You are on page 1of 72

El Proceso de Negociacin

Fuentes: Stephen P. Robbins, 1999 Roger Fisher, 2002 Michael Watkins, 2007 Tanya Alfredson y Azeta Cungu, 2008

Agenda
Negociacin. Concepto. Estrategias. Enfoques. Ejercicio Negociacin

Negociacin Posicional vrs. Negociacin en base a Principios


Liderando la Negociacin

Negociadores Difciles
Nuevas Suposiciones sobre la Negociacin Test Estilos de Negociacin Habilidades de Negociacin

Negociacin es
Un proceso en el cual dos o ms partes

intercambian bienes y servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas
(Robbins, 1998)

NEGOCIACION

Manera en la cual un ser humano involucra a otros en alcanzar objetivos que no puede lograr solo.

Vinculacin entre dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo

Proceso de intercambio de ideas y de desarrollo de nuevas posibilidades, mediante el cual es posible influir a otro y que las ideas y los puntos de vista particulares pueden enriquecerse y quizs modificarse por medio de ella.

Crear y captar valor en una red de relaciones

El negociar en equipo, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante debe asumir distintos roles y deben fijarse pautas organizacionales o grupales.

Dinmica 1

Ejercicio de Negociacin

El Dilema del Prisionero

A Cooperar No cooperar 5 aos/ 0 aos 4 aos/ 4 aos

Cooperar No cooperar

2 aos/ 2 aos 0 aos/ 5 aos

Paradigmas del Ejercicio


Los intereses de las partes siempre son opuestos Debemos ganarle a la otra parte

Para ganar, tengo que hacerlo a costa del otro


La batalla es inevitable Todo lo que importa es el resultado final

Todo vale con tal de lograr el objetivo


Piensa mal y acertars

Lecciones del Ejercicio


Acerca de los Objetivos: Definalos bien y no los pierda de vista durante la negociacin Acerca de los intereses: No siempre son opuestos Comunicacin: No solo pensar en qu intentamos comunicar, sino tambin en cmo

nos estar escuchando la otra parte Confianza: Ser confiable: Una inversin en el poder de sus relaciones (No quiere decir confiado).

Lecciones del Ejercicio


Corto Plazo vrs. Largo Plazo: La mayor parte de nuestras relaciones son de largo plazo. Slo cosechars lo que siembres. La negociacin no debe ser una batalla: Es mejor que sea un proceso de mutua influencia.

Liderazgo!!! : La idea es liderar el proceso de negociacin. Iniciar con una actitud proactiva
No reaccione!: En una negociacin el que

reacciona..pierde.

Estrategias de Negociacin
Distributiva
Busca dividir una cantidad fija de recursos;

situacin de ganar-perder (Suma-cero)

Integrativa
Busca uno o ms arreglos que puedan crear una

solucin ganar-ganar.

Negociacin Distributiva vrs Integrativa

Caractersticas de la Negociacin

Negociacin Distributiva

Negociacin Integrativa

Recursos disponibles Motivaciones primarias Intereses primarios Enfoque de relaciones

Cantidad fija para dividir Yo gano, t pierdes Opurestos los unos a los otros Corto plazo

Cantidad variable para dividir Yo gano, t ganas Convergentes o congruentes Largo plazo

Negociacin Distributiva: Tcticas caractersticas


Coaccin: uso de la fuerza o amenaza de usar la fuerza para pelear por las concesiones de un oponente Apertura fuerte: comenzar con una posicin que sea ms alta de lo que usted calcula que puede lograr en trminos realistas Tctica del salame: prolonga una negociacin a un ritmo muy lento, slo dando una pequea concesin a la otra parte cuando ya no puede

evitarse, a fin de aplacar a la otra parte un tiempo ms

Enfoques de la negociacin
Enfoque Estructural Enfoque Estratgico

Enfoque Conductual
Enfoque de intercambio de concesiones

(Procesal) Enfoque Integrador

Enfoque Estructural
Caractersticas bsicas
Centrada en los medios, las posiciones y el poder.

Supuestos
Ganancia y prdida.

Limitaciones
Las posiciones trabadas pueden causar la prdida

de oportunidades para llegar a un acuerdo con beneficios mutuos. Demasiado nfasis en el poder

Enfoque Estrtegico
Caractersticas bsicas
Centrado en los fines, la racionalidad, las posiciones.

Supuestos
Ganancia y prdida, existencia de soluciones ptimas

y racionalidad de los actores.

Limitaciones
Excluye el uso del poder, no existen diferencias entre

los actores (aparte de las diferencias de la calidad de las opciones abiertas para cada uno).

Enfoque Conductual
Caractersticas bsicas
Centrado en los rasgos de la personalidad.

Supuestos
Ganancia y prdida, funcin de las percepciones y de las expectativas.

Limitaciones
Enfasis en las posiciones.

Caractersticas bsicas
posiciones.

Enfoque Intercambio de Concesiones (Procesal)

Centrado en la conducta de hacer concesiones,

Supuestos
Ganancia y prdida, movimientos como respuestas aprendidas (Reactivas).

Limitaciones
Enfasis en las posiciones. Falta de predictibilidad

Enfoque Integrador
Caractersticas bsicas
Centrado en la resolucin de problemas, la creacin

de valor, la comunicacin, las soluciones en las que todos ganen.

Supuestos
Potencial para que todos ganen.

Limitaciones
Las partes an deben reconocer la existencia de

encuentros con negociadores no integradores y estar preparados para ello. Lleva mucho tiempo.

Cambio de Perspectiva
Los que creen que pueden, a veces tienen razn; los que creen que no pueden, siempre tienen razn. Henry Ford

Definicin de Locura
Pretender obtener resultados distintos aplicando el mismo comportamiento Albert Einstein

Dinmica 2
Ejercicio
Con qu persona especfica (una) de tu

entorno laboral o familiar quisieras mejorar tu relacin o capacidad de negociar a partir de este curso? Cules crees que son las causas por las que sta no es una relacin $30? Qu estrategia crees que debes implementar a partir de ahora para mejorar esta relacin?

NEGOCIACION POSICIONAL vrs. NEGOCIACION EN BASE A PRINCIPIOS

Iceberg: Posiciones vrs. Intereses

Negociacin Posicional
Cuando las personas negocian de manera

posicional tienden a enfrentarse a la contraparte Mientras ms aclaras y defiendes tu posicin, ms te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva Frecuentemente el resultado en estas negociaciones va a ser menos satisfactorio que aqul que se pudo haber logrado bajo un esquema ms estructurado

Negociacin basada en Principios


Los participantes buscan la solucin de los

problemas trabajando lado a lado El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente y que mantenga la relacin La idea es sustentar las propuestas con criterios legtimos El objetivo es generar valor para las partes, no ganarle a nadie.

Cmo medimos el xito en una negociacin?

Medidas del xito tradicionales


Cedieron ms que nosostros Le ganamos a la otra parte!!

Obtuvimos lo que queramos, no importan las consecuencias


Yo no logr mis objetivos..Pero ellos

tampoco!! Llegamos a un acuerdo

Negociaciones Complejas
Se repiten a travs del tiempo La relacin con la otra parte es importante

El resultado obtenido puede tener gran trascendencia


Mltiples temas Mltiples partes

Negociaciones Complejas
Factores Tangibles Factores Intangibles

Precio Cantidad Calidad Oportunidad Etc.

Confianza Reputacin Precedente Relacin Servicio

Una nueva medida del xito


1. Mejor que sus alternativas 2. Los intereses de las partes quedan satisfechos 3. El acuerdo genera valor para las partes: Buenas 4.

5. 6. 7.

propuestas Legtimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento vlido y objetivo. El compromiso es integral, no deja vacos Las partes han logrado comunicarse bien. Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo.

Propuestas y Alternativas
Alternativas Propuestas

Importancia de la Preparacin
Conoce al enemigo (contraparte) y concete a t mismo y, en cien batallas (negociaciones) No estars jams en peligro. Cuando no conozcas al enemigo (contraparte) Pero te conozcas a t mismo, Las probabilidades de victoria o derrota son similares. Si a la vez ignoras todo lo del enemigo y de t mismo, Es seguro que ests en peligro en cada batalla (negociacin)

El Arte de la Guerra Sun Tzu

HERRAMIENTAS DE PREPARACION

Gua de Negociacin

(Los 7 elementos)
RELACION COMUNICACION

INTERESES

PROPUESTAS
Si no hay acuerdo Si hay acuerdo

LEGITIMIDAD

ALTERNATIVA

COMPROMISO

LIDERANDO LA NEGOCIACION

(Los siete elementos en la mesa de negociacin)

El Dilema Comn
Suave (Bambi)

Duro (Rambo)

Tenemos que hablar Se centra en la relacin Empieza con una propuesta razonable Hace concesiones para cultivar la relacin

No tenemos nada que hablar Se centra en su posicin. Empieza con una propuesta extrema Exige concesiones como condicin de la relacin

Ofrece

Amenaza

Ambos tienen algo de razn


Suave (Bambi)

Duro (Rambo)

A veces conviene hablar La relacin es importante Da poder el ser razonable

A veces conviene retirarse La sustancia es importante. Da poder anclarse

Conviene ser flexible


Conviene ofrecer

Conviene mantenerse firme


Conviene indicar lmites

Reencuadre

El arte de la vida. y de la negociacin.

Intereses
Lleve la conversacin hacia este elemento: Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda de vista durante el proceso. Inicie la negociacin hablando de ellos en trminos generales. Cmo verificar los intereses de la otra parte?
Pregntele por sus intereses utilizando suavizantes. Pregntele si cree que entre ambos existen intereses

comunes. Hable de los de usted (en trminos generales) Hable de los que supone que son los intereses de la otra parte (Utilizando suavizantes) Ponga una propuesta inofensiva sobre la mesa

Alternativas
Desarrolle su alternativa y considere la de ellos: Este es el elemento que otorga poder en la negociacin. No entre a la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte. Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas. Muestre su alternativa o hable de la de ellos cuando sea estrictamente necesario. Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la realidad.

Relacin
Lleve a la otra parte a hablar de cmo quisiera que fuese la relacin entre ustedes? Trabaje en la relacin antes que en la negociacin Sea proactivo. Haga aquello que sea:
Bueno para usted. Bueno para la relacin. A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte

Ocpese de la relacin y la sustancia Regla: Suave con la gente, duro con el problema Excepcin: Cuando la persona es el problema, negocie especficamente la relacin

Propuestas
Genere mejores propuestas: Antes de proponer algo, piense en cmo generar valor para ambas partes. Traiga a la mesa diversas propuestas o posibles acuerdos debidamente sustentados. Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (Evite el regateo). Aborde la cifra a travs del Criterio de Legitimidad

Criterio de Legitimidad
Utilice criterios de legitimidad: La negociacin debera ser un intercambio de criterios de legitimidad Utilice criterios de legitimidad que sean:
Externos e independientes. Favorables para nosotros y persuasivos para ellos.

Utilice los criterios para avanzar o protegerse


Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legtimos de la contraparte.

Compromiso
Compromtase con cuidado: Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes. Determine todos los temas que debera contener el acuerdo antes de la negociacin (Check list). Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no superen el valor de sus MAAN. Pactar por tramos o aclarar que no habr un compromiso final hasta que estn de acuerdo en todos los puntos a ser tratados.

Comunicacin
Preocpese por establecer una comunicacin adecuada: Planifique la comunicacin Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos Todo se puede decir en la mesa de negociacin, depende de cmo lo diga Escuche activamente (No interrumpa) Reconozca los buenos argumentos de la contraparte Cuando sea necesario, utilice la parfrasis Preste atencin al lenguaje verbal/no verbal

El Poder de la Negociacin
Contar con una buena MAAN y controlar la de la otra parte. Entender bien los intereses de las partes.

La habilidad para encontrar propuestas creativas y que aadan valor.


La legitimidad: Utilizar criterios persuasivos.

Entrar a compromisos bien diseados.


Mantener una comunicacin eficiente. Generar una buena relacin de trabajo.

NEGOCIADORES DIFICILES

Dinmica 3
Caractersticas de un negociador difcil
En trminos generales, Cules seran las

caractersticas de un negociador difcil? Cmo te sientes cuando ests frente a un negociador difcil? Cules crees que son los objetivos de un negociador difcil? / Por qu se comportan as?

Tratando con un negociador difcil


Todos hemos tratado con este tipo de negociadores.
Todos volvemos a tener que negociar con ellos (as). Pueden ser clientes externos o internos, y estar muy cerca de nosotros. La idea sera generar algn tipo de herramienta o respuesta uniforme frente a los diversos tipos de negociadores difciles.

Tratando con un negociador difcil


Las negociaciones exitosas se logran empleando estrategias coherentes, no tcticas maosas. La mejor manera de lidiar con un negociador difcil, no es entrar a su juego, sino analizar lo que est haciendo y decidir con mucho cuidado cmo responder. Una buena preparacin te dar confianza en ti , y te ayudar a neutralizar las tcticas maosas que el otro va a emplear.

Tratando con un negociador difcil


Para probar si el negociador est usando una tctica, pregntese:
El comportamiento de la otra parte, o el ambiente en el que se desarrolla la negociacin,

est fuera de contexto? Hay algo que me est incomodando? Existe un modelo, o se repite este comportamiento?

Tratando con un negociador difcil


Si su respuesta es afirmativa a cualquiera de las preguntas anteriores, entonces es probable que le estn aplicando una tctica
La regla de oro para neutralizar una tctica es: Evidenciarla Considere describir el comportamiento a la otra parte de una manera directa pero sin atacar (Reencuadre).

Tratando con un negociador difcil


Ejemplos:
Disculpe, pero me siento un poco incmodo en

esta silla, le molestara que nos sentemos (en los sillones, en la mesa, etc.) Disculpen que los interrumpa, pero me estn haciendo recordar una pelcula de policas y ladrones Pareca que todo marchaba bien, y ahora est usted gritando. Algo parece haberle molestado. Podra decirme cul es el problema?

Tratando con un negociador difcil


Cuando se evidencia el comportamiento a la otra aprte, puede suceder lo siguiente:
Lo aclara y lo corrige. Por lo general, cambia al haber sido puesto en

evidencia. Niega el comportamiento y contina de la misma manera.

Tratando con un negociador difcil


No reaccione, considere sus opciones:
Trate de cambiar a los jugadores.
Considere si debe utilizar su alternativa. Negocie el proceso. Cambie las reglas del juego utilizando los siete elementos. Abandone el juego

Negocie el Proceso
Cuando el comportamiento de la otra parte interfiera con su habilidad para enfrentar la sustancia de la negociacin (Tcticas, etc.) negocie el proceso.
Sugerencias: Me siento presionado, quizs deberamos dejar esto para cuando usted pueda dedicarle ms tiempo. Quisiera que dejemos de lado un momento la sustancia de la negociacin, y nos enfoquemos en el proceso.

Reencuadre con los 7 elementos


RELACION

COMUNICACION

INTERESES

PROPUESTAS
Si no hay acuerdo Si hay acuerdo

LEGITIMIDAD

ALTERNATIVA

COMPROMISO

TEST ESTILOS DE NEGOCIACION

Dinmica 4
Estilos de negociacin
En pequeos grupos, discutan las

caractersticas de los diferentes Estilos planteados? Qu estilo predomina en cuanto a tendencia? Cules creen que son las razones que los impulsan hacia esos estilos? Cul ha sido su experiencia hasta ahora? Deben moverse hacia otro estilo en particular? Por qu ?

Estilos de Negociacin
El grado hasta que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona

Cooperacin

Dimensiones Bsicas del Comportamiento


Asertividad
El grado hasta que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses

Estilos de Negociacin
Asertivo

Competitivo
Ganar - Perder

Colaborador
Ganar - Ganar

Lo que yo deseo

Transador Evasivo
Perder - Perder

Obsequioso
Perder - Ganar

No Asertivo

No Cooperativo

Lo que estoy dispuesto a ceder

Cooperativo

Perfiles de Negociador

Competitivo Boina verde:

Persigue sus propios intereses a expensas de los de la otra persona


Utiliza cualquier tipo de poder para ganar su posicin: su habilidad de negociar, su rango, snaciones econmicas, etc.
Ser BOINA VERDE puede significar luchar por los derechos propios, defender una posicin que se cree que es correcta o simplemente tratar de ganar

Perfiles de Negociador

Competitivo Boina verde sovitico.

Tratan de no mostrarse como son ..Ve casi todo como una lucha constante en la que se gana o se pierde. Los 6 pasos de este estilo: Posiciones iniciales extremas. Autoridad limitada. Tcticas emocionales Las Concesiones Mezquinos en sus concesiones Ignoran las fechas lmite.

Perfiles de Negociador

Acomodaticio Obsequioso:

Deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona
Hay un elemento de sacrificio personal en este modelo.
Ser ACOMODATICIO puede tomar la forma de una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno preferira no hacerlo o ceder al punto de vista de la otra persona

Perfiles de Negociador

Evasivo Sombra:

No confronta el conflicto No persigue sus propios intereses ni los de otra persona.


Ser SOMBRA puede tomar la forma de esquivar diplomticamente un tema, posponindolo para un momento mejor, o simplemente retirarse de una situacin amenazante

Perfiles de Negociador

Colaborador Ganar - Ganar:

Trabaja con la otra persona para encontrar alguna solucin que satisfaga totalmente los intereses de ambos Profundiza el tema para identificar los intereses ocultos de ambos y busca una alternativa que los satisfaga.
La COLABORACION puede tomar la forma de trabajar de comn acuerdo para resolver algo que de otra manera los tendra enfrentados, o confrontar un problema interpersonal y encontrarle una solucin creativa

Perfiles de Negociador

Equitativo Transador:

Se sita en un plano intermedio entre la Asertividad y la Cooperacin.


Encuentra algn tipo de solucin prctica y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes.
Ser EQUILIBRADO puede significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rpidamente una posicin de trmino medio.

Palancas de Poder del Negociador


Sofisticacin en el Estilo

Influencia

Compensacin

Siempre que se forme una mesa de negociacin, se est reconociendo implcitamente el poder de ambas partes

Amenaza

Poder
La capacidad de hacer que las cosas sucedan !
Si usted cree que puede o no, siempre tiene razn
Henry Ford

1.

Crerselo

2. De Competir 3. De la legitimidad 4. De arriesgarse 5. De la Persistencia 6. De la Pericia

7. De conocer las Necesidades y Tiempo del otro


8. Del Premio o Castigo 9. De la Inversin 10. De la identificacin 11. De la moralidad 12. Del precedente

Conductas posibles del negociador

Agresiva

Asertiva

Inhibida

Asertividad
Nuestras reacciones ante el peligro se dividen en :
Lucha (Agresividad)
Ataca, humilla a los dems Fomenta ms agresividad Hiere a los dems

Huida (Pasividad)
Reprime el impulso, evadese siente explotado, le resulta difcil decir no. Pagan el precio con ataques de ansiedad o depresin

Qu es la asertividad?
El asertivo es directo, honesto y expresivo. Se

siente seguro y hace que los otros se sientan valorados.


No teme en pedirle a alguien agresivo que modifique su conducta ofensiva y no se siente mal por rechazar peticiones irrazonables.

Estilos, Poderes y Conductas


5 Estilos
Competitivo
Colaborativo Equitativo Evasivo Acomodaticio

3 Poderes
Amenaza
Compensacin Persuasin

La Clave
Negociacin Situacional
3 Conductas
Agresiva

Asertiva
Inhibida