am10 * api

1 1 + e u

(1)

A partir de ce moment, plusieurs types danalyses existent pour rendre compte de prdictions. Nous utilisons les analyses statistiques et particulirement la statistique infrentielle encore appele rgression conomtrique. La statistique descriptive sera brivement aborde auparavant pour rendre compte du comportement des variables dans la population tudie.
11

Les donnes sont consignes dans un tableau ; tout comme les donnes binaires. Le lecteur intress pourra crire lauteur pour les obtenir. 12 Dans le questionnaire RH, le chiffre (3) correspond la mdiane de lchelle de mesure. Il indique la position bien implante . Idem dans le QM o il indique la position modrment .

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3. Rsultats et discussion
3.1 Rsultats descriptifs Un premier regard sur le niveau dimplantation des pratiques de GRH permet de constater une faible application de la GRH dans les entreprises sngalaises. La lecture du tableau 4 indique que mme si toutes les pratiques tudies intressent les entreprises, seules trois (Recrutement, Scurit demploi et Planification des RH) ont recueilli un fort investissement. Autrement dit, leur application atteint lensemble du personnel dans plus de 50% des entreprises.

Tableau 4 : Proportions des niveaux dimplantation des pratiques de GRH PGRH Rmunration incitative Formation Recrutement Evaluation du rendement Organisation du travail Communication Scurit demploi Participation aux dcisions Planification des RH Accs la proprit Niveau dimplantation (en %) Bien implante Pas bien implante 30,5% 47,5% 50,8% 45,8% 47,5% 40,48% 86,4% 37,3% 64,4% 38,98% 69,5% 52,5% 49,2% 54,2% 52,5% 59,32% 13,6% 62,7% 35,6% 61,02%

Sources : Enqute sur les entreprises au Sngal 2009 - 2010 / Nos calculs sur Excel.

En revanche, concernant la Motivation, les analyses uni-varies montrent que dans 54,2% des entreprises les salaris sestiment motivs. Les rsultats descriptifs prsentent deux facettes qui pourraient compromettre la relation que nous tudions. Dune part, ils indiquent que la GRH nest pas assez bien pratique dans les entreprises. Dautre part, ils prsentent un niveau de motivation assez lev. Mais, puisque notre tude est de type corrlationnel, il semble encore trop tt de tirer une quelconque conclusion. Les analyses de rgression nous fourniront plus de prcision.

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3.2 Rsultats des rgressions logistiques : GRH et Motivation Deux types de rgression ont t pratiqus pour rendre compte de la relation GRH et motivation . Les rgressions logistiques simples traitent les pratiques de GRH de faon isole. Par ailleurs, les Arbres de rgression les examinent en tant que systme. 3.2.1 Les rgressions logistiques simples Les rsultats des analyses de rgression sont consigns dans le tableau 5 suivant.

Tableau 5 : Rsultats de la rgression logistique simple sur la Motivation Variable Dpendante : Motivation Coefficient Variables explicatives Sig B Rmunration incitative (RI) -,077 ,893 Formation (FOR) -,782 ,144 ,015 Recrutement (REC) -1,340 Evaluation du rendement (ER) ,177 ,736 Organisation du travail (OT) -,782 ,144 ,031 Scurit demploi (SE) -2,384 ,002 Communication (COM) 1,861 ,031 Participation aux dcisions (PAD) -1,253 Planification des ressources humaines -,116 ,832 (PRH) Accs la proprit (AP) -,151 ,778 Prsence syndicale (PS) ,314 ,564 ,049 Taille (T) -2,159 Ratio de la cote [Exp(B)]
,926 ,458 ,262 1,194 ,458 ,092 6,431 ,286 ,890 ,860 1,368 ,115

Wald
,018 2,139 5,881 ,114 2,139 4,640 9,236 4,626 ,045 ,079 ,332 3,870

Sources : Enqute sur les entreprises au Sngal 2009 - 2010 / Nos calculs sur SPSS.17.

Les rsultats ont indiqu que sur la dizaine de pratiques de GRH, six (06) ont un lien significatif avec la Motivation. Le tableau 5 ( sig ) montre que la plus influente est la Communication suivie du Recrutement, ensuite de la Scurit demploi et de la Participation aux dcisions, et puis de la Formation et de lOrganisation du travail. En effet, dans les modles logistiques, leffet positif ou ngatif ne dpend pas du seul signe du coefficient de rgression. Ici deux lments sont combins pour donner la nature de leffet. Dune part lOdds ratio (ratio de la cote) exprime le niveau de variation de la Motivation lorsquune pratique de GRH est modifie dun point. Dautre part, lanalyse uni-varie (tableau 4) prsente pour chaque pratique de GRH la modalit ( bien ou pas bien implante) la plus reprsentative. Puisque les hypothses ont t avances en fonction de la modalit Bien implante , celleci reste le repre. La nature de leffet est alors dcide de la faon suivante : Un Odds ratio < 1 et un attribut Bien implante de plus de 50% traduisent un effet positif de la pratique de GRH sur la Motivation ;
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Un Odds ratio < 1 et un attribut Bien implante de moins de 50% traduisent un effet ngatif de la pratique de GRH sur la Motivation ; Un Odds ratio > 1 traduit un effet positif de la pratique de GRH sur la Motivation quelque soit la reprsentativit de lattribut Bien implante .

Le tableau 6 suivant prsente une lecture finale des rsultats.

Tableau 6 : Etats des liens PGRH et Motivation Les PGRH Communication Recrutement Scurit demploi Participation aux dcisions Formation Organisation du travail Odds ratio >1 <1 <1 <1 <1 <1 Reprsentativit de lattribut Bien implante Moins de 50% Plus de 50% Plus de 50% Moins de 50% Moins de 50% Moins de 50% Nature de leffet sur la Motivation Positive Positive Positive ngative ngative ngative

Sources : Compils par lauteur

On peut remarquer ainsi que les pratiques de Communication, de Recrutement et de Scurit demploi contribuent positivement la ralisation de la motivation des salaris. En revanche, la Formation, lOrganisation du travail et la Participation aux dcisions sont associes ngativement la Motivation. Ces rsultats rvlent plusieurs aspects majeurs de cette tude. Dabord, le cas de la Communication : cette pratique nest pas bien implante et pourtant elle exerce un effet positif . Cela signifie que pour motiver leurs salaris, les entreprises nauraient pas besoin de gnraliser la pratique de communication tout le personnel. Tout comme celle-ci pourrait servir de support dautres pratiques qui seraient associes la motivation. Les effets positifs des pratiques de Recrutement et Scurit demploi semblent sans surprise. Etant bien implantes et exerant un effet positif sur la Motivation, elles refltent la ralit du moment quelles ont t identifies par certains auteurs comme des composantes de l Administration du personnel . Celle-ci se montre plus dveloppe que la GRH dans notre contexte dtude (Tidjani, 2000 ; Ferricelli et Sire, 1996). Par contre, les pratiques exerant un effet ngatif (tableau 6) peuvent surprendre. Elles ne sont pas bien implantes . Leurs rsultats sur la Motivation pourraient tre expliqus par les mmes raisons voques sur le cas de la Communication. Ces rsultats indiquent lintrt dintgrer dans les politiques RH de nouvelles mthodes de gestion des pratiques de GRH. En fait, nos rsultats montrent quil est ncessaire deffectuer des ajustements adquats dans lapplication des pratiques de GRH. Ceci aurait lavantage dviter des effets dannulation dans la ralisation de la Motivation. En effet, ce ne serait quune pure perte dinvestissement que de mettre en place une pratique cense amliorer la motivation des salaris si ses effets sont annuls par dautres (Allouche et al, 2004).

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Arnaud et Chandon (2009) corroborent ces rsultats. Ils expliquent, par exemple, que plus dautonomie accorde aux employs de mme quune communication insuffisante peuvent crer un problme dapprciation des comportements privilgier dans le travail. En outre, les rsultats pourraient tre qualifis de novateurs en ce sens que des tudes sur leffet direct des pratiques de GRH sur la Motivation ne sont pas beaucoup abordes dans la littrature. A notre connaissance, en dehors de Dimba et KObonyo (2009), les travaux qui sy intressent dans une perspective universaliste ont examin le lien entre la GRH et la satisfaction des employs : Berg (1999), Chretien et al (2005), Fabi et al (2004), Arcand (2000). 3.2.2 LArbre de rgression Larbre de rgression fournit ici une description de la faon dont la Motivation est conditionne par les pratiques de GRH. Il nous permet ainsi de modliser leffet des pratiques de GRH considres en tant que systme sur la motivation (Jambu, 1999). Larbre de rgression est construit partir des mthodes de segmentation de type classification hirarchique descendante (CDH). Parmi celles-ci, nous utilisons la mthode CHAID13 dcrite comme tant la plus robuste par plusieurs statisticiens (Rakotomalala, 2005 ; Diop, 201014 ; Jambu, 1999). LArbre de rgression de la motivation sur les pratiques de GRH est reprsent par le graphique suivant.

CHAID = CHi-squared Automatic Interaction Detection : elle recherche parmi lensemble des variables candidates ou concurrentes, celles qui sont plus prdictives pour segmenter un sommet de larbre. Bas sur le principe de partitionnement rcursif, CHAID dgage alors par ordre dimportance les variables explicatives. Ainsi de suite, le dveloppement de larbre sarrtera un niveau optimum (Niemczuk, 2007 ; Rakotomala, 2005 ; 2008) 14 DIOP Al est Staticien conomiste, diplm de lENSEA de Cte dIvoire. La rfrence correspond aux diffrents changes que nous avons eus avec lui sur le traitement et lanalyse des donnes.

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Arbre de rgression de la Motivation

Bleu = motiv Vert = non motiv

Sources : Nos Enqutes 2010 : Calculs sur SIPINA.

LArbre de rgression montre que les pratiques de GRH sont associes la Motivation et que les variables Taille et Prsence syndicale jouent un rle dans cette relation. Les pratiques actives mises en vidence sont : la Communication, la Scurit demploi, le Recrutement, lEvaluation du rendement, la Rmunration incitative, lOrganisation du travail, la Formation, lAccs la proprit. LArbre dcrit, en plus, les interactions des pratiques de GRH. Le graphique voque deux phases dinteraction que nous pouvons discuter la fois de manire statistique et de faon qualitative. Lanalyse qualitative se fonde essentiellement sur les informations qualitatives recueillies lors de ladministration des questionnaires15. Ainsi, nous constatons quun bon niveau de motivation peut tre observ selon que lentreprise alloue plus ou moins dinvestissement dans les activits de Communication.

Ladministration des questionnaires par le chercheur lui-mme peut constituer un moyen de collecter des informations dordre qualitatif que les rponses aux questionnaires ne captent pas souvent du fait de plusieurs contraintes, entre autres, administratives. Ces informations sont obtenues par observations et lors des discussions avec les rpondants.

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1er Cas : Pratique de communication bien implante Si la Communication est bien implante , il intervient alors une deuxime pratique, la Scurit demploi dont le caractre Pas bien implante nest pas pertinent et risquerait de crer un tat de dmotivation . Cela peut sexpliquer par le fait que dans notre environnement social, la morale est importante. Autrement dit, que les employs soient en CDI16 ou non, les discours des dirigeants les impliquent. Ils assimileront ces dirigeants des personnes humbles , soucieuses de leur tre et respectueuses envers eux. Or, lorsque la Scurit demploi prsente lattribut bien implante , il intervient la Rmunration incitative. Contrairement la Scurit demploi, le caractre Pas bien implante de la Rmunration nengendre pas ncessairement un faible niveau de Motivation. Autrement dit, labsence dactivits financirement incitatives na pas deffets perturbants sur la motivation. Cela peut tre du la bonne implantation de la Scurit demploi qui neutraliserait dventuelles crispations des employs. Si la Rmunration incitative est bien implante , intervient alors la pratique dOrganisation du travail dont le caractre Pas bien implante aurait le mme effet sur la Motivation que celui de la Rmunration. En fait, mme sils sont parfois rsistants aux changements organisationnels, les salaris se rsignent souvent aux nouveaux dispositifs structurels mis en place. Peut-tre aussi parce quils nont pas le choix. Lorsque lOrganisation du travail prsente un attribut bien implante , il intervient la Prsence syndicale. Celle-ci intervient alors dans la liaison GRH et Motivation. Son caractre NSYND cest--dire labsence de syndicat dans lentreprise laisserait prdire une faible motivation. Cela suppose que les salaris accordent de limportance au syndicat. En fait, avec le syndicat, les employs (particulirement les ouvriers) esprent retrouver une assurance surtout sur leurs proccupations professionnelles (promotion par exemple) et sociales. Si la Prsence syndicale prsente lattribut SYND , on note un investissement dans la pratique de formation dont lattribut bien implante est source de motivation dans toutes les entreprises. Par contre, son caractre Pas bien implante serait associ une faible motivation chez 50% des salaris. Les raisons de cette dmotivation pourraient tre de trois ordres. Il arrive que les salaris sollicitent auprs de leurs dirigeants le financement (ou lappui) dun programme de formation et que cette demande ne soit pas satisfaite. En outre, les salaris peuvent financer leur propre formation et sollicitent un reclassement qui tarde se concrtiser. Par ailleurs, dans certaines entreprises notamment industrielles, les programmes de formation spcifiques ne sadressent souvent quau personnel dencadrement.

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CDI = contrat dure indtermine

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2ime Cas : Pratique de communication Pas bien implante Lorsque la Communication prsente un caractre Pas bien implante , il intervient subsquemment le facteur Taille de lentreprise. Une Taille Moyenne serait associe un risque de dmotivation . En fait, ces types dentreprise (PME) comporteraient des salaris qui sont fortement sous pression. Certains dentre eux que nous avons enquts notamment des employs de bureau et des cadres reconnaissent tre stresss. Mais si la Taille prsente lattribut Grande , intervient alors le Recrutement. Ici, lattribut bien implante de la pratique de Recrutement est source de motivation. Sur cette pratique, lanalyse uni-varie nous indique que le Recrutement par voie formelle est pratique dans 50,85% des entreprises. Les salaris qui sont dans ce cas peuvent sestimer fiers de leur mrite. Or, si le Recrutement prsente un caractre Pas bien implante alors intervient la pratique daccs la proprit. A limage du Recrutement, lattribut bien implante de lAccs la proprit contribuerait favorablement la motivation. En fait, le financement ou le soutien lacquisition dun logement est une activit qui devrait motiver les salaris. Le logement semble proccuper plus dun employ dans les entreprises tudies. Ceci est dailleurs un phnomne national. Cependant, si lAccs la proprit prsente le caractre Pas bien implante , il intervient alors la pratique dvaluation du rendement. LArbre de rgression montre ici quune bonne implantation de lEvaluation du rendement est source de motivation ; tandis que la ngliger aurait pour consquence une dmotivation . Cela suppose que les employs souhaitent davantage tre valus dans leur travail ; aussi bien sur les objectifs quon leur fixe que sur leurs comportements. Les dductions qui viennent dtre faites illustrent les opportunits que prsentent les rsultats de larbre de rgression. A notre connaissance, cette technique nest pas lgion dans la littrature en gestion. Mais les rsultats nous permettent de retenir quatre enseignements dans le cadre de la relation GRH et Motivation . Premirement, la Motivation serait fortement tributaire des pratiques de GRH bien implante . Cette prdiction est en accord avec certaines thories notamment la philosophie humaniste de Arnaud et Chandon (2009). Les travaux empiriques de ces auteurs ont montr comment une GRH bien ancre dans cette philosophie peut proposer des pratiques sources de motivation des salaris. Roussel (2000) soutient, pour sa part, que les thories de la justice organisationnelle et de lquit impliquent la GRH et la juge capable de modifier le niveau de motivation. Deuximement, la faible implantation des pratiques de GRH quivaudrait un risque de dmotivation mme si deux remarques peuvent tre faites sur larbre de rgression. Dune part, certaines pratiques de GRH ne suivent pas cette tendance. Autrement dit, leur faible implantation nengendre pas une dmotivation ; cest le cas de lOrganisation du travail, par exemple. Dautre part, une pratique de GRH faiblement dveloppe pourrait servir de support dautres qui seraient plus influentes sur la Motivation.

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En troisime lieu, les variables intervenantes jouent un rle important dans le lien GRH et Motivation . Les rsultats obtenus sur la Taille et la Prsence syndicale vrifient les hypothses supplmentaires Hs1 et Hs2. La Taille intervient ici comme pour neutraliser le risque de dmotivation quaurait engendr la faible implantation des pratiques de GRH. Autrement dit, elle exercerait une influence sur ladoption des pratiques de GRH. Fabi et al (2004) ont abouti la mme conclusion en examinant la GRH des entreprises en fonction de leur taille. La Prsence syndicale, quant elle, renforce limplantation des pratiques de GRH. Cela rejoint le principe de la thorie du salaire defficience (Amadieu, 1990) ainsi que les rsultats empiriques de Freeman et Medoff (1984) rapports par Laroche (2006). Comme le dcrit larbre de rgression, ces auteurs ont montr que la Prsence syndicale favorise la communication entre salaris et direction. Ils rajoutent quelle rduit le turnover et amliore les mthodes de gestion des dirigeants. En effet, il est vraisemblable que le patronat est rticent vis--vis des syndicats (approche noclassique) car il y voit une remise en cause de ses prrogatives (Breda, 2006 ; Laroche, 2004, 2006). Mais au Sngal, il y a eu une volont politique manifeste de rorienter le syndicalisme. Ce dernier devra avoir pour mission de promouvoir le progrs social. Les syndicats se trouvent ainsi contraints de prendre leur part de responsabilit en ce qui concerne lorientation et lorganisation de lconomie et favoriser la prennit de lentreprise (Dioh, 2002). Le quatrime enseignement est la possibilit de pouvoir modliser le lien GRH et Motivation . A partir des variables actives identifies, il sera possible de rcrire le modle qui prdit le mieux leffet significatif de la GRH sur la Motivation. Les rsultats nous indiquent que les variables RH les plus dterminantes dans une approche systmique sont : rmunration incitative, valuation rendement, communication, scurit emploi, recrutement, accs la proprit, formation, organisation du travail. De plus, les rles de la taille et de la prsence syndicale sont significatifs. Finalement, le modle managrial qui peut tre retenu correspond la nouvelle quation logistique (1)

PMotivationi =
Lexposant u scrit comme suit :

1 1 + e u

(1).

u = ci + a1 * rmunration incitativei + a2 * valuation rendementi + a3 * communicationi + a4 *

scurit emploii + a5 * recrutementi + a6 * accs propriti + a7 * formationi + a8 * organisation travaili + a9 * taille + a10 * Prsence Syndicalei

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Conclusion
Notre tude soutient lexistence dune liaison entre la GRH et la Motivation des salaris. En effet, les rsultats ont montr que les pratiques de GRH traites en tant que systme sont bien associes la Motivation ; huit (08) sur les dix (10) tudies se sont montres dterminantes. Tout comme lorsquelles sont traites de faon isole, leur association avec la Motivation est tablie dans six (06) cas sur dix (10). A partir de ce moment, nous estimons avoir contribu la comprhension de la relation entre les pratiques de GRH et la motivation au travail. Thoriquement, nos rsultats soutiennent lapproche universaliste. Dune part, le traitement multidimensionnel (pratiques de GRH prises en tant systme) montre que leffet des pratiques de GRH serait la rsultante des effets individuels de chacune delles . Dautre part, lapproche unidimensionnelle indique que les pratiques les plus reconnues auraient un effet positif chaque fois quon les applique 17. Sur le plan managrial, nos rsultats accordent un intrt stratgique la fonction RH. Cette dernire, travers ses politiques ressources humaines, pourrait jouer un rle dterminant dans le dveloppement et le maintien dun avantage concurrentiel. Ceci serait une objection Tidjani (2000) qui estime que la GRH dans les entreprises au Sngal est loin dtre stratgique. De plus, mme si Arcand (2000) prtend que bon nombre de salaris estiment que la GRH est un leurre, nos rsultats indiquent que les DRH devraient parvenir amliorer la motivation des employs grce lapplication dune GRH sur mesure . Notre travail reste, toutefois, perfectible. Il est de type instantan (vs longitudinal). De ce fait, les effets dynamiques sont considrs comme nuls. Or, dans le modle prouv, le temps aurait jou un rle crucial du moment que la GRH a une caractristique essentielle qui est dtre fluctuante et difficile saisir (Dany et Hatt, 2009). Au demeurant, dautres perspectives se dgagent dans laxe de recherche que nous nommons GRH et cration de valeur . Nos rsultats relancent le dbat sur le lien GRH et performance organisationnelle et particulirement sur le mcanisme par lequel les pratiques de GRH influenceraient la performance financire des entreprises.

17

Soulignons ici que la nature ngative dune relation entre variables ne signifie pas automatiquement un effet dfavorable de lune sur lautre. Elle suppose que la variable indpendante doit tre ajuste adquatement pour ne pas engendrer ltat (de la variable dpendante) contraire celui escompt.

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