Instituto Tecnolgico de Oaxaca

Doctorado en Ciencias de Desarrollo Regional y Tecnolgico

Capacidades tecnolgicas e integracin industrial de las pymes del sector metal-mecnico en Hermosillo, Son.

ALUMNA: Martha Estela Daz Muro DIRECTOR DE TESIS: Dr. Jorge Antonio Acevedo Martnez CODIRECTOR: Dr. Oscar Fernando Contreras Montellano COMIT TUTORIAL: Dra. Maricela Castillo Leal, Dr. Alfredo Ruiz Martnez, Dra. Carmen Villarreal Lizrraga

Hermosillo, Son. Agosto de 2008

1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION

1.1.

Antecedentes

En los ltimos 30 aos, el pas ha transitado por distintas estrategias de poltica econmica, en las que destacan la sustitucin de importaciones apertura comercial y liberalizacin y la Promocin de exportaciones. El desgaste de la sustitucin de importaciones hizo evidente la necesidad de cambiar el rumbo de la poltica econmica en el pas. La transicin hacia un modelo basado en la apertura comercial inici a mediados de la dcada de los ochenta, con el ingreso de Mxico al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls) en 1986. Durante la dcada de los noventa, el nfasis de poltica econmica estuvo enfocado en lograr una apertura comercial de los mercados mexicanos, a travs de la desregulacin y la firma de tratados con otros pases. La poltica de promocin de las exportaciones enmarcada en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), junto con un entorno internacional favorable, fueron responsables de la dinmica de las exportaciones en los ltimos aos. (Observatorio Pyme 2003) Con la aparicin de las grandes firmas multinacionales se han generado nuevas estrategias competitivas que han modificado a lo largo de la historia la forma de operar y sus relaciones con el territorio en el que estn enclavadas, esto ha

permitido a las empresas reconocer las diferentes ventajas comparativas considerando las circunstancias econmicas en que se presentan. Aunado a lo anterior, los profundos cambios que estn ocurriendo en el contexto econmico internacional, acompaados de los programas de ajuste y de la reestructuracin de la poltica econmica en el plano nacional, impone a Mxico la necesidad de trasformar las estrategias y enfoques empresariales para lograr la competitividad que les permita participar en los mercados globales. En Mxico, estas empresas multinacionales de capital nacional y extranjero se ubican en diversas partes del pas, con plantas de gran capacidad y alta generacin de empleos representan firmas que se instalan en diversas partes del pas, con el fin de satisfacer su mercado por lo que se han convertido en lderes regionales ya que por lo regular estas empresas cuentan con un gran nmero de empleados (mayor a 200), aspecto que las hace importantes en el desarrollo de las zonas donde se encuentran, por su incidencia econmica regional. Cuentan con un amplio y desarrollado departamento de recursos humanos, o de reclutamiento de personal, acorde con las necesidades de este tipo de empresas. Se preocupan por el desarrollo de productos en cuanto a calidad, promocin, precio y sobre todo competitividad.

1.2 Situacin actual del Sector Industrial en Mxico El INEGI reporta que el sector manufacturero de acuerdo con el Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte (SCIAN) se encuentra dividido en 21 subsectores, 86 ramas, 182 subramas y 293 clases de actividad.

Las industrias manufactureras estn conformadas por unidades econmicas dedicadas principalmente a la transformacin mecnica, fsica o qumica de materiales o sustancias, con el fin de obtener productos nuevos. Tambin se consideran como parte de las manufacturas las actividades de maquila; el ensamble de partes y componentes o productos fabricados; la reconstruccin de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros; y el acabado de productos manufacturados mediante el teido, tratamiento calorfico, enchapado y procesos similares. Igualmente se incluye aqu la mezcla de materiales, como: los aceites lubricantes, las resinas plsticas, las pinturas y los licores, entre otras. Este sector se caracteriza por ser diversificado: en ste coexisten actividades altamente concentradas, como la industria siderrgica, la automotriz, la de cemento, la elaboracin de cerveza, la refinacin de petrleo, por citar algunas; junto con industrias atomizadas, como son: la fabricacin de productos de herrera, elaboracin de pan, tortillas de maz, purificacin de agua, entre otras. La informacin de los Censos Econmicos 2004 indica que el sector manufacturero en Mxico es el ms importante en la generacin de produccin bruta total, concentrando 10.9% de las unidades econmicas y una de cada cuatro personas ocupadas, en las grficas 4 y 5 distribucin por reas del sector manufacturero. se puede observar la

Grafica 4. Importancia de las industrias manufactureras en la economa Fuente: Centro de Estudios Econmicos de Canacintra con datos del INEGI 2004

Grfica 5. Centro de Estudios Econmicos de CANACINTRA, con datos de INEGI. 14 PIB MANUFACTURERO POR RAMA, 1er. Trimestre 2006 Variacin anual

1.3 Sector Automotriz En su tesis, Osorio menciona que en la industria automotriz Mxico se cuentan con cuatro importantes ventajas: en primer lugar, cuenta con salarios bajos en comparacin con Estados Unidos, especialmente a partir de la crisis de 19941995 en que se produjeron fuertes devaluaciones del peso mexicano. Segundo, Mxico goza de una ubicacin geogrfica inmejorable con respecto al mercado norteamericano Ver figura 2. Tercero, tiene acceso preferencial al mercado norteamericano, al principio fue a travs del mecanismo de la produccin compartida (production sharing) y a partir de 1994 va el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN). Cuarto, la demanda interna mexicana de automviles es cada vez ms importante. Ubicacin geogrfica de la industria automotriz en Mxico
PROVEEDORAS TIER 1 EN SONORA
AM MEX PRODUCTS ATRONICS BENTELER. CHARLES E. GILLMAN CHATA ENTERPRISE EXEMPLAR MANUFACTURING ITT INDUSTRIES LEONI WIRING SYSTEMS MOLEX OXFORD AUOMOTIVE PRESTOLITE WIRE CORP ST. CLAIR TECHNOLOGIES TRW T.S.E BREAKS TYCO YASAKIS EWD (ACOSA)

KENWORTH MEXICALI (TRUCKS) TIJUANA TOYOTA

(PICK-UP BOXES OF TRUCKS)

JA BA NIA OR LIF CA RT NO E JA BA O LIF CA IA RN R SU OA AL SIN

CHIHUAHUA G. PALACIO

SONORA

CHIHUAHUA

LINAMAR (ENGINES)

COAHUILA

RAMOS G.M. ARIZPE (PC & UV) GARCIA NAVISTAR (TRUCKS)

FORD (PC)

DURANGO

NUEVO LEON TAMPS.

S.L.P. SCANIA (TRUCKS)

HERMOSILLO ZACATECAS

AGS.

S.L.P. GTO. QRO.

HIDALGO

CUAUTITLAN YUCATAN D.F.

QU INT A
VE RA CR UZ

RIT YA NA

SALTILLO AGS. GUADALAJARA G.M. (UV) SILAO

NISSAN (PC & ENGINES) HONDA (PC)

JALISCO
COLIMA MICHOACAN

MEX.

TLAX.

MOR. PUEBLA

CAMPECHE TABASCO

G.M. (ENGINES)

TOLUCA TOLUCA

GUERRERO OAXACA CHIAPAS

CHRYSLER (PC & UV) M.BENZ (PC & UV) BMW (PC) MASA (TRUCKS) VOLVO (TRUCKS)

SANTIAGO TOLUCA TULTITLAN TOLUCA NISSAN CIVAC (PC & UV) PUEBLA V.W. (PC & ENGINES)

Figura 2

Estas ventajas le han dado un fuerte impulso a la inversin extranjera en el sector automotriz hacia nuestro pas. Y segn datos de Osorio, la inversin total aument significativamente durante los aos 90, creciendo de mil millones

NA

RO O

CHRYSLER (ENGINES & UV)

FORD (PC & UV)

de dlares en 1990 a ms de tres mil quinientos millones de dlares en 2000. Esta expansin de la industria automotriz mexicana se bas mayormente en la inversin extranjera directa (IED) de cinco de las principales empresas terminales y sus proveedores. Entre 1994 y 2002, entraron 11 mil millones de dlares de IED en la industria terminal y en autopartes mexicanos (Grfico 2). La IED se origin principalmente en Norteamrica (Estados Unidos: 50,4%, Canad: 6,8%), Japn (26,5%), y Europa (Alemania: 8,2%, Espaa: 2,3%). Los efectos de las inversiones extranjeras se pueden evaluar al considerar sus impactos sobre la produccin y la estructura productiva de la industria, por un lado, y por la competitividad internacional, por el otro. La produccin de vehculos creci ms del doble, de cerca de 800.000 unidades en 1990 a 1.777.400 en 2002, o sea un incremento de 122 por ciento. La produccin de vehculos para pasajeros salt de menos de 600,000 unidades en 1990 a 1.140.000 en 2002 (90%) y la de camiones creci de cerca de 200,000 a 634.000 unidades (217%). La industria automotriz mexicana goz de grandes economas de escala combinadas con altsimas tasas de utilizacin de capacidad instalada (ms de 90% en los ltimos aos) de las plantas de ensamblaje. (Vase cuadro 6 y 7)

Cuadro 6

Las ltimas dcadas del Siglo XX estuvieron marcadas por cambios estratgicos asociados a la nueva fase de internacionalizacin de las economas. La industria automotriz despleg estrategias diversas y novedosas, aunque no todas resultaron exitosas.. Desde inicios de la dcada de los noventa tales estrategias fueron abandonadas en diferentes regiones del mundo, como fue el caso de Ford (plataforma CDW27 / Mondeo-Europa) y Fiat (178 / proyecto Palio). El xito de Toyota en su estrategia de internacionalizacin se ha basado en la adaptacin regional de una variedad de productos, y una estructura de base productiva regional. "Pensar globalmente y actuar localmente" es el slogan que Honda ha adoptado y que resulta muy popular hoy en da. Este enfoque global-regional no slo se refiere a nichos de mercado, sino que incluye tambin la estructura organizacional de las empresas tanto al interior como en sus relaciones con sus proveedores. (Contreras 2005)
Auto-partes mexicanas mas competitivas para abastecimiento global
Cinturones y mdulos de seguridad y bolsas de aire

Deman Demanda d

Alta Alto Potencial

Chasis, partes de carrocera y estampados

Muelles, vlvulas, sistemas de escape y tubera Sistema de direccin,columna s volantes y cajas de direccin

Tableros

Media Mediano Potencial

Trailers y remolque s Rines Transmisiones Frenos Mltiples, pistones, cabezas de aluminio y anillos de conexin

Oferta
Altamente competitivo Desarrollada

Competitivo En Desarrollo

Cuadro 7: Autopartes ms competitivas para abastecimiento global Fuente: Bancomext Divisin automotriz

1.3.1 Las distintas etapas del desarrollo de la industria automotriz en Mxico Se distinguen dos etapas en la evolucin de la industria automotriz en Mxico. En la primera, las polticas principales en la materia adoptaron la forma de decretos, que fueron reemplazados por los instrumentos de transicin de los tratados de libre comercio de la segunda etapa. Durante el perodo de vigencia de los decretos, 1962-1994, se pas de polticas activas e intervencionistas de sustitucin de importacin industrial, bsicamente de partes para vehculos a polticas ms liberales, de promocin de las exportaciones de vehculos. Los primeros decretos (1962, 1972 y 1977) se caracterizaron por la alta proteccin arancelaria y no arancelaria y estrictos requisitos de desempeo, a saber, la produccin nacional obligatoria de ciertas partes, la limitacin de las lneas y marcas ensambladas, un nivel mnimo de contenido nacional (60%), el equilibrio presupuestario de divisas por empresa, la obligacin para las ensambladoras de exportar partes para vehculos, y un nivel mximo de capital extranjero (49%) en las empresas de autopartes. Frente al problema de dficit comercial permanente de la industria, se busc instrumentar polticas ms adecuadas. Los decretos de 1983 y 1989 se reorientaron hacia la promocin de exportaciones de vehculos, y redujeron los requisitos de desempeo (por ejemplo, se eliminaron las exportaciones obligatorias de partes y las cuotas de produccin de vehculos). Se exigi slo un 30% de contenido nacional en los modelos de integrantes del tratado) subi del 50% en 1994 al 62,5% en el 2004, y se mantuvo a este nivel. As, a travs del TLCAN se consolid la industria automotriz en Amrica del Norte. La situacin con respecto al Tratado de Libre Comercio entre Mxico y la Unin Europea es parecida, pero su cobertura y amplitud son bastante menores. Aproximadamente el 4% de las exportaciones de vehculos en el 2003 (49.164 vehculos) se dirigi a Europa (AMIA, 2003). El Acuerdo de Complementacin

Econmica Mercosur-Mxico, relativo al sector automotor, aunque no sea un tratado de libre comercio, ofrece cierto acceso a este mercado subregional y permite la especializacin de las empresas ensambladoras de vehculos y a los fabricantes de partes con filiales en ambos mercados. En este caso, solo el 0,1% de las exportaciones de vehculos en el 2003 (1.733 vehculos) se dirigi a Brasil (AMIA, 003). A partir del 2004, prcticamente el nico instrumento de poltica de la industria automotriz mexicana con respecto a su acceso otros mercados son las reglas de rigen regional de cada tratado. En esta forma, mediante la transicin de una primera etapa de polticas activas en el marco de una economa cerrada a una segunda etapa de polticas cada vez ms pasivas en una economa abierta, Mxico logr convertirse en una importante plataforma de exportaciones automotrices y se facilit la incorporacin progresiva de insumos e las empresas maquiladoras a estos modelos, y luego a los destinados al mercado nacional. Finalmente, tambin se hicieron ms flexibles las reglas relacionadas con el balance presupuestal de divisas y las restricciones al capital extranjero en empresas de autopartes. En otras palabras, la meta principal dej de ser la sustitucin de importaciones, definida por las autoridades, y se prest ms atencin a las estrategias corporativas de las ensambladoras establecidas en Mxico para abastecer los mercados externos. La segunda etapa de la evolucin de la industria automotriz privilegi al mximo las prioridades de las estrategias de las empresas ensambladoras de vehculos, a travs de los tratados de libre comercio, especialmente el de Norte Amrica, y el suscrito con la Unin Europea, que entraron en vigencia en 1994 y en el 2000, respectivamente. En el caso del TLCAN, la proteccin arancelaria, baj del 9,9% en 1994 a cero en el 2004 (aunque se mantuvieron ciertas cuotas), el nivel de contenido nacional obligatorio descendi del 34% en 1994 a cero en el

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2004 para los vehculos y del 20% a cero en el caso de las partes. La compensacin de divisas por empresa se redujo del 80% a cero. La proporcin de partes ensambladas por las empresas maquiladoras que se poda vender en el mercado nacional aument del 55% al 100%. Al mismo tiempo, el contenido regional (de los integrantes del tratado) subi del 50% en 1994 al 62,5% en el 2004, y se mantuvo a este nivel. As, a travs del TLCAN se consolid la industria automotriz en Amrica del Norte. La situacin con respecto al Tratado de Libre Comercio entre Mxico y la Unin Europea es parecida, pero su cobertura y amplitud son bastante menores. Aproximadamente el 4% de las exportaciones de vehculos en el 2003 (49.164 vehculos) se dirigi a Europa (AMIA, 2003). El Acuerdo de Complementacin Econmica Mercosur-Mxico, relativo al sector automotor, aunque no sea un tratado de libre comercio, ofrece cierto acceso a este mercado subregional y permite la especializacin de las empresas ensambladoras de vehculos y a los fabricantes de partes con filiales en ambos mercados. En este caso, solo el 0,1% de las exportaciones de vehculos en el 2003 (1.733 vehculos) se dirigi a Brasil (AMIA, 2003). A partir del 2004, prcticamente el nico instrumento de poltica de la industria automotriz mexicana con respecto a su acceso a otros mercados son las reglas de origen regional de cada tratado. En esta forma, mediante la transicin de una primera etapa de polticas activas en el marco de una economa cerrada a una segunda etapa de polticas cada vez ms pasivas en una economa abierta, Mxico logr convertirse en una importante plataforma de exportaciones automotrices. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). 1.3.2 Sector Automotriz en Sonora El crecimiento econmico a Principios del siglo XXI en el Estado de Sonora, se da en medio de una gran serie de transformaciones si consideramos que todava en los inicios del ltimo cuarto del siglo XX la economa estaba basada

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en la agricultura empresarial moderna con grandes participaciones de capitales de la regin (Contreras y Rodrguez 2000), stas transformaciones originadas por el Tratado de Libre comercio de Amrica del Norte (TLCAN), influyen en el cambio de giro empresarial en el estado hacia actividades industriales modernas y altamente competitivas, pero que a la vez, dependen ya no nicamente de inversiones nativas, dndose un fuerte impulso a la inversin extranjera de grandes corporaciones internacionales, principalmente la de Estados Unidos. En el transcurso de los aos 70 y principios de los 80 se dan la consumacin de la economa regional basada en la agricultura y la ganadera (que an mantienen una fuerte presencia), pero esta es relegada a un 2do. trmino ante el desgaste de estos modelos econmicos y se inicia un giro desde la atencin a la ganadera y la agricultura, hacia una nueva diversificacin urbano-industrial. Estos cambios surgen de la necesidad que tienen los empresarios de sobrevivir sin tanto apoyo gubernamental, el cual empez a decaer al disminuir su inversin en el campo. Surgen en Sonora, especialmente en Nogales, Agua Prieta, Naco, Ssabe, etc. empresas electrnicas y textiles totalmente independientes de los valles de la entidad. Nogales y Hermosillo, se convierten en la punta de lanza de este nuevo crecimiento econmico estatal, sobre todo con la creacin de parques industriales, el rpido crecimiento de la industria maquiladora, y el anuncio en 1983 de la llegada de la Planta Ford. (Del Pardo, 2002). De esta manera es como se da inicio a la expansin e industrializacin, dejando de lado poco a poco las polticas que apuntaban a la ganadera y agricultura como la fuente de crecimiento y desarrollo econmico del estado en Sonora con el fin de dar paso a la industrializacin, con lo que se da un fuerte crecimiento en la economa regional (ver figura 1)

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Figura 1

1970
Primario 27.1 Secundario 21.4 Terciario 51.5 total 100% Fuente: Burgos, Benjamn et. al. Estructura noroeste de Mxico. (2003)

1980

1993

2000

17.0 13.4 11.3 27.9 23.9 26.2 55.1 62.7 62.4 100% 100% 100% Econmica y demanda de educacin superior en el

Actualmente, las cifras de actividad productiva en Mxico confirman un buen desempeo. Los indicadores destacan una fuerte recuperacin de la industria por las manufacturera impulsada

exportaciones, dndole un fuerte impulso el sector automotriz. (Estudios econmicos de Mxico, BANAMEX) vase grfica 1
Grfica 1

El sector agropecuario como se puede observar en la grfica 2, ha tenido fuertes variaciones pero su tendencia sigue siendo a la baja.

Grfica 2

De acuerdo a los indicadores de Banamex desde finales del 2005 y principios del 2006, algunas de las

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ramas grandes que estaban frenando el avance global manufacturero en Mxico, comenzaron a recuperarse. La industria de vehculos automotores revierte su descenso productivo, pasada la segunda mitad de 2005, con el cambio de sus lneas de produccin a nuevos modelos; mientras que la industria electrnica, despus de reacomodarse dentro del rgimen maquilador y del despegue de nuevas lneas de produccin, registra avances a partir de enero del 2006. En el ao del 2006, se gener aumento en la produccin manufacturera en los estados de Puebla, Sonora y Coahuila. Sonora en especfico increment en un 26% su produccin debido a la fuerte reactivacin en el sector automotriz, dado que en esta entidad est enclavado el complejo de Ford. (ver grfica 3) La presencia de la industria automotriz y de dos centenares de plantas maquiladoras han configurado un nuevo espacio econmico en el que la regin se ha convertido en un Mungua, 2005). Ante esta situacin, para obtener un mayor beneficio social de la actividad manufacturera, es necesario incrementar la participacin de las pequeas empresas en el valor agregado mediante la venta de insumos a estas industrias, bajo las especificaciones tcnicas requeridas y acorde al sistema de organizacin empresarial de las mismas. (Del Pardo, 2002). 1.4 Clasificacin de las PyMES La globalizacin de la economa est alcanzando a todos los sectores empresariales, este fenmeno imparable ha cambiado radicalmente la forma de eslabn manufacturero de cadenas globales de produccin, principalmente en las ramas electrnica y automotriz (Contreras y
Grafica 3

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competir de muchos mercados, afectando tanto a las multinacionales como a las pymes. Las empresas MPYMES representan a nivel mundial el segmento de la economa que aporta el mayor nmero de unidades econmicas y personal ocupado; de ah la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeo, al incidir stas de manera fundamental en el comportamiento global de las economas nacionales; de hecho, en el contexto internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior de las unidades econmicas totales est conformado por las MPYMES. Los criterios para clasificar a la micro, pequea y mediana empresa son diferentes en cada pas, de manera tradicional se ha utilizado el nmero de trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos por tamao y como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos (INEGI 2004). En relacin a lo anterior, Altenburg (1999) menciona que existen adems,

nuevos retos para la PYMEs en los pases en desarrollo ya que desde el punto de vista de stas en los pases en desarrollo, los cambios estructurales de la organizacin industrial entraa nuevas oportunidades, pero tambin deben de que responder a exigencias ms elevadas, lo que pone en peligro muchas PYMEs menos eficientes. Nuevas perspectivas ofrece la exportacin desde que el sesgo anti-exportador, fruto de la poltica econmica anterior, se ha reducido. Asimismo, el cambio tecnolgico y organizativo abre nuevos mercados, ya que induce a empresas en los pases industrializados a transferir gran parte de las funciones empresariales a firmas ajenas. Con ello, las PYMEs de los pases en desarrollo tienen ms posibilidades de insertarse como productores de partes en redes internacionales de proveedura. Las oportunidades de exportacin tambin mejoran para PYMEs no integradas en cooperaciones de proveedura, puesto que la mayor diversificacin de la

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demanda y el cambio acelerado de los productos en los pases industrializados crean nichos de mercado para ellas. Las PYMEs de los pases en desarrollo tambin se ven favorecidas por el hecho de que se vendan ms productos para cuya produccin las economas de escala no son decisivas. Por otro lado, se vislumbra que slo sern las PYMEs muy eficientes las que podrn aprovechar las nuevas oportunidades de mercado. En esta situacin cambiada ya no ser suficiente si la nica ventaja competitiva que se ofrece son los bajos costos salariales. La demanda est apuntando ms a bienes y servicios innovadores y especficos para los clientes que a los estandarizados, la fabricacin se est haciendo ms intensiva en tecnologa y conocimientos, los estndares de calidad se estn elevando, hay que observar cada vez ms leyes y reglamentos, y los servicios al cliente estn cobrando importancia. En estas condiciones las empresas solamente podrn defenderse contra la competencia internacional, si estn en condiciones de recurrir a los servicios complementarios de otras empresas eficaces. Es poco probable que este requisito se cumpla en pases con una estructura industrial escasamente desarrollada. Las exportaciones, adems, se ven dificultadas por la distancia fsica a los mercados de los pases industrializados, que supone un obstculo a los servicios adicionales al cliente. La distancia tambin representa un problema porque los clientes industriales exigen plazos de entrega cada vez ms cortos, en casos extremos incluso el suministro justo-a-tiempo. En la mayora de los pases en desarrollo, adems, el entorno de las empresas no es propicio para la cooperacin empresaria. Esto aplica tanto a la divisin del trabajo entre las empresas como a la cooperacin institucionalizada en las asociaciones empresariales y a las relaciones con las instituciones pblicas. En muchos pases, sobre todo en los pequeos y poco industrializados, no se han formado redes de proveedura dependientes de una empresa grande, porque no hay grandes empresas o slo muy pocas. Adems, estas empresas en los

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pases en desarrollo muchas veces prefieren efectuar todas las funciones productivas en la propia empresa, puesto que las PYMEs nacionales no son competitivas con respecto a precios, calidad y fiabilidad de entrega. No fue sino hasta el ao de 1985 que la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretara de Economa, estableci de manera oficial los criterios para clasificar a la industria de acuerdo con su tamao. El 30 de abril de ese ao, public en el Diario Oficial de la Federacin el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y Mediana, en el que se establece la clasificacin bajo los siguientes estratos: Micro industria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao. Industria Pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao. Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al ao. Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades econmicas de las micro, pequeas y medianas empresas lo ha establecido la Secretara de Economa (antes SECOFI). A partir de 1990, existen cinco pronunciamientos acerca de los criterios para la definicin de las micro, pequeas y medianas empresas, realizados los primeros cuatro de ellos por la entonces Secretara de Comercio y Fomento Industrial, y la ltima por la actual Secretara de Economa, en las siguientes fechas: 18 de mayo de 1990 11 de abril de 1991

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03 de diciembre de 1993 30 de marzo de 1999 30 de diciembre de 2002 vigente, la cual

Para efectos de este estudio, se considerar la clasificacin se presenta en el cuadro 5.

CLASIFICACION POR NMERO DE TRABAJADORES SECTOR / TAMAO MICRO EMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA INDUSTRIA 0 - 10 11 - 50 51 - 250 COMERCIO 0 - 10 11 - 30 31 - 100 SERVICIOS 0 - 10 11 - 50 51 - 100 101 EN ADELANTE

251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

Cuadro 5: Clasificacin por nmero de trabajadores Fuente: INEGI

1.5 Sector Metal-mecnico en Sonora En Sonora la mayora de las empresas del sector industrial son micro empresas; estas representan el 93% del total de establecimientos y emplean al 15% del personal ocupado en la industria. Las pequeas y medianas empresas representan el 6% de los establecimientos y emplean al 32% del personal ocupado en este sector. As, las MPyMES contribuyen con el 98% de los establecimientos y la mitad del empleo industrial en el estado. (Contreras 2005)

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Como se menciona anteriormente, una amplia mayora de las empresas son de tamao micro, especialmente en el caso de las industrias metlicas y de mantenimiento industrial. Las empresas de servicios especializados tienden a ser de mayor tamao. En el caso de las industrias metlicas, dos terceras partes de las empresas facturan menos de un milln de pesos anuales, mientras que en los servicios especializados casi el 40% factura ms de 10 millones al ao. El cuadro No. 10 nos indica cuales son los procesos de fabricacin del sector metal-mecnico.

Clasificacin Productos de madera y plsticos

Rama o subrama de actividad econmica

Fabricacin de productos para embalaje y envases de madera (tarimas, toneles, barriles) Productos de madera de uso industrial (bastidores, carretes, taquetes, partes torneadas) Fabricacin de productos de plstico Fabricacin de productos metlicos Fabricacin de estructuras metlicas y productos de herrera Maquinado de piezas metlicas y fabricacin de tornillos Fabricacin de carroceras y remolques Fabricacin de maquinaria y equipo industrial Confeccin en serie de uniformes Fabricacin y ensamble de muebles de oficina y estantera Servicios de ingeniera (proyectos, consultaras, investigacin y diseo) excepto civil Reparacin instalacin y mantenimiento de equipo electrnico y de precisin industrial Reparacin instalacin y mantenimiento de maquinaria y equipo industrial Instalacin y mantenimiento industrial (elctricas, gas, hidrulicas o refrigeracin) Manejo de desechos y servicios de remediacin Servicios de consultara en computacin Desarrollo de Software

Industrias metlicas

Otros productos Servicios de ingeniera Mantenimiento industrial Otros servicios tcnicos especializados

Cuadro 10. Clasificacin de empresas por rama o subrama de actividad econmica Fuente: Contreras y Olea 2005

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En el cuadro 11 se puede observar que la mayor parte de la actividad se encuentra en el sector metlico:
Actividad Productos de madera y plstico Productos metlicos Otros productos Servicios de ingeniera Mantenimiento industrial Otros servicios tcnicos especializados Total (293 empresas)
Cuadro 11: Distribucin de Mpymes segn clasificacin Fuente: Contreras y Olea 2005

Porcentaje 3.0 41.6 4.2 21.1 25.3 4.8 100.0

El cuadro 12 muestra el nmero de pymes que cuentan con alguna certificacin por actividad econmica:
La empresa est certificada Si Industrias Metlicas Otras Industrias Mantenimiento Industrial Servicios Especializados Total 7.2 8.3 23.8 34.9 18.7 No 92.8 91.7 76.2 65.1 581.3 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Total

Actividad econmica

Cuadro 12. Contreras 2005

La figura 2, nos muestra el nivel de integracin que tienen las empresas metalmecnicas en la industria Sonorense. sta informacin apoya el sentido de nuestra investigacin al advertir la falta de impulso de las empresas hacia este sector.

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Figura 2. Estrategias de integracin de las Pymes locales en la red de proveedores Fuente: Contreras et. Al. Mayo 2006

En la figura 3 se hace una descripcin de los productos y materiales que son utilizados por las empresas de la industria metal mecnica:

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Figura 3. Productos y materiales de la industria metal-mecnica

La Unidad de Anlisis para este estudio sern las Pymes del sector metal mecnico, por lo que se har a continuacin un desglose de las caractersticas del sector manufacturero en las pymes de Mxico de acuerdo con el tamao de los establecimientos. La industria mexicana enfrenta obstculos que dificultan su productividad, competitividad y eficiencia, que la colocan en desventaja ante un mercado global. La micro, pequea y mediana industria es el sector que requiere mayor apoyo. Con polticas, para cada sector, diferenciadas y apropiadas para incorporarlas gradualmente al mercado internacional. El sector industrial mexicano, debe contar con polticas de apoyo de corto, mediano y largo plazo, que propicien un ambiente favorable para que la industria, principal responsable de la generacin de riqueza en el pas, cuente con las condiciones necesarias que le permitan obtener mejores resultados en su actividad y contribuyan a lograr el bienestar de nuestro pas. La solucin de obstculos que dificultan la operacin y desarrollo de la industria en Mxico, permitir el xito de la industria, en los mercados internacional y nacional. (Canacintra) Los principales retos que enfrenta son: Baja productividad y falta de competitividad Reducidos niveles de capitalizacin Escaso o nulo acceso a esquemas de crdito e incentivos Falta de capacitacin laboral y gerencial Uso de tecnologas obsoletas

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Inadecuada organizacin interna Ausencia de redes de asociacin entre las empresas Dependencia externa de insumos, maquinaria y equipo Irregularidad administrativa y normativa

Como se pudo apreciar en la relacin anterior, uno de los retos que afectan a las empresas metal-mecnicas en Mxico es tambin de competitividad y la meta es el crear productos o procesos empresariales innovadores ante los clientes, lo cual significa brindar mejor calidad en el producto, en los diseos, mejorar los materiales, cumplir con las normas de calidad, y todo a un precio que pueda ser acorde a las necesidades del cliente y sobre todo, que permita competir con todas aquellas empresas que tienen el mismo objetivo. Adems de lo anterior, existen factores que deben ser considerados por las empresas metal-mecnicas uno de ellos y probablemente dentro de los ms importantes es la actual incorporacin de competidores de otros pases con mayor desarrollo tecnolgico a los productos que se pueden ofrecer por las empresas Sonorenses. Lo anterior impulsar a que la empresa genere cambios, lo que redundar en el mejoramiento de la competitividad. Estos cambios se pueden realizar en el producto, servicio o procesos. cambien la perspectiva del negocio. La funcin de los empresarios, entonces, tendr que ser en relacin a identificar las oportunidades en los mercados basndose en el anlisis de lo que la empresa debe de hacer, tratando de adaptar productos, es decir, tecnologas para mejorar los productos y cumplir con las demandas y mejor an, desarrollar nuevos innovar, para lo cual deber utilizar las capacidades tecnolgicas propias o adaptar las de la competencia. Mejorando o ideando nuevas formas de hacer las cosas, diseando nuevos productos o servicios que

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1.5.1

Situacin de las proveedoras locales

De acuerdo a estudios realizados por Contreras, en los aos recientes ha surgido en Sonora un grupo de empresas productoras de bienes de capital y servicios especializados que han empezado a consolidar sus capacidades y a cimentar su prestigio como proveedores confiables y generadoras del cambio industrial, quiz la ms importante sea la transformacin industrial impulsada por las plantas ensambladoras y las minas de cobre. En concreto, las primeras fueron responsables, en gran medida, de que las lneas de bienes de capital triplicaran el nmero de sus establecimientos, y que las manufactureras en general pudieran incrementar su nmero en 80 plantas. Pero lo ms importante fue que, adems de aportar el 57% de los establecimientos registrados en ese periodo, generaron una gran cantidad de empleo, pues las maquiladoras con un pequea inversin de capital, equivalente al registrado por cualquier empresa mediana del pas (5 a 15 millones de capital invertido), pudieron ofrecer los mismos empleos que las empresas gigantes (de 500 trabajadores y ms). (Ramrez, 1991) Otro aspecto importante que se menciona es la capacidad de estas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrecen las empresas lderes (hablando especficamente de la Ford y sus principales proveedoras en Sonora) para desarrollar las capacidades tcnicas y gerenciales que cumplan con los exigentes estndares de calidad necesarios para satisfacer las necesidades de insumos y servicios demandados por estas grandes empresas. Una vez que las empresas locales han desarrollado estas nuevas capacidades, stas se convierten en un incentivo para que las grandes empresas transfieran conocimientos y procesos ms complicados y de alta tecnologa de productos y de procesos. (Contreras y Mungua, 2005) a lo proveedores locales, dentro de los cuales se incluyen la ingeniera, el desarrollo

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En relacin a lo anterior, Bracamontes (2005) hablando sobre el impacto que ha tenido la Ford en Hermosillo, aporta los siguientes datos: La inversin para ampliar la planta Ford y construir el nuevo parque de proveedores ascendi a 1,739 millones de dlares. Se trata de la inversin ms grande de la industria automotriz en Amrica del Norte en el siglo XXI. Se crearon 13,275 nuevos empleos directos (incluyendo los nuevos empleos en Ford, los proveedores de primera y en segunda lnea, y los proveedores locales). El impacto estimado en empleos indirectos es de 23,984 empleos. En el parque industrial adjunto a la planta Ford se establecieron 20 grandes proveedores de primera, segunda lnea y servicios especializados. Existen a su vez 129 PYMES que ya interactan con Ford y sus proveedores, y hay oportunidad de incorporar muchas ms a la cadena, siempre y cuando stas sean capaces de trabajar bajo esquemas de innovacin y de cumplimiento de estndares propios de industrias globales. Dentro del sector PYMES hay un grupo de empresas de base tecnolgica (automatizacin, robtica, desarrollo de software, maquinados de precisin, servicios de mantenimiento industrial, entre otras actividades) que se han establecido como proveedoras permanentes de la Ford o de sus proveedores de primera lnea. Se trata de empresas es que han sido creadas por ingenieros que trabajaron en la propia planta Ford o que se encuentran insertos en las redes socioprofesionales de la empresa en la localidad. Estas empresas se han creado a travs de un proceso de aprendizaje interactivo, que parte de la identificacin de necesidades elementales de insumos y servicios de la planta Ford o de sus proveedoras, y madura a travs locales. de la paulatina delegacin de capacidades tcnicas y organizacionales por parte de las grandes empresas a los proveedores

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Desafortunadamente, ante este repunte de la industria automotriz en Sonora, no todas las empresas locales han podido ser competitivas y han tenido serias dificultades para modernizarse y participar de las nuevas oportunidades presentadas al no lograr tener la excelencia requerida por las empresas lderes. Un indicador claro de tales dificultades reside en el hecho de que este proceso de reestructuracin industrial no se ha reflejado en la participacin de empresas de la regin en las redes de proveedores de las empresas transnacionales; la mayora de las partes y componentes clave, y aun algunos de los servicios ms importantes, continan siendo abastecidos por empresas localizadas fuera de Mxico. (Contreras y Mungua, 2005) En el foro internacional de clusters (2007), Contreras, de acuerdo a los

estudios realizados por el Colegio de Sonora en relacin al impacto de la Ford en Hermosillo, menciona que de 1985 al 2005, los obstculos para el desarrollo de proveedores locales en Ford Hermosillo han sido principalmente: Incapacidad tecnolgica y financiera de las empresas locales para alcanzar estndares de Ford. Inexistencia de una cultura empresarial enfocada a la innovacin. Orientacin de los empresarios regionales hacia actividades agropecuarias. Ausencia de un liderazgo capaz de articular los esfuerzos de los empresarios e instituciones locales para generar una red de proveedores. Instrumentos gubernamentales de apoyo orientados a los grandes proveedores y no a los locales. Instituciones educativas y de capacitacin sin una poltica de vinculacin que las orientara hacia las necesidades del sector productivo. En relacin a lo anterior, El Colegio de Sonora realiz una encuesta a proveedores locales en Ford Hermosillo en la que se identificaron 56 empresas

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que antes de la ampliacin del 2005 haban sido proveedoras directas o de sus proveedoras de primera fila, y se encontr que las principales actividades que realizaban como proveedoras eran: Servicios indirectos Industrias metlicas Servicios de mantenimiento industrial Servicios tcnicos especializados Con el fin de explicar la necesidad de contar con el desarrollo de capacidades tecnolgicas en las empresas para garantizar su supervivencia y competitividad, es necesario evaluar de una manera muy minuciosa, la forma en la cual se estn desarrollando las capacidades en las empresas y que tanta importancia se le estn dando a los factores tecnolgicos por un lado y los aspectos gerenciales por otro para lograr el xito en la habilidad de generar conocimiento e innovacin que impacten en el grado de integracin de la empresa. De acuerdo a Contreras (2007) el tipo de aprendizaje que ha sido requerido en Ford se basa en dos factores importantes, uno de ellos que incide mayormente en el conocimiento especfico de la tecnologa dura de la industria y el otros enfocado ms hacia factores organizacionales a los que de acuerdo a Dini (2002) las podemos conocer como tecnologa blandas (ver cuadro 1)

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Cuadro 1, Contreras 2007: Impacto de la Ford en Sonora

El proceso de adquisicin del conocimiento necesario para lograr ser proveedor de la empresa Ford en Hermosillo, puede darse al incorporar nuevas capacidades tecnolgicas que vayan incrementando la demanda de la empresa hacia el servicio de la proveedora, la participacin de proveedores locales en la cadena de suministros de la Ford supone un proceso de elevacin de sus capacidades a travs del aprendizaje interactivo. Un modelo estilizado de este proceso, elaborado a partir del anlisis de casos exitosos, comprende cuatro etapas, Contreras (2005) ver cuadro 2:

Solucin de contingencias: En esta etapa el proveedor local inicia la vinculacin con Ford o alguno de sus proveedores mediante la solucin de problemas que se presentan repentinamente en la planta. Se trata de problemas normalmente asociados con compatibilidad de sistemas, fallas en equipos o cambios en las lneas. La solucin de estos problemas por un proveedor local inicia la relacin de confianza con Ford. Proveedor eventual confiable: Despus de que el proveedor local ha resuelto en varias ocasiones diferentes problemas que se presentan en la planta, se establece una relacin ms slida, basada en la reputacin adquirida por la empresa local entre quienes toman las decisiones al interior de la planta; con base a esa reputacin, ante cualquier problema de contingencia, se recurre siempre al mismo proveedor. Proveedor permanente: En esta etapa la empresa local se ha convertido en un proveedor permanente de servicios. Asimismo, el proveedor se desarrolla en otras reas dentro de la misma Ford.

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 Outsourcing de ingeniera y desarrollo de procesos: En esta etapa el proveedor local evoluciona hacia esquemas de outsourcing y establece una relacin muy estrecha y permanente con la empresa lder, compartiendo una gran cantidad de informacin e incursionando en distintos procesos internos como la logstica, la programacin de robtica, trabajos de ingeniera, etc

Cuadro 2, Contreras 2007: Impacto de la Ford en Sonora

La falta de capacidades tecnolgicas genera que se vayan perdiendo otras capacidades previamente acumuladas. Lo cual puede ser uno de los principales riesgos para los sectores industriales con altas tasas de cambio tecnolgico. En este aspecto, la Planta Ford de 1985 al 2006 ha jugado un papel importante en la formacin de capacidades tecnolgicas y empresariales en la regin, para lo cual ha realizado: Procesos tipo Spin off (subcontratacin de capacidades generadas internamente) Derramas a travs de la red socio-profesional Elevacin de estndares de proveedores en relaciones de mercado 2005

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 Aumento en escala y complejidad De tal manera que la evolucin del empleo y proveedores de Ford queda como se ve reflejado en el cuadro 3:

Cuadro 3: Evolucin del empleo y proveedores de Ford

Con los datos mostrados anteriormente, podemos inferir entonces, que Sonora tiene la posibilidad de expandir su red de proveedura hacia las empresas lderes como Ford, ya que existe una mayor capacidad de formacin de recursos humanos especializados, as como de investigacin cientfica y en tecnolgica. Adems, las instituciones de educacin superior e investigacin han revisado sus prioridades, y entre ellas la vinculacin con el sector productivo ocupa ahora un lugar destacado. La incorporacin de nuevos profesionistas a la red de proveedores indica que urge un nuevo sector empresarial con vocacin tecnolgica y capacidades globales. Algunas empresas locales han acumulado capacidades tecnolgicas y empresariales para participar en redes de abastecimiento de alcance global.

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De la misma forma han surgido empresas que se han convertido en proveedores permanentes de Ford o de sus grandes trasnacionales. A lo largo de 20 aos la planta Ford ha generado una importante derrama de conocimientos tcnicos y administrativos de manufactura avanzada. Los ingenieros que trabajaron en Ford y que han transitado hacia otras empresas o ha establecido sus propios negocios son un vehculo a para la difusin prcticas de manufactura de avanzada en la regin. Los proveedores locales de Ford han fortalecido sus capacidades al ser presionados para cumplir estndares de calidad y tiempos de entrega. Tanto el gobierno federal como el gobierno de Sonora intentan estimular la creacin de empresas basadas en el conocimiento, a travs de instrumentos especficos para apoyar la innovacin y el crecimiento de las empresas locales. 1.6 Investigaciones realizadas El trmino de capacidades tecnolgicas ha estado en el centro de atencin de los estudiosos del tema en los pases en desarrollo a partir de los aos ochentas del siglo XX durante los cuales el concepto surgi como una alternativa a la idea inicial de la tecnologa como nicamente enfocada a la maquinaria y al conocimiento programado y busc dar paso a una visin ms centrada en el aprendizaje y en el conocimiento tcito. Esta lnea de investigacin ha sido muy importante durante los ltimos 20 aos, y diversos estudios han mostrado cmo la capacidad de aprendizaje y la acumulacin de capacidades tecnolgicas han sido factores decisivos en la competitividad de los pases desarrollados (Lundvall, 1992).

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Uno de los desarrollos tericos ms influyentes en este campo ha sido encabezado por Lall (1992), quien propuso una clasificacin de las capacidades tecnolgicas de acuerdo al tipo de funcin que desempean, generando as una taxonoma que distingue las capacidades de inversin, de produccin y de vinculacin. Por su parte, Bell y Pavitt (1995) desarrollaron la taxonoma de capacidades desagregndolas de acuerdo con el tipo de funciones tcnicas y su respectivo nivel de madurez. Esta taxonoma se presenta bajo la forma de una matriz de capacidades tecnolgicas, dando lugar a una metodologa que ha sido ampliamente utilizada en estudios empricos en muy diversos contextos nacionales. En Amrica Latina se han realizado estudios basados en las capacidades tecnolgicas de las empresas, dentro de los cuales se pueden mencionar dos de gran importancia para este estudio: El primer proyecto fue dirigido por Jorge Katz y se titul Programa de investigacin en ciencia y tecnologa, financiado por el BID-CEPAL, el cual se bas en investigacin comparativa de empresas de la industria metalmecnica de seis pases latinoamericanos. El segundo proyecto fue dirigido por Carl Dahlman y Larry Westphal y financiado por el Banco Mundial, y se titul La adquisicin de capacidades tecnolgicas. Este proyecto incluy un conjunto de estudios de empresas de cuatro pases en desarrollo: India, Corea del Sur, Brasil y Mxico. Los resultados obtenidos por Katz reflejaron encontrar resultados favorecedores en relacin a la actividad tecnolgica, ya que las empresas investigadas haban adquirido y aprendido ciertas capacidades tecnolgicas. Se busc mostrar que las empresas fueron capaces de asimilar la tecnologa transferida desde los pases centrales, adaptar y mejorar dicha tecnologa e incluso en unos pocos casos exportarla.

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El estudio de Katz, abri una importante lnea de investigacin en Mxico que ha favorecido la investigacin en metodologas de estudios de caso y encuestas para identificar las caractersticas claves de los procesos de aprendizaje y de transferencia de tecnologa, as como de los factores que promueven o limitan las innovaciones (Gonsen (1996), Brown y Domnguez (2004).1 En relacin a estos estudios sobre la industria mexicana, acaso el estudio de ms amplio espectro sea el realizado por Domnguez y Brown (2004), que a partir de datos de cobertura nacional identifican las fuentes del aprendizaje en la empresa manufacturera y establecen la relacin entre capacidades tecnolgicas y desempeo de la empresa. Lilia Domnguez y Flor Brown (2004), realizaron su estudio en 1,818 empresas en las cuales midieron las capacidades tecnolgicas en la industria mexicana para lo cual examinaron la distribucin de las capacidades e identificaron cuatro factores que expresan las principales fuentes de aprendizaje en la empresa manufacturera: i) poltica de formacin de personal, ii) innovacin de mejora continua, iii) sistemas de informacin y documentacin, y iv) inversin en nuevas tecnologas. Se observ que hay una asociacin positiva entre capacidades tecnolgicas y desempeo en tres de cinco ndices: el margen de ganancia, la productividad laboral y el cambio tcnico. Esto indica que las capacidades tecnolgicas, a travs de su efecto en el comportamiento innovativo de las empresas, influyen positivamente en el desempeo y contribuyen a explicar las diferencias que se observan en ste. Los resultados obtenidos en el estudio apuntan a la necesidad de delinear una poltica tecnolgica para apoyar la acumulacin de capacidades tecnolgicas
1

Tambin se pueden revisar los estudios de Contreras en la Industria Automotriz en Sonora, especficamente en la Ensambladora Ford

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empresariales, adems se encontr que son pocas las empresas que tienen una estrategia integral de aprendizaje tecnolgico. Otro estudio sobre capacidades tecnolgicas fue hecho en la industria de

bioprocesos en Mxico realizado por Ruby Gonsen (1996) en este estudio, se hace una evaluacin de capacidades tecnolgicas en una muestra altamente representativa constituida por once del total de catorce empresas identificadas con actividades de fermentacin de segunda generacin en 1989. Segn la composicin de capital de estas empresas, tres eran 100% mexicanas, tres tenan capital mayoritario mexicano, dos tenan capital mayoritario extranjero y tres eran 100% extranjeras. La evaluacin de las formas de CT realizada a estas empresas se concentr principalmente en las capacidades adquisitivas, la capacidad de adquisicin tecnolgica, capacidad de ingeniera y diseo, capacidad de adaptacin. La evaluacin de las CT indic que en la capacidad de adquisicin tecnolgica (bsqueda y seleccin) las empresas asimilaron la tecnologa extranjera y alcanzaron altos niveles de capacidad de operacin con procesos sofisticados que requieren personal altamente especializado. Sin embargo, exista una confianza excesiva en fuentes extranjeras de conocimiento a pesar de la disponibilidad de fuentes locales. Esto se debi ms a aspectos de aversin al riesgo o de escala que a la falta de competencia tcnica para capturar capacidades locales. Casi en todos los casos las tecnologas fueron adquiridas como paquetes y la evaluacin tecnolgica no fue central en su seleccin. Sin embargo, algunas empresas mexicanas desarrollaron experiencia en la negociacin de los contratos de transferencia; esto les permiti posteriormente desagregar algunos elementos de la tecnologa en las renovaciones de contrato. Se encontr que las empresas de la muestra alcanzaron gradualmente costos competitivos en la mayora de los casos, resultado de un proceso de y

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aprendizaje haciendo (learning-by-doing) as como del aprendizaje basado en el esfuerzo tcnico consciente. Como parte de los resultados se determin que la tendencia general de las plantas industriales de bioprocesos en Mxico fue al desarrollo de capacidades de asimilacin (operativas) y adaptacin y mejora menor (modificativas) sin prcticamente ninguna capacidad de cambios innovativos mayores o creacin de nuevos productos y/o tecnologas. En otras palabras, las empresas en Mxico aprendieron a incorporar los elementos de tecnologa externos e internos en sus operaciones diarias de manera exitosa en trminos de una absorcin tecnolgica eficiente. Sin embargo el salto a capacidades ms avanzadas de innovacin no se dio, ni se busc darlo. A manera de conclusin del estudio, se puede determinar que en sectores

donde la tasa de cambio tecnolgico es muy alta, como en el caso de la industria de bioprocesos que se encuentra fuertemente afectada por las nuevas tcnicas de la biotecnologa, el carecer de una capacidad tecnolgica avanzada puede ser crucial para su sobrevivencia. Contreras et.al. (2006), hablando especficamente sobre las capacidades de las empresas Pymes de sonora, aplicaron una encuesta a micro, pequeas y medianas empresas (MPyMES) establecidas en Hermosillo y pertenecientes a cuatro tipos de actividades, que de acuerdo con la literatura especializada son las que con mayor frecuencia se integran a las redes locales de proveedores de las transnacionales en Mxico: metlicas, servicios de mantenimiento industrial, servicios tcnicos especializados (incluyendo automatizacin y desarrollo de software) y otras industrias, que incluye actividades como los productos de madera y plstico y la confeccin de uniformes. En la encuesta se encontr que una amplia mayora de las empresas de las 4 actividades seleccionadas son de tamao micro, especialmente en el caso de

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las industrias metlicas y de mantenimiento industrial. En los servicios especializados hay un mayor nmero de pequeas y medianas empresas. En el caso de las industrias metlicas, dos terceras partes de las empresas facturan menos de un milln de pesos anuales, mientras que en los servicios especializados casi el 40% factura ms de 10 millones al ao. En relacin al perfil de capacidades, se encontr que menos del 20% de las empresas cuenta con algn tipo de certificacin de calidad que avale sus capacidades. Las que cuentan con un menor porcentaje de establecimientos certificados son las empresas de industrias metlicas, con menos del 10%, mientras que en el extremo opuesto se encuentran las de servicios especializados, con el 35% de las empresas certificadas. un poco menos de la cuarta parte de las empresas cuenta con tecnologa considerada en la frontera tecnolgica. Las empresas de servicios especializados las que reportan un mayor nivel tecnolgico y las de industrias metlicas son las que reportan el nivel ms bajo. En lo que respecta a los recursos humanos de la empresa se encontr

que dos terceras partes del personal ocupado en las MPyMES corresponden a la categora de obreros, y el tercio restante se divide entre profesionistas, tcnicos y empleados administrativos. Las industrias metlicas presentan el porcentaje ms alto de obreros y el ms bajo de profesionistas: los servicios especializados presentan una situacin inversa. Se detect adems que las empresas del sector metlico, son las que tienen menor nivel de vinculacin con las IES regionales. A pesar de que los resultados en la encuesta son todava adversos a la industria metal-mecnica, Contreras menciona que se ha dado cierto repunte

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en algunas empresas locales de base tecnolgica y que ya se han establecido como proveedoras permanentes de la empresa Ford o de sus proveedores de primera lnea, las cuales se han creado a travs de un proceso de aprendizaje interactivo, que parte de la identificacin de necesidades elementales de insumos y servicios de la planta Ford o de sus proveedoras, y madura a travs de la paulatina delegacin de capacidades tcnicas y organizacionales por parte de las grandes empresas a los proveedores locales. Una vez que las empresas locales han logrado elevar sus capacidades, esta capacidad incrementada se convierte en un incentivo para que la gran empresa transfiera conocimientos y procesos ms sofisticados a los proveedores locales, incluyendo aspectos como la ingeniera y el desarrollo de procesos. El estudio anterior, nos da elementos para considerar de relevante importancia el hecho de que las empresas locales tienen la necesidad de generar procesos innovadores que les permitan repuntar como proveedoras de empresas lderes. Esta interpretacin de la innovacin va enfocada a la mejora de la gestin tanto tcnica como empresarial gerenciales que fomenten por lo que se deben desarrollar capacidades y permitan el desarrollo de las capacidades

tecnolgicas necesarias para el impulso de la empresa. Con las investigaciones enunciadas anteriormente, queda demostrado que el manejo de las capacidades tecnolgicas (CT), han sido determinantes en el desarrollo de la empresa y su grado o nivel de competitividad en el mercado. A travs de los estudios de Dutrnit (2006), Gonsen (1996), Domnguez y Brown (2004) se puede ilustrar claramente el efecto de la existencia o no de capacidades tecnolgicas en las empresas para garantizar su supervivencia y competitividad. Las capacidades industriales abarcan tres tipos: empresariales, gerenciales (o administrativas) y tecnolgicas. La importancia de las capacidades

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empresariales es clara. Si se presenta una oportunidad de inversin, sta slo se aprovecha si existe la gente con la experiencia, motivacin, e impulso adecuados para emprender una inversin industrial con tecnologas modernas (Gonsen, 1996). Esta aportacin dada por Gonsen, nos da indicios claros del fuerte impulso que tiene el factor gerencial en el desarrollo de las capacidades y por lo tanto en el xito competitivo de la empresa. Gonsen, adems comenta acerca de que una vez que se tienen los recursos de inversin y se instala una planta, el que esta opere de acuerdo con los coeficientes tcnicos de eficiencia preestablecidos depender del nivel inicial de experiencia industrial con que se cuente (incluyendo la disponibilidad y calidad de gerentes, ingenieros, tcnicos, operarios de maquinaria, etc.). Gonsen, haciendo referencia a Enos (1991), menciona que existen tres

componentes fundamentales de las CT: 1) los individuos que poseen las habilidades y el conocimiento tcnico, 2) su organizacin, es decir, las instituciones que renen los diferentes talentos y el know-how, y 3) el propsito u objetivo hacia el que se dirigen los esfuerzos combinados de aquellos que poseen las habilidades tcnicas. De acuerdo a lo anterior y considerando los cambios por los que se han

enfrentado en los ltimos aos las pequeas y medianas empresas en vas de la competitividad dentro del mundo globalizado y turbulento que se presenta actualmente, es necesario analizar los factores inherentes a la empresa que influyen fuertemente en la competitividad de sta, adems de conocer hasta donde impacta la funcin del administrador en el desarrollo de las capacidades tecnolgicas de la empresa. El nuevo paradigma tecnolgico ha dado lugar a novedosos modos de relacin interempresarial que sustituyen o compiten con las formas corporativas y jerarquizadas antes predominantes en la organizacin industrial (Dini 2002). En

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aos recientes se ha reconocido que la competitividad de las empresas no se encuentra asociada exclusivamente a las economas de escala, la capacidad de inversin, la reduccin de los costos de mano de obra o la implementacin de costosas campaas de comercializacin. Actualmente la competitividad de las empresas depende cada vez ms de las capacidades tecnolgicas y su capacidad para responder de manera flexible a los desafos de un mercado que cambia rpidamente (OCDE, 1990). 1.7 Planteamiento del problema En un contexto en el cual ha existido un fuerte control extranjero en casi todas las fases del funcionamiento de la empresa maquiladora en Sonora, los empresarios nacionales pueden ser tan extraos en ellas que un poco ms del 85% de los gerentes han sido estadounidenses (Ramrez 1991). A pesar de lo anterior, en los ltimos aos se han estrechado los lazos entre empresas lderes (Planta ensambladora Ford Hermosillo en este caso) con el gobierno y los empresarios nacionales y los esfuerzos del gobierno para apoyar la industria extranjera en Sonora ha tenido sus frutos, ya que a la fecha se ha incrementado de un 18% de integracin de empresas nacionales en 1985 a un 72% en el ao 2006 (ver cuadro 4)

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Indicadores Inversin Ford (millones de dlares) Capacidad de produccin (unidades ensambladas X ao) Empleo directo en la planta Ford Salario promedio (dlares X hora, nivel 5) Porcentaje de automatizacin Porcentaje de integracin nacional Nmero de empresas proveedoras de primera y segunda lnea en Hermosillo Inversin de las proveedoras (millones de dlares) Empleo directo en empresas proveedoras

1985-86

1995-96

2005-06 1,200 300,000 3,800 -90% 72%

Inversin, produccin y empleo 130,000 700 0.53 ND 18% 7 57 ND ND 1,300 165,000 2,200 1.74 70% 33%

539.1 4,675

2,500 -5,000 Empleos temporales en construccin Cuadro 4. Contreras et.al (2005) Estudio sobre el impacto de la ampliacin de la Ford Motor Co. En Hermosillo, Son Notas: * Datos correspondientes al periodo 1989-1994; ND = No hay datos.

En 1986, se estamparon y ensamblaron 130,000 vehculos y para el 2005, se incorporaron 3 nuevos modelos: Ford Fusion, Mercury Miln y Lincoln Zephyr, lo cual arroj un total de 300,000 vehculos, produccin modular, reorganizacin y ampliacin de proveedores T1 y T2, as como la generacin de 1,739 millones de dlares. Esto coloca a la Ford como un lder del sector (industrial secundario), incluso sobre la maquila, condicionando el desarrollo de otras actividades importantes ligadas con ella. La Ford influye sobre sus prioridades estratgicas durante cada fase del ciclo para que pongan en prctica su capacidad organizativa, las posibilidades tecnolgicas e innovadoras y las necesidades de mano de obra. De la misma manera influyen en las decisiones sobre localizacin de otras empresas y las respuestas de organizacin frente a los asuntos laborales y las relaciones mercados. (Ramrez 1991). El cambio estructural de una economa regional basada en la agricultura

empresarial todava hacia finales de los aos 70 encaminada a una industria con inversin extranjera y dedicada principalmente a las ramas electrnicas y

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automotriz, fue un impacto notable para la regin dado que hubo un crecimiento fuerte de la oferta de trabajo, lo cual provoc la contratacin de empleados ms calificados y con mayores competencias hacia el nuevo reto industrial. Esta incorporacin de la fuerza laboral regional en las industrias maquiladoras, ha dado por consecuencia una especializacin en conocimientos tcnicos los cuales han sido decisivos en el posicionamiento regional lo que ha sido una ventaja competitiva regional, debido a que los portadores del conocimiento, participan en redes sociales tanto al interior de sus empresas como en el medio local y regional (Contreras y Mungua 2005)

Este nuevo contexto econmico regional ha generado una revalorizacin de las pymes en el estado, ya que del concepto tradicional de productoras de bienes con bajo contenido tecnolgico y de alta intensidad en el uso de mano de obra han pasado a ser precursoras activas de las nuevas formas de organizacin industrial (DinI 2002). (ver figura 2)

Posicionamiento internacional Empresarios Sonora PYMES en industrias metlicas, mantenimiento industrial, automatizacin desarrollo de software otras industrias (madera y plstico) Nuevas PYMES

28 IES Mtricula: 25,000 en carreras tcnicas 6 instituciones muy activas en I&DT-Ing 4 programas de incubacin-desarrollo

Gob. Estatal, federal, asociaciones

Figura 2 FUMEC: impacto de la ampliacin de la Ford Motor Co. En Hermosillo, Son 2006

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La dinmica competitiva de la globalizacin

demanda de los puestos

estratgicos de la empresa, el contar con conocimientos adaptados a la realidad del los tiempos presentes que garanticen a las empresas el xito en su camino hacia la competitividad. El proceso de las capacidades tecnolgicas abarca desde la adquisicin y acumulacin de los conocimientos y habilidades hasta la creacin de conocimientos propios que conllevan a cambios o innovaciones tecnolgicas. Lo anterior nos obliga a hacer un anlisis ms amplio acerca del rol que estn desempeando las capacidades tecnolgicas en las empresas como fuente generadora del conocimiento, hacia la necesidad de innovacin de las empresas, lo cual tiende a convertirse cada vez ms en el nico medio para sobrevivir y prosperar en economas ms competidas y globalizadas. (David y Foray 2002) En virtud que las PyMEs constituyen un amplio sector de la industria, lo mismo en las economas avanzadas que en los pases en desarrollo, resulta oportuno reflexionar sobre las capacidades tecnolgicas de estas empresas y la forma como stas pueden llegar a convertirse en subsidiarias de empresas lderes de la regin. En relacin a las exigencias requeridas hacia las pymes para ser competitivas de acuerdo al crecimiento econmico en Hermosillo, y en un marco en el cual se establece fuertemente que para poder llegar a tener un alto grado de integracin a las empresas lderes, las pymes elementos tcnicos importante cuestionarnos debern contar con los y administrativos requeridos para esa integracin, es sobre la importancia de las capacidades

tecnolgicas de estas empresas y del impacto o que pueden tener sobre sus acciones en vas de lograr un desarrollo que les permita incorporarse primero y permanecer de manera subsecuente, dando la posibilidad a la regin de

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impulsar la economa participando en las cadenas de integracin de proveedores de las empresas lderes. Por lo anterior, las preguntas a partir de las cuales se realiza este estudio son: 1 Cul es el proceso de acumulacin de capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metal-mecnico proveedoras de empresas lderes en Hermosillo? 2 Cmo se da el proceso empresas lderes en las mecnico? de integracin como proveedoras de

pymes locales dentro del sector metal-

1.8 Justificacin de la Investigacin Adems de los problemas atribuibles al entorno, como las polticas gubernamentales, el costo del crdito, etc., uno de los rasgos comunes en la pequea y mediana empresa del pas es la ausencia de una estrategia de competitividad que trascienda el horizonte de los mercados tradicionales de las MPyMES. (Contreras y Olea 2005), esta debilidad impide que estas empresas puedan competir con otras que se ajustan a los requerimientos de las grandes lderes en la regin de Sonora y sobre todo de Hermosillo. Con la presente investigacin se pretende obtener informacin acerca del nivel de capacidades tecnolgicas que poseen las pequeas y medianas empresas del sector metal-mecnico economa regional en el Estado de Sonora, y el impacto en la tiene como base la identificacin y para lo cual se

clasificacin de empresas dentro de la cadena productiva de la industria automotriz y poder identificar el nivel de incorporacin a la empresa lder de acuerdo al nivel de capacidades tecnolgicas detectadas.

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Esta investigacin se enfoca ms hacia las pequeas y medianas empresas del sector metal-mecnico de Sonora.

1.9 OBJETIVO GENERAL:

Analizar

el nivel

de las capacidades tecnolgicas de las pymes metalempresas proveedoras de las

mecnicas y su proceso de integracin como empresas lderes. 1.9.1 Especficos

1. Identificar y examinar la acumulacin de capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metal-mecnico en Hermosillo. 2. Identificar y examinar el proceso de integracin de las pymes locales dentro del sector metal-mecnico que son proveedoras de las empresas lderes de Hermosillo.

1.10 Hiptesis Una vez realizada la revisin de literatura del captulo anterior, es posible precisar que la hiptesis que se pretende verificar al final del estudio es: 1. El nivel de capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metalmecnico fomenta su incorporacin a la red de empresas lderes. proveedura de las

La hiptesis

plantea como variable independiente a las capacidades

tecnolgicas (CT) considerados de acuerdo a la tipologa de Lall, los

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indicadores de capacidades de inversin, produccin y vinculacin y como variable dependiente el grado de integracin de las pymes a la red de proveedura de la empresa lder (GI) considerando como unidades de medicin indicadores cualitativos (Aragn Snchez, 2005) como: exclusividad, asistencia tcnica y mrgenes de decisiones. La hiptesis entonces queda representada por la siguiente frmula: CT= f (GI)

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2. MARCO TEORICO

Actualmente las pequeas y medianas empresas (PYMEs) buscan desarrollar ventajas competitivas para poder acceder a nuevos mercados y aumentar sus ventas. La integracin a cadenas de proveedura, la participacin en empresas extendidas o en empresas virtuales, y las alianzas estratgicas son algunos de los nuevos modelos empresariales que utilizan las PYMEs para este propsito. Sin embargo, en Mxico, como en otros pases Latinoamericanos, las PYMES enfrentan diferentes barreras para competir en mercados globales, dentro de las cuales podemos mencionar: sistemas pobres de administracin, falta de sistemas de control de calidad, capacidad de produccin restringida, acceso limitado a tecnologas de punta, falta de recurso humano calificado, limitaciones en capital de trabajo y capital financiero, entre otras. Como resultado de estas barreras, las PYMES no se han desarrollado completamente para superar los retos que se presentan en mercados globales. Es evidente entonces, la necesidad de encontrar esquemas en donde este tipo de empresas puedan tener acceso a recursos adicionales (financieros, tecnolgicos y humanos) que por si solas nunca tendran acceso. De esta manera, modelos de cooperacin basados en redes industriales surgen como una alternativa factible para enfrentar estos retos.

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2.1 Competitividad Se puede considerar que el trmino es relativamente nuevo, buscando en el diccionario de la real academia espaola, se encontr 1983 como primer fecha de la aparicin de la acepcin de competitividad, la cual define como la capacidad de competir, preferentemente en economa y deportes. Como conclusin de sus estudios, Aragn Snchez (2005) define a la competitividad como la capacidad de la empresa para, rivalizando con otras empresas, conseguir y alcanzar una posicin competitiva favorable que permita obtener un desempeo superior al de los competidores. Para llegar a esta conclusin, Aragn hizo una revisin exhaustiva de diferentes autores (ver cuadro 7) acerca de diferentes factores internos de la organizacin tanto cuantitativos como cualitativos que estn inherentes a la competitividad, as como el uso de fuentes subjetivas que les daban ms elementos para entender la posicin de la empresa frente a la competencia, obteniendo de tal manera un indicador global que le permitiera hacer su estudio. En el cuadro 7, se pueden ver los indicadores de competitividad que fueron ubicados por Aragn, y los diferentes tericos que en sus estudios han desarrollado alguno de estos indicadores. Para efectos de este estudio, se analizarn los indicadores cualitativos, que se van a medir a travs de procesos perceptivos por los diferentes agentes relacionados con la pyme.

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Cuadro 7: indicadores de medida del xito competitivo Fuente: Aragn Snchez, (2005)

El estudio fue realizado en 1425 pymes del estado de Veracruz, obteniendo como resultados que en las empresas de menor tamao los factores que incidieron en el xito competitivo de la empresa fueron: capacidad financiera, recursos tecnolgicos, innovacin, capacidades de marketing, calidad del producto o servicio, direccin de recursos humanos, capacidades directivas para gestionar la empresa y por la intensidad de las Tecnologas de la Informacin y comunicacin. (Ver cuadro 8)

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Cuadro 8: Principales factores de xito competitivo Fuente: Aragn Snchez, 2005

Otro de los resultados importantes fue la inversin tecnolgica y mejora de procesos y servicios, considera que para que una empresa realmente sea competitiva, debe invertir en mejorar la tecnologa, lo cual requiere una estrategia de gestin directiva acorde a las necesidades y basada en mejorar a las empresas competidoras. Por ltimo, sugieren que las pymes deben de dar mayor importancia a la gestin de los recursos humanos y prestar atencin a todas aquellas prcticas que favorezcan el desarrollo del capital humano y permitan gestionar correctamente el conocimiento organizativo. El significado de competitividad de una empresa se da a partir de la ventaja competitiva que tiene sta a travs de sus mtodos de produccin y de organizacin, los cuales se van a ver reflejados en el precio y calidad del producto final en relacin a los de sus competidores en el mercado comn. De tal manera, que la falta de competitividad impacta en la prdida de ventas, participacin en el mercado y muy posiblemente en el cierre de la empresa.

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En este sentido, y aplicando la definicin de Villarreal (2006), es posible entender a la competitividad como las caractersticas o conjuntos de factores que potencian la operacin de las organizaciones y las hacen mejor para competir, es decir, aquellos atributos que preparan a los competidores para enfrentarse entre ellos y les da una mayor certeza de triunfar. Se puede distinguir la competitividad desde varios enfoques econmicos, Porter explica que se puede dar desde un punto de vista macroeconmico, considerando factores tales como tipo de cambio, tasa de inters, dficit, etc. Otro enfoque est basado en la abundancia de recursos, sean naturales o humanos y otros enfoques determinan gubernamental. De la misma forma que Aragn, Villarreal (2006) distingue 2 tipos de recursos y capacidades que influyen en la competitividad, stos los define como tangibles e intangibles, enlistando dentro de los primeros a los aspectos fsicos y financieros de la empresa y entre los intangibles a la reputacin, prestigio, imagen y lealtad del cliente as como al capital humano, el organizativo y el tecnolgico2. Comenta adems que los factores tangibles son los visibles dentro de la empresa, mientras que los intangibles no se ven a simple vista, por lo cual es necesario tener administradores con las competencias necesarias que puedan identificarlos y por lo tanto insertar a la empresa en ambientes macroeconmicos, culturales y de polticas pblicas y hacer surgir nuevas tcnicas gerenciales y de procesos, as como nuevas estructuras que les organizacionales que logren productividad y mejora de la calidad permitan rivalizar con empresas competidoras. caractersticas de la poltica

Se puede distinguir dentro del capital humano y organizativo el estilo de direccin, relaciones con proveedores y clientes, y en el capital tecnolgico (saber hacer, dominio de tecnologas, capacidad de innovacin).

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De tal manera, Si un directivo de una pyme pretende defender su posicin en el mercado actual, deber orientar su empresa y personal hacia una especializacin que le permita ofrecer una ventaja competitiva. Por otro lado, la flexibilidad de la estructura actual de las pymes permite una gil adaptacin a los cambios que est sufriendo el mercado, al contrario de lo que les ocurre a las organizaciones mucho ms grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, junto con una fuerte dosis de innovacin y orientacin al mercado, es la mayor ventaja competitiva para este tipo de empresas. As pues, si las pymes quieren mantener su competitividad no tendrn ms remedio que adaptarse rpidamente a este mercado en constante evolucin, siendo las nicas claves para conseguirlo la especializacin y la cooperacin entre ellas. Sin duda, aquellas que empiecen a trabajar bajo este nuevo enfoque sern las grandes empresas en un futuro no muy lejano. A nivel nacional, los ndices de competitividad cada vez van en decremento, en la tabla 1 se puede ver reflejada la disminucin de los ndices de competitividad mundial que se ha tenido durante los ltimos 8 aos, considerando que en el 2006 segn el World Competitiveness Yearbook 2006 aparece en el nmero 53, lo cual indica un ligero aumento.

Tabla 1 Fuente: Cuauhtmoc Martnez CANACINTRA

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En el ao 2007 Mxico apareci en el lugar No. 47 mundial del 2008 Indonesia.

pero para el ranking

tuvo un descenso hasta el lugar 50 de 55 pases

considerados, apareciendo por debajo de Croacia y apenas superando a

Tabla 2. Nivel de Competitividad internacional

Fuente: World Competitiveness Yearbook 2008

Entre los factores ms importantes que explican la relativamente baja calificacin que la competitividad de Mxico recibe, destacan el marco institucional y la capacidad de innovacin y desarrollo tecnolgico, entre otros ver grfica 4.

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Grfica 4: Rezago competitivo de la empresa mexicana Fuente: Cuauhtmoc Martnez CANACINTRA

2.1.1 Ventaja competitiva y tecnologa Michael porter (2003) Mientras las empresas se enfrentan al reto de la competencia global, existe un creciente reconocimiento del papel central de la tecnologa como determinante de su xito. Como resultado de este reconocimiento, las empresas han acelerado la adopcin de nuevas tecnologas y, tambin, la introduccin de productos tecnolgicamente sofisticados. As, las empresas estn alerta de la necesidad de desarrollar estrategias tecnolgicas que sean consistentes con o estn adecuadamente integradas en sus estrategias generales de negocio. Esta consistencia o adecuada integracin asegura un despliegue exitoso de las capacidades tecnolgicas en combinacin con el resto de recursos, para la consecucin de las metas perseguidas por la estrategia de la empresa. Tal despliegue efectivo de recursos tecnolgicos ayuda a construir una ventaja competitiva sostenible que mejora los resultados de la empresa

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El uso de tecnologa est presente en la prctica totalidad de actividades de la cadena de valor. Por tanto, afectar a la ventaja competitiva cuando tenga un peso importante en las actividades que determinan la posicin de la empresa respecto al costo o a la diferenciacin y cuando afecte a cambios en su mbito competitivo. Ms concretamente, el impacto de la tecnologa sobre la ventaja competitiva de una empresa se puede producir, siguiendo a Porter, de las formas siguientes. Por una parte, la tecnologa empleada en una actividad de valor constituye en si misma una directriz de costo o diferenciacin cuando es reflejo de una eleccin poltica, tomada independientemente de otras guas. Una empresa que puede desarrollar una tecnologa ms eficiente, o descubrir una aplicacin superior de una tecnologa existente (o una nueva combinacin de tecnologas existentes), para desempear una actividad mejor que sus competidores gana as una ventaja competitiva. Pero, adems de afectar el costo o la diferenciacin por derecho propio, la tecnologa afecta la ventaja competitiva a travs de influir en todas las dems guas de costo o exclusividad, de tal manera que puede mejorar o deteriorar la posicin relativa de coste o diferenciacin de la empresa. La tecnologa, por ejemplo, puede aumentar o disminuir las economas de escala, hacer posibles interrelaciones donde antes no lo eran o aumentar oportunidades en los eslabones creando ventajas en tiempos de entrega, produccin o servicio. As, una empresa puede utilizar la tecnologa para modificar las guas de costo o diferenciacin en su propio beneficio o ser la primera o nica en explotar una gua en particular. Dini (2002) haciendo referencia a Schumpeter, menciona el concepto de

tecnologa el cual comprende por un lado, las propiedades cualitativas de la maquinaria, el equipo y el producto (hard technologies). Por otra parte

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considera tambin lo que se ha dado en llamar las tecnologas blandas (soft technologies), integradas por los sistemas y los procedimientos gerenciales y organizativos, el knowhow incorporado tanto en los individuos que integran la organizacin, como en los procedimientos y rutinas que gobiernan la vida de la institucin considerada como un todo. Desde otro punto de vista, Dini, considera la tecnologa como un factor

productivo que repercute en el desempeo de las organizaciones volvindolas productivas. En otra perspectiva, la empresa es un sistema que interrelaciona las tecnologas duras y blandas y en ese proceso, las modifica, las altera o las mejoras, novedosas. En el cuadro 13 se muestra la clasificacin de las tecnologas de acuerdo al impacto que tienen sobre la competitividad de la empresa realizada por Dini (2002) teniendo la posibilidad de producir nuevas tecnologas ms

Tipo de tecnologas Tecnologas base

Descripcin Tecnologas esenciales para estar en el negocio Tecnologas ampliamente explotadas por la mayora de los competidores Tecnologas que no generan impacto competitivo.

Tecnologas clave Tecnologas de punta

Tecnologas que proporcionan ventaja competitiva Tecnologas que permiten diferenciar el negocio Tecnologas en fase experimental con importante impacto futuro. Tecnologas con capacidad para cambiar completamente las bases de la competencia existente

Tecnologas en fase de investigacin y desarrollo. Todava no se conoce su impacto competitivo. Cuadro 13. Taxonoma de las diferentes tecnologas utilizadas por la empresa Fuente: Dini, Marco (2004)

Tecnologas emergentes

Segn Dini las tecnologas base son tecnologas estndar, ampliamente difundidas, que garantizan la produccin, pero que no producen ninguna diferencia entre las empresas, es decir, no hacen la diferencia competitiva.

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Las tecnologas clave son aquellas que diferencian a una firma de otra y le proporcionan su ventaja competitiva, ya sea por diferenciacin o por costo. Las tecnologas de punta son aquellas que estn an en fase experimental y cuyo impacto en la ventaja competitiva de la empresa en el futuro puede ser muy grande. Las organizaciones lderes hacen un esfuerzo importante en desarrollar esta clase de tecnologas, pues les ayuda a garantizar su permanencia en la frontera tecnolgica y su liderazgo competitivo. Las tecnologas emergentes son aquellas que an se encuentran en fase de investigacin, y aunque se desconoce su viabilidad, y el impacto competitivo que tendrn, las empresas lderes invierten recursos importantes en ellas, pues es de aqu de donde surgen aquellas tecnologas destinadas a convertirse en tecnologas de punta. 2.1.2 Tecnologa Freeman define a la tecnologa como el conjunto de conocimientos que sirven de fundamento a una tcnica y por sta entiende a los procesos materiales, incluyendo maquinaria y equipo, para la produccin, circulacin o consumo. Del concepto de tecnologa se pas a la discusin acerca de la posibilidad de ciclos tecnolgicos. La corriente neoschumpeteriana ha tenido el mrito de reconocer la autonoma relativa del desarrollo cientfico tcnico con respecto de la economa que la ha llevado a acuar conceptos interesantes pero que permanecen en el plano descriptivo como los de paradigma tecnolgico, revolucin tecnolgica y trayectoria tecnolgica. Aunque los determinismos tecnolgicos estn desprestigiados cabe formular la pregunta de cul es la influencia del binomio tecnologa-tcnica (base tecnolgica), entendida como base material de los procesos de produccin, circulacin y consumo, en la

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productividad, el empleo, las calificaciones, la organizacin y las relaciones laborales. Habermas,(1982). Tecnologas duras y blandas Tecnologas duras: son las que permiten producir artefactos y materiales. Por ejemplo, las tecnologas aplicadas a la agricultura, la ganadera, la carpintera, la produccin textil, la metalrgica, y la construccin entre otros. Tecnologas blandas: son aquellas que se emplean para organizar los grupos de trabajo y el desempeo de cada integrante durante la realizacin de distintos procedimientos tcnicos. Por ejemplo las que utilizan en la seleccin, el control y la supervisin de los empleados. Tambin se incluyen en esta categora las tecnologas usadas para administrar los gastos y los ingresos de una empresa o realizar las relaciones pblicas con otras organizaciones e instituciones. En toda empresa no existe desarrollo en tecnologas duras si paralelamente no hay desarrollo en tecnologas blandas. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la tecnologa como algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones, en general, y en las empresas en particular a travs de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y ejecucin de tareas (Know How) y por sus manifestaciones fsicas consecuentes (maquinas, equipos, instalaciones) que constituyen un enorme complejo de tcnicas utilizadas en la transformacin de los insumos recibidos por la empresa en resultados, esto es, en productos o servicios.

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La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos o en bienes de capital, materias primas bsicas, materias primas intermedias o componentes, etc. En ese sentido, la tecnologa corresponde al concepto de hardware. La tecnologa no incorporada se encuentra en las personas (como los tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros, etc.) bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones o en documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservacin y transmisin (como mapas, plantas, diseos, proyectos, etc.) corresponde al concepto de software.

2.2 Innovacin Tecnolgica La renovacin de la teora de la innovacin tecnolgica ha tenido como eje central la voluntad de establecer, tan cientficamente como fuera posible, que los procesos de produccin, de difusin y de adopcin de nuevas tecnologas o de tecnologas mejoradas, deben ser integrados de manera totalmente central en la teora de la acumulacin, del mercado y de la competencia capitalistas. En el sector industrial, hay nicamente gasto en Investigacin y Desarrollo porque la rentabilidad del capital y la competitividad de las firmas dependen de la innovacin, as como de la capacidad para comprender las potencialidades de las nuevas tecnologas y para organizar la apropiacin para s. Eso es as incluso cuando las nuevas tecnologas son inicialmente concebidas en laboratorios pblicos, pues es de eso que dependen los gastos en desarrollo tecnolgico y las inversiones que hacen de ellas uno de los principales resortes de la rivalidad oligopolstica que marca el mercado capitalista contemporneo. Por otra parte, de manera complementaria, son los mecanismos institucionales y los dinmicos procesos econmicos y sociales los que determinan conjuntamente la seleccin y la trayectoria social de las tecnologas. Chesnais (2003)

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La innovacin desempea un papel primordial como motor de la competitividad en las empresas y su avance hacia el desarrollo social y econmico. Innovar es convertir ideas en productos o servicios nuevos o mejorados que le aporten beneficios tanto a la empresa como a la sociedad, hacindose de esto un ciclo que conlleva al logro de ms aportaciones innovativas y ms beneficios sociales y empresariales mediante la evolucin de la tecnologa y conocimientos novedosos. La importancia de la innovacin crece cada vez ms para la empresa, ya que la globalizacin ha desencadenado feroces luchas para el posicionamiento que no afronten con xito esta lucha. a travs de la competencia. Esto hace difcil la supervivencia de las empresas El proceso innovador debe de considerarse como una mejora continua, no una moda, es un requisito indispensable para poder sobrevivir en el entorno globalizado actual. La primera definicin de innovacin de la cual hay constancia en Espaa es la introducida por la Real Academia de la Lengua Espaola (RAE) en 1734. La definicin aceptada era "La accin de innovar, mudar o renovar". Esta definicin fue modificada en el ao 1791 por "Accin y efecto de innovar" y actualmente se define como: "Creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado". Es bastante evidente que la definicin propuesta por la RAE resulta, en muchos casos, insuficiente. Por esta razn, muchos autores han necesitado extender estas definiciones para poder utilizarlas en diversos trabajos, estudios, o investigaciones. Ya en 1939 Joseph A. Schumpeter, se vio en la necesidad de ampliar el concepto de innovacin: "La innovacin consiste no solo en nuevos productos y procesos, sino tambin en nuevas formas de organizacin, nuevos mercados y nuevas fuentes de materias primas" considerndolo algo ms que un producto o un proceso.

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Al explicar el concepto de innovacin con base en la distincin de: invencin, innovacin y difusin hecha por Schumpeter, Carlota Prez (1986) seala que la invencin de un nuevo producto o proceso ocurre en lo que podramos llamar la esfera cientfico tcnica y puede permanecer all por siempre. La innovacin es un hecho econmico. La primera introduccin comercial de una invencin la traslada a la esfera tcnico-econmica como un hecho aislado cuyo futuro ser decidido en el mercado. Si tiene xito, segn el grado de apropiacin y el impacto que tenga sobre la competencia o sobre otras reas de la actividad econmica, dejar de ser un hecho aislado. Lo que ms interesa es entonces el proceso de adopcin masiva. La difusin es lo que en ltima instancia transforma lo que fue una invencin en un fenmeno econmico social. Este anlisis lleva a distinguir la innovacin en dos dimensiones: incremental y radical (Prez 1986) Las innovaciones incrementales son las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los productos y procesos. Desde el punto de vista econmico, pero stas innovaciones tienen sus lmites. Su ritmo de cambio es lento y se va acelerando conforme se identifican los parmetros de la trayectoria y finalmente empieza a decrecer. La tecnologa del producto tiende a alcanzar la madurez y si no se realizan cambios radicales, habr un estancamiento y se tender a disminuir el ndice de ganancias. Por lo anterior, es necesario incorporar las innovaciones radicales las cuales consisten en la introduccin de un producto o proceso verdaderamente nuevo, es decir, no se puede partir de un producto existente, debe de darse una nueva generacin de ideas capaces de iniciar nueva tecnologa. Considerando el panorama en Mxico, podemos entender cual es la causa del rezago tecnolgico que aqueja a las empresas, es necesario incorporar una lgica que sea capaz de orientar no nicamente el rumbo de las innovaciones incrementales, sino que haga surgir innovaciones radicales, con nuevos

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sistemas tecnolgicos

que puedan interrelacionarse basados en criterios

comunes e identificables que puedan evaluar la importancia de los diversos sistemas tecnolgicos en un periodo y la probabilidad de su difusin (Prez 1986). La innovacin no es algo exclusivo de las empresas, muchas otras instituciones o incluso individuos aislados pueden ser tambin innovadores. Sin embargo, en las sociedades industriales modernas, las empresas han llegado a ser las principales instituciones depositarias de la tecnologa y de la innovacin.

Fig. 5 Naturaleza del proceso de innovacin

Kim al hablar de La capacidad tecnolgica hace referencia a la aptitud de hacer un uso eficaz del conocimiento tecnolgico en la produccin, la ingeniera y la

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innovacin, con el fin de mantener la competitividad, tanto en precio como en calidad. Tal capacidad permite a una empresa asimilar, emplear, adaptar y modificar las tecnologas existentes. Asimismo, le permite crear nuevas tecnologas y desarrollar nuevos productos y mtodos de fabricacin que respondan al cambiante entorno econmico. El aprendizaje tecnolgico es el proceso de fortalecimiento y acumulacin de las capacidades tecnolgicas. Tanto los gobiernos como las empresas deben preocuparse por el fortalecimiento de las capacidades para poder incrementar la competitividad. Aunque este tipo de actividades se d en gran medida en las empresas, la poltica gubernamental puede crear una infraestructura importante que las facilite. En los pases avanzados, la capacidad tecnolgica se acumula en gran parte gracias al proceso de aprender investigando, que ampla la frontera tecnolgica. En los pases en desarrollo, en cambio, la capacidad tecnolgica se crea principalmente mediante el proceso de imitacin que supone el aprender haciendo. Algunas economas recientemente industrializadas han llevado a cabo una rpida transicin del aprender haciendo al aprender investigando. La Repblica de Corea, Taiwan y Singapur constituyen buenos ejemplos de ello (Hobday, 1995).

El modelo analtico que se presenta a continuacin ayuda a explicar la dinmica del aprendizaje tecnolgico en el proceso de industrializacin. Se emplea para estudiar la experiencia coreana de la industrializacin como ejemplo que viene al caso. De esa experiencia pueden extraerse una serie de consecuencias tiles para otros pases en desarrollo.

Modelo Analtico Kim (1998)

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Sobre la base de un estudio exhaustivo de la industria del automvil en la Repblica de Corea, Kim elabor un modelo integrador para la comprensin de la dinmica del aprendizaje tecnolgico en el plano empresarial (vase la Figura 6). Kim haciendo referencia a Nonaka y Takeuchi, .Este modelo muestra que el aprendizaje tecnolgico rpido y eficaz se produce mediante la conversin que se produce entre el conocimiento explcito y tcito. Por conocimiento explcito entendemos el conocimiento que se encuentra codificado y que puede transmitirse usando un lenguaje formal y sistemtico, mientras que el conocimiento tcito, al tener unas races tan profundas en el cuerpo y la mente humanos, difcilmente puede codificarse y transmitirse y slo puede expresarse por medio de la accin, el compromiso y la participacin en un contexto especfico. El aprendizaje y la creacin de conocimiento que se produce mediante la interaccin entre el conocimiento explcito y el tcito irn aumentando en escala a medida que se avanza en una progresin espiral ascendente desde el plano individual hasta el nivel organizativo.

Figura 6

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En la Figura 6 se muestra tambin que hay un gran nmero de variables que afectan directa o indirectamente al proceso espiral de aprendizaje tecnolgico. La orientacin del aprendizaje es una de ellas. En los primeros estadios de la industrializacin, las empresas en los pases en desarrollo emprenden la imitacin por duplicacin de productos extranjeros maduros mediante una ingeniera inversa. La mayora de los pases en desarrollo de segunda y tercera fase se encuentran en este estadio. Posteriormente, a medida que avanza la industrializacin, estos pases cambian su enfoque, pasando de la imitacin por duplicacin a la imitacin creativa y comienzan a fabricar productos que incorporan nuevas caractersticas. La mayora de las economas recientemente industrializadas de primera fase se encuentran en este estadio.

Cuando un pas en desarrollo se pone a la altura de los pases adelantados y alcanza la tecnologa avanzada, comienza a dar ms importancia a la innovacin original en detrimento de la imitacin. En este sentido, puede que el Japn sea el nico pas que haya alcanzado este estadio desde la Segunda Guerra Mundial. Las diferencias en la orientacin del aprendizaje influirn en la velocidad y la naturaleza del proceso de aprendizaje, pues precisan de conocimientos explcitos y tcitos de diferentes clases y caractersticas. Por ejemplo, en el estadio de duplicacin por imitacin, la transformacin del conocimiento es fcil y rpida, sin que sea necesario realizar un gran nmero de ensayos, puesto que, por lo general, el conocimiento maduro se encuentra disponible y que es relativamente fcil llevar a cabo tanto la ingeniera inversa como el aprender haciendo (Kim, 1997). Por el contrario, en el estadio de imitacin creativa, la transformacin del conocimiento es cada vez ms difcil y requiere que se lleven a cabo un gran nmero de ensayos, puesto que la asimilacin del conocimiento disponible es una tarea de una dificultad creciente. En el estadio de innovacin, generar nuevo conocimiento mediante el

aprendizaje y aplicarlo de manera creativa para crear productos y servicios competitivos deviene extremadamente difcil. El proceso de aprendizaje se ve tambin afectado por la capacidad de absorcin, la cual se compone de dos elementos principales: la base de conocimientos existente y la intensidad de esfuerzo. La base de conocimientos existente constituye una plataforma esencial en el aprendizaje tecnolgico, al influir el conocimiento actual en los procesos y la naturaleza del aprendizaje para generar un mayor conocimiento en el futuro. La intensidad de esfuerzo hace referencia a la cantidad de energa desplegada por los miembros de la organizacin a la hora de resolver los problemas. Limitarse a exponer a las empresas al conocimiento externo pertinente resulta insuficiente si no se realiza un esfuerzo por internalizarlo. Por lo tanto, cuanto mayores sean la base de conocimientos existente y la intensidad de esfuerzo, ms rpido y ms a fondo ser el proceso en espiral del aprendizaje tecnolgico. Cmo pueden hacer crecer las empresas su base de conocimientos existente? La transferencia tecnolgica desde empresas extranjeras sitas en pases avanzados puede constituir una fuente muy importante de nuevos conocimientos para las empresas que se encuentran en los pases en desarrollo. La transferencia tecnolgica puede realizarse a travs de la mediacin del mercado. Las inversiones directas extranjeras, la obtencin de licencias para la explotacin de patentes extranjeras y los planes exhaustivos de ejecucin inmediata son los principales mecanismos oficiales existentes. La tecnologa se puede transferir tambin de modo oficioso sin que medie el mercado: la fabricacin de equipo de marca, las publicaciones y la movilidad humana constituyen sus principales mecanismos. Tambin hay que sealar que la creacin de nuevos conocimientos a travs del proceso en espiral del aprendizaje tecnolgico puede aumentar la base de conocimientos existente.

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Cmo deben administrar las empresas la intensidad de esfuerzo? El aprendizaje tecnolgico acumulativo puede darse en circunstancias normales. No obstante, el aprendizaje discontinuo tiene lugar cuando se percibe una crisis en la competencia del mercado y se pone en prctica una estrategia para enmendar la situacin. As cuando se oiga el trmino crisis habr empresas que aprovecharn la crisis como una oportunidad para intensificar su esfuerzo y transformar las capacidades tecnolgicas de manera discontinua mediante el aprendizaje tecnolgico rpido y eficaz. Por tanto, una crisis, ms que destructiva, puede ser creativa (Kim, 1998). 2.3 Aprendizaje Tecnolgico El aprendizaje tecnolgico es fundamental para la creacin de las capacidades tecnolgicas en las empresas, (Prez et,al. 2005) citando a Freeman (1993), comenta que hay cinco vas excepcionalmente importantes de aprendizaje tecnolgico: Uno, la educacin de numerosos profesionales de la ingeniera, especialmente de ingenieros electrnicos (n de ingenieros por cada 100.000 habitantes). Dos, la promocin de una amplia gama de actividades tcnicas y cientficas al interior del comercio y la industria: Como base para lograr la actualizacin en las nuevas tecnologas, que debe estar acompaada de una poltica deliberada de incentivos para lograr que estas hagan I+D. Tres, el aprendizaje tecnolgico al interior de las empresas y una red de servicios pblicos y privados de asesora y consultora, asociaciones de investigacin, oficinas de patentes y dems infraestructuras y redes cientficas y tcnicas para la innovacin. Cuatro, el aprendizaje continuo a travs de la integracin horizontal de las actividades de investigacin y desarrollo, diseo, produccin y comercializacin. Quinto, las inversiones en equipo fsico, en plantas y maquinaria nueva y usada.

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Dicho de otra manera, el acercamiento a la problemtica tecnolgica y de innovacin en las empresas nacionales tiene que ver con sus especificidades para captar y adaptar tecnologa, en un proceso permanente de aprendizaje tecnolgico, que tiene que ver con el fortalecimiento de capacidades propias para generar y administrar el cambio tcnico. Al respecto, y si bien es cierto que el concepto sobre innovacin y las recomendaciones para su medicin tienen un punto de referencia fundamental y permanente en el Manual de Oslo, se deben hacer ajustes alrededor de los elementos de informacin y de las variables sujetas a levantamiento de campo para la comprensin de realidades empresariales y productivas de los pases en desarrollo. Villavicencio y Arvanitis,(1996) han definido y discutido la forma en que las capacidades de la empresa se traducen en estrategias de aprendizaje tecnolgico. Comentan que algunas de las actividades del aprendizaje tecnolgico se circunscriben al mbito interno de la empresa, mientras que otras se encuentran en estrecha relacin con el entorno econmico, tecnolgico e institucional en el que se desenvuelve. As como hay empresas cuya dinmica interna inhibe el aprendizaje tecnolgico y la innovacin, el medio ambiente institucional en que se encuentran puede presentar limitaciones para la cristalizacin de las innovaciones. Estos autores consideran que para la empresa, el aprendizaje tecnolgico es el mecanismo fundamental a travs del cual se logran obtener las experiencias que ms tarde podrn usarse para obtener resultados nuevos. El aprendizaje tecnolgico, es decir las formas en que se recibe la informacin sobre el entorno (y sobre las alternativas tecnolgicas), la forma en que se desarrolla la negociacin de las tecnologas, la forma en que se da el control operativo de las tecnologas, es determinante para entender el proceso de transferencia de tecnologa.

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El cuadro 14 indica la existencia de experiencias en los diversos rubros del aprendizaje tecnolgico en 119 empresas de qumica en Venezuela:

Actividades del aprendizaje tecnolgico Bsqueda de alternativas tecnolgicas Negociacin de tecnologa Desarrollo de nuevos productos Adaptacin, modificacin a maquinaria y equipos Fabricacin propia de repuestos y equipos Diseo original de procesos
Cuadro 14: Villavicencio y Arvanitis

% respuestas 69,6 52,9 82,3 60,5 47,1 47,9

En este esquema, se define el aprendizaje como la acumulacin de experiencias. Haciendo hincapi en que las empresas ms activas tecnolgicamente son las que buscan alternativas tecnolgicas. Gran parte de ellas tambin tiene una experiencia en negociacin de tecnologa. Estas dos actividades son, dentro de los rubros que resume este cuadro, aquellas que permiten medir la relacin de la empresa con el entorno. El desarrollo tecnolgico ha sido definido como medio para incrementar la productividad de los factores con el fin de satisfacer las necesidades del mercado, ofrecer ventajas que permitan competir con las importaciones y promover las exportaciones. (Prez C. 2000; Katz 1997). En su charla acerca de los cambios de paradigmas y tecnologa Carlota Prez (2000) hace notar que la historia ha mostrado que los procesos exitosos e irreversibles de desarrollo siempre han sido procesos masivos de adquisicin de capacidades tecnolgicas a nivel social.

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Menciona adems, que los procesos masivos de adquisicin de capacidad tecnolgica a nivel social son los nicos que garantizan que los esfuerzos de desarrollo sean no slo exitosos sino sobre todo irreversibles. Porque, ciertamente, la sustitucin de importaciones fue muy exitosa en un momento en que quizs no se tena ninguna otra opcin. Amrica Latina logr crecer a tasas impresionantes que llegaron al 6, 7,8, incluso 10%. Ese crecimiento gener una clase media educada y una cantidad de avances en salud, vivienda, infraestructura y capacidad productiva. Pero esos avances se revirtieron, se degradaron y se perdieron ya que no se dio un verdadero proceso de apropiacin de la tecnologa por parte de la sociedad, no ocurriendo as en Corea, Asia y Japn. Lo anterior nos indica que la tecnologa tiene que ser el ncleo dinmico de las estrategias de desarrollo. Sin dominar la tecnologa, es posible el crecimiento, pero no es posible el desarrollo. (Prez, 2000) Katz (1997) ha enfatizado que en los pases de relativa industrializacin existen dos fases tecnolgicas: la de adquisicin o incorporacin de tecnologa (transferencia de primer orden) y la de asimilacin, asociada a la investigacin y desarrollo de carcter adaptativo; esto es, realizada dentro del marco de un determinado diseo de planta o producto y llevada a cabo con el propsito de adaptar, o marginalmente mejorar proceso y productos a las circunstancias propias de su utilizacin local, sealando que el rasgo econmico central de esta etapa es debido a la aparicin, en el marco del pas receptor, de diversas formas de aprendizaje asociadas tambin con las condiciones del medio receptor y la gradual adecuacin de ste a los requerimientos y exigencias de los productos y procesos incorporados. As, mientras la innovacin local responde a necesidades de su entorno relacionado con mercados, el cambio tcnico responde a necesidades del sistema de produccin.

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Diversas han sido las estrategias puestas en prctica para restaurar el antiguo equilibrio de la competitividad y los niveles de rentabilidad econmica que hasta los aos sesenta garantizaron la estabilidad y crecimiento en los pases industrializados. Las tres ltimas dcadas han sido de profundas transformaciones en la actividad industrial. 2.4 Cambio Tecnolgico El cambio tecnolgico se asocia con la capacidad de los sistemas econmicos o de la empresa para producir ms bienes a menor costo de competencia. Se manifiesta un aumento de productividad del trabajo cuando, dentro de un mismo ritmo de trabajo, la misma cantidad de trabajadores produce una mayor cantidad de productos-mercancas. El cambio tcnico se comprende como un proceso que se desarrolla de manera endgena, desde el punto de vista de la economa y de la sociedad, tomadas en su conjunto y como una unidad. Para que las nuevas tecnologas sean factores de crecimiento y ms aun de desarrollo social, es necesario que se incorporen al movimiento de renovacin del capital, -efectuado ya sea por las firmas privadas como por las empresas pblicas-, as como en los mecanismos de competencia oligopolstica. La inversin y las industrias de bienes de capital son entonces eslabones claves de la relacin entre el cambio tcnico y el crecimiento. Pero el ritmo de introduccin de las nuevas tecnologas y sus efectos en trminos de crecimiento y ms todava de desarrollo social, depender de la manera en que sean abordados y resueltos los problemas que circunscriben su aceptacin social tanto en el nivel de las empresas como ms ampliamente de la sociedad. Chesnais (2003) En el panorama actual de la globalizacin econmica, el cambio tecnolgico es cada vez ms un factor determinante en la ventaja competitiva de las

70

organizaciones. A medida que crece este enfoque, se aborda el estudio del cambio tecnolgico como un paso prioritario el proceso de transferencia de tecnologa hacia pases con menor grado de desarrollo (Prez C. 1986, Katz J. 1997), el cual se halla caracterizado por la existencia de dos fases tecnolgicas o etapas de ndole interdependiente. La primera se refiere a la etapa denominada actividad inventiva o innovacin, en la cual se generan productos y procesos nuevos y llegan al mbito del pas importador como un acuerdo con firmas locales o como parte de un paquete global hacia firmas filiales. La segunda fase tecnolgica nos lleva a un terreno cualitativamente diferente que es el de la generacin de un aprendizaje diverso en el marco del pas receptor, asociado con la adaptacin del producto y proceso de fabricacin a las condiciones propias del medio receptor. Esta nueva forma de insercin de las economas perifricas en la economa mundial se intent explicar en trminos de la bsqueda de abaratamiento de costos por parte de las economas centrales y ms tarde desde la nueva divisin internacional del trabajo, que sugiere la emergencia de una nueva economa capitalista basada en la migracin de capitales de sociedades industrializadas hacia pases de menor grado de desarrollo, con relocalizacin productiva basada en el empleo de tecnologas simples, uso de trabajo intensivo y descalificado y permanencia de los procesos productivos intensivos en capital, investigacin y diseo en los pases industrializados. Sin embargo, los enfoques de localizacin industrial basados en la ventaja competitiva de fuerza de trabajo abundante, barata y descalificada, no han podido explicar la difusin internacional de las nuevas tecnologas de manufactura, como tampoco el cambio tecnolgico que se presenta en las empresas del sector de rpido crecimiento como Mxico (Vargas R. 1998). Kato Vidal (2007) haciendo referencia a Bell y Pavit menciona que el proceso de cambio tecnolgico se puede entender como resultado de dos etapas: En la

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primera se comercializan las innovaciones y en la segunda existe un proceso amplio de aplicacin de stas. Dentro de la ltima etapa se distinguen mejoras incrementales en las cuales se ajustan las tecnologas a las condiciones especficas de produccin. En fase posterior a la adopcin de las tecnologas permite obtener ganancias de productividad. Los beneficios derivados de la innovacin incremental, se revelan en las curvas de aprendizaje que indican una reduccin creciente de los costos. Dichas ganancias estarn en funcin de las capacidades tecnolgicas de las empresas usuarias de las innovaciones. Entendiendo por capacidades los recursos necesarios para generar y administrar el cambio tecnolgico, incluyendo las habilidades, el conocimiento, la experiencia, entre otros. Kato describe entonces al cambio tecnolgico como la complementariedad entre la inversin de bienes de capital, maquinaria y equipo que incorporan conocimientos tecnolgicos, por lo tanto, la inversin productiva, no solo aumenta la capacidad de produccin sino que tambin introduce un cambio tecnolgico a una empresa dada. Aguilar (2005) Considera el proceso de cambio tecnolgico en un sentido amplio, como el elemento propulsor del cambio econmico, en un proceso discontinuo y a grandes saltos que separa la innovacin de la invencin y de la difusin. Destaca solo los grandes descubrimientos que se consideran innovaciones determinantes de los cambios desde dentro de la industria, dejando fuera de su anlisis el carcter innovador de los pequeos hallazgos en la empresa , es decir, deja fuera del anlisis la posibilidad de la innovacin cotidiana y endgena.

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Esta interpretacin presenta tres limitaciones fundamentales: En primer lugar, se centr en favorecer la oferta cientfico tecnolgica olvidando la parte de la demanda del mercado. En segundo lugar, se descuida el hecho de que la innovacin no siempre se deriva de descubrimientos cientficos, como se puede apreciar en la figura 4, donde se puede apreciar que los descubrimientos cientficos, ciertamente, derraman conocimiento sobre la tecnologa, y puede concebirse como un gran recipiente de conocimiento, que se alimenta por el flujo continuo del conducto de la investigacin bsica, de vez en cuando algo del contenido del recipiente se extrae y se utiliza, aunque nunca se sabe que parte del contenido ser necesario.
Figura 4 Conocimiento cientfico y tecnolgico

Por sobre nuevos nuevas nuevos

su la

parte, derrama ciencia desafos,

la

tecnologa

preguntas, mtodos e

instrumentos, sin embargo, ambas son actividades diferentes. En tercer lugar, el proceso de innovacin (figura 5) no termina con la incorporacin de mejoras tecnolgicas a la produccin; ms bien con ello se inicia un periodo de aprendizaje tecnolgico incremental comprendido como las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los productos o procesos para lograr el incremento en la productividad general. A este respecto Giovani

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Dosi (1988), sugiere que la dinmica innovadora depende ms de los procesos de aprendizaje tecnolgico que de los recursos disponibles y que estos procesos de aprendizaje tienen un carcter acumulativo, sistemtico y cultural (Aguilar, 2005). 2.5 Capacidades tecnolgicas

2.5.1 Concepto
Se entiende por capacidades tecnolgicas el conjunto de habilidades con que cuenta una empresa para usar eficientemente el conocimiento tecnolgico adquirido; para asimilar, utilizar, adaptar y cambiar tecnologas existentes, as como la habilidad para crear nuevas tecnologas y desarrollar nuevos productos y procesos (Dutrnit, 2003). Con el fin de realizar su estudio en tres empresas mexicanas, Dutrenit et. al. (2003) hace una adaptacin de la matriz de Bell y Pavitt quienes desarrollaron el marco analtico propuesto por Lall (1992) y elaboraron una nueva taxonoma de capacidades tecnolgicas. La matriz de capacidades tecnolgicas que refleja la taxonoma se presenta en el cuadro 93, en el que, por filas, la matriz distingue las principales capacidades tecnolgicas de acuerdo con el grado de innovacin. Una primera distincin es entre el conocimiento y capacidades tecnolgicas requeridas para operar sistemas de produccin dados, las capacidades tecnolgicas bsicas de produccin y el conocimiento requerido para cambiarlos, las capacidades tecnolgicas innovadoras. La matriz incluye cuatro niveles de acumulacin: uno de capacidades tecnolgicas de produccin rutinaria y tres de capacidades tecnolgicas innovadoras: bsicas, intermedias y avanzadas. Las capacidades
3

En la matriz encuentran enmarcadas las capacidades requeridas para los niveles gerenciales en relacin a las habilidades blandas

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tecnolgicas de produccin rutinarias son las que usan y operan la tecnologa existente. Las innovadoras son capacidades para generar y administrar el cambio tcnico. Las capacidades innovadoras bsicas permiten slo una contribucin al cambio relativamente pequeo e incremental; pero en los niveles intermedios y avanzados las capacidades tecnolgicas pueden tener una contribucin al cambio ms considerable, novedoso y ambicioso. En las columnas del cuadro la matriz distingue entre seis funciones tcnicas, en las cuales las empresas pueden desarrollar capacidades tecnolgicas: 1. toma de decisiones y control, 2. preparacin y ejecucin de grandes proyectos de inversin, 3. centradas en los procesos y organizacin de la produccin, 4. centradas en el producto, 5. vinculacin externa y 6. produccin de bienes de capital. Las funciones de inversin, 1 y 2, se refieren a la generacin de cambio tcnico y a la administracin de su implantacin durante grandes proyectos de inversin. Las funciones de produccin, 3 y 4, se refieren a la generacin y administracin del cambio tcnico en los procesos, la organizacin de la produccin y los productos. Las funciones de inversin y de produccin son denominadas funciones tcnicas primarias. Las dos ltimas funciones tcnicas, 5 y 6, son consideradas de apoyo. Consisten en el desarrollo de vnculos e interacciones con otras empresas e instituciones y en la produccin de bienes de capital que impliquen tecnologa nueva creada localmente. En el largo plazo, las capacidades que se originan de estas actividades ayudan a fortalecer la secuencia de acumulacin de capacidades tecnolgicas y crean la base para la diversificacin de nuevos productos e industrias.

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Cuadro 9: Matriz de capacidades tecnolgicas Fuente: Dutrenit, (2000)

En relacin categoras:

a las

capacidades

tecnolgicas, (Lall,

1996)

define

tres

76

a) capacidades tecnolgicas de inversin; b) capacidades tecnolgicas de produccin y c) capacidades tecnolgicas de vinculacin. Las capacidades de inversin: son aquellas que se requieren antes de crear nuevas instalaciones o expandir la planta existente. Se incluyen en ellas, las capacidades para identificar necesidades potenciales, preparar y obtener la tecnologa necesaria y habilidades para disear, construir, equipar y conseguir personal calificado. Habilidades para determinar el costo de la inversin del proyecto, su conveniencia, el tamao de planta, la diversidad de productos, las caractersticas de la tecnologa, la bsqueda de fuentes de tecnologa, la negociacin de contratos y la logstica de abastecimientos. Las capacidades de produccin: se pueden jerarquizar en bsicas, intermedias y avanzadas. Las bsicas incluyen habilidades para atender el control de calidad, la operacin de los equipos y el mantenimiento. Las intermedias dan cuenta de capacidades in-house para hacer adaptacin de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras aplicaciones, as como habilidades para asimilar tecnologas importadas. Las avanzadas implican capacidades innovadoras de alto riesgo basadas en investigacin y desarrollo que permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, as como la habilidad para establecer vinculaciones con instituciones de investigacin y desarrollo fuera de la empresa (Lall,1996). Las capacidades de vinculacin : son aquellas habilidades que permiten a las firmas recibir y transmitir informacin, conocimientos, experiencia y tecnologa de agentes localizados en el medio externo tales como: proveedores, clientes, socios, competidores, ferias tecnolgicas, revistas especializadas, patentes, subcontratistas, consultoras tecnolgicas, escuelas tcnicas instituciones universitarias pblicas y privadas, etc

77

2.5.2 Formas de capacidades tecnolgicas

La secuencia ms comn en las etapas de adquisicin o desarrollo de las CT se puede resumir de la siguiente manera: (Gonsen 1996) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificacin de una oportunidad o un problema Explorar las soluciones tecnolgicas posibles Operar la tecnologa Adaptar la tecnologa a las condiciones locales Modificar la tecnologa en respuesta a los cambios del entorno econmico Modificar substancialmente el proceso o el producto Llevar a cabo investigacin y desarrollo interna en una forma organizada

y sistemtica Las etapas 1 a la 5 estn relacionadas con actividades pertenecientes al knowhow. Las etapas 6 y 7 estn asociadas a actividades pertenecientes al knowwhy. As, las etapas 1 y 2 corresponden a la capacidad de adquisicin tecnolgica, la etapa 3 a la capacidad de asimilacin, las etapas 4 y 5 a la capacidad de modificacin (o cambio menor) y las etapas 6 y 7 a la capacidad de innovacin. A estas formas se aaden la capacidad de ingeniera y de diseo, as como la capacidad de vinculacin. Una adecuada capacidad de absorcin tecnolgica (adquisicin, asimilacin, adaptacin y cambio menor) puede ser suficiente para el logro de una productividad cercana o igual a los niveles mundiales. Esto significa que sin ser autosuficientes tecnolgicamente, es posible acumular, con el esfuerzo requerido, capacidades tecnolgicas locales en sectores industriales que eventualmente alcancen el punto de competitividad internacional.

78

2.6 Integracin 2.6.1 Concepto

Partiendo desde lo ms bsico, la palabra integracin viene del latn, integratio onis, que segn el diccionario de la RAE significa accin y efecto de integrar o integrarse, constituir las partes un todo, unirse a un grupo para formar parte de l. Profundizando ms en el tema, y desde una perspectiva de relaciones internacionales, se utilizarn dos definiciones de integracin, las cuales son complementarias y ayudarn a una mejor comprensin del fenmeno: Len Lindberg define la integracin como " los procesos por los cules las naciones anteponen el deseo y la capacidad para conducir polticas exteriores e internas clave de forma independiente entre s, buscando por el contrario tomar decisiones conjuntas o delegar su proceso de toma de decisiones a nuevos rganos centrales". Por su parte Jorge Mario dice "se entiende por proceso de integracin regional el proceso convergente, deliberado (voluntario) fundado en la solidaridad-, gradual y progresivo, entre dos o ms Estados, sobre un plan de accin comn en aspectos econmicos, sociales, culturales, polticos, etctera"(Mario, 1999). 2.6.2 Globalizacin e integracin A finales del siglo pasado, se pudieron observar algunas megatendencias, una de ellas fue el carcter invasor de la tecnologa. Otra, la presencia del valor cultural de una pretendida modernidad. Una tercera tendencia fue un cambio sustancial del sistema de relaciones entre Estados y sociedades, desde una configuracin internacional a una configuracin global. En este sentido, el

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anlisis de dos conceptos relacionados con este cambio la integracin y la globalizacin adquirieron particular importancia (Nef, 2000). Frente a la dificultad de establecer un concepto ms o menos preciso de la globalizacin, se puede describir brevemente lo que ste fenmeno implica. Nef, haciendo referencia a Ghymers, menciona que la globalizacin designa un proceso amplio y acumulativo de aumento de las interdependencias entre las economas nacionales y de reduccin de las barreras y distancias entre mercados nacionales, a raz del crecimiento rpido de las transacciones internacionales, tanto para los bienes y servicios como para factores de produccin. Este proceso apareci en el campo financiero con la liberalizacin financiera y la emergencia de un mercado de capitales a nivel mundial, pero el mismo fenmeno mas progresivo se desarroll, tambin, en el resto de la economa con la apertura comercial, el fracaso de los esquemas proteccionistas y la evolucin tecnolgica. Estos desarrollos permiten hablar ya de la emergencia de un mercado nico mundial, no solamente financiero y de materias primas sino que, tambin, industrial e incluso gran parte de los servicios". Una vez entendido lo anterior, Nef, establece la siguiente diferencia entre la integracin y la globalizacin, a considerar: La integracin presupone un grado de negociacin y, por mnima que sea, de igualdad entre las partes. La globalizacin, en cambio, es un proceso impuesto por un contexto externo y en el que los trminos de la accesin estn, por lo general prescritos a priori. A pesar de su orientacin economicista, la integracin se plantea por lo comn como un proceso de transfronterizacin de pases, y no slo de empresas y economas. En este sentido, y a pesar de su base tecnocrtica, la integracin involucra a mltiples actores sociales y a factores de produccin ms all del capital.

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 La integracin es un concepto eminentemente regional, o constitutivo de bloques, antes que un proceso de trilateralizacin a escala planetaria de esos mismos bloques. La integracin carece de la orientacin determinista de la globalizacin Es innegable, no obstante, que los procesos de integracin real han facilitado el posterior proceso de globalizacin y que ambos han sido siempre liderados por los sectores de punta en la economa. Este fue el caso de las grandes empresas industriales y extractivas en los aos 60 y del capital financiero y las comunicaciones en los aos 90.

2.6.3 Integracin de pymes como red de proveedores En los ltimos aos se han realizado en todo el mundo reformas polticoeconmicas as como innovaciones en tecnologa y administracin de empresas que han tenido consecuencias de gran envergadura para la produccin industrial. Estas innovaciones repercuten tambin en las perspectivas de futuro de la pequea y mediana empresa (PYME) en los pases en desarrollo e implican nuevas tareas para la poltica de fomento. El comercio mundial de manufacturas est aumentando debido a la liberalizacin de la poltica comercial ya que cada vez ms pases recin industrializados estn insertndose en los mercados internacionales, lo que ha producido importantes cambios. La competencia se ha hecho ms dura en casi todos los mercados de manufacturas. Los efectos drsticos que resultan del aumento de la presin competitiva se manifiestan particularmente en aquellos pases en vas de desarrollo que, hasta en aos recientes, no han dejado de perseguir las estrategias de desarrollo orientado hacia adentro. Las PYMEs en estos pases ahora tambin tienen que orientarse en los habituales estndares

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internacionales de produccin, independientemente de si producen para el mercado domstico o para el extranjero. Asimismo, el adelanto tecnolgico ha hecho cambiar la posicin de las PYMEs en la competencia internacional. Gran impacto han tenido los avances logrados en las tecnologas flexibles de produccin, en informtica y telecomunicaciones. Restan importancia a las tradicionales ventajas basadas en el costo de factores, por ejemplo las ventajas resultantes de los bajos salarios, e implican grandes potenciales de reducir costos. Adems, crean nuevas posibilidades de cooperacin entre las empresas. Las innovaciones tecnolgicas fueron acompaadas de la introduccin de nuevos mtodos gerenciales, que no slo revolucionaron la organizacin del trabajo dentro de las empresas, sino que tambin intensificaron la divisin del trabajo entre ellas. Los modernos sistemas industriales se caracterizan por la interconexin intensiva de las empresas con otras empresas e instituciones. En muchas ramas las grandes empresas propenden a seguir slo con las partes esenciales de la produccin en su propia planta, y a encargar las funciones empresariales complementarias a socios externos. De esta manera, numerosas PYMEs son integradas como productores de partes o proveedores de sistemas formndose a veces pirmides de proveedores muy complejas. 2.6.4 Desafos que enfrentan los proveedores locales para insertarse en la red de Proveedura. El sistema de Desarrollo Estratgico Automotriz y autopartes, hace un anlisis acerca de los problemas que tienen los proveedores locales para formar parte de la red de proveedura de las grandes empresas asentadas en las diferentes en la divisin del trabajo que caracteriza la produccin de las grandes empresas,

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regiones del pas y determinan varios factores, entre los cuales se pueden citar los siguientes: la tendencia de las ensambladoras es contar con unos pocos proveedores. Actualmente 180 corporaciones controlan el 80% de las ventas totales de la industria automotriz mundial. Mxico se ha insertado con mayor xito en operaciones Intensivas de mano de obra (ensamble y maquinado). Este xito disminuir a medida que las empresas fabricantes de vehculos y autopartes pases con costos de mano de obra menores a Mxico. Una de las prioridades ms importante de los proveedores de 1er. Nivel de Norteamrica, Europa occidental y Japn es reducir el costo de diseo y desarrollo. Generalmente, los fabricantes de vehculos definen qu empresas se pueden integrar al primer, segundo o tercer nivel de proveedura. Necesitan tener certificados de calidad: ISO, QS, TS, VDA, etc. Implantacin de sistemas como: justo a tiempo, kaizen, control calidad, sistemas de mantenimiento preventivo. La seleccin de proveedores de segundo nivel se basa en los bajos costos de produccin, la capacidad de producir millones de piezas estandarizadas y distribuidas en los puntos donde se encuentran sus clientes. La competencia se da simultneamente en la calidad, costo, La insercin en el mercado de productos demanda a las autosuficientes en el diseo de nuevos materias primas especificadas por tiempo y oportunidad de entrega, tecnologa de produccin y capacidad de diseo. empresas ser componentes, contar con las total de multinacionales incrementen sus operaciones en Mega-

el proveedor de primer nivel, ser

83

competitivo en costos, contar

con certificados de calidad y tener por lo instrumentos de

general menos de 10 piezas defectuosas por milln. Los fabricantes de autopartes de la regin demandan de calidad. Los modelos de produccin actuales se basan en el modelo DTF (Demand Flow Technology) que integra los procesos del fabricante y sus proveedores dentro de un concepto de flujo continuo (jalado por la demanda). Es prioritario la formacin de un mayor nmero de trabajadores tcnicos. La alta rotacin de personal impiden la implementacin exitosa trabajo. La pequea y mediana empresa de la regin se encuentran recurso tecnolgicamente atrasadas y por lo general no cuentan con el ritmo que marca la industria global. La nica forma de transferencia de tecnologa accesible para los fabricantes locales ha sido mediante la compra de maquinaria y equipo mejorados. de los sistemas de produccin flexible, lo que se traduce en una productividad de apoyo y servicios de consultora para implantar y/o actualizar los sistemas

humano ni financiero para emprender programas de desarrollo al mismo

84

Figura 5. Estructura de proveedura automotriz mexicana al 2005

Por su parte, el Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (2006) hace un anlisis FODA acerca de las caractersticas ms importantes que tienen las MPyMEs en su carcter de proveedoras de empresas lderes en Mxico: Fortalezas Que la creacin y desarrollo de proveedores y distribuidores se haga mediante alianzas estratgicas Organizar bien a los proveedores, dotarlos de tecnologa adecuada a las MIPyMEs Hacer una poltica de Estado para la Competitividad de las MIPyMEs Crear instituciones de crdito oportuno y adecuado para las MIPyMEs Gran nmero de empresas con buena calidad Capacidad disponible para nuevos negocios Ambiente financiero (del pas) estable Apoyos Gubernamentales Participacin de la Academia, la industria Apoyos financieros en NAFIN y BANCOMEXT Posibilidad de incrementar negocios con empresas del exterior o a travs de la red de tratados comerciales Apoyos a la exportacin en Bancomext Informacin, asesora, asistencia tcnica, financiamiento Bancomext Debilidades Falta la creacin de cadenas productivas Falta capacitacin y creacin de alianzas estratgicas

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 Las MIPyMEs tienen aversin al cambio tecnolgico Desconocen la existencia de tecnologa de punta Viven al da en sus ingresos No conocen las ventajas del Consejo Nacional Para la competitividad de las MIPyMEs Falta de crditos Trmites para apertura Estructuras financieras dbiles No califican para financiamiento No tienen certificacin de calidad Falta de educacin empresarial Desconocimiento y falta de inters en el mercado mexicano y en el global Desconocimiento a los apoyos gubernamentales Desorganizacin en la promocin de los apoyos del gobierno Falta de cultura de pago de impuestos (doble contabilidad) Falta de trabajo en conjunto Apata al cambio No hay costumbre para aportar o invertir en desarrollo tecnolgico Altos costos de energa, transporte Falta de reforma fiscal, laboral y energtica Oportunidades El gobierno deber incorporar a todas las MIPyMEs para que sean sus proveedores Que las MIPyMEs respondan en calidad y precio y tiempos de entrega a sus clientes Hacer una cultura de consumo de bienes provenientes de las MIPyMEs Los consumidores se debern comportar en una accin solidaria con las MIPyMEs

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 Mercado interno en crecimiento Compras de gobierno federal, estatal y municipales Altos costos en mano de obra y pasivo laboral de nuestro principal socio comercial : USA Lo de los principales proveedores de autopartes tier onea a chapter II (Ley de quiebras en USA) Capitalizar a Mxico como el pas de bajo costo para ser proveedor de los USA desde Mxico Promover el inters en los principales socios comerciales en los EUA para proveer desde Mxico Promover la inversin extranjera directa y las alianzas Estratgicas entre empresas PyMEs extranjeras y mexicanas en los sectores automotriz, metalmecnica y aeroespacial Aprovechar nuestra experiencia en manufactura automotriz para avanzar en proveeduras ms sofisticadas como el aeroespacial Tomar ventaja de la crisis econmica que tienen en USA las empresas de manufactura en sector de alta oportunidad en Mxico (ventana temporal) Amenazas No creer en las bondades de las MIPyMEs, ya que son estas las creadoras de empleo a bajo costo. Se trata de empresas familiares que muchas veces no toman en cuenta el costo de la mano de obra de la esposa, esposo o de los hijos No existe una cultura de los costos de produccin Importaciones Dumping Sistema jurdico complejo Sobre regulacin para cumplir las licitaciones Cada dependencia le anexa ms complejidad Sustitucin de produccin nacional por productos chinos e indios Prdida gradual de competitividad global

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 Prdida de la industria mexicana Incremento de la marcha hacia el sur de industrias intensivas en mano de obra. Ej. Maquiladora Fuga e cerebros y mano de obra (mente de obra) mexicana hacia pases hightec. Por falta de oportunidades en Mxico Prdida de empleos Posicionamiento de pases e Asia en nuestro mayor mercado: USA

2.6.5 Integracin de las proveedoras locales

En los estudios realizados por Contreras (2005) acerca del impacto de la ampliacin de la Ford Motor. Co. En Hermosillo, sonora, se encontr que desde el punto de vista local, el lanzamiento de la Plataforma CD3 en Hermosillo representa una nueva oportunidad para consolidar una red de empresas proveedoras locales alrededor de Ford y sus grandes proveedores transnacionales. Menciona que este proceso de formacin de capacidades locales avanz moderadamente en la fase anterior de la Ford en Hermosillo, la nueva inversin ampla en escala y complejidad las oportunidades, adems de que ahora la regin est en condiciones aprovechar la experiencia acumulada durante casi 20 aos y desarrollar un cluster regional en tomo a la industria automotriz. A fines del 2005, la industria automotriz establecida en Mxico est conformada por poco ms de 3,000 plantas (la gran mayora de ellas dedicadas a la fabricacin de autopartes), las cuales emplean a medio milln de trabajadores, 12% de ellos en la industria terminal y el resto en la de autopartes Contreras, haciendo referencia a Pries (1999) menciona adems la importancia de que esta industria no puede valorarse solo por el volumen de empleos en la industria terminal, sino particularmente por sus efectos multiplicadores en el empleo, su participacin en las exportaciones

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manufactureras y su liderazgo en el cambio tecnolgico y en la innovacin organizativa. La introduccin de la manufactura esbelta (lean production) en la industria automotriz mundial permiti elevar de manera extraordinaria la productividad, mejorar la calidad y consolidar las redes de proveedores. El modelo, se basa en la organizacin flexible de la produccin, el nfasis en la prevencin de defectos, mejores relaciones a largo plazo entre productores, proveedores y distribuidores, y una sustancial reduccin de los costos de transaccin inherentes a las relaciones comerciales a corto plazo. Contreras (2005) Womack (1990) describe que la manufactura esbelta en el sector automotriz fue originalmente diseada e introducida por Toyota en Japn. El llamado sistema de produccin Toyota (SPT) hizo que la manufactura de automviles tuviera un giro radical, de una organizacin tradicional burocrtica, jerrquica y verticalmente integrada hacia una organizacin ms horizontal, flexible y centrada en los recursos humanos a travs de los equipos de trabajo y los crculos de calidad La difusin de dicho sistema y su adaptacin a diversos contextos locales determin una reestructuracin general y global de la industria automotriz desde los aos ochenta del siglo XX. Las empresas buscaron hacer ms rentable el diseo y la manufactura de vehculos mediante el empleo de plataformas comunes, que permiten una mayor coordinacin y un uso mltiple de las partes, mientras que mantuvieron la habilidad para adaptar modelos especficos de vehculos a gustos y condiciones de manejo locales. La manufactura esbelta fue el segundo episodio crtico en el desarrollo de la industria automotriz en el siglo pasado, despus del establecimiento del `fordismo' en Estados Unidos. Su aporte permiti a la industria automotriz japonesa convertirse en un importante competidor en el mercado mundial, lo que a su vez ocasion que disminuyera sustancialmente la participacin de mercado de empresas que hasta ese momento haban sido predominantes, obligndolas a redefinir sus estrategias globales.

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Toyota, la empresa que se define actualmente como el lder que establece el benchmark de mejores prcticas en toda la industria (OESA, 2003 citado por Mortimore y Barrn, 2005), ha indicado que "la fuerza de nuestra compaa deriva de la fortaleza de sus proveedores". De ah que otras ensambladoras traten de copiar o asimilar el SPT, sobre todo en aquellos aspectos relacionados con sus bases de proveedores, por ejemplo reduciendo el grado de integracin vertical de las ensambladoras a travs de mayores compras a terceros (outsourcing). Un efecto del outsourcing es que aumentar la parte del valor total de los vehculos que corresponde a fabricantes de auto partes, de 60 a 70 por ciento para el ao 2010. Mortimore menciona que de acuerdo a la OIT la contribucin de los proveedores alcanza dos terceras partes del valor aadido de un automvil y en los prximos aos aumentar al 75%. En trminos del empleo se calcula que actualmente existe una relacin entre el empleo a escala mundial en las empresas de ensamblaje y las empresas proveedoras de 54 a 46, y se espera que en un futuro cercano sea de 33 a 66. No obstante, es probable que la mayor competencia entre proveedores produzca una fuerte tendencia hacia su racionalizacin, concentracin y consolidacin. Se estima que los 600-800 proveedores principales y ms de 10,000 secundarios que existieron en el ao 2001 se reducirn a 25-100 principales y 2000-4000 secundarios para el ao 2010 (OESA, 2003). La capacidad de innovar, manejar tecnologas complejas y establecer un sistema internacional de produccin sern los factores claves para sobrevivir (Mortimore y Barrn, 2005).

2.6.6 Los proveedores de primera y segunda lnea Durante el ao 2004 se construy en Hermosillo un nuevo parque de proveedores con una extensin de 122 hectreas. El parque se ubica junto a la planta de ensamble y cuenta con 14 edificios, con un total de 250,800 m2 de

90

construccin. En esos 14 edificios se alojan 20 proveedores. La inversin para el desarrollo de este parque fue superior a los 900 millones de dlares. Este campus de proveedores cuenta con un tnel subterrneo que pasa por debajo de la carretera y conecta el parque de proveedores con la planta Ford para tener un acceso directo y asegurar un flujo continuo de materiales:

Mapa de Ubicacin de Proveedoras de Ford de 1. Y 2do. Nivel

Con el nuevo sistema modular, los diferentes proveedores son responsables de proveer a la lnea de produccin no de partes, sino de mdulos completos, lo que hace ms eficiente y rpido el proceso de ensamble de las unidades. No solo por la proximidad fisica de los proveedores ubicados en el parque adjunto, sino sobre todo por la interdependencia funcional de los diferentes proveedores

91

entre s y con la planta ensambladora, el sistema requiere de una muy estrecha e intensa coordinacin en todas las fases del proceso productivo. Como puede apreciarse en los datos del cuadro 8, la mayor parte de estas empresas proveedoras son transnacionales altamente especializadas y de alcance global: Contreras (2005)

Proveedor Magna Sonora Forming Technologies, S.A. de C.V. Collins and Aikman Faurecia Exhaust Services Mexicana, S.A. de C.V. Grupo Antoln (Kiekert, Kuster) Martinrea Flex and Gate Hella Bher Plastic Omnium (HBPO) Delphi - Carlisle Decoma International Decoplas, S.A. de C.V. National Material Seglo TWB Benteler de Mxico S. A. de C. V. Lear Corporation de Mxico S. A. de C. V. Autopartes de Precisin de Santa Ana S. R. L. de Thyssenkrupp Budd Metokote

Inversin Nmero de (mdd) trabajadores 250 150 16 35 11 13 0.6 1000 700 280 180 48 200 40

Productos y servicios que proveen a Ford Carrocera completa (piso del auto, cofres, puertas, techos y cajuelas) Tablero de instrumentos, consola central, forros puertas, vestiduras plsticas, alfombras, tapetes, aislantes de ruido. Sistema de escape completo Elevalunas, toldos Tanque de gasolina, chasis metlico, ames interno del tanque. Molduras de plstico, logotipos, parte de las defensas Modulo Frontal (Radiador, ventilador, manguera de fusin, etc). Sistemas de refrigeracin, sistema de enfriamiento para el radiador y soporte de sujecin para radiador y sistema de enfriamento automotriz Facia (defensa) y brackets Acero en rollo Manejo de material Corte de hojas de metal para posterior estampado, soldaduras.

12.7

93

3 n.d. 2.8 n.d. n.d. 10

60 30 103 37 60 800 530

Suspensin, amortiguador y ejes Asientos Tubos de nylon, conectores de tapones de aceite Chasis completo Pintan mofles, recubrimiento de E- Coat

C. 35 n.d.

309 29

Cuadro 8: Empresas proveedoras de 1. Y 2do. nivel de Ford

92

Asimismo, la mayora de ellas tienen relacin con Ford en otras operaciones diferentes partes del mundo, es decir se trata de relaciones estables y de largo plazo que no solo involucran la opcin de Hermosillo sino que forman parte de su red de aprovisionamiento a escala global. Por lo general estas empresas tienen un alto nivel de coordinacin y comparten una gran cantidad de informacin con la planta ensambladora, al grado de que todas ellas tienen personal tcnico trabajando directamente en la planta de ensamble. A la vez, estas proveedoras de primer nivel desarrollan relaciones muy estables y duraderas con su propia red de abastecimientos. La organizacin de la produccin modular Este sistema se bas en la concepcin integral del proceso de produccin, visto como un compromiso a mediano y largo plazo entre la industria terminal y sus empleados, proveedores y distribuidores, para generar valor agregado a lo largo de toda la cadena productiva. (ver cuadro 9)

93

Cuadro 9. Patrn de Red de Produccin Modular Fuente: CEPAL 2004

Tal compromiso enfatiza la labor en equipo y limita la importancia de las jerarquas dentro de la lnea de produccin. Este esfuerzo colectivo, junto con una mejor y ms fluida comunicacin entre los participantes, permite detectar y eliminar rpidamente las potenciales fuentes de ineficiencias en todas las fases de produccin. Son tres sus elementos centrales: Mortimore(2004)

La organizacin flexible de la produccin. En lo que respecta al trabajador, abarca una capacitacin mltiple, a fin de que pueda ejecutar diversas tareas de fabricacin, supervisin y control de calidad. En lo referente al layout y bienes de capital, significa que en la planta se pueden manufacturar de manera rentable lotes de produccin de un volumen relativamente reducido, y modificar rpidamente varias caractersticas del producto final para responder a cambios sbitos de la demanda y satisfacer las exigencias de nichos de mercado diferenciados. De esta manera, la produccin responde a las preferencias de la demanda, a diferencia del sistema creado por Ford, que estaba basado en el consumo masificado, impuesto al mercado para incrementar las economas de escala. Actualmente, Toyota ha logrado un sistema de produccin verdaderamente global, a travs de su poltica de cadena global de montaje de carroceras, segn la cual se emplea la misma lnea y equipo tanto en plantas de volumen de produccin reducido y uso intensivo de mano de obra, como en plantas de mayor volumen de produccin y ms automatizadas. El nfasis en la prevencin total de defectos, para eliminar costos innecesarios. En contraposicin con el concepto de control de calidad basado en la deteccin de errores en la etapa final de fabricacin, este

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sistema busca erradicar desde el inicio toda posibilidad de que se produzcan imperfecciones, perodos de inactividad e interrupciones en el uso de la capacidad instalada. Gracias a esta concepcin, disminuy de manera drstica la proporcin de unidades defectuosas en la produccin y se redujeron an ms los costos de operacin. Actualmente, el sistema de Toyota representa la prctica ptima con respecto a la calidad de los automviles. Mejores relaciones a largo plazo entre productores, proveedores y distribuidores, y una enorme baja de los costos de transaccin inherentes a las relaciones comerciales a corto plazo. Estas alianzas incluyen, entre otros mecanismos, programas de compra de varios aos de duracin y la distribucin de la responsabilidad del diseo de piezas, modelos y mtodos para mejorar la calidad o reducir el costo. Al fomentar las relaciones de largo plazo entre proveedores y productores de la industria terminal, se dio mayor espacio e impulso al desarrollo de proveedores y a la subcontratacin externa, en contraposicin con el patrn de integracin vertical de las grandes armadoras de vehculos en Estados Unidos. Adems, se introdujeron nuevas tcnicas de inventario, que se basaban en un acuerdo con los proveedores para el suministro de insumos y materias primas en los momentos precisos y en las proporciones exactas que se requieren en cada fase de produccin. Esta prctica de administracin de inventarios se conoce como produccin sincronizada con la demanda. As, se establece un esquema de produccin en el que los proveedores disean, fabrican y entregan subensambles mayores como cabinas, puertas y asientos, y los fabricantes minimizan la inversin y se concentran en la ingeniera del vehculo, la calidad del producto y el servicio a los clientes. Una de las ideas centrales es que al delegar los mdulos en los proveedores y tenerlos en lneas de produccin separadas o paralelas resulta ms fcil cambiar y mejorar dichos

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componentes, resultando adems una menor probabilidad de interrupciones en el proceso de produccin. Aunque se trata de dos aspectos conceptual y tcnicamente distintos, la modularizacin y la subcontratacin (outsourcing) son prcticas que en los hechos se presentan estrechamente relacionadas, ya que los proveedores cada vez ms tienden a disear, producir y entregar mdulos completos con interfases estandarizadas dentro de una determinada arquitectura. La principal consecuencia de esto es que la modularizacin y la subcontratacin estn estrechamente vinculadas a una sustancial transformacin de las cadenas de proveedores y de las formas organizacionales. Contreras (2005). En su trabajo de investigacin, Contreras, analiza el caso de los proveedores de asientos establecidos en Mxico, investigado por Lara (2004), el cual distingue tres tipos de estrategias emprendidas por las empresas proveedoras para enfrentar los retos que plantea la transicin del diseo y manufactura integral al nuevo paradigma modular: a) escalamiento tecnolgico, mediante el cambio paulatino de procesos intensivos en trabajo a procesos intensivos en capital. Supone un aumento en el grado de automatizacin de los procesos, el uso de maquinaria ms compleja, y un mayor uso de componentes electrnicos y materiales sintticos; b) diversificacin, va abandono de la especializacin en un segmento de mercado, para abarcar todos aquellos segmentos relacionados. Por ejemplo, en el caso los fabricantes de asientos su mbito de accin se ampla hasta abarcar la totalidad del sistema de interiores, por lo que su dominio tecnolgico (y de mercado) abarca reas de conocimiento relacionadas con dispositivos elctrico/electrnicos, materiales sintticos y conceptos de comodidad y seguridad del pasajero. c) reorganizacin de la produccin, a travs de la ampliacin del mercado y la bsqueda de alternativas para amortizar el costo de las cuantiosas

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inversiones derivadas del escalamiento tecnolgico y la diversificacin. Las empresas tratan de lograr economas de escala y economas de alcance mediante la aplicacin de sus conocimientos en la mayor variedad posible de subsistemas y la mayor cantidad de clientes posibles.

Los acelerados cambios por los que est atravesando la economa mundial actualmente, en los cuales esta inmersa la sociedad en general, generados por eventos o hechos que se relacionan con la globalizacin de la economa, han provocado la aparicin de nuevas organizaciones y nuevas herramientas administrativas, que evidencian la presencia real de la era del conocimiento lo cual genera un constante desafo y reto para las pequeas y medianas empresas. Sonora no se escapa a este fenmeno de globalizacin. Estudios realizados en el Estado, indican una fuerte presencia de la industria automotriz y de dos centenares de plantas maquiladoras que han configurado un nuevo espacio econmico en el que la regin se ha convertido en un eslabn manufacturero de cadenas globales de produccin, principalmente en las ramas electrnica y automotriz. En el 2006 segn fuentes del INEGI, Sonora increment en un 26% su produccin debido a la fuerte reactivacin en el sector automotriz, dado que en esta entidad est enclavado el complejo de Ford. El 93% de las empresas en Sonora son Pymes, y estas emplean al 15% del personal ocupado en la industria. Una amplia mayora de estas empresas son de tamao micro, especialmente en el caso de las industrias metlicas, en el

97

2005 de 293 empresas del sector industrial, el rea de metal-mecnica tuvo un porcentaje de actividad de un 41.6, muy por encima de cualquier otra actividad del ramo. Desafortunadamente, las empresas locales an no estn preparadas para competir y poder ser parte de la cadena productiva de estas grandes firmas, lo que puede desencadenar en la desaparicin de la empresa si no logra reunir los requisitos de calidad y certificacin que las grandes empresas exigen. Uno de los principales retos que afectan a las empresas metal-mecnicas en Mxico es el de competitividad, de tal forma que el crear productos o procesos empresariales innovadores ante los clientes, significa brindar mejor calidad en el producto, en los diseos, mejorar los materiales, cumplir con las normas de calidad, y todo a un precio que pueda ser acorde a las necesidades del cliente y sobre todo, que permita competir con todas aquellas empresas que tienen el mismo objetivo. Para lograr el xito de porte internacional que se pretende con el fin de ser competitivos se debe buscar, adems de una orientacin hacia la tecnologa innovadora, dedicada a la generacin o adaptacin de nuevos productos o conceptos, la integracin de todas aquellas funciones procesos, que logren

posicionar a las empresas locales como proveedoras de las grandes firmas globales. Estas funciones incorporan actividades vitales para la empresa como son la administracin, la mercadotecnia, diseo, desarrollo, fabricacin, y direccin de calidad. Ante una situacin de fuerte desventaja en la que se encuentran sobre todo las pequeas y medianas empresas y con el fin de explicar la necesidad de contar con el desarrollo de capacidades tecnolgicas en las empresas para garantizar su supervivencia y competitividad, es necesario evaluar de una manera muy minuciosa, la forma en la cual se estn desarrollando las capacidades en las

98

empresas y que tanta importancia se le estn dando a los factores tecnolgicos para lograr el xito en la habilidad de generar conocimiento e innovacin que impacten en la incorporacin de la pyme como proveedora de la empresa Ford. La falta de capacidades tecnolgicas genera que se vayan perdiendo otras capacidades previamente acumuladas. Lo cual puede ser uno de los principales riesgos para los sectores industriales con altas tasas de cambio tecnolgico. Ante este panorama, es por un lado necesario que los administradores conozcan el uso de las tecnologas duras, a travs de las cuales se puedan generar los cambios tecnolgicos que promuevan la innovacin de nuevos productos competitivos con los de empresas de mayor nivel tecnolgico. Bsico para lo anterior, es el aprendizaje tecnolgico que fomente nuevas prcticas y habilidades productivas. Por otra parte, Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las tecnologas blandas en la gestin de las competencias del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo. Esta investigacin est enfocada a determinar de que manera las

capacidades tecnolgicas impactan en las Pymes del sector metal-mecnico como empresas proveedoras de las grandes industrias lderes de la regin. Para poder establecer esta relacin, es necesario analizar como se deben integrar todas aquellas reas funcionales de la empresa, de tal manera que sta sea autosuficiente y logre orientarse exclusivamente a los esfuerzos de innovacin y desarrollo. Lo anterior lo podr realizar mediante la gestin adecuada tanto de la tecnologa como de los procesos, conocimientos y

99

habilidades que puedan favorecer la innovacin enfocada a la competitividad de la empresa. Los temas analizados en el marco terico buscan coincidir en el resultado integrado enfocado a la participacin de la empresa como proveedora de las empresas lderes regionales.

2. Modelo Conceptual del Marco Terico

Competitividad

Aprendizaje y Cambio Tecnolgico

Tecnologa
Innovaci n

ECTOR S L E D S E M Y P NICO METAL-MECA

Capacidades Tecnolgicas

Integracin como redes de proveedura a empresas lderes

100

3. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIN

3.1 Hiptesis Una vez realizada la revisin de literatura del captulo anterior, es posible precisar que la hiptesis que se pretende verificar al final del estudio es: El nivel de capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metalmecnico se relaciona con lderes. la incorporacin de stas a las empresas

La hiptesis

plantea como variable independiente a las capacidades

tecnolgicas (CT) consideradas de acuerdo a la tipologa de Lall. Considerando como indicadores de capacidades las de inversin, produccin y vinculacin y como variable dependiente el grado de integracin de las pymes a la empresa

101

lder (GI) tomando como unidades de medicin los indicadores de integracin: comercial, tecnolgica y organizacional. La hiptesis entonces queda representada por la siguiente expresin: GI = f (CT)

3.2 Modelo de Investigacin En esta investigacin se retom la metodologa propuesta por Dutrenit (2006) para estudiar las capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metalmecnico en Hermosillo, Son. la cual conceptualmente se basa en la matriz de capacidades desarrollada por capacidades. Bell y Pavitt (1995). En ella se consideran distintas actividades agrupadas en tres tipos de funciones y cuatro niveles de

Tomando como base el objetivo planteado, y la literatura revisada, el modelo de investigacin queda representado como se muestra en el diagrama 2. Este modelo muestra la relacin que se asume existe entre las capacidades tecnolgicas de las empresas pymes proveedoras del sector metal-mecnico en Hermosillo y su grado de integracin en las empresas lderes de la regin.
Diagrama 2: Modelo de laProduccin Investigacin
Inversin

CAPACIDADES TECNOLOGICAS
Vinculacin

Comercial

Organizacional

Tecnolgic a

102

3.3 Fases para el desarrollo del proyecto Con el fin de cumplir con el objetivo que se plantea en este trabajo, el cual es Analizar el nivel de las capacidades tecnolgicas de las pymes metalempresas proveedoras de las que constituirn la mecnicas y su proceso de integracin como metodologa a seguir: 1. Identificar, adaptar o construir una metodologa que permita conocer el nivel del impacto que tienen las capacidades tecnolgicas en el grado de integracin de las pymes del sector metal-mecnico de Hermosillo, Son. 2. Seleccionar las dimensiones e indicadores de las variables. 3. Evaluar la ponderacin de los indicadores mediante la aplicacin de encuestas para luego proceder a: 4. Analizar la informacin clasificada en base a la matriz de capacidades utilzando mtodos estadsticos multivariados. 5. Establecer la relacin entre las variables. 6. Aceptar o rechazar la hiptesis 7. Elaborar las conclusiones en forma general sobre el comportamiento del modelo.

empresas lderes, se plantean los siguientes fases

103

3.4 Variables e indicadores Las variables de este estudio son: las capacidades Tecnolgicas como variable dependiente, clasificndolas de la siguiente forma: 1. Capacidades Tecnolgicas. Se medirn considerando los siguientes indicadores de capacidad: Capacidades de Inversin Capacidades de produccin Capacidades de vinculacin como

independiente y el nivel de integracin de las Pymes del sector metal-mecnico

Cada indicador considera cuatro niveles de medicin: Capacidades operativas bsicas, innovadoras bsicas, innovadoras intermedias y capacidades innovadoras avanzadas. La definicin de los componentes de cada indicador de la variable de

capacidades tecnolgicas se muestran en la tabla 1.

Capacidades de Inversin
Capacidades para identificar necesidades potenciales. Preparar y obtener la tecnologa necesaria y habilidades para disear, construir, equipar y conseguir personal calificado. Habilidades para determinar el costo de la inversin del proyecto, su conveniencia, el tamao de planta, la diversidad de productos, las caractersticas de la tecnologa, la bsqueda de

Capacidades de produccin
Bsicas: Habilidades para atender el control de calidad, la operacin de los equipos y el mantenimiento. Intermedias:

Capacidades de vinculacin
Permiten a las firmas recibir y transmitir informacin, conocimientos, experiencia y tecnologa de agentes localizados en el medio externo tales como: proveedores, clientes, socios, competidores, ferias tecnolgicas, revistas especializadas, patentes, subcontratistas, consultoras tecnolgicas, escuelas tcnicas instituciones universitarias pblicas y privadas, etc

Dan cuenta de capacidades inhouse para hacer adaptacin de equipos, mejoramiento de productos y procesos o su uso en otras aplicaciones, as como habilidades para asimilar tecnologas importadas. Avanzadas:

implican capacidades

104

innovadoras de alto riesgo basadas en investigacin y desarrollo que permite el mejoramiento de procesos y productos caseros, as como la habilidad para establecer vinculaciones con instituciones de investigacin y desarrollo fuera de la empresa Tabla 1: Componentes de los indicadores de capacidad Tecnolgica Fuente: Elaboracin propia con datos de Lall (1996)

fuentes de tecnologa, la negociacin de contratos y la logstica de abastecimientos.

2.

Nivel de integracin: Se medir considerando los siguientes indicadores: Integracin Comercial o Porcentaje de la produccin que se destina a la empresa lder o Exclusividad con empresa Lder o Diversificacin amplia

Integracin Tecnolgica o Producto y proceso o Margen de toma de decisiones

Integracin Organizacional o Esquemas de trabajo

La tabla 2 muestra los componentes de los indicadores de la variable grado de integracin: Comerciales Tecnolgicos Organizacionales

105

 Porcentaje de la produccin que se destina a la empresa lder o Determinacin de tipologa en funcin de rangos de porcentaje. Exclusividad con empresa Lder o Nivel de produccin destinada a la empresa lder Diversificacin amplia o No tener exclusividad con ninguna empresa en particular, puede proveer a varias.

Producto y proceso o Nivel de cambios en los productos y procesos Margen de toma de decisiones o Autonoma de la proveedora para tomar decisiones

Esquemas de trabajo o Definir si se dan igual que en las otras empresas o Determinar cambios internos de la organizacin

o Cambios en aprendizaje y capacitacin

Tabla 2: Componentes de los indicadores de la variable: Grado de Integracin

3.5 Descripcin del Mtodo utilizado El mtodo de investigacin que ser aplicado en este trabajo, ser el

Descriptivo, dado que se pretende caracterizar a la poblacin en funcin de las variables seleccionadas. Adicionalmente, las encuestas descriptivas pueden ser tiles para: Proveer un perfil ms o menos exacto del fenmeno, variables o planteamiento de inters, mostrar las facetas o dimensiones de un fenmeno, sistema, proceso o mecanismo, crear tipologas o categoras, clarificar secuencias o conjuntos de etapas y documentar informacin que confirme o contradiga datos previos sobre un fenmeno o planteamiento. Hernndez Sampieri (2006) Adems la investigacin estar apoyada del mtodo cientfico y el explicativo ya que se analizarn las interrelaciones que existen entre la acumulacin de capacidades tecnolgicas de las pymes del sector metal-mecnico y la integracin de stas a las empresas lderes de Hermosillo.

106

Por el periodo que abarca la investigacin, se clasifica como transversal, ya que el estudio de campo ser realizado de Enero de 2008 a Diciembre de 2008, evaluando en ese periodo a las empresas seleccionadas.

3.6 Definicin de la poblacin a investigar La poblacin a considerar para el estudio estar formada por empresas

pertenecientes al sector metal-mecnico con ms de 11 trabajadores y menos de 250, localizadas en el municipio de Hermosillo, Sonora. El directorio de empresas metal-mecnicas se obtendr del Sistema de Informacin Empresarial Mexicano Secretara de Economa. 3.7 Obtencin de datos El diagnstico que forma parte de este estudio es exploratorio y busca y niveles de de Hermosillo, Son, as como de la

profundizar en el anlisis de las capacidades tecnolgicas

integracin de las pymes, mencionados anteriormente tomando en cuenta los comportamientos de cada una de las empresas encuestadas. Por ello, se aplicar el instrumento a empresas pequeas y medianas. En cada empresa visitada se realizar una entrevista con el personal de la planta, aplicando los reactivos de la matriz de capacidades. Es importante hacer mencin que se busca profundizar en el anlisis de las capacidades tecnolgicas de las empresas pymes. El instrumento a desarrollar considera las dos variables:

107

o Capacidades tecnolgicas: Se busca identificar cmo se establecen las funciones de acumulacin de capacidades tecnolgicas, as como la incorporacin de las capacidades innovativas dentro de las pymes del sector metal-mecnico. o Integracin: Datos generales y variables que identifican el nivel de integracin de las pymes en el sector metal-mecnico; su propsito es determinar las caractersticas generales de la empresa (Porcentaje de la produccin que se destina a la empresa lder, exclusividad con empresa Lder, diversificacin amplia, producto y proceso, margen de toma de decisiones, esquemas de trabajo) La recopilacin de la informacin ser realizada a travs de la aplicacin de cuestionarios y en todos los casos, se entrevistar al director de la empresa, esto permitir abundar en cuanto a los puntos de mayor inters y, adems, tener una retroalimentacin inmediata por parte del entrevistado.

3.8 Procedimientos para analizar los resultados del diagnstico: En el cuestionario las variables se miden con escala numrica de 0 a 100, asignndole peso a cada uno de los factores de los que se compone la variable de acuerdo con la ubicacin especfica de la empresa dentro de ciertos rangos previamente establecidos. Los perfiles tecnolgicos de las empresas sern obtenidos empleando el

anlisis estadstico multivariado. Esta tcnica de anlisis multivariado permite la estructuracin de un conjunto de datos obtenidos de una poblacin, cuya distribucin de probabilidades no necesita ser conocida, y se aplica cuando se dispone de un conjunto de datos y no se puede postular, sobre la base de conocimientos previos del universo en estudio, una estructura particular de las variables; es generalmente aplicado cuando se desea conocer la relacin entre

108

los elementos de una poblacin, y se sospecha que en tal relacin influye, de manera desconocida, un conjunto de variables o propiedades de los elementos. Anlisis estadstico multivariado. Las tcnicas de mayor difusin en la tipificacin de fincas son las de anlisis multivariado. Escobar y Berdegu, 1990, atribuyen este hecho a una razn principal: el concepto de sistema de finca es multivariado, en el sentido de que es de su esencia la idea de varios componentes o subsistemas interactuando en el tiempo y en el espacio, as como en relacin a suprasistemas de diversa naturaleza. Sealan adems que los mtodos multivariados permiten operacionalizar el sentido heurstico de la teora de sistemas cuando se aplica a la generacin de tipologas de fincas. Las etapas de anlisis estadstico, comprenden la seleccin de atributos que efectivamente se comporten como variables, el anlisis factorial para reducir la dimensionalidad del problema, el anlisis de conglomerados empleando como variables clasificatorias un nmero reducido de factores principales, la determinacin de los tipos de sistemas de fincas, la descripcin de los tipos seleccionados y el anlisis discriminante para la clasificacin de nuevas fincas. Para la seleccin de variables con alto poder discriminatorio el primer paso consiste en calcular los coeficientes de variacin de cada una de las variables; aunque una variable considerada como importante no garantiza que tenga una varianza razonable dentro de la muestra de empresas encuestadas. El anlisis multivariado ser realizado con el apoyo del paquete estadstico SPSS versin 15.

109

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