S&OP: Uma ferramenta prtica e estratgica para vender, controlar e melhorar.

ANDR. POLITO EDILSON. REQUENA MONIQUE. CALAZANS Programa de Ps-graduao em Gesto de Processos Industriais, Universidade de Taubat Rua Daniel Danelli s/n, Jardim Morumbi, Taubat, SP, CEP 12060-440 E-mails: andre.polito@bol.com.br mocalazans@hotmail.com edilson.requena@terra.com.br

Resumo

Este trabalho visa apresentar o conceito de Sales and Operations Planning (S&OP) e conceitu-lo dentro de um ambiente cada vez mais competitivo e exigente como o que estamos inseridos.

uma realidade em diversas empresas o fato de que algumas decises de nveis tticos e estratgicos do planejamento das organizaes so tomadas sem que os responsveis tenham total conhecimento de todas as variveis influenciadoras e influenciadas pelo processo analisado. Por conta disto, muitas decises so tomadas incorretamente, acarretando prejuzos e dificuldades para outros departamentos e para o desempenho da empresa como um todo.

Visando minimizar esta realidade, o S&OP atua como um meio de unificar e difundir informaes necessrias e suficientes para uma tomada de deciso eficiente por parte dos gestores. Este processo busca integrar as diversas reas da organizao, fazer com que elas interajam e captem o mximo possvel de informaes externas de maneira a permitir que empresas se antecipem aos fatos e busquem solues pr-ativas as dificuldades e conflitos encontrados. Isto torna-se no futuro diferencial competitivo para quem adota a ferramenta, pois visa a eliminao de atividades no agregadoras de valor, alm de auxiliar a definio concreta dos objetivos da empresa e de como alcan-los, ocasionando aumento do nvel de servio prestado aos

clientes e, conseqentemente, o retorno dado por estes atravs da fidelidade, confiana e bom relacionamento com clientes e fornecedores. Alm disso, esta ferramenta pode ser utilizada para maximizao da capacidade produtiva e melhor aproveitamento da mesma, sem contar no aumento da acuracidade de previses de compra de matrias e diminuio no nvel total de inventrio, por saber-se antecipadamente, quais itens sero mais demandados pelos clientes e quais sero menos, e devem ser tratados com maior cuidado.

Para ilustrar este conceito, alm de conceituao terica embasada em literatura especfica, foi utilizada a metodologia do estudo de caso, sendo este uma forma mais simples e direta de ilustrar um caso de sucesso da aplicao da ferramenta S&OP. Este estudo foi desenvolvido em uma empresa localizada em So Jos dos Campos, Estado de So Paulo, lder mundial em tecnologias e sistemas para movimento e controle. Percebe-se ao final que, alm das vantagens j descritas, o S&OP serve como uma alavanca para projetos de melhoria de eficincia e eficcia, alm de um meio de se medir constantemente o desempenho das diversas reas da organizao e de sua integrao enquanto componentes de uma mesma unidade.

Palavras-chaves: S&OP, controlar, integrao, vendas, planejamento

Abstract

This paper aims to introduce the concept of Sales and Operations Planning (S&OP) and classifying them within an environment increasingly competitive and demanding as we are serving. It is a reality in many companies the fact that some decisions about planning of strategic and tactical levels are made without those responsible are fully aware of all influential variables analyzed and influenced by the process. Because of this, most decisions are made incorrectly, resulting in losses and difficulties for other departments and the company's performance as a whole. To minimize this reality, the S&OP acts as a means of unifying and disseminating information necessary and sufficient for an efficient decision making by managers. This process seeks to

integrate the various areas of the organization, make them interact and capture as much information as possible in foreign companies order to allow to anticipate events and to seek proactive solutions to conflicts and difficulties encountered. This becomes the future competitive advantage for those who adopt the tool as it aims to eliminate non-value-adding activities, and help the precise definition of company goals and how to reach them, causing increased level of service to customers and, consequently, the input from these through the loyalty, trust and good relationships with customers and suppliers. In addition, this tool can be used to maximize production capacity and better use of it, not to mention increasing the accuracy of predictions for the purchase of materials and decrease in the total level of inventory, because it is known in advance, which items are most in demand by customers and which will be less, and should be treated with utmost care.

To illustrate this concept, as well as theoretical conceptualization grounded in the specific literature, the methodology of the case study, which is a more simple and straightforward to illustrate a case of successful application of S&OP tool. This study was conducted in a company located in Sao Jose dos Campos, So Paulo, the world's leading technology and systems for motion and control. It can be seen at the end that, besides the advantages already described, the S&OP serves as a springboard for projects to improve efficiency and effectiveness, as well as a way to constantly measure the performance of the various areas of the organization and its integration as a component of the same unit.

Key words: S&OP, control, integration, sales, planning

OBJETIVO

O objetivo identificar como o processo de S&OP est contribuindo para as corporaes atingirem sua estratgia de negcio, baseado em diferenciao de produto e de servio ao cliente, reduo de custos e lucratividade. Este tambm tem como finalidade apresentar as vantagens e desvantagens da aplicao deste conceito em uma empresa de grande porte.

INTRODUO

Um dos maiores desafios internos em uma empresa reside na comunicao entre os departamentos e seus colaboradores. A quebra de barreiras funcionais, bem com o uso e adoo de vises de processo, vem amplamente alando as empresas e provocando grandes discusses. Entretanto, mesmo com a aderncia a vises e modelos de gesto, o alcance de resultados atravs da integrao de setores vem sendo um grande desafio dentro das empresas.

Ao longo de mais de duas dcadas o processo Sales and Operation Planning (S&OP) vem mostrando-se eficaz na busca por melhores resultados. Porm segundo pesquisas realizadas pelo Instituto de Logstica e Supply Chain, apenas nos ltimos anos este processo tem sido adotado nas empresas, com alto nvel de aprovao e desenvolvimento.

Os resultados obtidos com a prtica aplicada ocorrem por meio de melhorias em diversos processos como vendas, planejamento, produo, marketing entre outros. Dentro desse cenrio de melhorias o S&OP caracteriza-se por apresentar objetivos especficos que utilizados e

implementados de maneira apropriada apoiam o planejamento estratgico, tornando-se vivel atravs de anlises e revises peridicas que iro garantir um sistema robusto e gerador de resultados.

O S&OP, alm de vislumbrar melhorias estratgicas, sustenta que os planos operacionais sejam alcanveis e realistas considerando a quebra de barreiras entre departamentos em busca da garantia das mudanas de forma proativa, reavaliando assim constantemente o sistema em busca de atividades que no agreguem valor e que esto fora das atividades que esto sendo controladas por esse processo. Alm disso, visa uma maior sinergia entre os diversos nveis gerenciais, em um sistema que considera a viso de todos, formando o macro planejamento da organizao.

Atravs das diretrizes deste processo, possvel avaliar o desempenho do planejamento de vendas e estoque e assim garantir condies ideais de produtos em estoque para atendimento e entrega. A adoo desta prtica auxilia, entre diversas outras coisas, a otimizar a capacidade produtiva, atravs de uma melhor alocao dos recursos na fabricao de itens com real potencial de vendas, reduo de inventrio, atravs de um planejamento mais acurado e um melhor planejamento da entrada de recursos financeiros na empresa, oriundos de um planejamento de vendas e operaes coerente. A figura 1 ilustra esse processo.

O processo padro do S&OP consiste em etapas para sua aplicao, conforme abaixo:

Atualizao de dados: realimentao do sistema que deve ocorrer com dados do fechamento de vendas de cada ms. Em posse dessa informao possvel, alm de retroalimentar o sistema, gerar informaes para equipes comerciais e Marketing e disseminar a informao dentro da empresa.

Planejamento da Demanda: consiste no processo de previso de vendas embasado em dados estatsticos obtidos atravs de dados histricos e informaes qualitativas vindas do mercado.

Planejamento de produo e suprimentos: visa desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas. Reunio prvia S&OP: tem como objetivo discutir os pontos que distanciam do planejamento de demanda e o planejamento produtivo. Reunio executiva S&OP: a etapa final do processo onde todo o planejamento apresentado e formalizado a empresa e assim pronto para ser executado.

METODOLOGIA

The association for Operations Management APICS (2010), define o processo de Sales and Operations Planning (S&OP) como um processo

que traduz o plano estratgico dos negcios atravs de taxas de produo que venham de encontro aos planos da empresa em termos financeiros, servio ao cliente e outros objetivos do negcio. Em outras palavras, o objetivo do S&OP auxiliar as empresas a alcanar a difcil meta de alinhar demanda de mercado e capacidade produtiva, visando melhorar o nvel do servio prestado aos clientes por meio de entregas pontuais e corretas dos produtos solicitados, na quantidade especificada e a preos justos. A adoo de estratgias como esta se torna importante ao considerar-se que alcanar o equilbrio entre oferta e demanda nortear a competitividade do negcio, j que objetivo de qualquer empresa obter o mximo aproveitamento de seus recursos. Alm disso, se a demanda for maior do que a capacidade da organizao de atend-la haver clientes insatisfeitos, perda de mercado e o custo de oportunidade, relacionado a produtos no entregues. Por outro lado, se a demanda do mercado for menor do que a capacidade da empresa ter-se-o equipamentos, mo-de-obra e estoques ociosos, ocasionando perda de dinheiro pela organizao. Para que o equilbrio acima seja duradouro e benfico para fornecedores, empresas e clientes, necessrio que todos tenham conhecimento prvio das variveis que repercutem neste processo. Neste contexto, o S&OP atua como um meio de captao de contexto, envolvendo principalmente as reas de Marketing, Vendas, Operaes, Logstica e Finanas. Isto se deve ao fato de que em empresas de maior porte os profissionais tornam-se mais especializados em suas respectivas reas de atuao, gerando algumas barreiras de comunicao e uma dificuldade na integrao de atividades que envolvam diversas reas. Visando sanar esta deficincia presente em muitas empresas, so utilizadas algumas ferramentas na tentativa de obter maior coerncia entre as decises. Em uma empresa encontram-se basicamente dois fluxos: o que fomenta a demanda, sendo executada pelas reas de Marketing e vendas; e o que provm os recursos necessrios para

suprimento desta demanda, como compras, manufatura e logstica. As demais reas da empresa servem como suporte para estes fluxos. Uma vez que, alm dos departamentos j citados, essencial ao sucesso do processo a participao da alta gerncia, o S&OP serve como um apoio e um fornecedor de informaes abrangentes para uma tomada de deciso coerente. Tem-se como diferencial do S&OP para este objetivo o fato de que ele proporciona no somente uma viso processual do fluxo das empresas, mas tambm permite uma anlise da capacidade total da planta, embasando o planejamento ttico e estratgico. So decises comuns nesta esfera a variedade de produtos que sero produzidos, aumento ou diminuio de capacidade instalada, necessidade de promoes, entre outras. (Navarro, J.C.C.

Planejamento de vendas e operaes (S&OP): um estudo de caso em uma empresa na indstria de telecomunicaes, 2006). Azevedo, B. V., apud Correa et al apresenta alguns objetivos especficos do S&OP: Suportar o planejamento estratgico do negcio; Garantir que os planos sejam realistas; Gerenciar mudanas de forma eficaz; Gerenciar os estoques de forma a garantir um bom nvel de servio ao cliente; Avaliar o desempenho; Desenvolver o trabalho em equipe.

Descrio do processo A figura 1 ilustra as cinco etapas bsicas do processo de S&OP.

Figura 1: Processo tpico de S&OP Fonte: Arozo, Rodrigo. Sales and Operation Planning uma maneira simples de obter ganhos com a integrao interna. 2006

Arozo Rodrigo, em seu trabalho Sales and Operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com integrao interna (2006), apresentou uma descrio bastante suscinta sobre as etapas bsicas do S&OP, cujos princpios esto representados abaixo. A etapa de atualizao de dados deve ocorrer aps o fechamento do ms fiscal. Nesta etapa so necessrias as atualizaes de arquivos com os dados do ms anterior (vendas reais, volume de produo, nvel de estoque e relatrios de indicadores de desempenho do

planejamento). Esta captao de dados serve para alimentar o departamento comercial e marketing para que estes possam calcular as novas previses de vendas. Isto feito, as informaes devem ser distribudas a quem seja de interesse. O planejamento da demanda consiste na previso de vendas da empresa baseado em informaes quantitativa de mercado definido atravs de conceitos estatstico. Esse planejamento deve ser comuns a outras reas pois refletem uma imposio de prazo para a passagem de dados possibilitando o uso da informao atravs de todas as etapas do planejamento. O planejamento de produo e suprimentos define um ou mais planos alternativos visando suportar o plano de vendas da etapa anterior. Nesta etapa executa-se o monitoramento da capacidade produtiva com o intuito de identificar a necessidade de aes corretivas para a falta de capacidade variando desde o balanceamento da linha at a aquisio de novos recursos. A etapa de reunio prvia de S&OP busca discutir os pontos que distanciam entre o planejamento da demanda e o planejamento da produo bem como os impactos financeiros. Espera-se que os participantes venham preparados com informaes e solues

alternativas para discutir com a mdia gerncia. Nessa etapa tambm levado em considerao os pontos que sero discutidos e levados para a etapa posterior. Reunio executiva de S&OP tem como objetivo formalizar e aprovar e informar a todos o planejamento que foi fechado, pois enquanto a etapa

de reunio prvia de S&OP tem como foco a discusso e trabalho a etapa de reunio executiva visa a aprovao e acompanhamento. As aprovaes so referentes aos pontos deixados em consenso na etapa anterior podendo ser aprovado ou rejeitado. O monitoramento executado nesse passo refere-se as oportunidades para avaliar o desempenho da empresa visando um melhor direcionamento das melhorias principalmente para as atividades de planejamento. Navarro, J., C., C. (2006) apud The Association for Operations Management APICS (2000)por meio de uma figura que apresenta a integrao entre o planejamento anual das empresas e o processo mensal de S&OP, apresentando a integrao entre os planos de produo e marketing para a gerao dos planos operacionais dirios ou semanais.

Figura 02: Processo de S&OP e integrao no negcio Fonte: Navarro, J., C., C., apud APICS, 2000

A literatura, neste caso resumida pelo artigo de Arozo Rodrigo, Sales and Operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com integrao interna (2006) apresenta alguns fatores tidos como crticos para a obteno do sucesso na aplicao dos conceitos de

S&OP. Conforme j apresentado neste trabalho, no vivel a utilizao desta ferramenta sem que a alta direo da empresa esteja empenhada em obter sucesso e faa este comprometimento fluir para todos os nveis. Os fatores mais crticos, e que merecem maior ateno por parte dos gestores, seguem listados abaixo:

Comprometimento da empresa: Refere-se ao fato de que o S&OP engloba de alguma maneira todos os setores da organizao. Deve-se responder positivamente s seguintes perguntas: todos os setores esto empenhados em comparecer as reunies, munidos das informaes necessrias a uma completa anlise das variveis necessrias a uma tomada de deciso consciente? Estas pessoas sabem da importncia do processo, bem como de apresentaram informaes embasadas e completas, no tempo necessrio? A alta direo est presente s reunies, e suporta as decises tomadas?

Planejamento

das

reunies:

Deve

haver

um

responsvel

pela

preparao e planejamento das reunies, de forma a informar as reas envolvidas antecipadamente, proporcionando tempo para que sejam preparadas as informaes necessrias, de forma segura. Alm disto, de responsabilidade desta pessoa conduzir a reunio visando evitar que esta perca o foco principal, relacionado aos assuntos mais importantes. Devido a grande integrao de reas, comum perder-se o foco atravs de discusses no impactantes na soluo dos problemas. Definio das responsabilidades: Para que o processo ocorra de forma coesa, e para garantir que haja um representante responsvel por analisar a necessidade de pessoas ou recursos necessrios as reunies, intermdiar possveis conflitos entre as diversas reas e servir de referncia para o processo de S&OP como um todo, recomendada a eleio de um Sponsor. Recomenda-se, para o sucesso da atividade, que o sponsor esteja entre os altos nveis hierrquicos da organizao, para manter o foco e a ateno dos participantes ao longo do tempo. Horizonte de planejamento: Refere-se a definio do perodo de planejamento. Engloba o perodo total considerado, normalmente de

longo prazo, bem como os prazos de congelamento necessrios para que cada rea possa fazer seu planejamento de forma eficiente e eficaz. Ferramentas de apoio: Visa a obteno do mximo possvel de ferramentas que busquem analisar todos os aspectos envolvidos em um processo decisrio, de forma a minimizar riscos e obter maiores ganhos de escala. Grau de agregao: Pertinente ao nvel de agregao utilizado nas discusses, ou seja, qual a abordagem de planejamento adotada. Podese utilizar tanto a agregao por famlia de produtos, que embora seja mais prtica, gera o risco de passarem detalhes relevantes as decises tomadas, quanto por SKU, que pode fazer com que a quantidade de informao torne-se tamanha que inviabilize a discusso de todos os itens entre os diversos setores. O ideal que seja analisado caso a caso, de forma a identificar quais so os itens que podem ser tratados de forma generalizada, daqueles que exigem ateno dedicada. Acompanhamento financeiro: Atravs do planejamento realizado nas reunies de S&OP, torna-se possvel acompanhar e revisar o fluxo financeiro e o oramento da empresa, alm de possibilitar mudanas nas previses de captao de recursos atravs da flexibilidade de mix de produtos obtida na reunio. Documentao do processo: Objetiva a formalizao do processo, bem como das pessoas envolvidas e de suas responsabilidades para com atividades e prazos estipulados nas reunies. Dinmica das reunies: Deve ser uma reunio de discusses e tomada de decises, e dever de todos os participantes integrarem-se e opinarem sempre que oportuno. Monitoramento de desempenho: O desempenho do sistema como um todo, bem como de cada departamento envolvido e com relevncia nos resultados obtidos, deve ser monitorado frequentemente, a fim de levantar pontos de melhorias e possveis divergncias entre o previsto e o ocorrido. Fluxo de informaes: A comunicao entre todos os departamentos torna-se fundamental para o sucesso do S&OP. Para que os resultados

sejam alcanados, essencial que todos estejam alinhados com as informaes e que ela seja compreensvel a todos, de forma a proporcionar a adoo da informao em todos os nveis da organizao. Ainda segundo estudos de Arozo, existem alguns fatores mais crticos ao sucesso do processo do que outros. Por meio de um estudo do CEL/Coppead, colaboradores de cinco empresas foram entrevistadas, todas com o processo de S&OP j implementado e operando. O processo de cada uma delas foi avaliado em funo de cada fator crtico do sucesso. Esta avaliao foi dividida em trs nveis, conforme abaixo.

1. Verde: fator de sucesso presente e atendendo plenamente s necessidades da empresa. (2 pontos) 2. Amarelo: fator de sucesso presente, mas atendendo apenas

parcialmente s necessidades da empresa. (1 ponto) 3. Vermelho: fator de sucesso ausente. (0 pontos) O quadro 1 apresenta os resultados do estudo realizado e leva a algumas concluses.

Quadro 1: Anlise de empresas Fonte: Arozo, R. Sales and operations Planning uma maneira simples de obter ganhos com a integrao interna, 2006.

Atravs do quadro acima se conclui que, de maneira geral, em empresas com um processo de S&OP mais estvel e maduro, tm-se como fatores principais ao sucesso, presente em todas as empresas estudadas, o comprometimento da empresa, definio de

responsabilidades, grau de agregao e fluxo de informaes. Assim sendo, para empresas cujos processos ainda esto sendo iniciados ou so menos desenvolvidos, estes fatores podem servir como base para evoluo. Tambm foi verificado atravs do estudo que trs dos fatores no so essenciais ao sucesso, podendo ser trabalhados para maior efetividade, mas que no comprometem a boa utilizao do conceito. So eles

ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e documentao do processo. Finalmente percebe-se que para a adoo e evoluo do S&OP no so necessrias ferramentas de grande complexidade. Partindo-se deste princpio, entende-se que o processo pode ser implementado por todas as empresas e evoluir conforme o tempo e a confiana depositada no processo.

ESTUDO DE CASO A aplicao do processo de S&OP em organizaes brasileiras tem sido amplamente aplicada, atingindo resultados bastante satisfatrios, conforme tabela apresentada anteriormente neste artigo. Para a realizao deste trabalho, foi utilizada como base as prticas do S&OP em departamento de planejamento de materiais e produo em uma empresa localizada na regio do Vale do Paraba, lder mundial em tecnologias e sistemas para movimento e controle. A empresa utiliza-se do S&OP h trs anos e este processo ainda encontra-se em constante desenvolvimento na organizao. Ao iniciar o projeto de aplicao do S&OP na empresa, o grande objetivo do corpo gerencial era evitar erros de planejamento de materiais, que geravam altos nveis de estoques e work in process, o que prejudicava os resultados financeiros. A partir de certo grau de maturidade, contudo, identificaram que, uma vez que esta ferramenta fosse seriamente utilizada, diversos projetos e ganhos de eficincia poderiam ser desenvolvidos. Neste contexto, a organizao adotou uma aplicao adaptada as suas necessidades, com algumas diferenas em relao ao S&OP clssico. As principais diferenas esto listadas abaixo: 1- Os itens vendidos pela empresa no so considerados pelo princpio da diviso por famlias de produtos; na empresa so consideradas apenas

as grandes contas, ou seja, os itens relacionados aos maiores clientes da empresa; 2- No so considerados todos os itens relacionados aos maiores clientes. Ao invs disto, aplicado o conceito 80/20, que prega que 80% do faturamento da empresa formado por 20% dos produtos, sendo estes 20% considerados na formao do S&OP; 3- As reunies de S&OP no so realizadas aps o fechamento mensal e sim ao final do ms, de forma a organizar o planejamento considerandose um ms completo. O histrico do ms corrente considerado sobre a perspectiva de faturamento at o final do perodo (mensal). A parte disto, a conduo das reunies e da documentao de controle realizada de forma fiel ao conceito do S&OP. Alm disto, exigncia da alta gerncia a adeso de todos os envolvidos no processo a reunio, o que inclui a gerncia das reas de Marketing, Vendas, Logstica e Finanas. Esto tambm envolvidos as equipes de planejamento de materiais, PCP, vendas externas e engenharias. Cada rea responsvel por levar reunio todas as informaes necessrias a uma completa avaliao das variveis a uma tomada de deciso consciente. Em relao ao planejamento de materiais, a preparao para a reunio de S&OP inicia-se por meio da identificao dos principais produtos utilizados pelos grandes clientes, como citado acima. Nestas tabelas so colocadas primeiramente as previses de demanda calculadas pelo departamento de planejamento e so identificados os atrasos. Em seguida, expe-se o que foi efetivamente firmado pelos clientes. Aps esta primeira coleta de dados, resumem-se as informaes mais importantes por cliente, conforme tabela abaixo.

Client e A B C D E F G H I J K L Tot al da dem anda

Tot al Planejado Tot al Ocorrido Mai 11 Mai 11 8574 6140 44 88 4564 5748 7355 6008 305 493 0 460 6893 7560 380 130 190 175 1470 1266 800 585 122 30697

% 72% 200% 126% 82% 162% 0% 110% 34% 92% 86% 73%

Tot al Planejado Tot al Planejado Tot al Planejado Tot al Planejado Tot al Planejado Tot al Planejado Jun11 Jul11 Ago11 Set 11 Out 11 NOV11 11540 8419 7638 7350 6116 950 151 236 405 730 157 6 4166 4763 7245 1106 1078 5130 4702 7670 8283 4560 4861 11631 918 642 1040 925 887 851 0 0 0 0 0 0 5735 7183 8147 6801 7525 0 200 120 180 140 170 210 16 75 0 0 0 0 1710 1022 1130 722 812 842 1385 1385 0 0 0 0 243 30523 218 31515 57 34068 0 22334 0 21606 0 19620

320 262% 28973 94%

Tabela 1: Resumo por cliente 2011 Fonte: Reviso dos autores

Logo aps este quadro resumo, so elaborados os indicadores referentes as principais metas do departamento de planejamento. As mais relevantes seguem abaixo.

Figura 2: Comparativo faturamento efetivo x plano 2011 Fonte: Reviso dos autores

Um indicador muito considerado nas reunies de S&OP refere-se a acuracidade do planejamento, expresso em porcentagem ao longo do ano. Espera-se que este indicador represente uma baixa oscilao, o que levaria os gestores a crerem que o nvel de previso, e conseqentemente as decises tomadas em conjunto nas reunies de S&OP esto ocorrendo de forma eficaz. A empresa em estudo ainda encontra-se em fase de melhora significativa neste parmetro, como pode ser verificada na figura 3, a variao ainda est

associada a uma porcentagem elevada, gerando risco de erros no planejamento de materiais e produo, alm de uma incorreta estimativa de entrada ou sada de recursos financeiros.

Figura 3: Acuracidade geral em porcentagem 2011 Fonte: Reviso dos autores

Tendo-se como premissa que a empresa possui uma poltica rigorosa de controle de inventrio, a flutuao na quantidade de materiais em estoque acompanhada com dedicada ateno pela equipe de planejamento. Uma peculiaridade desta empresa que 80% dos produtos vendidos pela planta so obtidos atravs de importao e apenas 20% passa por algum processo interno para agregao de valor. Sendo assim, o planejamento deve ter a mxima acurcia, pois antecipaes e postergaes de materiais importados nem sempre so viveis. Portanto, os nveis de inventrios sofrem impactos significativos quando um erro de parmetro cometido. A figura 4 ilustra um grfico de acompanhamento do S&OP, retratando o que foi previsto em reunio em contraposio ao que efetivamente ocorreu.

Figura 4: Grfico de inventrio do S&OP previsto x ocorrido Fonte: Reviso dos autores

Um passo de sucesso implementado atualmente na empresa refere-se a utilizao das previses adotadas no S&OP para planejamento e nivelamento da produo. Por meio dos dados e estimativas de vendas para os prximos perodos, acompanhados de previses de consumo enviadas pelos clientes, so elaborados relatrios de takt time da produo, que serve como base de mensurao para o nvel de servio ao cliente e a necessidade de horas extras ou a possibilidade de paradas estratgicas de mquinas para manuteno motivada por dias de maior ociosidade. A tabela 2 representa o estudo mencionado acima e, seqenciando-a, ser comentado um projeto que ainda encontra-se em fase de implementao, gerado a partir desta informao. Na linha de programao, a coluna em vermelho identifica dias em que a necessidade de produo supera a capacidade de mquinas e equipamentos e em verde identificam-se os dias em que a demanda ser atendida satisfatoriamente.

QUA 01/06/2011 Dias PEDIDO FIRME TURNOS NR OPERADORES CAPACIDADE PROGRAMAO PERCENTUAL 3 01/06/11

QUI 4 02/06/11 25

SEX 5 03/06/11

SB 6 04/06/11

DOM 7 05/06/11

Produtividade (p/h):

7,3 5

7,0 5

7,3 5

7,0 5

7,3 5

7,0 5

7,3 5

7,0 5

7,3 5

7,0 5

1787,5 1808 101%

1787,5 1676 94%

1787,5 710 40%

1787,5 147 8%

1787,5 20 1%

Tabela 2: Takt time e nvel de utilizao de equipamentos Fonte: Reviso dos autores

O mais novo projeto da empresa, desenvolvido para apresentao no S&OP e utilizado para melhorar a programao de itens manufaturados, refere-se ao alinhamento de produo baseado nas informaes do S&OP. Este processo se dar uma vez que, conforme ilustra a tabela X, pode-se identificar dias em que a demanda excede a capacidade e dias em que a capacidade encontra-se acima da demanda, gerando ociosidade. Uma dificuldade enfrentada pela empresa at ento referia-se a necessidade de horas extras em determinados dias, enquanto a produo tinha picos de ociosidade em certos momentos. A partir da implantao do projeto, esta tabela ser analisada diariamente e alimentada pelos pedidos de vendas emitidos. Tendo-se as informaes de disponibilidade de maquinrio e ferramentas, e considerando-se as

informaes de manutenes planejadas confirmadas nas reunies de S&OP, passa a ser responsabilidade do programador da linha em questo equalizar, em conjunto com o departamento de vendas, as datas de sadas de materiais, conforme distribuio da necessidade produtiva efetuada aps a anlise dos dados expostos na tabela. Atravs da utilizao deste conceito, a empresa espera obter ganhos como maior diluio do faturamento dirio, sem que haja picos de faturamento em certas datas e falta do mesmo em outras, melhor utilizao dos recursos disponveis, diminuio da quantidade de horas extras necessrias, facilidade para o programador gerenciar a carteira de vendas e maior acuracidade nos prazos informados por vendas aos clientes, pois ser de

conhecimento de todas as janelas dirias j preenchidas com pedidos e as datas em que ainda podem entrar itens na linha.

CONCLUSO Verifica-se assim que o S&OP pode e deve ser aproveitado pelas empresas que o adotam para um grande nmero de decises, devendo para isto, contar com o apoio e comprometimento de todos os envolvidos e com o patrocnio da alta direo, o que leva a uniformidade de conceitos e a um aproveitamento das ferramentas competitivas que geram diferenciais de mercado e ganhos competitivos pela diminuio de custos.

Cardoso (2005) destaca que o ponto de maior conflito nas organizaes entre as reas de Vendas e Manufatura e entre Manufatura e Fornecedores, elos imediatos de uma tpica cadeia de suprimentos. Esses conflitos so frutos das vrias mudanas aplicadas ao plano de entregas que ocasiona grandes transtornos no planejamento da produo. Por sua vez, como as entregas no so niveladas (quantidades uniformes durante todo o tempo), a Produo opera com ociosidade ou sobrecarga o que gera mais conflitos com a rea de Vendas. Com a introduo desse novo processo, as reas necessitam manter reunies mais freqentes, e aprendem a lidar e a compreender as dificuldades umas das outras e a cooperar muito mais entre si. Com base nos resultados obtidos na pesquisa, percebem-se que a implantao do processo de S&OP trouxe vrios benefcios para a empresa que foi objeto da pesquisa, comprovados por meio dos questionrios respondidos e das melhorias refletidas nos medidores de desempenho internos das diversas reas. No entanto, ressalta-se que nem todos esses benefcios podem ser atribudos exclusivamente a este processo, uma vez que a implementao do S&OP traz consigo uma mudana de postura no relacionamento entre as reas e freqentemente introduz outras melhorias em processos j existentes.

BIBLIOGRAFIA

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