Cuadro de Mando Integral (CMI), Plan Estratgico, Indicadores no Financieros, Tablero de Comando , Balanced Scorecard.

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"Gerenciar slo por indicadores financieros es un suicidio"

El escenario de las empresas ha cambiado, tambin sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez ms predominante, esto implica que se deben rever los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las Organizaciones.
Segn un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Direccin de una Organizacin nunca llegan a implementarse operativamente. Por qu? 1) Porque la misma no se comunica a todo el personal. 2) Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4) Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin). 5) Porque no se definen los factores claves del xito. 6) Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del plan. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora encuentran la mayor dificultad. Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX,

el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a travs del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor aadido econmico) y el Cash - flow. Todo el nfasis en la implementacin de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y an hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos fsicos, no los intangibles. Prof. Mario Hctor Vogel. Director del Club Tablero de Comando
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un CASO REAL

Accede a un caso de Implementacion de un PLAN ESTRATEGICO a traves del BALANCED SCORECARD (BSC)
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VAS A CONOCER: Razones por las cuales se decidi implementar el Tablero de Comando (BSC) Dificultades en el diseo e implementacin del mismo Beneficios que lograron al implementar el Tablero de Comando Recursos invertidos: gente - dinero - tiempo)

Metodologa empleada para el diseo (paso a paso) Matriz de construccin del Tablero de Comando Construccin del 100% de sus indicadores No financieros Visualizars imgenes del Software diseado para monitorear el avance en el logro de Objetivo.

Por qu los indicadores financieros ya no alcanzan?

Porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no ventajas competitivas. Las cuales hoy provienen de: Crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin. Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes. Porque estando inmersos en el ao 2005 tenemos claro la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa, y el capital que aportan los clientes a su empresa. Actualmente, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuacin (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al disear la estrategia. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la empresa. Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no informan el clima laboral de su empresa ni la satisfaccin de sus clientes ni la calidad de elaboracin de sus productos y servicios.

La implementacin de una estrategia no es un modelo matemtico integrado por formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difcilmente ser cumplida. Para lograr el xito en su implementacin se necesita: 1) Compartir conocimiento, que la visin, los valores y la estrategia de la compaa sea conocida y comprendida por todo el personal. 2) Feedback estratgico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que l, desde su puesto de trabajo, est ayudando a conseguir, de esta manera estar motivado para continuar alineado con la misma. 3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medicin estratgico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta informacin slo se podr medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visin a la accin, a travs del Tablero de Comando organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas: A) La perspectiva financiera Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. B) La perspectiva cliente Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. C) La perspectiva procesos Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos

venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

Qu es el Tablero de Comando (Balanced Scorecard)?

Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratgico de una Organizacin a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Ejemplo del anlisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean productos de calidad entonces mis clientes estarn ms que satisfechos. Si mis clientes estn mas que satisfechos entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estar aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares estn conformes entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y motivando de su personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard). HACE CLICK PARA VER PARTE DE UN MAPA ESTRATGICO

Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el

clima laboral, entonces es posible (hiptesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo estn es posible que mejoren su productividad y que aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me permitir lograr los resultados estratgicos a mi cargo. Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los ndices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome measures). Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener claro el procedimiento, contar con la tecnologa (disponible hoy en el mercado argentino) y por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.

Perspectiva desde un soft tablero de comando

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CASO REAL

TEC DE MONTERREY
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Clave para lograr la implementacin de una estrategia

Sin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en lograr involucrar a los Talentos Humanos. Desde el Presidente hasta el ltimo empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendr que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr la implementacin deseada. Lo vital es transmitir a todos la visin, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarn en forma pro activa y no reactiva. Su misin como Gerente ser medir la efectividad de la aplicacin de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuacin futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real. El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudar a lograrlo, y permitir que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa ser una de las que estar disfrutando mientras otras nueve seguirn indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidindole de esta forma alcanzar los objetivos estratgicos que quiere lograr. La solucin esta en sus manos, se llama Balanced Scorecard, El Tablero de Comando para los Gerentes del ao 2.005. Prof.

Mario Hctor Vogel

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