Reframing Organizations Boleman & Deal Marcos Los marcos son perspectivas conceptuales que nos permiten enfocar

en cosas o aspectos diferentes de una misma situacin. Son ventanas, lentes, orientaciones, mapas, herramientas o perspectivas desde las cuales se puede analizar y enfrentar los hechos. El poder tener esos diferentes lentes nos ayuda a comprender y negociar en un plano particular, que mejor se adapte a la situacin a manejar. Antes de conocer a mayor detalle los cuatro marcos (estructural, poltico, recursos humanos y simblico) veamos de manera general cmo es que funcionan las organizaciones. Ideas sencillas - Organizaciones complejas Bolman y Deal establecen cuatro propiedades de las organizaciones 1. Son complejas porque estn compuestas por personas cuyo comportamiento es difcil de entender. Su complejidad se hace an mayor cuando se realizan procesos o transacciones entre ms de una de ellas. 2. Son sorpresivas porque con frecuencia las expectativas difieren dramticamente del resultado final. 3. Son ilusorias (deceptive), encubre lo que ocurre, desafan las expectativas y esconden las sorpresas. 4. Son ambiguas, gracias a que poseen las tres propiedades anteriores. La ambigedad proviene de diversas fuentes. A veces se origina a consecuencia de informacin incompleta o vaga o de interpretaciones distintas de la misma informacin. En algunas ocasiones la ambigedad es creada para ocultar problemas o evitar conflictos. Los eventos y los procesos pueden ser tan complejos, difusos y descoordinados que nadie puede comprenderlos y mucho menos controlarlos. Cuando no se entienden las dinmicas del sistema, los individuos quedan atrapados en ciclos de culpabilidad y de defensa propia. El enemigo est siempre all afuera, y los problemas, siempre, son causados por otros. Las organizaciones lidian con la complejidad de distintas formas, pero bsicamente tratan de simplificar utilizando diversas estrategias, separando procesos complejos en partes y asignndolos a expertos o a unidades, desarrollando sistemas, etc., pero lo cierto es que estos mtodos no siempre son suficientes. Cuando la informacin est incompleta, es ambigua o compleja los individuos llenan los vacos basados en sus conocimientos, en sus expectativas y en sus deseos. La habilidad de lograr sentido va a depender de los marcos o de los modelos mentales que se usen en esa tarea. Falacias Comunes en Diagnsticos Organizacionales 5. Culpar a las personas: el problema es el resultado de malas actitudes, personalidades abrasivas, tendencias neurticas, estupidez o incompetencia. 6. Culpar a la burocracia: o hay demasiados controles o se necesitan reglas ms claras, procedimientos o descripciones de puesto. 7. Sed o deseo de poder, se ve a la organizacin como una jungla llena de depredadores y presas. El problema no es que estas falacias estn completamente erradas sino que se simplifique una realidad mucho ms compleja, cada una de estas falacias se basa en una verdad parcial.
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Marco Estructural La perspectiva estructural es un patrn de reglas, roles y relaciones bien pensados que, de estar diseados correctamente, pueden acomodar tanto las metas individuales como las colectivas. El marco estructural ve ms all de los individuos para examinar la arquitectura social del trabajo. La estructura impacta lo que ocurre en el lugar trabajo porque representa las expectativas formales y los intercambios entre los empleados de cualquier nivel y los clientes. A travs de la estructura se intenta demarcar el ambiente organizacional al asignar responsabilidades a los empleados, crear reglas, polticas, procedimientos y jerarquas para coordinar diversas actividades. Supuestos del Marco Estructural 1. Las organizaciones existen para alcanzar metas y objetivos establecidos. 2. Las organizaciones aumentan su eficiencia y desempeo a travs de la especializacin y una clara divisin del trabajo. 3. Formas adecuadas de coordinacin y control aseguran que los esfuerzos de los individuos y las unidades confluyan. 4. Las organizaciones funcionan mejor cuando la racionalidad priva sobre preferencias personales y presiones externas. 5. Las estructuras deben ser diseadas de acuerdo con las metas, la tecnologa, el recurso humano y el entorno de la organizacin.
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Reframing Organizations Boleman & Deal 6. Los problemas y las brechas en el desempeo surgen de deficiencias estructurales y pueden ser remediadas a travs de anlisis y reestructuracin. De acuerdo con estos supuestos se puede decir que la estructura de la organizacin es fundamental para su funcionamiento. Premisas del Marco Estructural
Premisas Tamao y Edad Proceso Fundamental Entorno Estrategia y Objetivos Tecnologa de la Informacin Caractersticas de la Fuerza Laboral Implicaciones estructurales La complejidad y formalidad aumentan con la edad y el tamao. Los procesos fundamentales o la tecnologa debe estar alineada con la estructura Un contexto estable beneficia una estructura ms simple, ambientes inciertos, turbulentos requieren una estructura ms compleja y adaptable (flexible). Variaciones en claridad y consistencia de las metas requiere adaptaciones estructurales. Permite estructuras ms planas, flexibles y ms descentralizadas Trabajadores ms educados y profesionales necesitan y quieren autonoma y discrecin.

Dilemas Estructurales: Lograr un sistema de roles y relaciones efectivo representa una lucha constante y universal que se puede basar en los siguientes dilemas: Diferenciacin vs. Integracin, Lagunas vs. Retrabajo o redundancia Subutilizacin vs. Sobrecarga Falta de Claridad vs. Falta de Creatividad Autonoma Excesiva vs. Interdependencia Excesiva Flexibilidad vs. Rigidez Metas inexistentes vs. Metas muy restrictivas Irresponsabilidad vs. Responsabilidad Excesivas o apego excesivo a las reglas

Marco Humano El marco humano se centra en cmo las caractersticas de las organizaciones y las personas moldean lo que cada una hace para la otra. Muchos dicen que las organizaciones son alienantes, deshumanizantes y frustrantes, estas condiciones malgastan el talento, distorsionan la vida y motivan a las personas a retraerse o a luchar contra ellas, dedicando mucho de su tiempo a ganarle al sistema. El marco de recursos humanos ofrece otra posibilidad, la organizacin puede ser energizante, productiva y gratificante. Supuestos del Marco Humano El Marco de Recursos Humanos analiza la conducta humana en las organizaciones basndose en:
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Reframing Organizations Boleman & Deal 1. El individuo: procesos motivacionales, personalidad, perspectivas sobre el mundo y las situaciones y destrezas, habilidades, deseos y aspiraciones 2. El encaje individuo-organizacin: necesidades insatisfechas, respuestas organizacionales a necesidades humanas, sistemas de recompensas-castigos y estilos gerenciales. 3. Los procesos interpersonales: patrones de comunicacin interpersonal, estilos interpersonales y sistemas humanos de interaccin. 4. Los procesos grupales: procesos grupales, etapas de de desarrollo, necesidades grupales y dinmicas intergrupales. 5. Cuando la adecuacin entre el individuo y el sistema es pobre uno de los dos es explotado o ambos se convierten en vctimas. Premisas del Marco Humano Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas y no al contrario. La gente y las organizaciones se necesitan mutuamente. stas ltimas necesitan ideas, energa y talento, mientras las personas necesitan carreras, salarios y oportunidades. Cuando la adecuacin entre el individuo y el sistema es pobre uno de los dos es explotado o ambos se convierten en vctimas. Una buena adecuacin beneficia a ambos. Las personas encuentran un trabajo significativo que les satisface y las organizaciones obtienen el talento y la energa que necesitan para ser exitosas. Marco Poltico Supuestos del Marco Poltico 1. Las organizaciones son coaliciones de diversos individuos y grupos de inters. Una coalicin se forma como consecuencia de una interdependencia entre sus miembros, stos se necesitan mutuamente a pesar de que sus intereses no son necesariamente idnticos. 2. Existen diferencias perdurables entre los miembros de las coaliciones respecto a sus valores, creencias, informacin, intereses y percepcin de la realidad. La actividad poltica es ms visible y dominante en condiciones de diversidad que de homogeneidad. Es ms sencillo lograr acuerdos y armona cuando los valores, las creencias y la cultura son compartidos. 3. Las decisiones ms importantes suponen asignar recursos escasos. Este concepto de escasez presume que la poltica ser ms notoria e intensa en pocas difciles. 4. La escasez de recursos y las diferencias hace que el conflicto sea central para las dinmicas organizacionales y resalten el poder como el activo ms importante. 5. Las metas y las decisiones surgen de regatear, negociar y el tratar de obtener una posicin entre competidores al intentar lograr aventajarse. Las metas no se fijan desde un orden superior en la organizacin, sino a travs de un proceso continuo de negociacin e interaccin entre actores clave. El poder en las organizaciones es la capacidad para hacer las cosas, es la habilidad para influir en el comportamiento, cambiar el curso de eventos, vencer resistencia, y lograr que las personas hagan
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Reframing Organizations Boleman & Deal cosas que de otro modo no haran. El poder es la habilidad para lograr que el deseo personal se imponga y se logre la meta personal. Las autoridades son los receptores o los blancos de influencia y los agentes o iniciadores de control social. Los seguidores potenciales tienen roles opuestos como agentes o iniciadores de influencia y blancos o receptores de control social. Fuentes de poder Posicin o autoridad Informacin o pericia Control de las recompensas Coercin Alianzas y redes Acceso y control de las agendas Control de significados y smbolos Poder personal El Marco Simblico La cultura se comprende el estudio de elementos de todos los marcos. Los smbolos llevan gran poder intelectual y mensaje emotivo Se enfoca en cmo los humanos dan sentido al desordenado y ambiguo mundo donde viven Principios centrales o Sentido: tenemos que crearlo, el sentido no es otorgado a nosotros por otros. o Creencias o Fe Los smbolos son nuestros bloques de construccin bsicos de los sistemas de significados o culturas, en las que vivimos. Busca interpretar e ilustrar los asuntos bsicos el sentido y las creencias que hacen tan poderoso a los smbolos.

Supuestos del marco 1. No importa lo que sucede, sino lo que significa 2. Actividad y significado estn vagamente acopladas; eventos tienen mltiples significados porque individuos interpretan experiencias de modos diferentes 3. Ante la ambigedad y la incertidumbre, personas crean smbolos para resolver la confusin, aumentar predictibilidad, encontrar direccin, y anclar esperanza y fe. 4. Muchos eventos y procesos son ms importantes por lo que se expresa que por lo producido. Forman un tejido cultural de mitos seculares, hroes, heronas, rituales, ceremonias y cuentos que ayuda a personas hallar un propsito y pasin en sus vidas profesionales y personales. 5. La cultura es la pega que mantiene unida una organizacin y une gente alrededor de valores y creencias compartidas.
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Reframing Organizations Boleman & Deal Los smbolos personifican y expresan la cultura organizacional: el patrn entrelazado de creencias, valores, practicas y artefactos que definen a los miembros lo que ellos son (el dicen quienes son) y como hacer las cosas. Smbolos organizacionales El modo ms claro para comunicar y expresar la cultura de una organizacin es mediante sus smbolos. Algunos smbolos son: Los mitos, la visin y los valores le dan a la organizacin un profundo sentido de propsito y determinacin Ritos (rutinas diarias) y las ceremonias (eventos espordicos y planificados) dan direccin Metfora, humor y juego hacen que los participantes entren a un nivel ms profundo. Mitos el cuento detrs del cuento expresan, explica y mantienen solidaridad y cohesin. Legitiman y comunican. Tienen raz en los orgenes de la organizacin. Anclan los valores. Valores definen lo que una organizacin representa y defiende. Son las cualidades dignas de estimacin o compromiso por s mismas. Visin remite a la ideologa central de la organizacin. , sentido de propsito de una organizacin y la transforma en una imagen posible del futuro. Ilumina posibilidad entre los mitos y los valores. Distinciones sutiles entre ideas intangibles como lo son los mitos, los valores, y las visiones son difciles de dibujar de hacer visibles. Hroes y heronas con sus palabras y hazaas sirven de logos para demostrar lo que se tiene que apreciar y valorar. o Logos vivientes, iconos humanos cuyas acciones y palabras ejemplifican y refuerzan la importancia de los valores centrales de la organizacin. o Personas comunes que hacen cosas extraordinarias. o Nos demuestran cmo personas modelo pueden influenciar nuestra toma de decisiones y acciones da a da. o Sus ejemplos sirven de guas para seleccionar las alternativas da a da en el trabajo y en el hogar. Los cuentos y las narraciones ofrecen explicaciones, reconcilian las contradicciones y resuelve dilemas. o Los cuentos: ofrecen comfort, consuelo, direccin y esperanza a las personas de todas las edades. Externalizar conflictos y tensiones internas. Transportan informacin, valores, mitos de forma convincente y vivamente. Perpetun los valores y mantienen vivas las histricas hazaas de los hroes. o Historias: Decimos claramente a la gente lo que la compaa cree y que se necesita para lograrlo. Las organizaciones efectivas estn llenas de buenas historias. Se concentran frecuentemente en las hazaas y leyendas de los hroes corporativos. La clave mediana para la comunicacin de mitos corporativos. Establecen y perpetun la tradicin. Son recordadas y embellecidas en los coffe break y las reuniones formales. Transportan los valores y la identidad de los miembros internos y externos, creando confianza y apoyo