Seccin : Lderes Temas : Estrategia - Empresas Autores : Joel Kurtzman La fuerza de una idea A partir de una poltica de productos

armados a la medida de los clientes, Dell Computer logr un crecimiento explosivo. En poco ms de una dcada de vida, Michael Dell logr convertir a una pequea firma de venta de PCs en una empresa global, que opera en 120 pases, tiene alrededor de 9.700 empleados, factura ms de US$ 7.800 millones al ao y maneja unas 50.000 llamadas telefnicas diarias. El xito de Dell Computer Corporation se bas, desde el principio, en una estrategia diferenciadora: la perfecta combinacin de marketing directo y productos armados a la medida de sus clientes por un agresivo equipo de ventas. Adems de esas cualidades, Dell insiste en que el explosivo crecimiento de la compaa que fund y preside obedece a una estricta poltica de bajos inventarios, menos revendedores y relaciones de largo plazo con sus proveedores. Pero no terminan all las claves de esta empresa netamente orientada al desempeo. Tambin es duea de una cultura abierta a las nuevas ideas, y que tolera los fracasos porque aprende de ellos. La nota que sigue revela los tramos ms interesantes de una conversacin entre Michael Dell y Joel Kurtzman, editor de The Art of Taking Charge y ex editor ejecutivo de Harvard Business Review. Joel Kurtzman: Usted es presidente del directorio y CEO de Dell Computer. Es, tambin, su principal estratega? Michael Dell: S. J.K.: Qu significa eso para una empresa como Dell? Dell: Nuestra empresa es afortunada en el sentido de que tenemos una estrategia monoltica, que se implementa globalmente y funciona

muy bien en todos los mercados del mundo. Eso indica, en cierta forma, que somos buenos haciendo lo mismo una y otra vez. No somos un conglomerado de diferentes compaas, y no nos dedicamos a inventar nuevos negocios o nuevas categoras, sino a implementar una estrategia. J.K.: Establece usted una diferenciacin entre estrategia empresarial y estrategia de productos? Dell: Tenemos una estrategia de productos, cuyo marco es nuestro modelo de negocio directo. La estrategia empresarial est relacionada con la comprensin cabal de la cadena de valor de la industria de la computacin, a fin de que Dell pueda encontrar las oportunidades para agregar valor, por ejemplo, y aprovechar los recursos de nuestros socios, empresas como Intel y Microsoft. Tenemos hojas de ruta y planes para los productos, pero la premisa fundamental es encontrar nuestro lugar en las diferentes etapas de la evolucin tecnolgica. Nosotros actuamos en la etapa emergente y de expansin. No participamos de la etapa de la madurez, y nuestra estrategia es la que decide cmo van a ser nuestros productos. En consecuencia, nuestra estrategia de productos tiene ms que ver con conocer a fondo los componentes tecnolgicos y planificar, para ellos, una hoja de ruta, lo cual significa seleccionar el rumbo correcto, en trminos de normas y de socios para el crecimiento. Por consiguiente, el punto de partida es entender el mercado en lugar de entender a los productos. En otras palabras, conocer a los clientes, su comportamiento y sus patrones de compra, y luego compatibilizar eso con el ciclo tecnolgico masivo que existe en los semiconductores, el software, las comunicaciones y todo lo dems. La magia est en encontrar la combinacin correcta. J.K.: Qu tcnica utiliza para definir el xito o el fracaso? Dell: Hemos establecido una metodologa financiera diferenciada, y hablamos mucho de ella, dentro y fuera de la compaa. Cuando analizamos la rentabilidad ponemos nfasis en los mrgenes, los dlares, y en lo que denominamos "proporcionalidad", que,

bsicamente, quiere decir que si nuestros ingresos aumentan un 50 por ciento, eso no significa que nuestros gastos tengan que aumentar en igual proporcin. En realidad, si los gastos aumentan la mitad de esa cifra, mejoramos nuestra eficiencia y somos ms competitivos; as, nuestra participacin en el mercado y nuestro crecimiento mejorarn con mayor rapidez. J.K.: En la prctica, cmo utiliza sus objetivos financieros, y de otra ndole, para tomar decisiones? Dell: Cada uno de nuestros negocios tiene objetivos de productividad y de nivel de gastos. Luego analizamos el cash flow, un indicador clave de xito para una compaa de computacin, sobre todo porque el valor de los materiales cambia con mucha rapidez. No hace mucho tiempo, un competidor importante anunci que tena problemas en el negocio de las PC, y en el comunicado de prensa se refera a su inventario: deca que tena nueve semanas de inventario en su canal de distribucin. Tambin sealaba que tena seis semanas de inventario en sus propias fbricas, lo cual hace un total de quince semanas de inventario. El informe de nuestro ltimo trimestre dice que tenemos 12 das de inventario, y que nuestro objetivo es reducir an ms ese plazo. Simplemente, compare las 15 semanas de esa empresa con los 12 das de la nuestra. Mantener un bajo nivel de inventario es uno de los factores clave de nuestra forma de trabajo, y tambin de nuestro xito. Y es algo que medimos desde diferentes ngulos. El hecho de que hayamos eliminado el mercado de los revendedores significa, adems, que eliminamos el inventario del canal de revendedores. Eso nos permite fabricar a pedido, porque sabemos cul es el pedido. En mi opinin, esto es lo que hace que el modelo Dell sea tan poderoso. J.K.: Es correcto decir que cuando usted habla de liquidez, en realidad est hablando de desarrollar un modelo que minimice el capital de trabajo? Dell: S. Lo hemos definido como ciclo de conversin de efectivo y, obviamente, incluye el inventario, las cuentas a pagar, las cuentas por

cobrar y la cantidad de efectivo que estamos generando. En el ltimo trimestre generamos US$ 407 millones de cash flow proveniente de las operaciones. Esta cifra es mayor que el valor de nuestro inventario y duplica, aproximadamente, el valor de la propiedad y el equipamiento de la empresa. Es cierto que fue un trimestre excepcional, pero nuestro balance es interesante porque realmente optimizamos a partir de la liquidez. A todo nuestro equipo gerencial senior, integrado bsicamente por las 500 o 600 personas de mayor nivel jerrquico, se lo mide en funcin del retorno sobre el capital invertido, que esencialmente es la porcin correspondiente a las ganancias y la liquidez. J.K.: A medida que la empresa fue creciendo, pudieron aumentar la tasa de retorno sobre el capital invertido? Dell: Nuestra rentabilidad aument el 100 por ciento en el primer trimestre del ao pasado. Y esto es excepcional en cualquier negocio. J.K.: Qu factores generaron esa alta tasa de rentabilidad? Dell: Estoy absolutamente convencido de que un bajo nivel de inventario equivale a grandes ganancias, y vice-versa. Ahora parece obvio, pero hace uno o dos aos, mucha gente de esta industria habra cuestionado semejante afirmacin. Por lo tanto, el inventario es, claramente, un factor, y el crecimiento es, sin duda, otro. J.K.: Utilizan parmetros de benchmark para medir su desempeo con respecto al de sus competidores? Dell: S. Hacemos benchmarking para todas nuestras mediciones clave; por ejemplo, para medir los resultados del balance, del crecimiento, de la rentabilidad. Aplicamos el benchmarking a cada una de las polticas financieras importantes que adoptamos. Conocer la forma en que funciona la competencia no sirve demasiado cuando se trata de definir la estrategia de nuestra empresa, porque los competidores generalmente no tienen la respuesta; pero s ayuda comprender al cliente y al mercado, y entender la manera en que los

dems salen en busca de esos clientes. J.K.: Dell tiene una cultura orientada al desempeo. Qu tipo de mediciones utilizan para evaluar el desempeo de su equipo senior? Dell: Los miembros del equipo gerencial senior tienen una responsabilidad claramente definida respecto de sus propias ganancias y prdidas. Saben, a ciencia cierta, cules son las polticas financieras y cmo definimos el xito. La alta gerencia controla la mayora de los elementos que le permiten triunfar o fracasar. En cierta forma, es una manera sencilla de hacer las cosas, porque permite ver con gran facilidad cules son los factores esenciales. J.K.: El personal que no es parte de ese equipo sabe cules son los factores que motorizan el xito de la empresa? Dell: El conocimiento de lo que se requiere para ser exitoso en este mercado es un punto muy arraigado en todos los sectores de nuestra organizacin. Si usted indaga entre los empleados nuevos, ver que en ellos hay una orientacin muy clara hacia el cash flow, la rentabilidad, nuestra filosofa sobre el inventario y sobre el crecimiento. Todos los empleados pueden utilizar las mediciones de estos puntos. Lo que hacemos es explicarles, una y otra vez, cmo funciona este negocio, con la certeza de que muchos de ellos terminarn comprendindolo e internalizndolo. J.K.: Qu mecanismos emplea para que el personal se concentre en los objetivos comerciales de Dell? Cuenta con alguna otra herramienta, adems de la remuneracin ligada al desempeo? Dell: Creo que la forma en que nos comunicamos es tan importante como los incentivos que ofrecemos. Dedicamos mucho tiempo a hablar sobre nuestra estrategia. Explicamos cmo y por qu funciona. Le contamos al personal qu cosas hicimos. Le explicamos, tambin lo que estn haciendo nuestros competidores. Adems, preparamos un video para explicar nuestro programa de remuneraciones. El video analiza, en detalle, la forma en que funciona el plan, y seala cmo puede influir cada empleado en los resultados globales.

J.K.: El sistema de gestin ha podido acompaar el slido crecimiento experimentado por la empresa? Dell: Aprendimos a equilibrar nuestras ansias de crecimiento con nuestra infraestructura y nuestros recursos. Estamos disfrutando de una situacin privilegiada, y as ha sido desde que tengo memoria: se nos presentan ms oportunidades comerciales que las que podemos aprovechar. Por lo tanto, el crecimiento nunca fue un problema. J.K.: Cmo logra estar a tono con el ritmo de ese crecimiento? Dell: Tenemos un ciclo de planificacin a tres aos. En cada ejercicio lo actualizamos, a partir de lo que imaginamos para nuestro negocio en uno, dos y tres aos. Eso nos ayuda a reflexionar sobre las necesidades de nuestra gente y de la organizacin. En los ltimos dos aos dedicamos mucho tiempo a planificar el desarrollo de nuestra organizacin, y a delinear un proceso de sucesin. Basta con pensar en la cantidad de nuevos vicepresidentes que se incorporaron a la empresa, para comprender que el proceso es casi increble. J.K.: La empresa est creciendo a una tasa de entre el 40 y el 50 por ciento anual. Cunto tiempo cree que podr mantener ese ritmo? Dell: Es una muy buena pregunta, y un tema al que dedicamos mucho tiempo de estudio, porque estamos tratando de comprender hasta dnde puede llegar la compaa. En nuestra opinin, los indicadores del crecimiento sostenido son bastante buenos. Por un lado, la industria en la que operamos est creciendo a un ritmo de entre el 15 y el 20 por ciento anual. Es un crecimiento enorme para cualquier industria. Por otro lado, sabemos que nuestro modelo directo tiene ventajas econmicas sustanciales. J.K.: Cules son, especficamente, esas ventajas? Dell: La primera es que eliminamos la remarcacin de los revendedores, que oscila entre un 5 y un 7 por ciento sobre el precio de una computadora personal. Adems, trabajamos directamente con

el cliente, lo cual brinda muchos beneficios en trminos de feedback para el diseo de productos y calidad. Otro factor importante es la ventaja de nuestra filosofa de inventario. No necesitamos fabricar segn los pronsticos de un revendedor, y no tenemos inventario en el canal minorista. Nuestro modelo de fabricacin a pedido est indicando una composicin mental diferente de la que tiene la mayor parte de esta industria. Esas ventajas econmicas respaldan el cambio que se est operando en el mercado, tendiente a reemplazar la distribucin indirecta por la directa. Cuando fundamos la empresa, hace 13 aos, los canales directos tenan un porcentaje cero del mercado. Hoy, estos canales representan entre el 20 y el 25 por ciento. Y creemos que pueden llegar al 30, o incluso al 40 por ciento del mercado. J.K.: Est creciendo la participacin de la empresa en el mercado directo? Dell: S. Tambin hay segmentos de productos y regiones geogrficas en los que somos relativamente nuevos, o en los que el modelo est empezando a arraigarse. Desde hace 10 aos estamos en Europa Occidental, y all seguimos creciendo. Comenzamos a expandirnos hacia la regin Asia-Pacfico durante los ltimos dos aos. Dell apunta, principalmente, a los clientes grandes y medianos, y no a quienes compran una computadora por primera vez. J.K.: La industria a la que usted pertenece est dominada por dos empresas: Intel y Microsoft. Cmo es su relacin con ellas? Dell: No somos ni competidores ni cautivos. Sin embargo, hasta cierto punto tenemos que alejarnos de lo que hacen Intel y Microsoft, porque ambas compaas tienen una enorme capacidad. Pero si usted observa lo que hacen estas empresas y lo que hacemos nosotros, ver que hay diferencias. De algn modo, somos perfectamente compatibles. Intel marca el rumbo de la industria de la computacin desde el punto de vista de los microprocesadores. Microsoft hace lo propio desde el punto de vista del software. Lo que Intel y Microsoft no hacen es construir un canal de distribucin, que ponga las piezas

directamente en manos del cliente. No estn atendiendo clientes. Se necesitan muchos brazos y piernas para hacerlo, y en eso nosotros somos realmente buenos. Muchos fabricantes de computadoras pensaban que podan hacer las mismas cosas que Intel, pero tuvieron que reducirse a la fuerza. Lo que esas empresas han descubierto es que no pueden hacer lo que hace Intel, y ganar dinero. Nosotros analizamos nuestros gastos y decimos: "Invertimos un dlar en investigacin y desarrollo. Pues bien, qu obtuvimos con eso? Gastamos un dlar y recibimos cero a cambio, o recibimos US$ 10?". Tambin analizamos nuestros programas de investigacin, a fin de tratar de indagar si estamos haciendo algo que ya est haciendo Intel. Si es as, lo que estamos haciendo es redundante, y dejamos de dedicarle nuestro tiempo. J.K.: Desarrollar una relacin estrecha con los proveedores es tan importante como desarrollar una buena relacin con los clientes. Cmo elige a sus proveedores y cmo maneja esas relaciones? Dell: Las relaciones con los proveedores son importantes porque dependemos de ellos para mantener bajo el nivel de inventario. Tambin dependemos de nuestros proveedores de subcomponentes para los trabajos de diseo complejo. Dada la profundidad de estas relaciones, preferimos establecer acuerdos de largo plazo con los proveedores, basados en el entendimiento de que habr perodos con exceso de demanda y perodos con exceso de oferta. Les decimos que, a pesar de ello, vamos a comprarles por valor de US$ 7 mil millones en el transcurso de los prximos 10 aos, razn por la cual debemos trabajar juntos. En funcin de nuestro volumen, estamos en condiciones de aportar alternativas maduras para trabajar con nuestros proveedores sobre una base de largo plazo. No nos gustan las relaciones transaccionales, sas que nos obligan a preguntar: "Pues bien, cul es su precio hoy?". Si uno puede encontrar la cantidad adecuada de socios y ese nmero debe ser bajo que tengan la tecnologa apropiada y una presencia global, y que estn dispuestos a escucharlo y a satisfacer sus necesidades, es factible que se conviertan en grandes socios de

largo plazo. J.K.: Usted fue capaz de recorrer la transicin de fundador de una empresa pequea a presidente de una multinacional exitosa. Cmo lo hizo? Dell: Esa transicin fue slo una de las muchas que vivimos durante los casi 13 aos de historia de la compaa. Uno de los principios ms importantes que aliment mi lnea de pensamiento es que el xito de la empresa es fundamental; por lo tanto, constantemente trato de indagar cules son las necesidades de este negocio, y todo lo dems es una consecuencia. Estamos en la bsqueda permanente de todo aquello que debamos corregir, de lo que hace falta mejorar. En el orden cultural, todos compartimos el mismo principio de ponernos de pie, y decir: "Lamentablemente, estamos arruinando las cosas. Esto no est bien, y tenemos que cambiarlo". Somos capaces de admitir, en pblico y en pblico quiere decir frente a todos, pero dentro de la empresa, cules son las cosas que tenemos que hacer y por qu motivos. J.K.: Dell ha demostrado ser una empresa con un crecimiento fenomenal, pero en el camino hubo algunas dificultades. A qu las atribuye? Dell: El camino recorrido no ha sido particularmente fcil. Hemos tenido algunos desvos y cometimos muchos errores. El ao 1993 fue terrible para nosotros. Lo mismo ocurri en 1989. Pareca que cada cuatro aos nos esperaba algn golpe. Mi visin positiva de esos tiempos reside en el hecho de que, cada vez que los enfrentamos, no tuvimos dificultades para definir cul era el problema y cmo resolverlo. En cuestiones de ese tipo no damos demasiadas vueltas, ni somos proclives a la negacin. Nos ponemos, rpidamente, a corregir nuestros errores. Creo que nuestra fortaleza est en haber aprendido de nuestros errores; fuimos muy enrgicos al encarar los cambios necesarios, y adoptamos una postura muy abierta para aceptar nuevas ideas. Tambin tenemos, claro est, una cultura que tolera el error y el fracaso.

J.K.: De dnde saca las ideas? Trabaja con consultores? Ha realizado cursos? Lee mucho? Dell: He tomado algunos cursos y leo muchsimo; en general, todo lo relacionado con esta industria. En verdad, para una persona como yo, leer mucho es como tocar el cielo con las manos, porque absorbo una enorme cantidad de informacin. Pero, aunque leo mucho, los llamados grandes gures del management no suelen ser mi fuente de inspiracin. Ocasionalmente leo el material que escriben porque me parece que es til estar actualizado. No tengo nada en contra de Peter Drucker o de los dems gures, pero me resulta difcil aplicar sus ideas a una actividad como sta, que cambia a un ritmo vertiginoso. Por otro lado, trabajamos en estrecho contacto con los analistas que se ocupan de esta industria. Esas reuniones nos sirven para conocer cules son sus puntos de vista sobre la industria y sobre nuestros competidores. Estoy convencido de que entender la estrategia que utiliza la competencia es increblemente importante para nuestro negocio. J.K.: Esta etapa de la historia de Dell es tan emocionante como la primera? Dell: Yo no dira que es tan vibrante como la de los aos iniciales. Pero, en cierta forma, es ms emocionante debido a nuestro nivel de crecimiento. Hoy, para m, lo excitante est en poder instalarnos en Japn o en Singapur, e implementar una idea con la gente de esos lugares. Es realmente emocionante verlos desarrollar esa idea, mucho ms all de lo que uno pensaba o esperaba, y comprobar que pudieron hacer sus propios aportes. Verlos crecer es una sensacin muy gratificante. - Informacin adicional en "Fax on Demand", cdigo 212