Proyectos productivosFIN

PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL
Baja California
Febrero 2013
Plan de accin para la innovacin y competitividadde los Valles Vitivincolas de Baja California CONACYT-FORDECYT 143215 D S Dr. Salvador l d Gonzlez G l Andrade A d d Responsable Tcnico
PROYECTO ESPECFICO:. ESPECFICO: PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL MUNICIPIO DE ENSENADA BAJA CALIFORNIA Responsable: Dra. Srah Martnez Pellegrini Participantes:
Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martnez Mtro Rafael Ruiz Ortega Mtro. Mtro. David Salgado Locela Ing. Natasha Rocha
Apoyo logstico y documental:

Lic Antonio Martnez Murgua Lic.
Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva Y Desarrollo Social
NDICE
1. Introduccin. 2. Capacitacin a empresarios. 2.1. Las cinco fuerzas de Porter.. 2.2. Taller La Cava mejores prcticas empresariales.. 2.3. Lista de asistencia y constancias del curso de capacitacin de diagnsticos empresariales. 2.5. Gua para la elaboracin de un modelo de negocio 3. Diagnsticos empresariales. 3.1. Cuestionario y criterios de clasificacin (Vinos Artesanales y Vinos Formales).. 3.2. Relacin de diagnsticos empresariales. 3.3. Resultados de las empresas (Vinos Artesanales y Vinos Formales). 3.4. Relacin de vincolas encuestadas (Cadenas de Valor).. 3.5. Reporte de diagnsticos empresariales.. 3.6. Diagnstico de casa pequea.. 3.7. Diagnstico de casa mediana... 3.8. Calidad de los vinos de Baja California... 4. Diagnsticos socioeconmico y de emprendimiento. 4.1. Cuestionario socioeconmico 4.2. Cuestionario de emprendimiento. 4.3. Relacin de encuestas, localidades y poblacin y mapas de ubicacin en valles (diseo de muestra)... 4.4. Reporte de trabajo de campo 5. Apoyo para financiamiento: PROVITI 5.1. Instrumento del trabajo con las empresas: Procedimientos y formato de registro SPV para obtencin de recursos PROVITI.. 5.2. Listas de solicitudes presentadas. 5.3. Primer reporte de resultados (Diciembre-2012). 241 256 259 225 235 210 220 97 123 126 129 131 138 162 197 84 88 8 20 1
Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social
INTRODUCCIN
De manera general, el fin del proyecto Plan de Accin para la Innovacin y Competitividad de los Valles Vitivincolas de Baja California es, a travs de un ejercicio de planeacin estratgica en las reas econmica, social y ambiental, obtener una lista exhaustiva de las oportunidades de accin gubernamental y privada en el sector vitivincola del estado de Baja California. La meta es consolidar la posicin competitiva e impulsar la innovacin de productos en los valles vitivincolas de Baja California, debido a que es una regin reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos econmicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo econmico y social, del estado y del pas. Ensenada y Tecate producen algo ms del 90 por ciento de los vinos mexicanos y sumados su extensin territorial supera a la suma de la extensin de Colima, Nayarit, Aguascalientes y Morelos, por lo cual el impacto de proyecto es considerable tanto a nivel sectorial como territorial. Adicionalmente, esta regin productora de vinos tiene la capacidad y amplio potencial para generar productos y servicios emblemticos del pas frente al mercado mundial del vino y del turismo, siendo entonces estratgico el impulso de sus actividades productivas, sociales, culturales y ambientales, con una perspectiva sustentable de largo plazo y altamente competitiva. La vid es el frutal ms importante en Baja California. La superficie cultivada con esta especie es de 2,400 hectreas (un tercio del potencial disponible), de las cuales alrededor del 90 por ciento tienen como objetivo la produccin de frutos para vinificacin. Su importancia econmica obliga a redoblar esfuerzos para impulsar a la regin con programas que atiendan el desarrollo de la industria e impulsen el bienestar social, as como consolidar al vino como actividad econmica estratgica del estado y del pas, de alta calidad y competitiva a nivel global. De igual manera, el turismo enolgico y de enfoque cultural ms diverso forma parte de las actividades econmicas con mayor potencial en el norte de Mxico. Los valles vitivincolas de Baja California estn en condiciones de convertirse en un poderoso factor de atraccin de visitantes nacionales e internacionales, desarrollando al conjunto de los servicios relacionados, con un impacto econmico que trasciende al entorno de la regin y del estado. Con esta perspectiva, el presente proyecto de investigacin deriva del acuerdo entre entidades cientficas del estado de Baja California, de los productores vitivincolas y empresas vinculadas; y de los gobiernos del Estado de Baja California y Municipios, de la Comisin Especial del Congreso Federal para la Vitivinicultura y Derivados de la Vid, adems de otras entidades federales como el CONACYT (recursos financieros del
proyecto) y otras relacionadas con los valles productores. Cabe subrayar que el curso de la investigacin y de sus componentes implica la formacin de una red de colaboracin interinstitucional muy diversa y de alcance nacional e internacional, cuyas bases ya estn establecidas y se fortalecern con un proyecto a largo plazo, el Plan Estratgico. La propuesta comprende aspectos productivos, fiscales, comerciales, sociales y de sustentabilidad ambiental. Cada componente ser objeto de estudio por grupos multidisciplinarios, enfocado sobre problemticas concretas que actualmente enfrenta el desarrollo integral de los valles vitivincolas. Cada rea de estudio se relaciona as con las necesidades de instrumentacin de la poltica pblica y de las acciones de empresas y organizaciones sociales, posibilitando que los resultados permitan impulsar directamente el desarrollo del entorno y de las actividades productivas. La metodologa propuesta incluye la realizacin de propuestas tcnicas, cientficas, socioeconmicas y de divulgacin del conocimiento, de carcter interdisciplinario e interinstitucional, con fuerte vinculacin social. De este modo, considerando la complejidad del proyecto propuesto, su organizacin se basa en un grupo de trabajo transversal (acadmico-gubernamental-productores), con funciones de coordinacin, supervisin e integracin de los resultados de cada estudio especializado. A este Grupo de Coordinacin se articulan grupos de trabajo especializados por proyecto, quienes tambin realizarn actividades de vinculacin con las entidades gubernamentales relacionadas con sus reas, con los productores y actores sociales locales. Este modelo de organizacin del proyecto tiene el propsito de construir una relacin permanente entre actividad cientfica, instituciones de gobierno y entidades productivas, a lo largo del proyecto y despus de su conclusin, para favorecer la aplicacin de sus resultados. Dado que este proyecto nace de una iniciativa de los vinicultores y residentes de los valles vitivincolas, es fundamental garantizar que todos ellos sean partcipes del proyecto para que sean la gua y actores principales del modelo desarrollo regional propuesto. El siguiente cuadro resume los componentes del proyecto (subproyectos) e ilustra la integralidad del enfoque propuesto a travs de la complementariedad y cobertura de las reas de accin que incluye.
Cuadro1: Esquema de articulacin de la propuesta Planeacin y gestin Plan estratgico Observatorio del vino Econmicos Cadenas de valor Poltica Fiscal Competitiva Impacto socioeconmico del modelo de desarrollo Proyectos productivos De consolidacin competitiva De actividades complementarias Sociales Proyectos productivos de desarrollo social Integracin social y autoestima Proyecto ejecutivo del museo del vinol Objetivo General del Plan de Accin para la Innovacin y Competitividad de los Valles Vitivincolas de Baja California. El proyecto tiene como objetivo la elaboracin de un plan de accin que fomente el desarrollo competitivo de la regin vitivincola de Baja California, mediante el impulso de sistemas productivos innovadores. La premisa es la deteccin de oportunidades de innovacin en el sentido ms amplio del trmino (productivas de proceso y producto, y organizacionales) para plantear estrategias empresariales, sociales y de gestin. Asimismo se llevar a cabo la formulacin de estrategias primordiales de accin segn los temas relevantes para la consolidacin de un modelo de desarrollo territorial competitivo e innovador. En otros trminos, el propsito del proyecto consiste en realizar un ejercicio de planeacin estratgica operativa en la que la utilizacin de la metodologa del Marco Lgico (ML) permite un monitoreo y evaluacin permanentes a partir de indicadores de resultados. El fin ltimo es consolidar la posicin competitiva de los valles vitivincolas de Baja California como una regin reconocida mundialmente por la calidad de sus productos, por la calidad de sus procesos econmicos y ambientales y por su capacidad para impulsar el desarrollo econmico y social, del estado y del pas. Para alcanzar este objetivo se plantea realizar un conjunto de proyectos complementarios. En el mbito de la Planeacin y gestin se incluyen 1) el Plan
Estratgico y 2) el Observatorio del Vino. En el aspecto Econmico-productivo figuran 1) la Cadena de Valor Segmentada, 2) la Poltica Fiscal para la Competitividad, 3) el Impacto Socioeconmico del Modelo de Desarrollo y 4) Proyectos Productivos Competitivos. Y en el plano social se consideran 1) Integracin social y Autoestima, 2) Proyectos Productivos para el Desarrollo Social y 3) Proyecto Ejecutivo para la construccin de un Museo del Vino en la regin vitivincola de Baja California. Objetivo especfico del subproyecto Proyectos productivos de consolidacin competitiva y desarrollo social. Identificar las grandes lneas de fomento econmico para el sector vitivincola bajacaliforniano, que resulten ms viables y pertinentes, a partir de los resultados que arrojen el resto de los objetivos especficos del presente proyecto; la realidad socioeconmica de la regin del vino; las experiencias de aqullos pases competidores que disponen de programas estratgicos para dicho sector, destacando los casos de Chile, Argentina, Espaa y Estados Unidos; la revisin de los posibles puntos de conflicto que existen con las regulaciones comerciales y fiscales aplicadas por los pases a los que se exporta o desde los que se importa vino; y las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y tendencias que enfrenta el sector a escala nacional e internacional. En todos los casos, se revisar no solamente el diseo, la coherencia, la importancia econmica y la cobertura de apoyos de los programas nacionales, sino tambin su operatividad, su complementariedad sectorial, el seguimiento y la identificacin de sus impactos generales a distintas escalas geogrficas. Asesorar a empresas del sector vitivincola y de actividades complementarias para elaborar planes de negocio y llevar a cabo capacitaciones que les permitan poner finalmente en funcionamiento los proyectos en curso de la dispersora de crdito, la embotelladora, el vivero especializado y la integradora. Todo ello para fomentar la innovacin organizacional en el sector. Fomentar la innovacin en las empresas ms competitivas y las ya consolidadas mediante el planteamiento y deteccin de opciones tecnolgicas viables y fuentes de financiamiento para hacerla realidad. Identificar opciones productivas para la generacin de empleos articulados a la dinmica productiva de los valles para la poblacin actualmente en situaciones de desempleo o precariedad laboral.
Impactos cualitativos subproyecto Proyectos productivos de consolidacin competitiva y desarrollo social. Econmicos Se dispondra por primera vez de una identificacin de opciones de actividades productivas diferenciadas segn su carcter productivo y su funcin social. Tecnolgicos Identificacin de oportunidades ptimas innovacin y establecimiento de las bases del sistema de innovacin tecnolgica del sector vitivincola y conexos. Sociales Generacin de oportunidades de empleo mayores al interior de la empresas consolidadas y ms competitivas y de otras opciones de empleo para los habitantes de la zona. Cientficos Generacin de informacin relevante sobre el sistema productivo vitivincola y sobre las posibilidades de desarrollo de instrumentos de apoyo a proyectos productivos. Ambientales Armonizacin de las actividades productivas con la vocacin agrcola de los valles y planteamiento de estrategias sustentables en el mbito del consumo del agua y la energa entre otros.
Impactos cuantitativos esperados del subproyecto Proyectos productivos de consolidacin competitiva y desarrollo social. 1. 2. 3. 4. Capacitacin de 30 empresarios de la regin. Apoyo en bsqueda de financiacin a 20 empresarios. Apoyo a 15 empresarios en bsqueda de opciones tecnolgicas. Reduccin de los costos de produccin en mrgenes de entre el 5 y el 10% dependiendo de las cadenas segmentadas por tipo de empresas. 5. Consecucin de apoyo financiero para la dispersora de crdito estimado en 4 millones de pesos. 6. Creacin de empleo: sector de produccin artesanal 100, sector competitivo 80 y sector social 15. 7. Incremento de la tasa de recaudacin de .30 por peso invertido en el sector.
Impacto geogrfico del subproyecto Proyectos productivos de consolidacin competitiva y desarrollo social. El proyecto impacta directamente en los valles vitivincolas de los municipios de Ensenada y Tecate, as como en algunos productores ubicados en Tijuana y Mexicali. Adems contribuye al desarrollo del corredor turstico Tijuana-Ensenada con una opcin de turismo de calidad y mayor derrama econmica que la promedio de los actuales visitantes, al dirigirse a un turista educado y con mayor nivel adquisitivo. Usuarios y/o beneficiarios de los resultados de la propuesta. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Gobierno del Estado de Baja California Gobiernos municipales de Tijuana, Playas de Rosarito, Ensenada y Tecate. Productores de vid, vino y empresas vinculadas Comit Estatal del Sistema Producto Vid de Baja California Comit Nacional del Sistema Producto Vid Comit Nacional del Sistema Producto-Uva Consorcio del Sector Vitivincola Consejo Directivo del Sistema Producto Vid de Baja California Consejo Nacional de Productores de Uva Poblacin de los valles vitivincolas de Baja California Prestadores especializados de servicios y actividades complementarias Operadores regionales, nacionales e internacionales de servicios tursticos Gobierno Federal Consejo de Promocin Turstica de Mxico (CPTM) Especialistas en investigacin, docencia y campos relacionados Estudiantes universitarios de las carreras de Enologa, Gastronoma, Ciencias Agrcolas, Agro-negocios, Turismo, Ciencias Sociales y Ciencias Econmicas Sociedad de Baja California Turistas y visitantes a la regin Asociacin de Vinicultores de Baja California Asociacin Nacional de Vitivinicultores (ANV) Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT) Cmara Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA) Cmara Nacional de Comercio (CANACO) Cmara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). Instituto Municipal y de Investigacin de Ensenada (IMIE) Pro Turismo de Ensenada
17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (SAGARPA) Secretaras de Desarrollo econmico municipales Secretara de Desarrollo Econmico (SEDECO) de Baja California. Secretara de Economa y su Delegacin en Baja California. Secretara de Fomento Agropecuario de Baja California (SEFOA) Secretara de Turismo (SECTUR) de los niveles municipales de Baja California y del Estado Organizacin Internacional de la Via y el Vino (OIV)
Metodologa utilizada y dinmica de trabajo. Este subproyecto se dividi en tres grandes lneas de accin. La primera correspondi al trabajo de capacitacin de los empresarios e incluy dos talleres y el acercamiento a lo que es un modelo de negocio a travs del trabajo particularizado con los productores artesanales. La segunda lnea corresponde al trabajo en los diagnsticos empresariales para empresas medianas y el levantamiento de los cuestionarios sobre funcionamiento empresariales (cadena de valor) que permitieron tener informacin precisa sobre la dinmica de las unidades productivas y del sector. La tercera lnea se concentr en el trabajo en el levantamiento de informacin socio-econmica y emprendedurismo en los valles para identificar potenciales actividades complementarias para el sector y la poblacin. De lo anterior deriv el apoyo a la bsqueda de financiamiento y la participacin en la definicin de los procedimientos y la revisin de las solicitudes individuales tramitadas por el Sistema Producto Vid de Baja California (SPVBC), en su primera experiencia como organismo intermedio de acceso a fondos federales, en el marco del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales y en particular del Programa de Apoyo a la Industria Vitivincola (PROVITI). Se trabaj sobre 39 solicitudes, de las que fueron aprobadas 27, y con ello el SPVBC logr obtener alrededor de 39 millones del total de 50 del fondo.
2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Herramienta para el anlisis del ambiente externo de una empresa a travs del estudio de la industria o sector a la que pertenece. Objetivo: Clasificar las fuerzas para disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
9
1. Rivalidad entre competidores p
Rivalidad Alta entre Competidores en la industria (D (D-) ) Rivalidad alta por:
Nmero y tamao de los competidores: La industria crece y existe un gran g nmero de pequeos p q competidores por precio (D). Existen tres empresas que controlan ms del 80% de la produccin del vino en B.C. (D). La oferta de vino extranjero en el pas ocasiona que el oligopolio de B.C. (tres empresas) tengan alta competencia en precio y calidad. Altos costos fijos: Hacen que los competidores se animen i af fabricar bi a plena l capacidad id d (D) (D). Productos homogneos: La compra de un vino no es un bien homogneo por lo que los consumidores basan sus decisiones en calidad, precio, reconocimiento de la marca y gustos (D). Para el cliente pblico no existe costo de sustitucin al cambiar de vino (V o D), pero para el distribuidor o restaurante existe un costo de colocacin de marca al introducir nuevos productos en el gusto del pblico (D).
10
2. Amenaza de nuevos competidores
Amenaza baja de competencia potencial (V+) Amenaza baja por:
Identidades Id tid d establecidas t bl id d de marcas ( (por regin, i t tamao d de l la empresa, antigedad y prestigio) (V) Alto pago de impuestos (IEPS) y costos de formalizacin fiscal (marbetes) (V) Altos niveles de capital de inversin inicial (maquinaria y equipo)(V) T Tecnificacin ifi i d de l la produccin d i (V) Extensin de la red de distribuidores (V). Necesidad de mano de obra calificada (V) Existencia de curva de aprendizaje (experiencia) (D) Periodo de recuperacin p de la inversin a largo g p plazo ( (maduracin de la produccin) (V) Oferta oligoplica impide acceso al mercado con precios competitivos (V) Incremento en precio de tierras obliga a nuevos competidores a alejarse de los valles de produccin (V) Limitada disponibilidad de agua en los valles (D) Inadecuada planeacin del crecimiento urbano en los valles productores (D) Publicidad y promocin del sector favorece a nuevos competidores (D) Obtencin de gran nmero de reconocimientos internacionales de las grandes d empresas (V o D) D).
11
3. Amenaza de Productos Sustitutos

Amenaza alta poder de sustitutos (D-)
Percepcin del vino tinto como una bebida alcohlica no refrescante (D-) (D ) Amenaza alta por: Falta de marca Baja California de origen del vino bajacaliforniano (D). Altos precios de venta en comparacin a otras bebidas alcohlicas (D) Mayor consumo de otros productos alcohlicos regionales g ( (aumento del prestigio p g de tequila, mezcal) (D). Percepcin de altos ingresos para consumir vino (D) Percepcin de bebida de celebracin para ocasiones especiales (D) Innovacin tecnolgica en la produccin de vinos (ice wine) (D)
12
4 Poder de los Proveedores 4.
Amenaza baja poder de proveedores (D-)
Existencia de gran nmero de proveedores de uva en la regin (V) Los grandes productores son proveedores de insumos de los pequeos (V o D). La proveedura L d de d i insumos para l la produccin d i (barricas, maquinaria, corchos, botellas) en su mayora es de importacin (D) El negocio del vino no es importante para los proveedores de insumos en la elaboracin de vino (D) Los proveedores determinan las condiciones de compras de los insumos (compras en efectivo, moneda y contratos de compra-venta) (D).
13
5. Poder de Negociacin de los Consumidores
Alto poder del consumidor (D-)

Gran nmero de bebidas alcohlicas sustitutas (D). Gran nmero de empresas productoras nacionales y extranjeras de vino (D). Incremento constante del consumo de vino a nivel nacional (V). Clientes sensibles al precio (D). El cliente no hace frente a un costo significativo si cambia de proveedor (D). Cliente sensible a la publicidad y recomendaciones (D). Existencia E i t i de d poca cultura lt sobre b el l vino i a nivel i l nacional (D). Falta de infraestructura adecuada de distribuidores (cavas con refrigeracin) (D) (D).
14
Anlisis de las Cinco Fuerzas

2) AMENAZA BAJA
2) COMPETENCIA POTENCIAL
1) RIVALIDAD ALTA
4) PROVEEDORES
1) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DEL SECTOR
5) CONSUMIDORES
4)ALTOPODER
5) ALTO PODER
3) PRODUCTOS SUSTITUTOS
3) AMENAZA ALTA
15
Ocano Azul: las cuatro acciones
Eli i Eliminar
Desconocimiento esco oc e to e en est estructura uctu a de costos por parte de las empresas Desarrollo urbano residencial en los valles Sobreexplotacin de mantos acuferos Extraccin de arena de los mantos freticos de los valles Percepcin de malas experiencias de asociacionismo
16
Reducir
Impuesto especial sobre la produccin y servicios (IEPS) (IEPS). (ajustamos con propuesta de ley) Ineficiencias en administracin en unidades g de negocio. Percepcin del consumo de vino como bebida de lite Las condiciones de venta de los proveedores que afectan a los productores. Barreras al acceso de crditos con banca de desarrollo. Divisiones al interior del sistema de productores derivadas de intereses particulares y/o protagonismos.
17
Incrementar

Presencia de marcas de cada empresa a nivel nacional. La produccin de vino a precios competitivos y o de calidad en cada casa vincola. Marketing de alto impacto. Participacin de negocios detallistas (local, regional y nacional). Programas de capacitacin a los productores y sus trabajadores. trabajadores Actividades y eventos culturales en asociacin Asociacionismo en compras. Asociacionismo en ventas. Estrategias de uso eficiente del agua para la produccin. La cultura del vino a nivel nacional (capacitar en terminologa, aumentar distinciones enolgicas, facilidad de eleccin). Prestigio de viedos del estado. Nivel de organizacin de los productores Ordenamiento territorial del crecimiento urbano de las zonas vitivincolas Incrementar la integracin del cluster vitivincola con el cluster turstico y gastronmico. gastronmico
18
Crear
Estrategias y planeacin documentada en empresas. Sistemas de informacin financiera en cada empresa Marco regulatorio que favorezca la incursin de nuevas empresas de vino bajacaliforniano Marca Baja California de vinos Red de distribucin y comercializacin nacional e internacional del vino bajacaliforniano. Certificaciones con instituciones acadmicas en procesos de calidad en la produccin y ambientales del vino.
19
2.2 TALLER DE MEJORES PRCTICAS EMPRESARIALES
LA CAVA
Expositor: Ing. Natasha Rocha Hernndez

20
l i el l curso, el l Al concluir participante adquirir una perspectiva integral de la Administracin, conocer y aplicar herramientas bsicas que le l ayuden d a un mejor j funcionamiento de su empresa.
21
CONTENIDO TEMTICO
Administracin
1. La importancia p de la administracin. mbitos de la empresa 2. El proceso administrativo. Las cuatro etapas 3. Planeacin. Planeacin integral g Planeacin estratgica Planeacin operativa Planeacin tctica 4. Organizacin. Estructura organizacional g Organigrama Manual de Organizacin 5. Direccin. Toma de decisiones Motivacin Comunicacin Liderazgo 6. Control Tcnicas de control Autocontrol
22
CUATRO MBITOS DE LA EMPRESA
Mercado Admn. R. Humanos Produccin Finanzas
23
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planear (Anticipar el futuro)
Organizar (Dividir de manera coordinada las tareas)
Objetivos cursos de accin Decisiones
Estructura Sistematizacin Responsabilidades Jerarquas Funciones
Controlar (Evaluar resultados)
Dirigir (Optimizar la ejecucin)
Comparar logros vs
presupuesto Cuantificar Ajustar
Resultados
Motivacin Conduccin Comunicacin
24
PLANEACIN 1. 1 INTEGRAL 2. ESTRATGICA 3. OPERATIVA 4 TCTICA 4.
LA FALTA DE ESTNDARES
Fallas de la comunicacin. R t Retrasos en la l induccin i d i y capacitacin del personal.
Variaciones en los niveles de calidad y productividad.
Falta de confianza del personal. Falta de claridad en los objetivos.

25
MATRIZ DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
II
CRISIS PROBLEMAS PRESIONANTES JUNTAS IMPROVISACION CONTRA RELOJ PLANEACION PREVENCION PREPARACION RELACIONES RERE -CREACION
III
INTERRUPCIONES TELEFONO CORRESPONDENCIA EMAIL JUNTAS VARIOS ASUNTOS
IV
ASPECTOS TRIVIALES TRABAJO MINUCIOSO TELEFONO DESPERDICIADORES CORRESPONDENCIA INTERNET
26
PLANEACIN ESTRATGICA
Es la tcnica a travs de la cual podemos disear el futuro cambiante de nuestra empresa o de un rea determinada de ella conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para lograrlo
PLANEACIN OPERATIVA
Contar con presupuestos bsicos de operacin tales como: Presupuestos de ventas P Presupuesto t de d gastos t Presupuesto de inventarios en existencia Presupuesto de personal ocupado. Presupuesto p de p produccin, , en algunos g casos de trabajos realizados en taller u otras reas. Presupuesto de utilidades.
27
PLANEACIN TCTICA
La capacidad de hacer planes de contingencia que respondan a situaciones planeadas que no se dieron, preparar alternativas de accin para usarlas en caso de que alguna de las situaciones no responda conforme a lo esperado.
28
ORGANIZACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toma de decisiones Autoridad
Jerarquas
Gerente General
Niveles
Responsabilidad
Publicidad
Ventas
Investigacin de Mercados
Funciones Tareas
COMUNICACIN
29
COMUNICACIN
COMUNIC CACIN
Gerente de Produccin
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Finanzas
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Gerente General Gerente de Produccin Gerente de Ventas Gerente de Finanzas Gerente de Personal
Director General Director Mercadotecnia Director Finanzas
Jefe del Dpto. de Publicidad
Jefe del Dpto. de Ventas Supervisor
Director Produccin
Vendedores
Director de Personal
Mercadotecnia Finanzas
Gerente
Produccin
Personal
30
OBJETIVOS Y ALCANCES DEL MANUAL ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DE LA EMPRESA MISIN FILOSOFA VALORES PRINCIPIOS VISIN ORGANIGRAMA DESCRIPCIN DE FUNCIONES DEPARTAMENTOS Y OFICINAS PROCEDIMIENTOS DIAGRAMAS DE FLUJO REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
31
LIDERAZGO
MOTIVAC CIN
COMUNICACIN
32
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Informacin v
Conocimientos y Herramientas
Experiencia
Sentido comn
33
FACTORES DE LA MOTIVACIN
HOMBRE
necesidades
34
Modelo de la jerarqua de necesidades segn Maslow
Modelo Motivacin-higiene de Herzberg
Autorrealizacin y satisfaccin
FACTORES MO OTIVACIONALES S
Trabajo mismo Logro Posibilidades de crecer Responsabilidad Ascensos Reconocimiento Posicin
Estima y posicin social
Necesidades de pertenencia y de tipo social
Seguridad S id d de d Todo tipo
FACTORES HIGIENICOS
Rel. con supervisores p compaeros, subordinados Calidad de la supervisin
Poltica administrativa Seguridad en el empleo Condiciones de trabajo
Necesidades fisiolgicas
Pago
35
LIDERAZGO
DOUGLAS McGREGOR
AUTOCRTICO 1. El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
PARTICIPATIVO 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. 5. La capacidad p de desarrollar en g grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no de pequeos, sectores de la poblacin 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendoutilizadas slo en parte.
36
Estilos de liderazgo segn Hersey y Blanchard

Segn el grado de madurez de la persona Asume un estilo de liderazgo adecuado a la situacin
D3 Experto (inters variable) APOYA Aprendiz desencantado PERSUADE
D2
D4 Estrella Principiante entusiasta
D1
DELEGA
MANDA
(+)
Competencia tcnica
(-)
ENFASIS EN LA TAREA
37
CONTROL
CIRCULO DE DEMING
38
Ventas comercializacin Publicidad
Presupuestal Contable Costos Auditoras
Calidad C lid d Inventarios Compras
Polticas Procedimientos Estructura organizacional Toma de Decisiones
Sueldos y salarios Ev. Desempeo Ev. Capacitacin Higiene y Seguridad
39
ESTRATEGIAS DE PROMOCIN DE VENTAS.

CONTENIDO Diferencia entre promocin y publicidad. Tipos de estrategias de promocin de ventas. Premios. Reduccin de precios y ofertas. Concursos y sorteos. Estrategias de promociones al cliente especfico. PROMOCIN DE VENTAS Actividad de la mercadotecnia que tiene como finalidad estimular la venta de un producto en forma personal y directa a travs de un proceso regular y planeado con resulatdos mediatos y permite, permite mediate premios, demostraciones, exhibiciones, etc., que el consumidor y el vendedor obtengan un beneficio inmediato del producto.
40
PUBLICIDAD VS. PROMOCIN La publicidad son mensajes controlados y llevados a cabo por personas diferentes a los fabricantes. Cuando las herramientas, tcnicas, estrategias y conceptos son manejadas por la empresa es promocin. La promocin lleva el producto al consumidor, la publicidad lo orienta hacia donde se encuentran los productos. productos Diferencia importante: la retroalimentacin exacta, confiable y efectiva. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIN DE VENTAS Estrategias para consumidores: Se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio. Elementos: premios, reduccin de precios y ofertas, concursos y sorteos.
41
PREMIOS Pieza de mercanca que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente que compra un artculo. t l Objetivo: lograr que el consumidor opte por nuestro producto como consecuencia del premio j , motivndolo ofrecido conociendo as sus ventajas, a ser un consumidor regular. Ayudan a agregar variedad a una promocin que se ha vuelto tediosa por utilizar nicamente desc entos o reducciones descuentos red cciones de precios. precios
REDUCCIN DE PRECIOS
Atrae al consumidor a travs del precio (ofrece una razn implcita a la compra del producto). Ventajas: fuerte estrategia para ganar nuevos clientes, excelente incentivo de ventas, se induce la compra del d l producto d t y con ello ll se ataca t a la l competencia, se controla fcilmente. Desventajas: si se usa frecuentemente abarata la g de la empresa, p , ofrece p precio reducido a imagen clientes que estaran dispuestos a pagar el precio normal.
42
OFERTAS Van ligadas a la reduccin de precios. Tipos Ti mas usuales: l d por uno, tres dos t por el l precio i de dos, compre uno y reciba uno gratis, compre uno y reciba otro a mitad de precio. para atraer nuevos consumidores. Son un medio p
CONCURSOS Y SORTEOS Estrategias promocionales en las que el principal incentivo para el consumidor es la oportunidad de ganar algo g g con un esfuerzo e inversin mnimos. Ventajas: da un toque de emocin a la campaa, costo relativamente bajo (por el nmero de participantes).
43
ESTRATEGIA DE PROMOCIN AL CLIENTE ESPECFICO La estrategia promocional se dirige a un cliente ya ubicado y conocido. Conocemos , hbitos y costumbres y sus caractersticas, con ello intereses y necesidades, o bien, es un pblico definido (mayoristas, minoristas, gobierno, etc.). Se utilizan las herramientas ya mencionadas. mencionadas Ventajas: sabremos que ofrecer y cundo ofrecerlo para seguir en el gusto del cliente. Podemos realizar la promocin por segmentos de mercado (edad, sexo, tipo de cliente, etc.) y con ello atender a sectores especficos.
44
EL PROCESO DE LA VENTA EFECTIVA Objetivo: El p proceso de ventas es la unidad de Tiempo y mtodo utilizado desde la prospeccin hasta el cobro del producto o servicio Es de primordial importancia determinar exactamente nuestro Proceso de Ventas; para que al contacto con nuevos clientes i incrementemos t nuestro t promedio di d de cierres. i Contenido: 1. Determinando el ciclo de ventas de la empresa. 2. Herramientas para apoyar en la reduccin del ciclo de ventas. 3. Manejando en forma positiva las objeciones. 4 Reconociendo el momento de cerrar. 4. cerrar 5. Logrando incrementar la cantidad de cierres.
45
Qu es vender? Es ayudar al cliente a adquirir nuestro producto o servicio habindole persuadido de que es la mejor opcin y oportunidad para l. Cuando es ms seguro que se realice la venta? Cuando la persona adecuada, vende el producto correcto, utiliza la tcnica apropiada con el prospecto p p que tiene el motivo p q preciso.
El Vendedor Exitoso El Vendedor Profesional conoce su producto, su Organizacin, a sus clientes, y el comportamiento del mercado Aprende a emplear las palabras, entonacin de Aprende voz adecuada y el lenguaje corporal correcto para convencer a la gente de que emprenda una accin. Despus, se asegura de entregar todo lo que vende y siempre algo ms. ms
46
El Proceso de Ventas Unidad de tiempo utilizada, desde la Prospeccin hasta el Cobro 1. Prospeccin 2. Determinacin de necesidades 3. Presentacin 4. Persuasin 5. Cierre o Autorizacin 6. Entrega 7 Facturacin 7. 8. Cobro 1. Prospeccin 1. 2. Elaboracin de lista de prospectos. Calificacin de prospectos: Beneficios para ellos Capacidad de compra 3. Plan de accin: Vas de alcance Registro g de actividades, , comentarios, , resultados
47
2. Determinacin de necesidades 1. 2. 3. Escuchar, Escuchar y Escuchar Observar, Observar y Observar Preguntar, Preguntar y Preguntar 3. Presentacin 1. 1 2. 3. 4. Corta C t yf formal l Con Cortesa y amena Destacar los principales beneficios para el cliente Mostrar testimonios 4. Persuasin 1. Presentar siempre la mejor propuesta: Precios Condiciones de pago Tiempo de entrega Garantas 2. De preferencia no manejar regateos en precios 3. Conocer la Organizacin, el Producto y al Mercado
48
5. Cierre 1. 2. 3. 4 4. Hablar con seguridad Dar por hecha la venta Hacer sentir al cliente que est tomado una magnfica decisin H Hacer sentir ti al l cliente li t que l compra no que le vendimos 6. Entrega 1. 2. 3 3. Ofrecer de menos y cumplir de ms Evitar entregas parciales Confirmar entrega 7. Facturacin 1. 1 2. 3. Con l C los d datos t correctos t del d l cliente li t Con los precios y condiciones pactadas Descripcin clara de productos o servicios y condiciones
49
8. Cobro 1. 2. 3. Seguimiento g p puntual y corts Habilitar todas las opciones para facilitarlo Llevar el historial del cliente
Por qu el cliente objeta? 1. 2. 3. 4. 5. Para saber exactamente qu esta comprando. Saber si el precio es el correcto por lo que esta recibiendo recibiendo. Saber si el producto cubre sus necesidades. Cuando una persona seala una objecin lo que nos est diciendo es tu producto es bueno, pero t d no s todava si i tenga t sentido tid gastar t en l l. Esta diciendo que tiene dudas todava.
50
Ejercicio Cules son las objeciones ms comunes en su negocio? g Cmo las ha resuelto? Cules no ha podido resolver? Cmo las resolveramos?
Manejar objeciones Una objecin es una oportunidad de aclararle las dudas al cliente. Estar preparado para las objeciones ms comunes. La mejor forma de manejarlas es anticiparse a las objeciones. Descubra las objeciones reales reales. Las objeciones reales surgen cuando estamos cerca de cerrar la venta. A veces son formas de posponer una decisin.
51
Tcticas para Manejar las objeciones

1. Vea la objecin como una pregunta. Su precio es muy alto = Por qu, los precios son ms altos que los de la competencia? 2. Maneje la objecin como si fuera una razn para comprar. p Precisamente esa es la razn por la cual usted debe comprarnos... 3. Elimine las objeciones por medio de preguntas Por qu no le interesa nuestro producto? producto?... Por x,,y,,z... Si le arreglo x,y,z, nos comprara? No... S... 4. Eliminar las objeciones con preguntas. Lo pensar pensar... Si le propusiera una excelente oportunidad tomara la decisin hoy? 5. Estar de acuerdo con el cliente; enfatizar en la fortalezas del producto. Sus precios son altos... As es, pero usted sabe que lo barato sale caro, nuestra garanta es... Admitir la objecin. La ltima vez que les llam me atendieron mal mal... Lo sabemos, por eso a partir de ahora yo lo atender.
52
6.
7.
Negar la objecin. Su competencia me ofrece el mismo producto a la mitad de precio... No lo creo ya hubieran desaparecido, mustreme el contrato. Dejar que el cliente muestre sus objeciones. Yo solo uso marca patito... Por qu?... Repetir R ti l la objecin bj i d del l cliente li t en nuestras t palabras. l b Solamente si tiene chicharrn con mermelada... Quiere chicharrn con mermelada?
8. 9 9.
10 Desinflar las objeciones plantendolas antes que el 10. cliente. Qu es mejor para su negocio? que le lleven el producto a domicilio aunque le cueste un poco ms o cerrar la tienda y dejar de vender para poder ir por l?
53
RECURSOS HUMANOS
CARENCIA O INCONSISTENCIA EN LA APLICACIN DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO DEL PERSONAL Por sistema Como se controlan las grandes vs las chicas FAVORITISMO Y PREFERENCIAS PERSONALES preferencias. Es de humanos tener preferencias FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL Capacitacin / Legal Capacitacin / productiva Capacitacin e implementacin ROTACION EXCESIVA DE PERSONAL INTERNA: La de la Empresa EXTERNA: El promedio del sector, de la ciudad, del Parque industrial, de la regin y del Estado.
54
FALTA DE MOTIVACION AL PERSONAL Ejemplo: Expectativas p del personal p Necesidades primarias y secundarias DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS Preguntar Cliente interno Ambiente Laboral1 MALA SELECCIN DE PERSONAL Mercado Competitivo Curriculum no es igual a productividad CONTRATAR PERSONAL EN BASE A COSTO BAJO Lo barato sale caro FALTA DE CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO Y REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
55
OPERACIN
LAYOUT INADECUADO Flujograma Flujo lgico de actividades INSTALACIONES INADECUADAS Adecuado vs inadecuado Luz Accidentes INEXISTENCIA O INOBSERVANCIA DE NORMAS DE SEGURIDAD BASICAS Visitas a empresas Cultura de seguridad Molestias CONTROLES DE CALIDAD EMPIRICOS Percepciones Observaciones Enfoques personales No controles
56
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS INEXISTENTES Polticas Documentar los procedimientos INEXISTENCIA O FALTA DE SEGUIMIENTO A ESTANDARES DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Benchmarking Comparacin de factores Estndares sectoriales Estndares profesionales MANEJAR LA EMPRESA BASANDOSE SOLAMENTE EN CIFRAS VISIBLES Aspectos cuantitativos Aspectos A t cualitativos lit ti
57
Finanzas para No Financieros

Contenido 1. 2. 3. 4. 5. Objetivo e Introduccin Importancia de la Contabilidad Destinatarios de la Informacin Periodos y Registros Contables Estados Financieros 1. Balance General 2. Estado de Resultados 3. Flujo de Efectivo 6 Anlisis 6. A li i Financiero Fi i 1. Mtodos 2. Razones financieras 7 Gestin de la Informacin 7.
58
Objetivo
Conocer y evaluar en trminos numricos y monetarios, la actividad de toda la empresa, para tomar decisiones orientadas a maximizar sus beneficios presentes y futuros.
Introduccin
Problemtica de las Pequeas q Empresas p
Los pequeos negocios registran sus operaciones parcialmente. El registro g se hace p principalmente p con fines fiscales. Los pequeos negocios que cuentan con informacin financiera, no la utilizan en su planeacin. Las decisiones se toman con el corazn.
59
La Contabilidad
Proporciona Normas y Procedimientos para:
ORDENAR
ANALIZAR
REGISTRAR
LAS OPERACIONES DIARIAS DE UNA EMPRESA
60
La Contabilidad
Importancia Incertidumbre Certidumbre
Contar con un sistema de registro = Contabilidad
Destinatarios de la Informacin Dueo o accionista Empleados
Clientes Proveedores Bancos Gobierno
Internos
61
Externos
La Contabilidad
Por qu es importante ? Porque nos permite establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y obligaciones de la empresa, convirtindose en una poderosa herramienta para la toma de decisiones financieras.
TOMA DE DECISIONES
EVENTO
ANLISIS Y REGISTRO DEL CONTADOR

62
ESTADOS FINANCIEROS
USUARIOS
Ejercicio o Periodo Contable

2002 Primer Ejercicio Contable 2003 Segundo Ejercicio Contable 2004 Tercer Ejercicio Contable
Con el ciclo anual se cierra el ejercicio contable, pero la informacin financiera hay que prepararla en forma mensual.
Organizacin de la Informacin
Entrada de Datos
Procesamiento
Salida de Informacin
Identificacin
Medicin
Comunicacin
63
Las cuentas
La empresa pone en operacin valores y necesita registrar las entradas y salidas, asimismo contrae deudos, etc. Para registrar estos movimientos se necesita llevar una nota por cada concepto en la que separadamente se indiquen los aumentos y disminuciones que ocurran.
Qu es una cuenta?
DEFINICIN
REGISTRO O CARGO DE UNA O MAS OPERACIONES EFECTUADAS
CARACTERSTICAS
ASIGNAR UN NOMBRE, UNA IDEA CLARA DEL VALOR Y EL CONCEPTO AL Q QUE SE REFIERE
64
Organizacin de la Informacin/Registro Contable
Ejemplo de registro de una transaccin de venta en efectivo en cuentas de mayor
Caja
Ventas
1)
150
150 (1
Costo de ventas 2) 100
Almacn 100 (2
65
Los Estados Financieros

Definicin Los estados financieros muestran la situacin financiera de la empresa a una fecha, los resultados de las operaciones de un periodo, periodo as como los cambios en la inversin de los accionistas y en la situacin financiera durante un periodo. Objetivo A Aportan la t toma d de t informacin i f i para l decisiones. Evaluar peridicamente la marcha del g negocio. Informar a terceros interesados (bancos, accionistas). Analizar aspectos financieros como el capital de trabajo, la solvencia y liquidez, estructura financiera y rentabilidad.
66
Cules son los ms importantes?
Balance General Muestra la situacin financiera a una fecha determinada. Presenta los recursos o derechos (activos), (activos) las obligaciones y deudas (pasivo) y el patrimonio o recursos propios de la empresa (Capital Contable). La revisin del Balance General permite contestar las siguientes preguntas: 1. Cunto tengo? g Activo 2. Cunto debo? Pasivo 3. Cunto han invertido los socios? Capital Contable Activo = Pasivo + Capital p
Activos = Bienes y Derechos Cunto tengo?
Pasivo = Deudas y Obligaciones Cunto debo? +Capital Contable Cunto han invertido los dueos?
67
Balance General Al 31 de diciembre de 2009

Activo Bienes y Derechos Circulante. Bienes y derechos que se pueden convertir en efectivo en un plazo menor a 12 meses. Fijo. Tiene un carcter permanencia en la empresa. Medio para realizar los fines de la empresa. Diferido. Diferido Erogaciones presentes que se convertirn en bienes o servicios futuros. Capital Contable Bienes invertidos, ms los resultados (utilidades o prdidas) acumulados y del ejercicio. Capital Social o Patrimonio. Reservas. Exigible en un plazo mayor a 12 meses. Utilidades o Prdidas de Ejercicios anteriores. Utilidad o Prdida del Periodo Periodo. Ecuacin contable bsica ACTIVO = PASIVO + CAPITAL
68
Pasivo Deudas y Obligaciones Pasivo a Corto Plazo. Exigible en un plazo menor a 12 meses. Pasivo a Largo Plazo. Exigible en un plazo mayor a 12 meses. Diferido. Ingresos Anticipados
Balance General Al 31 de diciembre de 2009

ACTIVO CIRCULANTE: Caja y Bancos Clientes Deudores Diversos IVA Acreditable Anticipo de Impuestos Inventarios FIJO: Terrenos Edificios Maquinaria Mobiliario y Equipo de Oficina Equipo q p de Transporte p Equipo de Cmputo DIFERIDO: Gastos Preoperativos Gastos de Instalacin Propaganda opaga da y Publicidad ub c dad Primas de Seguro Rentas Pagadas por Anticipado Intereses Pagados por Anticipado PASIVO CORTO PLAZO: Proveedores Prstamos Bancarios Proveedores de Maquinaria Anticipo de Clientes Impuestos por Pagar Dividendos por Pagar Intereses por Pagar Gastos Acumulados por Pagar LARGO PLAZO: Prstamos Bancarios Otras obligaciones a largo plazo CAPITAL Capital Social Patrimonio Reservas Supervit por Revaluacin Utilidades de Ejercicios Anteriores Utilidad del periodo
69
El Estado de Resultados
Es un documento contable que muestra en forma detallada los ingresos, los costos y gastos y la utilidad o prdida obtenida en un ejercicio o periodo de tiempo.
La revisin del Estado de Resultados permite contestar las siguientes preguntas: Cunto he ganado o perdido? Cul ha sido el comportamiento de mis ventas? Cules son mis principales gastos? Cul es el origen de la utilidad o prdida?
70
VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACION De administracin De venta UTILIDAD DE OPERACION Gastos Financieros Productos Financieros Fluctuacin Cambiaria Resultado por posicin
Menos: = Menos:
= (+ -)
monetaria = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (+-) Eventos extraordinarios I.S.R. Y P.T.U. = UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO
71
Clasificacin de los Ingresos Normales Operativos
Ingresos
Normales no Operativos
Ingresos extraordinarios
72
El Estado de Resultados Costo del producto Negocio manufacturero Negocio Comercial
Costo de Ventas se integra por: Costo de materias Primas utilizadas Mano de Obra Gastos Indirectos de manufactura
Costo de Ventas se integra por: El costo de los productos vendidos a los clientes
Clasificacin de Gastos Gastos de Venta Gastos de Administracin Gastos Financieros Otros gastos
73
Flujo de Efectivo
Estado financiero que resume los ingresos y desembolsos de efectivo en tres reas: operaciones, inversiones y financiamiento. Muestra cmo se ha aumentado o reducido el efectivo de la empresa en un periodo. Proporciona una idea de la liquidez de una empresa, o bien, su capacidad para pagar sus obligaciones de corto plazo cuando se vencen. Es un buen indicador de la salud financiera d la de l empresa.
74
Flujo j de Efectivo Para elaborar el flujo necesitas: Determinar el periodo del flujo de efectivo Hacer la lista de entradas y obtener el total Hacer la lista de salidas y obtener el total Restar a las entradas, las salidas y decidir qu hacer, segn el resultado sea un excedente o una prdida. q Estimar la cantidad mnima de efectivo que requieres para la operacin de tu negocio sin problemas. Formar una reserva o fondo para cubrir imprevistos (Aumentar un 10% al mnimo estimado como margen para enfrentar cualquier contingencia)
75
Anlisis Financiero
La informacin financiera debe usuario i a evaluar, l valorar, l predecir d i el rendimiento de una inversin percibido de riesgo implcito para decisiones. ayudar al o confirmar fi y el nivel la toma de
Toma de Decisiones Qu producto o servicio voy a adquirir? De dnde voy a obtener los recursos necesarios para adquirirlo? Qu es lo que voy a hacer con l?
76
Por cientos Integrales Este mtodo consiste en la separacin del contenido de los Estados Financieros a una misma fecha correspondiente, a un mismo perodo en sus elementos o partes integrantes con el fin de poder determinar la proporcin que guarda cada una de ellas en relacin a un todo.
Frmula aplicable: p Porciento Integral = Cifra Parcial / cifra Base * 100
Razones Simples Este mtodo compara rubros o cuentas que tienen una relacin directa de causa y efecto, por medio de una simple divisin. divisin
77
Razones de liquidez
Consisten en analizar si la empresa tiene la capacidad suficiente para cumplir con las obligaciones contradas por y para sus operaciones.
Si es mayor que la unidad (1) nos indica que la empresa cuenta con uno o ms de un peso para cubrir cada peso que debe en el corto plazo
Liquidez = Activo Circulante Pasivo Circulante
Prueba del = Actv Circ Invent cido Pasivo Circulante
Indica qu capacidad tiene la empresa para el pago de deudas en el corto plazo sin contar con sus mercancas
Capital de Trabajo= Activo Circ. Pasivo Circ.
Indica la cantidad de dinero con la que cuenta la empresa despus de haber cumplido con sus compromisos, con estos recursos se soporta la operacin normal de la empresa.
Maniobra = Cap de trabajo % Ventas
Nos indica que tanto porcentaje de lo que vendemos se puede utilizar en capital de trabajo sin comprometer las deudas adquiridas.
78
Apalancamiento
Nos dicen el grado de dependencia de terceros que tiene la empresa, el nivel de endeudamiento y capacidad de pago.
Apalancamiento = Pasivo Total Activo Total
El resultado indica la proporcin que guardan las d d con l deudas los activos ti d de l la empresa, es d decir i de los bienes, cunto es ajeno en porcentaje.
Razn de = Pasivo Total deuda Capital Contable
Muestra el grado de endeudamiento y en qu porcentaje la empresa es ajena.
Cobertura = de intereses
Utilidad Oper Intereses pag
Nos dice las veces que nuestra utilidad cubre a los intereses que pagamos por deudas.
79
Razones de Actividad
Nos muestran la eficiencia de la empresa en trminos de manejo del capital de trabajo y rapidez en la operacin, teniendo que ver con eficiencia en compras, agilidad en la venta y cobranza efectiva.
Si es vueltas le doy a mis activos con las ventas, el numero de veces de cobertura es variable dependiendo del sector.
Rotacin Ventas del Ej. Actual De ventas = Activo Tot. Ej. Ant.
Saldo de clientes + Rotacin d clientes de li t = doctos por cob X 360 ventas t Arroja los das que se tarda la empresa en recuperar sus cuentas por cobrar.
Rotacin de Inventarios X 360* Inventarios = Costo de Ventas .
Nos dice en promedio cuntos das tardamos en vender la mercanca que tenemos en existencia.
Rotacin de Proveedores X 360 Proveedores = Costo de ventas
Nos dice el promedio en das que tardamos en pagar a los proveedores.
80
Razones de Rentabilidad
Rentabilidad = Utilidad Neta s/ ventas Ventas Netas
De cada peso vendido cuntos centavos fueron de utilidad.
Rentabilidad = Utilidad Neta s/ activos Activo Total
Nos indica de cada peso que tenemos invertido en activos cuntos centavos
81
Punto de Equilibrio El punto de equilibrio representa el volumen de produccin y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la produccin y distribucin de d dicho c o volumen o u e de ventas. e tas Dicho c o e en ot otras as palabras es el punto donde no se generan prdidas ni utilidades
Ingresos
Costos y Gastos
Punto de Equilibrio Operativo
GASTOS DE OPERACIN 1 - COSTO DE VENTAS VENTAS = PEO
82
Gestin de la informacin
Es mejor tener la informacin que NO tenerla. Identificar las razones y causas de la p de MI empresa. p operacin Generar soluciones de mejora a partir del anlisis Comparar ejercicios de operacin actuales y pasados. d Tomar LAS MEJORES DECISIONES, con base en MI informacin. (Es mejor que sea ) real?)
83
2.3 LISTA DE ASISTENCIA Y CONSTANCIAS DEL CURSO DE CAPACITACIN DE DIAGNSTICOS EMPRESARIALES
84
85
Otorgan la presente
Constancia a:
PARTICIPANTE
Por asistir al curso de Capacitacin:
Mejoras y Prcticas Empresariales

Mdulo: Administracin y Recursos Humanos
____________________ Dra. Srah Martnez Pellegrini ____________________ Ing. Natasha Rocha Hernndez
86 12 de diciembre de 2011
Otorgan la presente
Constancia a:
PARTICIPANTE
Por asistir al curso de Capacitacin:
Mejoras y Prcticas Empresariales

Mdulo: Mercadotecnia y Finanzas
____________________ Dra. Srah Martnez Pellegrini ____________________ Ing.Natasha Rocha Hernndez
87 13 de diciembre de 2011
2.4 GUA PARA LA ELABORACIN DE UN MODELO DE NEGOCIO
88
GUA PARA ELABORAR UN MODELO DE NEGOCIOS

La industria vitivincola en Baja California se integra por una gran cantidad de empresas incipientes o en desarrollo cuya visin es lograr conducirse como unidades de negocios remunerables. Para llegar a hacer viable este propsito es necesario que las empresas vitivincolas logren manejar herramientas administrativas flexibles y dinmicas que les permitan conocer de manera objetiva el funcionamiento de sus empresas, la propuesta de valor que ofrecen, y el rumbo o direccin que seguirn en los prximos aos. Entre las herramientas administrativas que apoyan estas necesidades se encuentra la del modelo de negocio, que ser explicada en el presente manual basada en la metodologa de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009). El contenido del manual se resume de la siguiente manera: la primera parte contiene las definiciones y diferencias conceptuales entre metodologas similares; la segunda parte es la explicacin del lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas); y finalmente la tercera parte es la aplicacin de preguntas clave para elaborarlo. 1. Definicin y diferencias conceptuales entre metodologas similares En la administracin de negocios existen dos herramientas de direccin similares que se utilizan para documentar la operacin de una empresa, el manejo de sus recursos, y las acciones futuras que debern ejercer para conseguir el logro de sus metas y objetivos. El plan de negocios es un documento por escrito que ayuda a conocer de manera amplia y objetiva a la empresa o actividad que se pretende poner en marcha. Sirve como base para convencer sobre el mrito del proyecto y con ello conseguir socios o recursos financieros, as como capacidades para ejecutarlo. El plan de negocios sigue un proceso lgico, realista y coherente orientado a la accin futura; describe el propsito general de una empresa y contiene estudios de mercado, tcnicos, financieros y de organizacin (Infante M. y Carballosa R., 2012)1. Al igual que el plan de negocios el modelo de negocio es una herramienta que ayuda a conocer el funcionamiento de una empresa y sirve para reducir la incertidumbre y el riesgo generados por una mayor competencia y complejidad en los mercados derivados de la globalizacin. Sin embargo el modelo de negocios es una representacin del cmo la empresa genera dinero, describiendo la forma en que una
1
El contenido del plan de negocios a groso modo integra: 1. Resumen ejecutivo, 2. Anlisis del sector, 3. Estudio de mercado, 4. Plan de marketing y ventas, 5. Plan de operaciones/ produccin, 6. Organizacin y recursos humanos, 7. Plan econmico financiero, 8. Plan de expansin o salida.
89
organizacin crea, entrega y captura el valor a partir de un diagrama que muestra los flujos e interrelaciones entre las diferentes partes de la empresa. El modelo de negocios es un esquema visual que hace nfasis en las dependencias, sinergias e incoherencias entre las partes clave de la empresa y el alineamiento de estos elementos hacia una propuesta de valor. Autores como Steve Blank (2010) enfatizan que la diferencia entre el plan y un modelo de negocios es que el plan es un documento esttico que no suele modificarse, en cambio el modelo de negocios es dinmico, pudiendo modificarlo, redisearlo, o adaptarlo en base a los continuos y rpidos cambios en las relaciones. 2. El lienzo del modelo de negocios (Bussiness Model Canvas) Un modelo de negocios se compone de nueve bloques que muestran la lgica de cmo la empresa intenta generar dinero. Los nueve bloques cubren cuatro reas centrales del negocio: clientes, oferta, infraestructura, y viabilidad financiera.
Figura 1. reas centrales del negocio
90
Figura 2. Lienzo para disear un Modelo de Negocio
Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009)
Figura 3. Los nueve bloques del modelo de negocio.
Fuente: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009) 1. Segmentos de Clientes Una compaa debe agrupar a sus clientes segn necesidades en comn, conductas similares, u otros atributos. Los grupos o segmentos pueden ser uno o varios sin importar el tamao, y la organizacin debe tomar una decisin consiente de cules segmentos servir y cules ignorar para que pueda enfocarse en la comprensin de sus necesidades.
91
2. Propuesta de valor La propuesta de valor es la razn por la que los clientes prefieren una compaa en lugar de otra. Resuelve un problema o satisface una necesidad, por lo que puede ser una serie de beneficios que se ofrezcan en conjunto. La propuesta puede ser innovadora o similar a las existentes en el mercado, aunque con atributos o caractersticas adicionales. Los valores pueden ser cuantitativos, por ejemplo precios o rapidez en el servicio, o cualitativos como el diseo, y experiencia del cliente. 3. Canales (de distribucin y comunicacin) Los canales de comunicacin, distribucin y ventas son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en su experiencia de compra. Entre las funciones de los canales destacan el permitir la compra de productos especficos y servicios, la entrega de la propuesta de valor a los clientes, el soporte post-venta y seguimiento al cliente. Se pueden clasificar a los distintos tipos de canales como directos, indirectos, propios y en sociedad. Asimismo, los canales presentan diversas fases como informacin, evaluacin, compra, entrega, y post-venta. 4. Relacin con el cliente Existen distintas formas de relacionarse con el cliente, stas pueden ser personales, de auto servicio, en comunidad, y autmatas, orientadas a travs de motivaciones como: la retroalimentacin, el marketing, la retencin o la generacin de lealtad. Las relaciones pueden coexistir en un segmento particular de clientes. 5. Flujos de ingresos Representa el efectivo que genera la empresa por cada segmento de clientes (los costos deben ser sustrados de los ingresos para obtener los beneficios). El contestar exitosamente la pregunta de qu precio est dispuesto a pagar cada segmento por el valor recibido permite generar uno o ms flujos de ingresos. Existen dos mecanismos de precios: establecidos y dinmicos. Los primeros son estticos (lista de precios, en funcin del nmero o calidad del valor ofrecido, del segmento de clientes, o en base a un volumen de ventas) y los segundos son dinmicos (precio negociado, en funcin de inventarios o tiempo de compra, o establecido por la demanda y oferta en el mercado). Asimismo, un modelo de negocio puede tener dos tipos de flujos: 1) Utilidades derivadas de pagos nicos por parte de los clientes y 2) Ingresos recurrentes como resultado de pagos realizados por valores o soporte postventa. Algunas formas para generar los flujos de ingresos son: venta fsica del producto, tarifa de uso, costo de suscripcin, renta, y licencias. 6. Recursos clave
92
Los recursos clave son los elementos requeridos para hacer funcionar un modelo de negocio. Permiten que la empresa genere y ofrezca su propuesta de valor, alcance sus mercados, mantenga relaciones con sus segmentos de clientes y obtenga ganancias. Los recursos clave pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos; stos pueden ser posedos, rentados por la compaa o adquiridos a travs de socios estratgicos. 7. Actividades Clave Las actividades clave son las acciones ms importantes que debe llevar a cabo una empresa para llevar a implementar su modelo de negocio y operar de manera exitosa. Al igual que en el punto anterior, las actividades clave requieren crear y mantener la propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ingresos. stas pueden clasificarse en actividades productivas (de diseo, elaboracin y desarrollo), actividades de solucin de problemas (enfocadas a problemas de clientes de manera individual) y de administracin de plataforma o de red (desarrollo continuo o mantenimiento de sitios de internet, sistemas de transaccin, promocin y servicio). 8. Alianzas clave Las alianzas clave describen la red de socios y proveedores necesaria para que funcione el modelo de negocio. Las compaas crean alianzas para optimizar su modelo, reducir riesgos, o adquirir recursos. Se pueden distinguir cuatro tipos de alianzas: 1) Estratgicas entre no competidores, 2) Estratgicas entre competidores, 3) Join ventures para desarrollar nuevos negocios, y 4) Relaciones de compra y proveedura que aseguren entregas confiables. Asimismo, tambin existen tres tipos de motivacin por las que se generan alianzas: 1) Optimizacin y economas de escala para reducir costos derivados de la localizacin de recursos y actividades (outsourcing e infraestructura compartida), 2) Reduccin de riesgos e incertidumbre en la que puede generarse una alianza estratgica en un rea mientras se compite en otra, 3) Adquisicin de recursos particulares y actividades derivadas de la imposibilidad de una empresa de poseer todas las acciones necesarias para establecer alianzas con el objetivo de adquirir conocimiento, licencias o acceso a clientes. 9. Estructura de costos En este apartado se describen los costos en que incurre la empresa al operar su modelo de negocio. Si bien siempre se busca reducir los costos de crear y entregar la propuesta de valor, mantener las relaciones con los clientes y generar flujos de ingresos, los costos pueden ser calculados de manera relativamente sencilla despus de definir los recursos, actividades y alianzas clave. Dos estructuras generales pueden distinguirse en los modelos de negocios: 1) Los costos dirigidos a la minimizacin que
93
utilizan las propuestas de valor de bajo precio, que maximizan la automatizacin e intensifican el outsorcing, 2) Los costos dirigidos al valor que se enfocan a la generacin de un valor sobresaliente mediante propuestas con alto grado de exclusividad y servicios personalizados. Los costos tambin pueden clasificarse como fijos, variables, de economas de escala (vinculadas a una mayor produccin) y economas de alcance (relacionadas a un mayor nmero de operaciones).
3. Preguntas clave para elaborar un modelo de negocios Segmentos de Clientes Las necesidades de los clientes requieren y justifican distintos tipos de oferta? Los clientes estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta? Los clientes presentan utilidades sustancialmente diferentes? Los clientes requieren relaciones distintas? Se llega a los clientes a travs de distintos canales de distribucin? Propuesta de valor Qu valor le estoy entregando al cliente? Qu problema de nuestros clientes ayudo a resolver? Qu necesidades de los clientes estoy satisfaciendo? Qu conjunto de productos y servicios estoy ofreciendo a cada segmento de clientes? Canales (de distribucin y comunicacin) Cmo llegamos actualmente a nuestros clientes? A travs de qu canales nuestros segmentos de clientes desearan ser contactados? Qu fases integran nuestros canales? Qu canales funcionan mejor? Qu canales son ms eficientes en costos? Cmo se integran los canales en la rutina de nuestros clientes? Relacin con el cliente Qu relaciones con nuestros clientes hemos establecido? Qu tan costosas son estas relaciones? Qu tipo de relacin espera cada uno de nuestros clientes establecer o mantener con la empresa? Cmo estn integradas al resto del modelo de negocios de nuestra empresa?
Flujos de ingresos
94
Por qu valor nuestros clientes estn dispuestos a pagar? Cunto es lo que actualmente pagan por el valor ofrecido? Cmo hacen sus pagos? Cmo preferiran pagar? Cunto contribuye cada flujo de ingresos en el total de las utilidades? Recursos clave Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? Qu recursos clave requieren nuestros canales de distribucin? Qu recursos clave requieren nuestras relaciones con los clientes? Qu recursos clave requieren nuestros flujos de ingresos? Actividades Clave Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor para llevarse a cabo? Qu actividades clave requieren nuestros canales de distribucin? Qu actividades clave requieren nuestras relaciones con los clientes? Qu actividades clave requieren nuestros flujos de ingresos? Alianzas clave Quines son nuestros aliados clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos de nuestros aliados? Qu actividades clave llevan a cabo nuestros aliados? Estructura de costos Cules son los costos inherentes a nuestro modelo de negocio? Qu recursos clave son los ms caros? Qu actividades clave son las ms caras? Nuestro modelo de negocio est enfocado a la minimizacin de costos o generacin de valor?
95
Bibliografa Blanks, Steve (April 8 2010), No Plan Survives First Contact With Customers Business Plans versus Business Models, recuperado de http://steveblank.com/2010/04/08/no-plan-survives-first-contact-with-customers%E2%80%93-business-plans-versus-business-models/ Della Mea, Giselle, (Abril 2010), Innovar en Modelos de Negocios. Diseo de modelos de negocios (Business Model Design) utilizando la metodologa de Alex Osterwalder. 3 Vectores Diseo Estratgico, recuperado de http://www.slideshare.net/giselledellamea/business-model-design-3768633 Osterwalder Alexander & Pigneur Yves (2009), Business model generation. Tim Clark Editor and Contributing Co-Author, recuperado de http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_previe w.pdf Puigdellvol, Jordi, (Septiembre 2010), El Modelo de Negocio, linktoStart your own bussines, recuperado de http://www.slideshare.net/jordipuigdellivol/el-modelo-de-negocio-5447314 Infante Npoles, Maira & Carballosa Torres, Ral (s/f.), Principales consideraciones sobre el plan de negocio, Monografas.com, recuperado de http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml
96
3.1 CUESTIONARIO Y CRITERIOS DE CLASIFICACIN (VINOS ARTESANALES Y VINOS FORMALES)
97
CUESTIONARIO DE ANLISIS EMPRESARIAL

DATOS GENERALES Nombre de la empresa: _______________________________________________________ Actividad Principal: _______________________________________________________ Fecha de visita: ______________________________________________________ nica______ Sucursales______
Empresa:
Cuntas?_______
Otros negocios del empresario ______________________ Nombre encuestado y cargo dentro de la empresa___________________________________ ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Fecha de inicio: _______________ Por qu eligi este giro?______________________________________ _____________________________________________________________________________ Principales logros de la empresa ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Cules son los problemas por los que pasa la empresa? Problema Causa Efecto
98
ADMINISTRACIN SLO PERSONAS FSICAS Nombre del propietario_______________________________________________________ Edad:______ aos Originario:________________ Tiempo de residencia en Edo._____ aos Grado de estudios:_________________ Lugares donde trabaj:______________________________________________________________ SLO PERSONAS MORALES Ha realizado Asamblea General de Accionistas: Ordinaria______________Extraordinaria___________________Periodicidad_________________ _ Cambios realizados y fecha: Cambios Fecha 1) 2)
Cambios 3) 4)
Fecha
Continuar para personas fsicas o morales No___ No___ La empresa ha definido su misin?: Si____ No___ Es conocida? : Si___
Esta por escrito?: Si____
No___ No___ Se tienen metas y objetivos establecidos?: Si___ Generales____ Participa el personal: Si___ por rea____ Detallar el organigrama e incluir el nmero de empleados por departamento
El organigrama de la empresa es conocido por todo el personal: si
no
99
Puestos Principales (Admn.) Nombre Puesto
Edad Experiencia Laboral
Aos En la Empresa
Trabaja algn familiar dentro de la empresa: si parentesco____________ Puesto que ocupa___________________________________________________________ Quien toma las decisiones finales en la empresa _________________y en su ausencia quien___________________________________ no , por qu?_______________________ Son supervisadas las funciones delegadas a su personal: si, cmo?________________________ En que se basa el empresario para tomar decisiones: Experiencia acadmica Experiencia laboral Planeacin Mercado (Demanda Oferta)
* Informacin Estadstica * Informacin Contable, Fiscal, Legal * Asesoras. Quien _________________________
Como se comunica con el personal: Verbal _______________ Escrita: Juntas: Frecuencia:
Participantes:_____________ Otras: Cules:___________________________________
bueno Resultados obtenidos: regular malo
por qu:_________________________________________
Como se evala el desempeo de las reas de la empresa
100
______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a corto plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Planes a largo plazo ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ no Se evala lo planeado con los resultados obtenidos: si Como: ________________________ ______________________________________________________________________________
RECURSOS HUMANOS: Plantilla total: No Personal Fijo ______________ Eventual Contratos Si Individual Colectivo Ley Mandos medios _____ Mandos Medios _____: Empleado permanente:____ frecuencia de revisin
Administrativo _____ Produccin/Operacin ____ Empleado temporal:_____
No interno afiliado a ______________________________________________ Sindicato Si externo Nombre________________________________________________
buenas Relaciones: malas
por que __________________________________________________ Jornada Frecuencia___________ Destajo Frecuencia___________ Comisin Frecuencia___________ Otro especifique______
Forma de pago a trabajadores:
Se entrega un comprobante del pago al empleado No
101
Si
no Se le otorgan prestaciones al personal: si cules: IMSS SAR INFONAVIT vacaciones _______ das, aguinaldo ____das, prima vacacional ___% otras:______________________________________________________________________ Matutino Semana de L a ___ horario __________ y _____________ Turnos de trabajo: Vespertino Semana de L a ___horario ___________ y _____________ Mixto Semana de L a ___horario ___________ y______________ L: lunes, M: martes, M mircoles, etc. Quin realiza la seleccin del personal? ___________________________________________ no Se tienen polticas de seleccin de personal: si cuales_____________________________________
Cal es el procedimiento para la contratacin del personal: 1 2 3 4 5 6
Se piden y comprueban referencias laborales y personales del solicitante: Si no si
no
Existe algn proceso de induccin
quin lo realiza ____________________________
no Existe reglamento interior de trabajo si es conocido por todo el personal Antigedad promedio de: personal administrativo ________ obreros________ bueno Clima laboral: malo regular
no si
Por qu __________________________________________
Lista Como se controla la asistencia del personal: Tarjeta Medio electrnico Ninguno
102
Existe rotacin del personal
no si
porcentaje ________%
En qu reas afecta ____________________________________________________________ Causas _______________________________________________________________________ no Requiere mano de obra especializada si no Facilidad para conseguir trabajadores si
De qu tipo _______________________________________________________________ Causa _______________________________________________________________ No Existen planes y programas de capacitacin Si Porqu?________________________
Cul?________________Quin lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ Cul?________________Quin lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ Cul?________________Quin lo imparte?__________________ Costo________ Frecu_____ no si
Evala el resultado de la capacitacin
Resultados obtenidos Bueno Regular Malo
Se cuenta con poltica de incentivos: si______
no_______
En especie Cuales son: Monetarios Cunto es el valor monetario $___________ Reconocimiento personal Otros ____________________________________________________________
En base a que los otorga_________________________________________________________ En qu reas se les otorga _______________________________________________________
103
Existe alto grado de dependencia hacia algunos puestos o personas dentro de la empresa si___________ no__________ Porque _______________________________________________________________________ En caso de que sea afirmativo se han adoptado medidas adecuadas para el reemplazo del personal clave, en caso necesario. Si______ no______ Cuales son _____________________________________________________________________ No Si
Tienen expediente laboral por cada trabajador?
Documentacin que incluye_______________________________________________________
MERCADO Productos Servicios que vende Principales Productos % Participacin de las Ventas
(Solicitar el catlogo de productos) A quin est dirigido su producto y/o servicio? ______________________________________ _____________________________________________________________________________ Cuenta con marcas registradas? Si No Nombre comercial est registrado Si No
Local Cul es su mercado actual? Regional Nacional Internacional
Sabe en qu porcentaje participa?
______% No Sabe
104
Principales Clientes. NOMBRE
UBICACIN
Producto
Condic. Vta.
Tipo de ventas
Recurrentes No recurrentes
Frecuencia promedio____________________
Tiene registro de clientes? Si No No Conoce el potencial de su mercado? Si Tiene asesor de mercados? No___ Si___ Cunto paga $_______ Tiene asesor de exportaciones? No___ Si ___ Cunto paga $______ Qu otros costos de comercializacin tiene? ____________________ Cunto paga?______ Tiene gastos en agentes aduanales? No___ Si___ Cunto paga?_____ Cules son los costos de distribucin martimos y terrestres?_______________ Cules son sus costos de publicidad y difusin (degustacin)?______________________ Tiene expositor a visitantes? No___ Si___ Cunto paga?________________ Precio de venta de vinos en Mxico____________________ Precio de venta vinos a exportacin_______________ Detallar (si no est en el catlogo de productos)________________________________
105
Temporadas de venta Ener o Fe b Marz o
(A: alta) (B: baja), Abri l May o Juni o Juli o Agost o Se p Oc t Nov . Dic .
Composicin de sus Ventas FORMA DE PAGO CONTADO CRDITO
LOCALES %
REGIONALES NACIONALES %
DE EXPORTACIN %
Por qu sus clientes prefieren su producto? _________________________________________________
no Puede Incrementar sus negocios con los clientes actuales?, si como ________________ _____________________________________________________________________________ No Conoce los requerimientos complementarios de sus clientes actuales? Si Cuales son?__________________________________________________________________________ no si
Ha perdido clientes?,
porque ________________________________________
Ha identificado nuevos mercados?
Si
Cules______
No
Cules son las expectativas de mercado? ______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Hace pronsticos de ventas?, Si No Con qu base? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
106
Tiene polticas de venta?, Crdito (quienes) Plazos Montos
Si
No Descuentos Documentar Ventas Otras:
Estrategias de Venta (anuncios exteriores, volantes, directorio telefnico, venta directa, radio, etc) CARACTERSTICA MEDIO RESULTADOS
Cules son sus canales de distribucin?: ___________________________________________ ______________________________________________________________________________ Porcentaje de sus ventas por tipo de vino: alta gama_________ varietales______ Bsicos_______ Cuales son rutas de venta?:______________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Resultados obtenidos:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Mensajera Qu medio utiliza para distribuir su producto? Transp. Propio Agentes de vta. Vendedores Int. Mencione los costos incurridos por ese tipo de distribucin del producto: Mensajera__________________ Transporte propio_____________ Agentes de venta______________ Vendedores internos___________ Nuevas rutas analizadas ________________________________________________________ Cul fue la ltima variacin en precio de sus productos?, porcentaje ___ % y por qu causa? __________________________________________________________
Especifique ________
107
Cunto fue la variacin del precio?_____________________ Si Ha realizado sondeos estudios de mercado, No Qu resultados se obtuvieron? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Cul es su costo de empaque?______________ Cul es su costo de introduccin de nuevos productos?___________________________ Cul es su costo de hacer encuestas/entrevistas para mejorar su posicin en el mercado?_____ Cul su costo de comunicacin empresa-consumidor?________________________ Conoce a su competencia? Si No
Competencia (Identificar al competidor ms fuerte). NOMBRE UBICACIN COMPARACIN EN PRECIOS
COMPARACIN EN TIEMPO ENTREGA
% PARTICIPACION
Cules son las estrategias de venta de sus competidores? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
Sabe por qu el pblico prefiere a la competencia? _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Ventajas competitivas sobre la competencia__________________________________________ ______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
108
PRODUCCIN AGREGAR PREGUNTAS DE PRODUCCION DE UVA (O un anexo ms detallado al cuestionario) Cunta tierra propia tiene para producir uva? _____has Y cunta rentada?_______has Cunto paga anualmente de renta por hectrea? $_____________
En total la superficie de vid es de: _______has: En Produccin ____has y En Desarrollo ____has Aos de siembra________ Aos de cosecha__________ Aos de vida de produccin_______ PROVEDURIA Principales Insumos Postes Cemento Alambre Abono orgnico Fertilizante Herbicidas Agroqumicos Combustible Otros (Otro rengln)
Origen del Insumos
Especificacin del Insumo
Caractersticas de los Materiales
Cules son los costos por hectrea de siembra de la uva? ____________Detallar_____________ Siembra_______ Poda_________ Atadura________ Envoltura________ Curacin_________ Cules son los costos de poda a cosecha (pizca)?____________________ Cules son los costos de cosecha (pizca) de la uva?____________________ Cules son los costos de la fertilizacin o abonado $_______ Cules son los costos de la aplicacin de fertilizantes $_____________ Cules son los costos de la aplicacin de agroqumicos $_____________ Pago riego (electricidad)______________ Costo de transporte de la uva insumo a la bodega $___________
109
COSTO DE PRODUCCION POR HECTAREA O POR TONELADA PROMEDIO POR VARIEDAD Variedad Superficie (has) Produccin (ton) Costo de produccin ($/Ton o $/ha)
(Solicitar el llenado del cuadro anexo) Propia La planta es: Rentada no plazo__________
Renta mensual $____________ contrato: si
Superficie :
Terreno ________________________m2 Construccin _____________________m2 Industrial _____ Habitacional _____ Rural ____ Otro ___________
Ubicacin de la empresa:
Factor de Trabajo Espacios de Operacin Luz Ruido Ventilacin Temperatura Interna Rutas de Evacuacin Cuartos con Temperatura Regulada Otros
Condiciones
Estn claramente identificadas las reas: __________________________________________
110
PROVEEDURIA Principales Insumos Uva Barricas Botellas Cajas Otros Origen del Insumos Especificacin del Insumo Caractersticas de los Materiales
AGREGAR COLUMNA CON EL COSTO DE COMPRA DEL INSUMO. Insumos Cantidad Periodicidad
MAQUINARIA Y EQUIPO
Maquinaria Antigedad Mantenimiento Tecnologa Estado de Tecnologa de la
Perodo
Tipo
de Origen
Competencia Maquinaria
AGREGAR COLUMNA PARA PONER EL COSTO DE MANTENIMIENTO.
111
Cuenta con la maquinaria y equipo que requiere su proceso productivo? Cul le hace falta y motivo por el qu no puede acceder a ella? Maquinaria y/ equipo Principal causa de la carencia ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ En caso de rentar maquinaria, cunto paga?_________ Cunto paga por maquila?_________
Contrata algn(os) servicio(s) o maquila alguna etapa del proceso de produccin? Cuales servicios contrata Servicios ( ) Proveedor Cuales servicios maquila Cantidad y unidad anual ( )
Costos o pagos por unidad
FLUJO DE PROCESOS Capacidad Instalada de la Planta ______________ unidades/ _______ Capacidad Utilizada ______________% Causas de esta diferencia ________________________________________________ No Existen manuales de procesos? si no son conocidos por todo el personal? si
En caso negativo, por qu? ________________________________________________________ Responsable de la Planeacin de la Produccin ______________________________
Base de la Planeacin: rdenes de Compra Demanda Estimada Otras Cmo se planea la produccin?_______________________________________________
112
Procesos de Produccin Principales Tiempo de Procesos realizacin Derrasponado o despalillado Estrujado Fermentacin alcohlica maceracin Prensado Fermentacin malolctica Trasiego
Control de calidad
Periodo de Realizacin
Responsabl e
Agregar RENGLONES: Clarificacin, Filtracin, Crianza, Embotellado, Otros
Cules son los costos de recepcin de uva?_____________________ Cules son los costos de fermentacin?_________________________ Cules son los costos de descube?_______________ Cul es el costo de clarificacin?__________ trasiego $_____________ Cules son las causas por las que se retrasan la produccin? Problema Falta MP Maquinaria Ausentismo Otro PROVEEDORES PROVEEDOR UBICACIN PRODUCTO CONDICIONES DE COMPRA TIEMPO DE ENTREGA Causa Medidas sol.
113
Cmo se formalizan las compras a proveedores? ______________________________________________________________________________

B: Buenas condicines R: regulares instalaciones M: Defectuosas instalaciones
Se tienen contratos de compra con los proveedores? No Si
Si
No No Si
Tiene un registro de proveedores actuales? Problemas con el abastecimiento en qu?
Se utiliza?
Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tarda Mala Calidad Entrega incompleta Otras
Insumo ____________________________________________________ Costo $___________ Entrega tarda Mala Calidad Entrega incompleta Otras Insumo ______________________________________________________ Costo $________ Entrega tarda Mala Calidad Entrega incompleta Otras
Insumo _________________________________________________________ Costo $________ Entrega tarda Mala Calidad Entrega incompleta Otras no Tiene un control de los inventarios? si Cmo lo realiza? ___________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Existe un flujo lgico en el almacn? si no
Cunto paga por el servicio de flujo lgico en el almacn?_________________
114
CALIDAD Responsable del rea de calidad Existe Manual de Calidad? Problemas de Calidad en la Produccin Problemas de Calidad en la Materia Prima Acuerdos de Calidad con Proveedores Problemas en el Recibo de Materia Prima Problemas en la Entrega Problemas servicio postventa ___________________________________ Si Si Si Si Si Si Si No No No No No No No
Cuanto paga por el servicio de control de calidad?________________ No Si
Conoce los costos directos e indirectos Cul es su estructura?:
Qu tipo de costeo utiliza?_____________
Materia prima ____% Costo de materia prima__________ Mano de obra ____% Costo de mano de obra____________ Gastos de fab. ____% Gastos de fabricacin___________ Gastos de transporte ____% Gastos de transporte______________
Administrativos ____% Costos administrativos___________ Publicidad ____% Gastos de publicidad___________ Marketing ____% Gastos de marketing___________ Ventas ____% Tecnologa ____% Gastos en compra de tecnologa___________ Para mejorar la calidad del vino, en qu gastos incurre?: Construccin/mantenimiento de tanque acero inoxidable___________ Moledora_______________ Filtros____________ Prensas neumticas______________ Equipo de fros_______________ Placas en piletas______________
115
SEGURIDAD INDUSTRIAL Equipo industrial con el que se dispone Casco, Tapabocas, Zapato Industrial, Otros: especificar Tapones Auditivos, Lentes, Ropa Industrial, Salida emergencia, Extintores, Guantes, ______________________
Especificar el costo de compra de cada uno de esos equipos de seguridad En su caso, causas de no utilizar el equipo de seguridad No Existen No hay costumbre No existe el conocimiento de los trabajadores Otros
ECOLOGA Desecho Industriales Slidos gavazo Lquidos Gaseosos Forma de desecho ____________________________ ____________________________ ____________________________
Si tiene desechos vendibles, los vende? No___ Si_____ si lo vende, a qu precio?________ Se conocen las normas oficiales de ecologa, cules? __________________________________ Se cumplen? S No De no cumplirse qu se ha hecho al respecto ________________________________________ FINANZAS Antecedentes Si Se elabora contabilidad No Con que periodicidad: Semanal Quin la elabora?_______________________________ Quincenal Mensual
Paga por ese servicio? No____ Si____ Si paga, cunto?___________
116
S Est disponible la informacin financiera? No Quin la supervisa? Gerente General
Director de Ventas
Dueo
Cmo y cundo se revisa? ___________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Se utiliza la informacin financiera para la toma de decisiones? S Se elaboran presupuestos? __________ Con qu base? __________________________________ Se comparan y revisan peridicamente? ______________________________________________ Tiene sistemas de control y evaluacin de costos y cules son?: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Cmo se registran las operaciones de la empresa?: Mquina Registradora Notas Facturas Ninguno No
Cunto pag por esos documentos comprados?________________________ Se han realizado auditorias contables? ____________________Cundo_______________ Resultados de la auditora ______________________________________________ Se realizan revaluaciones de activos? __________________________________________________ En caso de ser necesario, se auditan los estados financieros? ____________________________ En caso negativo, por qu? _________________________________________________________ Se tienen Adeudos fiscales? __________ Monto _______________________________________ Situacin Actual _________________________________________________________________
117
Servicios Bancarios que recibe (nmina, banco en su empresa, etc.) _______________________ En caso de tener crditos, cules son sus caractersticas? ____________________________ Situacin actual de los crditos _____________________________________________________ Poltica de utilidades _____________________________________________________________ Crditos otorgados $___________ Crditos adquiridos $____________ Prstamos bancarios $______________ tasas de inters pagado $___________ Pago de seguros $___________ Pago primas $______________ Pago impuestos $_______________
TECNOLOGA Infraestructura TIC 1. Dispone de las siguientes tecnologas? Computadora Gasto compra computadoras $___________ Telfono Celular Gasto mensual por celulares $___________ Red WiFi Gasto pago por internet $_____________ Otros especificar ______________________ Costo $___________ Si no tiene computadora pase a la pregunta 13 Programas de Software 2. Qu tipo de aplicaciones de software tiene instaladas en su computadora Contabilidad/Impuestos Gestin de recursos humanos Gestin de inventarios/almacenes Gestin de ventas/distribucin Gestin de compras/proveedores Facturacin/punto de venta Gestin financiera Gestin de cobros y pagos Servicio y gestin de clientes (CRM) Gestin de la produccin Gestin de la calidad Gestin integral de recursos (ERP) Gestin de la documentacin de la empresa Pago por compra de software $_______________
118
Pago a analista, capturita o programador $______________ Tecnologas de Automatizacin, Telecomunicaciones o Informtica Tecnologas aplicadas a la produccin: especificar ___________________ Automatizacin de riegos Sistemas de informacin geogrfica (GIS) Estaciones meteorolgicas. Geo localizacin GPS, Software de gestin a la medida Tecnologa en el embotellamiento Tecnologa en la seleccin de insumos Tecnologa de gestin de activos Tecnologas agrcolas: especificar ________________________________ Tecnologa de transporte, logstica y distribucin Tecnologa en ventas, comercio y publicidad Trazabilidad del producto Pago al administrador de esta tecnologa $________________ 3. Cuenta con acceso a Internet? S (pase a la pregunta 5) No 4. Cul es la razn por la que no cuenta con este acceso? Selecciones las tres ms importantes No es necesario/ no es til para la empresa Desconoce la tecnologa / No tiene informacin No es rentable / Es caro No es segura / Se pierde el acceso frecuentemente No es una prioridad No hay acceso (cobertura de Internet) Pase a la pregunta 13 5. Para qu utiliza el Internet? Comunicarme por correo electrnico, chat, Skype, etc. Compra por Internet Vende por Internet Para buscar informacin Para realizar operaciones bancarias Para capacitar a los empleados Para tareas administrativas Para bsqueda de personal Para acceder a aplicaciones online de relaciones con clientes y proveedores Para acceder a aplicaciones de logstica (pedidos, entregas, etc.) Para facturacin electrnica Actividades propias de la empresa Pgina Web
119
Actividades ajenas a la empresa 6. Dispone de pgina Web? S Cul es su direccin? No (Pase a la 9) Pago por el servicio o renta del uso de la pgina web $_________________ 7. Para qu utiliza la pgina Web? Presentacin de la empresa y sus productos/servicios Acceso a catlogo de productos y/o listas de precios Comercializacin de productos/servicios Servicios preventa/posventa a clientes Aplicaciones y herramientas relacionadas con el negocio 8. Por qu razn comercializa por Internet o por celulares? Seale las tres razones ms importantes Mejora la imagen de la compaa Reduccin de costos Acelera el ciclo de venta Mejora la calidad del servicio Captacin de nuevos clientes Como mtodo de promocin y mercadotecnia Para estar a la par de los competidores Como medio de llegar a ms mercados Para tener un contacto ms directo con los clientes Pase a la 12 9. Por qu no cuenta con pgina Web? Alto costo de desarrollo y mantenimiento Desconocimiento de la utilidad para la empresa No la considero til No lo he considerado 10. Cul es la razn por la que no comercializa por Internet o por celulares? Seale las tres razones ms importantes Los productos no son adecuados para venderse por Internet Los clientes no estn preparados para comprar por Internet Existen problemas de seguridad relacionados con los pagos Existe incertidumbre respecto a las ventas por Internet (contratos, entregas y garantas) Problemas logsticos No lo necesita la empresa No me lo he planteado 11. Qu tendra que cambiar para que su empresa adoptara tecnologas de informacin? Precios ms bajos Que fueran claramente rentables
120
Acceso a financiamiento para adquirirlas Que se adaptaran a las necesidades de empresas pequeas Que fueran ms sencillas de utilizar Acceder a capacitacin Que conociera claramente su utilidad Que la empresa creciera/tuviera ms clientes Que fueran ms seguras 12. Qu piensa de los apoyos actuales para incorporar tecnologas en su empresa? Baja Media Alta Indiferente 13. Qu tipo de mejoras tecnolgicas considera que deberan ser apoyadas mediante fondos pblicos? Acceso a Internet y compra de equipamiento informtico Tecnologas aplicadas al proceso productivo Software de gestin a la medida Tecnologas aplicadas al embotellado Aplicaciones para la gestin de activos y almacenes Tecnologa aplicada al proceso agrcola (cultivos, suelos, etc.) Tecnologa aplicada al transporte, logstica y distribucin Tecnologa aplicada al rea de comercio, ventas y publicidad Capacitacin en TICs Asesoramiento y consultora en TIC 14. Estara dispuesto en invertir en tecnologas para su empresa. 15. En qu reas de la empresa. Finanzas. Recoleccin. Produccin. Ventas, Marketing. Logstica. 16. En qu mostos estara dispuesto invertir. Menos de 100,000 mil pesos Ms de 100,000 mil pesos Menos de 500,000 mil pesos Ms de 500,000 mil pesos Ms de 1,000,000 pesos
121
Criterios de clasificacin
Artesanal 1. Nmero de cajas producidas menor a 2,000 2. No paga impuestos (informal) 3. Subcontrata alguna parte del proceso productivo (excluye servicios como laboratorio y enlogo) 4. Ventas y turismo local (Ensenada)
Formales 1. Produce ms de 2,000 cajas al ao 2. Paga impuestos 3. No subcontrata ninguna parte del proceso de produccin 4. Ventas son regionales (BC, pas y exportacin)
122
3.2 RELACIN DE DIAGNSTICOS EMPRESARIALES
123
Relacin de Diagnsticos Empresariales a Junio 18 2012

Nm. Nombre de la Vincola Viedos Aldo Cesar Palafox Rincn de Guadalupe Xecue Adobe Guadalupe Vinicola MD Viedos Las Nubes Bibayoff Viedos del Camino Real Viedos Santo Domingo Vinos Splendiani Viedos Villarino Vinos El Gruyo Tinto Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino Contacto Jaime Palafox Granados Julio Flix Castillo Alberta Ceja Medina Imelda Cisneros/Jos Manuel Fdz. Manuel Delgado Albo Victor Segura David Bibayoff Osvaldo Prez Rosales Hctor Meza Kango Yolanda Villarino Lpez Luis Villarino Lpez Pedro Calva Consultor Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Rafael Ruz Ortega Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar Mtro. Rafael Ruz Ortega Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. David Arturo Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar No. de Visitas 25 Marzo 2011/ 5 de Abril 2011 5 3 3 7 Abril 31 Marzo 2011 Programada 26 de Mayo 3 3 3 3 3 luisvillarinolopez@hotmail.es ventas@vinosdemeza.com.mx/ansam exico@yahoo.com.mx Correo electrnico jaimepalafox@gmail.com jfelix_c@hotmail.com / vinicola@rincondeguadalupe.com aceja37@yahoo.com.mx imelda@adobeguadalupe.com /trumiller@adobeguadalupe.com md.albo@yahoo.com.mx vicsegura@prodigy.net.mx bibayoff@prodigy.net.mx
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
13
Adela Gil Osuna
luisvillarinolopez@hotmail.es
124
14 15 16 Vinos Cruz Vzquez Vinos Cavas del Moro Viedos Avia Jos Ins Cruz Romero Felipe Evodio Gil Osuna Ramiro Avia Cruz Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar 3 3 3 azul492@mac.com felipe_gil_vino@hotmail.com
Relacin de Manuales de Procedimientos de Bodegas e Inventarios

N m. 1 2 3 Nombre de la Vincola Viedos Aldo Cesar Palafox Rincn de Guadalupe Adobe Guadalupe Contacto Jaime Palafox Granados Julio Flix Castillo Imelda Cisneros/Jos Manuel Fdz. Consultor Mtro. David Arturo Salgado Locela Dra. Luz Helena Salgado Locela Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar No, de Visitas 1 3 4 Correo electrnico jaimepalafox@gmail.com jfelix_c@hotmail.com / vinicola@rincondeguadalupe.com imelda@adobeguadalupe.com /trumiller@adobeguadalupe.com
125
3.3 RESULTADOS DE LAS EMPRESAS (VINOS ARTESANALES Y ( VINOS FORMALES)
126
VINOSARTESANALES
9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. 1 Carenciadeunaplaneacin estratgica:Notienen misin,visin,valores,oestrategias alargoplazodocumentadas 2 Carenciadeunaestrategia operativa:planes de operacinacortoplazodocumentados 3 Notiene estndaresde produccindocumentados 4 Notienen establecidos ni documentados polticas yprocedimientos administrativos,deoperacinyventa 5 Noestdefinida suestructuraorganizacional 6 Nocuentacontoda lamaquinarianecesariaparala produccindel vino(subcontratacindeprocesos) 7 Sonpequeas unidades deproduccinvitcolas (nmerodehectreasreducido) 8 Instalaciones pocoadecuadas parael procesodevinificacin 9 Faltade cavasobodegasrefrigeradas propias paracrianzadel vino 10 Necesidaddeinformacinfinancieraparala tomadedesiciones 9)Infraestructuradelaempresa 1 Carenciadeunaplaneacinestratgica:Notienenmisin,visin,valores,oestrategiasalargoplazodocumentadas 2 Carenciadeunaestrategiaoperativa:planesdeoperacinacortoplazodocumentados 3 Notieneestndaresdeproduccindocumentados 4 Notienenestablecidosnidocumentadospolticasyprocedimientosadministrativos,deoperacinyventa 5 Noestdefinidasuestructuraorganizacional 6 Nocuentacontodalamaquinarianecesariaparalaproduccindelvino(subcontratacindeprocesos) 7 Sonpequeasunidadesdeproduccinvitcolas(nmerodehectreasreducido) 8 Instalacionespocoadecuadasparaelprocesodevinificacin 9 Faltadecavasobodegasrefrigeradaspropiasparacrianzadelvino 10 Necesidaddeinformacinfinancieraparalatomadedesiciones
8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1 Empresas familiares 2 Contratacindepersonaleventual en cosecha 3 Escazacapacitacinen procesosdecultivo dela uvayproduccindel vino 4 Nocuentan conrea deRH. 5 Pocos conocimientos empresarialesporpartedel dueodela empresa 6 Carenciade asociacinentre las empresasartesanales
7) DESARROLLO TECNOLOGICO. 1 Bajainversinentecnologa paralaproduccinde vino(barricasdeplstico) 2 Escazoconocimiento enteconologas devanguardiaparalaproduccindela uvayel vino 3 Escazoconocimiento enesquemasde distribucinycomercializacin 4 Secarecede investigacinparamejorarmezclas devarietales 6) ABASTECIMIENTO 1 Compras depequeos volmenesdeinsumos peridicamente 2 Sobreinventariode algunos insumos debidoala faltade planeacinen compras 1) LOGISTICA INTERNA 1 Nosetiene establecido controles deinventarios 2 Espaciopequeoparael almacenamientode insumos 3 Inadecuadmanejode inventariosdeproducto terminadoycompras 2) OPERACIONES 1 pequeosespacios para manobraenel procesode produccin. 2 capacidadinstalada dependiendodela produccindeuva (pequeasunidades produccin) 3 capacidadinstalada dependiendodela cantidadcompradadeuva (pequeocomprador) 4 noexiste controldela calidaddel vinohay procesossubcontratados 5 flexibilidad en la produccin 6 nohaydiversifiacinen lasmezclas de varietales deuvaparalaproduccin devino 7 Bajovolmende produccindevino(de50 hasta1900cajas) 8 Secarecede adecuado procesodeaejamiento 9 Nosepuedeaccedera otros mercados porfalta deproduccin 3 )LOGISTICA EXTERNA 1 Faltade infraestructura paraenviarmuestras 2 faltade conocimiento porpartedelmercado sobrelasmarcasdevino 3secuentaconunidadde transportepara distribucinlocal. 4) MERCADOTECNIA Y VENTAS 1 Secarecede imagendel producto(etiquetay botella). 2 Saturacinde oferta localenpuntos de venta estrategicos. 3 Noexiste una determinacin estandarizadadeprecio, elpreciodel productono sedefine enbaseauna estrcucturadecostos, sino,acriertiosdel empresario. 4 Notienen publicidadni promocion. 5 Faltade conocimiento porparteconsumidor sobrelasetiquetas de vinoexistentes en el mercado 6 Faltade una denomicacinde origen 5) SERVICIO 1 Noexiste reade atencinalcliente 2 Nosetiene percepcin delconsumidorsobreel vino. 3 Nohaycanalde comunicacinentre el productoryel consumudor. 4 Faltade seguimientoa clientes
1 2 3 4 5 6
8)AdminstracindelosRecursosHumanos Empresasfamiliares Contratacindepersonaleventualencosecha Escazacapacitacinenprocesosdecultivodelauvayproduccindelvino NocuentanconreadeRH. Pocosconocimientosempresarialesporpartedeldueodelaempresa Carenciadeasociacinentrelasempresasartesanales
1 2 3 4
7)DesarrolloTecnolgico Bajainversinentecnologaparalaproduccindevino(barricasdeplstico) Escazoconocimientoenteconologasdevanguardiaparalaproduccindelauvayelvino Escazoconocimientoenesquemasdedistribucinycomercializacin Secarecedeinvestigacinparamejorarmezclasdevarietales 6)Abastecimiento 1 Comprasdepequeosvolmenesdeinsumosperidicamente 2 Sobreinventariodealgunosinsumosdebidoalafaltadeplaneacinencompras
1)Logisticainterna
1 Nosetieneestablecidocontrolesdeinventarios
2 Espaciopequeoparaelalmacenamientodeinsumos
3 Inadecuadmanejodeinventariosdeproductoterminadoycompras
DESVENTAJA
DESVENTAJA DESVENTAJA
DESVENTAJA
DESVENTAJA
2)operaciones 1 pequeosespaciosparamanobraenelprocesodeproduccin. 3 capacidadinstaladadependiendodelacantidadcompradadeuva(pequeocomprador) 4 noexistecontroldelacalidaddelvinohayprocesossubcontratados
5 flexibilidadenlaproduccin
6 nohaydiversifiacinenlasmezclasdevarietalesdeuvaparalaproduccindevino
7 Bajovolmendeproduccindevino(de50hasta1900cajas)
8 Secarecedeadecuadoprocesodeaejamiento
9 Nosepuedeaccederaotrosmercadosporfaltadeproduccin 3)LogisticaExterna 1 Faltadeinfraestructuraparaenviarmuestras 2 faltadeconocimientoporpartedelmercadosobrelasmarcasdevino 2 secuentaconunidaddetransporteparadistribucinlocal.
4)Mercadotecniayventas 1 Secarecedeimagendelproducto(etiquetaybotella) 2 Saturacindeofertalocalenpuntosdeventaestrategicos. Noexisteunadeterminacinestandarizadadeprecio,elpreciodelproductonosedefineenbaseaunaestrcucturadecostos,sino, 3 empresario. 4 Notienenpublicidadnipromocion. 5 Faltadeconocimientoporparteconsumidorsobrelasetiquetasdevinoexistentesenelmercado 6 Faltadeunadenomicacindeorigen 5)Servicio Noexistereadeatencinalcliente Nosetienepercepcindelconsumidorsobreelvino. Nohaycanaldecomunicacinentreelproductoryelconsumudor. Faltadeseguimientoaclientes
1 2 3 4
127
VINOSFORMALES
9) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. 1 Carenciadeunaplaneacin estratgica:Notienen misin,visin,valores,oestrategias alargoplazodocumentadas 2 Carenciadeunaestrategia operativa:planes de operacinacortoplazonodocumentados 3 Notiene estndaresde produccindocumentados 4 Notienen establecidos ni documentados polticas yprocedimientos administrativos,deoperacinyventa 5 Noestdefinida suestructuraorganizacional 6 Necesidaddeinformacinfinancieraparalatomade desiciones 7Faltade lneas decrdito paraincrementardistribucinyventas. 9)Infraestructuradelaempresa 1 Carenciadeunaplaneacinestratgica:Notienenmisin,visin,valores,oestrategiasalargoplazodocumentadas 2 Carenciadeunaestrategiaoperativa:planesdeoperacinacortoplazodocumentados 3 Notieneestndaresdeproduccindocumentados 4 Notienenestablecidosnidocumentadospolticasyprocedimientosadministrativos,deoperacinyventa 5 Noestdefinidasuestructuraorganizacional 6 Nocuentacontodalamaquinarianecesariaparalaproduccindelvino(subcontratacindeprocesos) 7 Sonpequeasunidadesdeproduccinvitcolas(nmerodehectreasreducido) 8) ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1 Empresas familiares 2 Cuentanconpersonalfijoyeventualen lacosecha 3 Nocuentan conprogrmasdecapacitacinconstanteal personal 4 Nocuentanconreade RH 5Cuentanconenlogocomoasesor 6.Nocuentan conprocedimiento deseleccin,reclutamiento ycontratacindepersonal 7Faltade conocimientode laestrucuturaorganizaconal 8.Noexistendescripciones depuestos 9.Noexiste evaluacindedsempeodel personal 10Noexiste reglamento internode trabajo 8 Instalacionespocoadecuadasparaelprocesodevinificacin 9 Faltadecavasobodegasrefrigeradaspropiasparacrianzadelvino 10 Necesidaddeinformacinfinancieraparalatomadedesiciones
7) DESARROLLO TECNOLOGICO. 1 Se cuenta conmquinariapropia,enbuenas condiciones paralaproduccindelvino. 2 Alto conocimiento paralaproduccinde lauvayel vino 3 Escazoconocimiento enesquemasde distribucinycomercializacin 4 Serealizainvestigacinparamejorarmezclas de varietales ydesarrollodenuevos productos 6) ABASTECIMIENTO 1Nose cuentaconreade compras 2Nosetiene unprocedimiento definidoydocumentadodecompras. 3Setieneunsistemade controldeinventariosfsicos ysedaseguimiento almanejodelos mismos 4 En algunos casos segeneraasociacionismoparalacompradeinsumos
1 2 3 4 5 6
8)AdminstracindelosRecursosHumanos Empresasfamiliares Contratacindepersonaleventualencosecha Escazacapacitacinenprocesosdecultivodelauvayproduccindelvino NocuentanconreadeRH. Pocosconocimientosempresarialesporpartedeldueodelaempresa Carenciadeasociacinentrelasempresasartesanales
7)DesarrolloTecnolgico 1 Bajainversinentecnologaparalaproduccindevino(barricasdeplstico) 2 Escazoconocimientoenteconologasdevanguardiaparalaproduccindelauvayelvino
3 Escazoconocimientoenesquemasdedistribucinycomercializacin 4 Secarecedeinvestigacinparamejorarmezclasdevarietales 6)Abastecimiento 5) SERVICIO 1 Comprasdepequeosvolmenesdeinsumosperidicamente 2 Sobreinventariodealgunosinsumosdebidoalafaltadeplaneacinencompras
1) LOGISTICA INTERNA
2) OPERACIONES
3 )LOGISTICA EXTERNA
4) MERCADOTECNIA Y VENTAS
1 Setiene establecido controles deinventarios 2 Se ceuntancon instalaciones adecuadas paraelalmacenamiento deinsumos. 3 Nosetienen documentados los procesosderecepcin, manejoytrasladode materiasprimas y productoterminado
1 Espacios adecuados para maniobrarenelproceso deproduccin. 2 Capacidadinstalada subutilizada enalgunos casos 3 Existe controldela calidaddel vino, perono cuentanconreade controldecalidad ni procesosdeproduccin documentados. 4 Haydiversifiacinen las mezclas devarietales de uvaparala produccinde vino 5 Produccin mayora 2000cajas devinoal ao. 6 En algunos casos nose puedeacceder aotros mercados porfaltade produccin 7Secuentaconlneas de produccin
1 Cuenta convehculos paradistribucin. 2Secuentaconreas de degustacinparatursitas 3Falta de asociacionismo paracomercializarlos vinos demaneraconjunta 4Cuentancon distribuidores nacionales y enalgunos casos internacionales. 5.Faltadeconocimiento porpartedelmercado sobrelasmarcasdevino 6Falta de controlde invetariode proucto terminado
1 Cuenta con imagen del producto(etiquetay botella) 2 Saturacinde oferta local en puntos de venta estrategicos 3 Los precios de los vinos son altos en comparacin ala competencia internacional 4Existenpolticas de ventadocumentadaspara distribuidores y detallistas. 5Carecendeestrategias deventa paraincursionar ennuevos mercados. 6 Enalgunos casos la publicidadypromocion (marca)sondebajo impacto. 7 Faltade conocimiento en sumercadometa. 8 Faltade una denomicacinde origen
1 Noexiste reade atencinalcliente 2Enalgunos casos hay faltadeseguimientoa clientes. 3Enalgunos casos existen otros productos como aceitunas yaceite de oliva dela mismacasa
1)Logisticainterna
1 Nosetieneestablecidocontrolesdeinventarios
2 Espaciopequeoparaelalmacenamientodeinsumos
3 Inadecuadmanejodeinventariosdeproductoterminadoycompras
DESVENTAJA
VENTAJA
DESVENTAJA
DESVENTAJA
DESVENTAJA
2)operaciones 1 pequeosespaciosparamanobraenelprocesodeproduccin. 3 capacidadinstaladadependiendodelacantidadcompradadeuva(pequeocomprador) 4 noexistecontroldelacalidaddelvinohayprocesossubcontratados
5 flexibilidadenlaproduccin
6 nohaydiversifiacinenlasmezclasdevarietalesdeuvaparalaproduccindevino
7 Bajovolmendeproduccindevino(de50hasta1900cajas)
8 Secarecedeadecuadoprocesodeaejamiento
9 Nosepuedeaccederaotrosmercadosporfaltadeproduccin 3)LogisticaExterna 1 Faltadeinfraestructuraparaenviarmuestras 2 faltadeconocimientoporpartedelmercadosobrelasmarcasdevino 2 secuentaconunidaddetransporteparadistribucinlocal.
4)Mercadotecniayventas 1 Secarecedeimagendelproducto(etiquetaybotella) 2 Saturacindeofertalocalenpuntosdeventaestrategicos. Noexisteunadeterminacinestandarizadadeprecio,elpreciodelproductonosedefineenbaseaunaestrcuctura 3 decostos,sino,acriertiosdelempresario. 4 Notienenpublicidadnipromocion. 5 Faltadeconocimientoporparteconsumidorsobrelasetiquetasdevinoexistentesenelmercado 6 Faltadeunadenomicacindeorigen 5)Servicio Noexistereadeatencinalcliente Nosetienepercepcindelconsumidorsobreelvino. Nohaycanaldecomunicacinentreelproductoryelconsumudor. Faltadeseguimientoaclientes
128
1 2 3 4
3.4 RELACIN DE VINCOLAS ENCUESTADAS (CADENAS DE VALOR) ( )
129
Relacin de vincolas encuestadas de Cadena de Valor

No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Nombre de la vinicola
Santa Ursula Tres Mujeres Cavas Valmar Santo Domingo Fraternidad Cava Casillas Torres Vinos Splendiani Canto Rodado Eduarno Maynes Santos Gallardo Raul Velasco Jos Raygoza Cavas del Moro Jos Cruz Vzquez Viedos del Camino Real Adobe Guadalupe Aldo Cesar Palafox Viedos Sapiens Viedos Villarino Vincola Retorno Vinos Nativo Vinos Tierra Santa Ivette Vaillard
Contacto
Gricelda Lpez Gonzlez
Fernando Martain Amozurrutia Omar Meza Melchor Flores Eliseo Casillas Yolanda Villarino Fabiola Renau Ojos Negros San Vicente Guadalupe San Vicente Felipe Gil Uruapan Osvaldo Perez Tru Miller Jaime Palafox Rafael Sapiens Luis Villarino Lpez Adrian Garca Fernndez Jos Benjamn Pea Guerrero Mario Alberto K. Namera
130
3.5 REPORTE DE DIAGNSTICOS EMPRESARIALES
131
RESULTADOS GENERALES DE LOS DIAGNSTICOS EMPRESARIALES DEL SECTOR VITIVINCOLA EN BAJA CALIFORNIA.1
Introduccin El presente documento sintetiza los resultados generales de los diagnsticos empresariales2 elaborados en el marco del proyecto PLAN DE ACCION PARA LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD DE LOS VALLES VITIVINICOLAS DE BAJA CALIFORNIA. Las empresas participantes son productoras de uva y/o de vino, presentan tamaos diferentes, y estn ubicadas en el municipio de Ensenada en distintas regiones o valles. Dividido en tres secciones, la primera seccin muestra los elementos que conforman el diagnstico empresarial; la segunda, son los resultados generales preliminares por rea de estudio; y la tercera, son las conclusiones generales.
1. Elementos del diagnstico empresarial El objetivo general de los diagnsticos empresariales efectuados consiste en brindar un anlisis integral de la situacin actual de cada empresa mediante el estudio de cinco reas bsicas: administracin, recursos humanos, produccin, mercado, y finanzas (Ver tabla 1). Adems de documentar la forma de trabajo de cada empresa, el diagnstico tambin induce a los directivos a la reflexin sobre la evolucin de su empresa, y confronta los resultados de sus acciones con la visin de crecimiento establecida.
Por cuestiones de confidencialidad se presentan los resultados agregados. Cada empresa recibi su diagnstico particular y una presentacin de los resultados. Como resultado de la satisfaccin de los usuarios con esta primera etapa se iniciaron estudios especficos del manejo de bodega para tres de las empresas. 2 El diagnstico empresarial es un documento bsico de trabajo que se utiliza para conocer el desempeo de una compaa en las distintas reas que la conforman, partiendo del recuento de su situacin actual. El anlisis conjunto de diagnsticos empresariales se convierte en una herramienta de estudio poderosa que contribuye a conocer la situacin general de un sector o industria.
132
Tabla 1. Componentes del diagnstico empresarial

Administracin Funcin directiva Estructura organizacional Componentes del diagnstico empresarial Recursos Produccin Mercado Humanos Aspectos laborales Sucursales Segmentacin de Mercado Producto Clientes Seleccin, contratacin e induccin del personal Rotacin Calidad Penetracin de mercado Capacitaciones Precio y Costo Pronsticos de Venta Dependencia de Competencia personal clave Estrategia de ventas y promocin Identificacin de nuevos mercados Finanzas Aspectos contables Utilidad bruta y utilidad de operacin Estructura financiera Razones financieras
Familia dentro de la empresa Toma de decisiones Planeacin estratgica
El rea administrativa de los diagnsticos se enfoca al manejo de la empresa, se describen sus reas o departamentos, su estructura directiva, las personas que toman las decisiones finales y la planeacin estratgica o filosofa empresarial que se refleja a travs de la misin, visin y valores, as como metas y objetivos alineados en el corto y largo plazo. En Recursos Humanos se contemplan aspectos laborales como el nmero de trabajadores contratados, sueldos y prestaciones percibidas, manejo de horarios de trabajo y contratos, procesos de seleccin, contratacin e induccin del personal, y se menciona el porcentaje de rotacin, y los programas de capacitaciones. El rea de produccin describe la elaboracin del producto, menciona los proveedores clave que surten a la empresa, los costos estimados y su relacin con el precio de venta. Asimismo se incorpora un apartado de calidad. En el mercado se muestra la composicin de las ventas, los clientes actuales, y las estrategias de penetracin, as como la competencia, estrategias de venta, y promocin e identificacin de nuevos mercados.
133
En las finanzas se manifiesta la elaboracin de contabilidad y se efecta un anlisis de los ltimos estados financieros para mostrar la estructura financiera de la empresa y conocer la diferencia entre la utilidad bruta, utilidad de operacin y razones financieras. 2. Resultados generales por rea Descripcin general de las empresas Giro: Empresas productoras y comercializadoras de uva, vino, y aceite de oliva. Tamao: Microempresas y pequeas empresas3, con un rango de 3 a 28 trabajadores fijos y eventuales. Ubicacin: Valle de Guadalupe (31%) y Valles del Sur (69%). Capacidad de produccin: Desde 153 a 5,373 cajas al ao. rea Administrativa La mayor parte de las empresas examinadas operan a travs de una organizacin de estructura familiar donde las funciones directivas y la toma de decisiones estn a cargo de sus propietarios. La estructura administrativa que manejan es funcional por reas o departamentos, y carecen de organigrama y descripcin de puestos. El Director General de la empresa por lo general es el encargado del rea productiva. La mitad de las empresas no tienen estructuras directivas formales como consejos de administracin o vigilancia ya que an no se encuentran legalmente constituidas. Ninguna de las empresas examinadas cuenta con misin, visin y valores documentados, mencionan contar con metas y objetivos sin embargo no se establecen por escrito. Recursos Humanos El nmero de trabajadores contratados no supera los 30 de forma individual, pero en conjunto emplean alrededor de 125 personas. La mayora de los empleados son eventuales y residen en los valles vincolas. Los sueldos de los trabajadores eventuales son por jornada y se estiman en 150 pesos diarios y los trabajadores fijos reciben alrededor de 4000 pesos mensuales. La rotacin es casi nula en las empresas, realizan la induccin los directores generales y no tienen programas de capacitacin establecidos.
La Secretara de Economa clasifica los tamaos de las empresas segn el nmero de empleados que manejan: Hasta 10 microempresa, de 11 a 50 pequea, y de51 a 250 grande.
134
Produccin La produccin promedio de las empresas diagnosticadas (2010-2011) es de 1,446 cajas de vino; la menor presenta153 cajas y la mayor 5,373. Ubicadas en los Valles de Guadalupe y Valles del Sur, las empresas presentan formas de produccin tanto artesanales como tecnificadas. El precio de las botellas de las casas varan de 150 a 900 pesos, y los costos de produccin fluctan por mltiples situaciones, entre las ms importantes: 1) las caractersticas de la etiqueta producida (varietales, color y aejamiento), 2) la disposicin de uva propia, 3) el grado de tecnificacin utilizada, y 4) el pago de impuestos. Slo los impuestos al vino elevan el costo de produccin alrededor de 35%4. Otro reto importante es la homogeneizacin de la calidad de los vinos. Mercado Los segmentos de mercado de las empresas estudiadas comprenden: turismo local (degustaciones), mercado alimenticio (restaurantes, hoteles, cocinas, restaurantes bar y cafs), tiendas especializadas (vinateras), y cadenas comerciales (supermercados y tiendas de conveniencia). La mayor parte de las empresas concentran sus ventas a nivel regional, su porcentaje de ventas nacionales no sobrepasa el 30%, y la exportacin an no figura en sus ventas. Las estrategias de penetracin son por calidad (vinos boutique) o precios, y las estrategias de venta varan desde su promocin como atractivo turstico regional, participacin en las fiestas de la vendimia y eventos culturales, obtencin de premios nacionales, y manejo de pgina de internet. El pago o comisin a distribuidores es una prctica comn para la venta nacional. Finanzas La contabilidad es una debilidad en la mayor parte de las empresas, los estados financieros o no existen o es informacin incompleta que no ayuda a la toma de decisiones. El manejo de crditos para la tecnificacin de la produccin es un riesgo que corren pocos empresarios y la mayor parte presenta falta de liquidez para invertir. Las empresas incipientes manejan sus ventas a nivel local sin sellos fiscales y an no registran la venta de vinos como actividad empresarial ante la Secretara de Hacienda. 3. Conclusiones Generales A pesar del creciente consumo de vino a nivel nacional y la aparicin de nuevos oferentes nacionales, la relacin esperada de beneficio tanto para productores como
4
Los impuestos al vino son el IEPS (Impuesto Especial Sobre Produccin y Servicios) y el IVA (Impuesto al Valor Agregado).
135
para consumidores no se consuma debido a la competencia con vinos extranjeros con ms aos en el mercado, y de igual o mejor calidad a precios inferiores5. La tecnificacin en la industria vitivincola se convierte en una ventaja competitiva que se refleja en los costos y calidad del producto, sin embargo requiere un mayor grado de especializacin, conocimiento y sobre todo fuertes niveles de inversin. Lo que se observa es que el desarrollo de la industria vitivincola local se da de manera irregular y slo unos pocos pueden aspirar a convertirse en casas vincolas competitivas a mediano plazo. Entre los aspectos ms sobresalientes se encuentra que la estructura familiar que las caracteriza no afecta el manejo de la empresa ni la toma de decisiones, pero la falta de una planeacin operativa y estratgica son inconvenientes para su crecimiento al no existir un rumbo o direccin ni objetivos cuantificables lo que convierte a las empresas en ocupaciones ms que en negocios. Entre las principales debilidades de las empresas estudiadas figuran la falta de una contabilidad ordenada y la necesidad de una capacitacin constante y especializada en la calidad del producto. Sus fortalezas radican en la generacin de valor agregado a sus cultivos de uva, el incremento constante de su produccin, y la disposicin para asociarse por intereses en comn y mejorar sus condiciones de desventaja. El panorama del crecimiento del sector se alienta del inters creciente del consumidor nacional por vinos de la regin. No atender la problemtica bsica de las pequeas empresas limita el potencial del sector y su crecimiento debe ser dirigido de tal forma que las implicaciones ambientales relacionadas con el cultivo de la uva tambin sean atendidas.
El consumo de vino en Mxico se ha duplicado, en el 2003 se estimaba en alrededor de 250 ml per cpita (Chan Jeniffer 2009) y para el 2010 es de 550 ml per cpita (Hervs Serra Ana, Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Mxico, 2010). Las importaciones de vino han mantenido una tendencia ascendente, en 1996 se ubicaban por debajo de 10 millones de litros, desde el 2001 sobrepasaron los 20 millones, y a partir del 2006 estn por arriba de 30 millones (Hervs Serra Ana, Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Mxico, 2010).
136
Bibliografa Chan Jeniffer, 2009, Radiografa del gusto mexicano, Vinsfera.com, Mxico, en http://vinisfera.com/r/archivo/20, consultado el 9 de marzo de 2012. Hervs Serra Ana, Oficina Econmica y Comercial de Espaa en Mxico, 2010, El mercado del vino en Mxico, Estudios de Mercado, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Mxico, Instituto Espaol de Comercio Exterior, Abril del 2010, en http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?d oc=4561590, consultado el 9 de marzo de 2012. Fuentes de informacin: Diagnstico realizado a las empresas en el marco del proyecto.
137
3.6 DIAGNSTICO DE CASA PEQUEA
138
DIAGNSTICO EMPRESARIAL CASA PEQUEA

Mtro. Federico Antonio Martnez Aguilar
INTRODUCCIN El presente documento es un diagnostico empresarial para la empresa CASA PEQUEA ubicada en el Ejido Uruapan, al sur de Ensenada, cuyo objetivo es la venta de degustaciones de vino y botellas del mismo producto de las casas productoras que integran a la empresa, cabe mencionar que esta es una sociedad cooperativa, registrada bajo el nombre de: Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V. El presente diagnostico se elabor con informacin proporcionada por personal calve de la empresa, el objetivo consiste en identificar el funcionamiento de cada una de las reas y posibles ineficiencias dentro de ellas. Para este anlisis el documento se divide en seis apartados: Datos generales, Administracin, Recursos Humanos, Mercado, Produccin Y Finanzas. Datos generales, es la presentacin de la empresa se menciona su actividad principal, principales, problemas, ubicacin y aspecto especficos de identificacin como persona moral. Administracin, este apartado hace referencia a lo que tiene que ver con la organizacin interna y responsables de la misma, principalmente para la toma de decisiones y delegar responsabilidades. Recursos Humanos, consiste, para este trabajo, en analizar e identificar la estructura de contratacin y control de pagos y responsabilidades de los empleados en el momento de desempear sus funciones al interior de la empresa. Mercado, es el anlisis de la situacin de la CASA PEQUEA en el contexto de la venta de degustaciones de vino y venta de botellas a nivel regional, comprando sus actividades con las principales empresas competidoras de la regin. Produccin, aunque la empresa no realiza un producto especifico, s se lleva a cabo el procesamiento o manufactura de algn proceso de la vinificacin, hacia otros socios, no para clientes, por lo que se menciona un breve espacio para la produccin, donde se
139
mencionan algunas de las caractersticas con las que se cuenta para la elaboracin del vino. Por ltimo un aspecto importante, es el de las Finanzas, se observa el desempeo que se tiene respecto a las ventas e ingresos que est teniendo la empresa, antes de comenzar a operar al 100%, este apartado es importante ya que permite analizar e identificar aspectos ineficientes y su monitoreo facilita corregir errores que a la larga signifiquen perdidas hacia la empresa. Todos estos puntos son los que conforman el presente diagnostico, recalcando que la informacin fue proporcionada por parte del Director General de la empresa, durante los das de visita a la empresa, por lo que se considera como un diagnostico parcial, ya que uno ms completo requiere de informacin especfica y con ms tiempo invertido para cada pregunta en cada apartado. Sin embargo, este trabajo da pie y mayor claridad de las actividades que realizan al interior de CASA PEQUEA, en cada una de las reas, esto permite identificar errores y evaluar constantemente los resultados con el fin de obtener mejoras continuas.
140
1. DATOS GENERALES 1.1. Tamao Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como CASA PEQUEA, est considerada, segn la Secretara de Economa, como micro empresa, por el nmero de empleados del ejercicio inmediato anterior. 1.2. Giro de la empresa Venta de vinos y manufactura de uva para la elaboracin de vinos. 1.3. Ubicacin CASA PEQUEA, est ubicada al sur de Ensenada, Baja California, en el Ejido Uruapan, sobre la carretera Transpeninsular en direccin a San Quintin. En el Ejido Uruapan, se encuentra el nico centro de operaciones de produccin y administrativo de la empresa. No cuenta con filiales o sucursales fuera del Municipio o del Estado. 1.4. Domicilio La ubicacin se encuentra en la Carretera Transpeninsular kilometro 41.5, al sur de Ensenada en el Ejido Uruapan. 1.5. Nmero de empleados La empresa cuenta con un total de 3 empleados, que incluyen el responsable de atender a los clientes (Director General), el enlogo y un elemento de apoyo en actividades generales. 1.6. Capacidad instalada La capacidad instalada de planta es de aproximadamente una venta de 6000 botellas de vino anuales y una manufactura para uva de vino de alrededor de 100 toneladas. 1.7. Fecha de constitucin Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como CASA PEQUEA, fue constituida el 16 de Agosto del 2007, en la ciudad de Ensenada, Baja California.
141
1.8. Nombre del representante legal o propietario Vitivinicultores Fundadores de la Ruta Baja Sur del Vino S.C. de R.L. de C.V, conocida comercialmente como CASA PEQUEA, est conformada por 18 miembros de los cuales la seora Adela Gil Osuna funge como responsable legal de la empresa.
2. RESUMEN EJECUTIVO 2.1. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentada por el encargado de la misma son: Falta de liquidez para adquirir equipo, maquinaria e insumos. Sealizacin, la falta de indicaciones para guiar a los clientes hacia la empresa hace que estos no la identifiquen cuando transitan sobre la carretera. Bajo nmero de ventas. Escasa publicidad. No cuentan con una marca propia de vino. Limitado nmero de clientes.
3. ADMINISTRACIN 3.1. Presentacin de la empresa 3.1.1. Informacin general de la empresa CASA PEQUEA, es una empresa dedicada a la venta de vino y manufactura de uva de diferentes variedades para vino. Participa en el mercado local para la manufactura de uva, los principales clientes que tiene son productores locales, entre ellos, los miembros fundadores. Para la venta de vino los clientes que se tienen, hasta ahora, son de la localidad y espordicamente se vende a turistas. Los vinos son de produccin local y de diferentes varietales y mezclas.
142
3.1.2. Evolucin y principales logros de la empresa Los principales logros de la empresa son:
Reconocimiento local y estatal en concurso Experiencias Exitosas de Empresas organizado por SAGARPA. 20 de Agosto 2011. (En Noviembre del 2011 se van a Guadalajara a concursar a nivel nacional). Conformar una cooperativa con miembros productores de la localidad. Contar con vinos con premios de calidad. Mantener sus operaciones an con bajos volmenes de ventas. Construir una vincola equipada y rea de degustacin para vinos.
3.2. Funcin directiva 3.2.1. Consejo de administracin Cada mes se efecta una asamblea general de accionistas, con la finalidad de ver el rumbo de la empresa y los logros conseguidos periodo tras periodo. 3.2.2. Direccin El Consejo de Administracin ha designado al Ingeniero Luis Villarino Lpez como director general de CASA PEQUEA. El Ingeniero Luis Villarino Lpez se encarga del buen desempeo de la empresa, en aspectos tales como: gestin de recursos, buen desempeo de la empresa, resultados financieros, organizacin de los accionistas de la empresa, uso eficiente de los recursos y posicionamiento en el mercado. El Director General de la empresa cuenta con 40 aos de experiencia, de los cuales 35 los obtuvo laborando en la empresa cervecera TECATE, y el resto atendiendo los asuntos de la presente empresa. El ingeniero Villarino es quien, adems, se encarga de atender a los visitantes y darles platicas sobre los vinos, as mismo, es el encargado de conseguir clientes, al igual que apoyos financieros gubernamentales o no, con el fin de fortalecer el desarrollo de la empresa y de sus miembros.
143
3.2.3. Responsables de la empresa La responsabilidad de la empresa recae sobre las siguientes figuras dentro de la empresa: 1. 2. 3. 4. 5. El consejo de administracin. Consejo de vigilancia. Director general. Enlogo Empleados de apoyo.
3.3. Estructura organizacional CASA PEQUEA, no cuenta con una estructura organizacional formal ni documentada de alguna manera. Sine embargo, es conocido el responsable de la empresa, en este caso es el Ingeniero Villarino, quien es el responsable de las actividades que se desempeen al interior y exterior de la empresa, con previa autorizacin del consejo de vigilancia y de administracin. Se recomienda elaborar un organigrama para definir formalmente los puestos dentro de la empresa, se propone el siguiente: Director General Consejo de Administracin y Consejo de Vigilancia Empleados
Enlogo
La empresa, slo se dedica a brindar servicios de venta y de manufactura de uvas para vinos, no se tiene responsable para el rea de vinificacin ni para el almacn de inventarios, se recomienda asignar responsable a esas reas. 3.4. Breve descripcin de puestos No existe descripcin de puestos documentada para la empresa, no obstante, cada integrante de la misma, conoce sus funciones. Es recomendable hacer una breve descripcin de los puestos con el objetivo de que los empleados conozcan sus restricciones y facultades.
144
3.5. Planeacin estratgica Se observa que CASA PEQUEA no cuenta con misin ni visin documentadas, por lo tanto estos dos elementos de la planeacin estratgica no son conocidos por ningn empleado. 3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones de la empresa son tomadas de forma consensual, para cualquier decisin de inversin, apertura de lneas de crdito con bancos, contrataciones, adquisicin de equipo, capacitaciones, compra de insumos, remodelaciones o estrategias de publicidad, la asamblea general de accionistas es quien toma las decisiones finales y estas son respetadas por el resto del los integrantes. Las reuniones de la asamblea se efecta de manera mensual para analizar las acciones a implementar o excluir en las actividades de la empresa. Los resultados se dan a conocer de forma verbal al resto de los empleados con el fin de que respeten y cumplan con los acuerdos.
4. RECURSOS HUMANOS 4.1. Planes y programas de capacitacin La empresa no cuenta con algn curso de capacitacin para los empleados de la misma, por lo mismo, no existe un programa de entrenamiento inicial y documentado para quien desee ingresar en las actividades de la CASA PEQUEA. No obstante, la empresa y el personal responsable de la misma, hace uso de diferentes programas para capacitar constantemente a su personal, entre los cursos ms importantes a los que han recurrido se enumeran los siguientes: 5 y 6 Seminario Internacional de Vitivinicultura organizado por el INAPAF, FIRA, SAGARPA y Gobierno Municipal de Ensenada. Aos 2008 y 2009. Estrategias empresariales: Equipo de trabajo de Alto Desempeo, y Manual de organizacin y clima organizacional. Grupo Consultores Cantellano, A.C. 11 de Octubre 2008 Cursos de capacitacin de la Secretara de Turismo Personal de Contacto 25 Julio 2011. 3 Talleres de elaboracin de vino: Dos en Cavas Valmar con Alberta Ceja, Fernando Martain y Jos Fernndez y uno en Bodegas de Santo Toms con enloga Laura Zamora y equipo. Sin fecha.
145
Como se observa las capacitaciones externas a las que incurre la empresa se basan, fundamentalmente, en la actividad productiva, ms que en la actividad organizacional, ello se debe principalmente, a que lo que les interesa en primer lugar a los miembros de la empresa es mejorar constantemente la calidad del producto y los procesos de produccin. 4.2. Aspectos laborales De forma general, el proceso de contratacin de personal por parte de la empresa es el siguiente: 1) Reclutamiento 2) Entrevista personal y 3) Contratacin Para reclutar al personal, no es necesario lanzar alguna convocatoria escrita de ningn tipo, slo se recurre a referencias por parte de personal y este recomienda algn conocido e incluso algn familiar, una vez que el interesado se presenta a la empresa este es entrevistado por el Ingeniero Villarino con el fin de comprobar si cumple con los requisitos para ocupar el puesto vacante. Cabe mencionar que el empleado no firma ningn contrato ni entrega documentacin alguna, lo cual, permite prescindir de sus servicios en cualquier momento y con ello, as mismo, no se le otorgan prestaciones de ley. En la empresa existe un total de 4 empleados, los cuales se encuentran distribuidos indistintamente en el rea de degustacin y en el rea de transformacin de la uva. Todos en la empresa ubicada en el Ejido Uruapan. La forma de pago a los empleados es por jornada de trabajo al da, se les paga segn lo que hagan en el da, por lo que el pago es en efectivo y no se le entrega algn comprobante del mismo, generalmente son vespertinos los turnos de trabajo y no se lleva un control eficiente de la asistencia. No existe incentivos al interior de la empresa, ni reconocimientos por el buen desempeo, esto se debe a que las tareas del personal contratado son bsicas no requieren de gran esfuerzo y son sencillas de realizar. Cabe mencionar que no se cuenta con un reglamento interno de trabajo documentado, este se encuentra implcito y todos los miembros y empleados conocen sus alcances y limitaciones.
146
4.3. Rotacin de personal Actualmente no se tiene rotacin de personal, desde el inicio de las actividades se sigue contando con los mismos empleados de hace cinco aos, situacin positiva para la empresa, sin embargo, esto se debe en gran medida a que la empresa no est operando a plena capacidad y las actividades que se realizan hasta el momento son reducidas.
5. MERCADO 5.1. Antecedentes 5.1.1. Descripcin del producto CASA PEQUEA es una empresa dedicada a la venta de degustaciones de vino y de botellas de vino, as como, al alquiler de maquinaria e instalaciones para la manufactura de la uva de vino. Los productos que vende son variados, pues, se tienen vinos de por lo menos 10 casas vincolas, por lo que se tienen vinos desde tintos, rosados hasta blancos, en su mayora son artesanales y unos cuantos cuentan con marbete, situacin que restringe el mercado pues, slo se puede comercializar a nivel local. Respecto al servicio de manufactura para uva, la empresa cuenta con prensa, tanques de acero inoxidable, despalilladora, barricas y equipo de trasiego, as como, rea de aejamiento. Para el servicio de degustacin, se cuenta con rea destinada exclusivamente a esa actividad, con mesas y sillas, copas para probar los vinos, sanitarios y una pequea cocina para preparar alimentos o botanas que acompaen la degustacin. 5.1.2. Segmentacin del mercado Los productos vendidos por CASA PEQUEA son considerados como bienes de consumo final para el mercado turstico, alimenticio y de bebidas alcohlicas fermentadas, por otro lado, el servicio de manufactura para uva est destinado al mercado vincola, siendo un total de cuatro mercados a los que estn dirigidos los productos y el servicio de la empresa: Turstico: Este es uno de los mercados objetivo de la empresa, pues se busca vender degustaciones a visitantes de temporada, nacionales, locales, regionales o internacionales que se encuentren recorriendo la regin en busca de vinos de calidad.
147
Alimenticio: Para el mercado alimenticio el vino es un bien complementario, solicitado principalmente en restaurantes y cafs, ya sea como aperitivo o como parte de los platillos, en otros casos puede ser una opcin de consumo individual. Bebidas Alcohlicas: Los vinos son comercializados de manera individual, ya sea para su venta en tiendas departamentales o para la venta en centros de entretenimiento como bares o discotecas, en donde se ofrece por copa o por botella, segn las preferencias del consumidor. Vincola: Casas vincolas que no cuentan con el equipo o maquinaria suficiente para el procesamiento de la materia prima, rentan dichos factores con el fin de conseguir su produccin, en este caso, la empresa los ofrece, as mismo, brinda instalaciones para barricas y reas de aejamiento. Los mercados en los que participa la empresa son locales, no comercializa a nivel nacional ni realiza exportaciones. El total de sus ventas son 100% locales. 5.1.3. Negocio principal El negocio principal de CASA PEQUEA es la venta de degustaciones, seguido de la venta de vinos. 5.1.4. CONTRIBUCION DE CADA PRODUCTO A LAS VENTAS TOTALES
Contribucin de Cada Producto y Servicio a las Ventas Totales

Degustaciones VentadeVinos
10%
90%
148
Las degustaciones son, actualmente, las principales fuentes de ingreso para la empresa, no obstante no se encuentra a su plena capacidad, est operando por debajo del 10%, ya que el nmero promedio de clientes que se tiene es de 4 por semana. Las ventas se deben a que el principal mercado de la empresa es el turstico, y las personas que acuden a consumir las degustaciones son turistas, sin embargo, el nmero de visitas, como se pude ver, es muy reducido. Generalmente, despus de que se prueba una copa de vino y esta es del agrado del consumidor, este decide adquirir una botella, de ah que se observe que en segundo lugar en ventas estn las botellas de vino, que de igual forma representan bajos porcentajes, sobre todo, por la baja afluencia de clientes y visitantes.
5.2. Penetracin 5.2.1. Principales clientes y competidores y su ubicacin geogrfica La empresa no cuenta con registro de los clientes principales para la misma, los que hasta el momento han consumido no han realizado compras de volmenes significativos de degustaciones o de vino, adems, los clientes no son recurrentes como para poder llevar un registro de su frecuencia. A diferencia de los clientes, se tienen bien ubicados a sus principales competidores que a continuacin se enlistan. PRINCIPALES COMPETIDORES NOMBRE Bodegas de Santo Tomas S.A de C.V. L.A Cetto S.A de C.V. Monte Xanic, S. de R.L de C.V. UBICACION Ensenada Ensenada. Ensenada MERCADO EN QUE PARTICIPA Bebidas Alcohlicas, turstica y alimenticia. Bebidas Alcohlicas, turstica y alimenticia Bebidas Alcohlicas, turstica y alimenticia
5.2.2. Participacin en el mercado Respecto a la venta de vino, CASA PEQUEA participa con menos del 1% ya que empresas grandes y medianas de la regin, con aos de tradicin en la vitivinicultura,
149
tienen una participacin del 99% el resto se encuentra distribuido entre empresas similares a la del presente trabajo. 5.2.3. Polticas y estrategias de ventas Debido al tipo de producto que se comercializa y la elevada competencia que se tiene a nivel regional y nacional, se recomienda implementar constantemente estrategias de publicidad, hasta la fecha se han realizado algunas sobre todo de carcter informativo en medios tales como: Radio. Televisin. Peridicos Revistas.
Algunos eventos que han aprovechado para hacerse difusin son: Promocin de la cooperativa con grupos internacionales: Comisin Francesa de la regin de Champagne. Cuatro aos participando en eventos regionales de AGROBAJA. Participacin en eventos municipales del sector vitivincola como Verbenas, Semana de Pescados y Mariscos, degustaciones diversas, etc.
De los cuales, no se ha cuantificado el impacto que ha tenido, por lo que hasta el momento no es posible especificar el ms efectivo de los de comunicacin y eventos en los que se ha buscado publicidad. Algunas de las estrategias frecuentemente empleadas, que se sugieren como posible implementacin son las siguientes, algunas ya se estn efectuando: Impresin de calendarios Regalar plumas y llaveros Participacin en ferias o eventos de degustacin Publicidad en revistas especialistas en vino Publicidad en revistas sobre turismo nacional y estatal Publicidad a travs de internet, donde se mencione la historia de la cava, los servicios y variedad de productos que se ofrece.
150
Una vez que se implemente alguna de ellas, es necesario que se evalu el xito de su implementacin. Es importante sealar que la empresa tiene definido el segmento del mercado en el que quieren participar, sin embargo las estrategias para incrementar el nmero de ventas no ha sido tan efectiva como se deseara. Por otra parte, se puede observar que no se han ubicado mercados complementarios en los cuales participar. An con las limitadas utilidades que se tiene, se identifican polticas de venta, que consisten en recibir los pagos en efectivo, hasta el momento no se otorgan crditos ni descuentos. Esto no se encuentra documentado pero es conocido por todo el personal. 5.2.4. Canales de comercializacin Hasta el momento CASA PEQUEA cuenta con slo un canal de distribucin para la venta de degustaciones y botellas de vino a nivel local:
Canal de distribucin para la venta de degustaciones y vino en el mercado local

Casas productoras de vino en el Ejido Uruapan Bodegas de LA CAVA ANTIGUA RUTA DEL VINO
Consumidor Final
5.2.5. Aspectos jurdicos-administrativos CASA PEQUEA se encuentra registrada como marca comercial, sin embargo, no cuenta con un producto exclusivo de la misma. Sin embargo, cuenta con variedad de etiquetas de las diferentes casas vincolas que participan en la cooperativa, la gran mayora de los vinos son artesanales y no cuentan con registro ante hacienda, situacin que influye de manera significativa en las ventas y en los segmentos de mercado nacional e internacional.
151
Aunque no se cumplen con las normas hacendarias, s se cumplen las regulaciones sanitarias para la elaboracin del vino y, la conservacin del mismo para su consumo directo en la zona de degustacin de la empresa. As mismo, se cuentan con las condiciones ptimas, de infraestructura, para brindarle al cliente servicio de calidad, varios de los vinos que se ofrecen han sido premiados, entre ellos se tienen vinos con menciones de calidad y medallas de oro y plata en concursos nacionales e internacionales. Cabe mencionar que CASA PEQUEA ha sido reconocida por la Secretaria de Turismo, como uno de los lugares de inters a visitare en Ensenada, muestra de ello ha sido la entrega de una placa donde se confirma la importancia turstica de la empresa. 5.3. Anlisis sectorial Para la elaboracin de un anlisis sectorial se utiliz el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio del servicio, produccin y comercializacin de vinos y degustaciones.
2) NUEVOS INGRESOS 2) BARRERAS Industria Intensiva en capital (V-degustacin/D-produccin) Tiempo en el mercado (D) Posicionamiento de la marca (D) Ubicacin (V) 4) PROVEEDORES 1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL 1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Precio (D:Internacional) Variedad de productos (V) Publicidad (D) 5) COMPRADORES
4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR Concentracin de proveedores (Vdegustacin/D-produccin) V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva
5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Nmero importante de competidores en toda la regin. (D) 3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIN: No existen sustitutos perfectos para el vino, sin embargo, este puede reemplazarse con otras bebidas como: cerveza, tequila, sidra, brandy, es decir, bebidas alcohlicas con cualidades diferentes a vino
152
1) Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad respecto a la degustacin de vino y la venta individual de botellas se basa principalmente en el precio, en primer lugar, la degustacin en otras casas vincolas de mayor tamao tiene un precio inferior al que cobra la empresa, incluso existen lugares donde la degustacin es gratis. En segundo lugar, el precio de los vinos, comparado con otras casas productoras, principalmente las ms destacadas de la regin, puede ser en promedio ms caro, quelos que ofrece la empresa en el ejido Uruapan, todo depende de la calidad y el tipo de vino. Como se puede observar, la rivalidad respecto al precio es alta por lo que se observan desventajas si es que se quisiera competir exclusivamente con el precio pues existen vinos ms baratos a nivel local y de importacin, por otro lado hay empresas que no cobran las degustaciones y existen otras con precios inferiores a los de la CAVA ANTIGUA RUTA DEL VINO. Otro aspecto en el que se presenta rivalidad en el mercado es, la variedad de productos, en este caso se cuenta con ventaja, ya que se tienen vinos de diferentes calidades y tipos, desde tintos, blancos, hasta rosados. Algunos de ellos con reconocimientos y premios de calidad. Una desventaja adicional es la fuerte inversin en publicidad que realizan las empresas competidoras, situacin que representa desventaja pues, no se realiza tanta publicidad como se deseara, provocando la existencia de un nmero limitado de clientes motivado por la poca informacin y conocimiento de la existencia de la empresa. 2) Amenaza de nuevos participantes: Aqu se observan las diferentes limitantes que pueden desalentar la entrada de nuevos competidores, para el caso de la degustacin y la manufactura de vino se tienen las siguientes ventajas y desventajas: Industria intensiva en capital: respecto a este aspecto se cuenta con ventajas para la degustacin, ya que, se tienen las instalaciones adecuadas, es decir, una cava diseada para atender al pblico visitante y ofrecerle los diferentes vinos de los socios miembros de la cooperativa, la ventaja es para la degustacin, respecto a la
153
manufactura de vino, se tiene desventajas ya que no se cuenta con la maquinaria suficiente para todo el proceso. El tiempo en el mercado es un factor importante pues, influye en el posicionamiento de la marca en el mercado, en donde hay empresas con ms de 100 aos de existencia, esta situacin representa desventaja pues la marca an no esta posicionada en el mercado lleva operando tres aos. El contar con una ubicacin estratgica es importante, principalmente para el mercado en el que se quiere incursionar, en el del turismo, que le gusta transitar por la regin en busca de casas productoras de vino para degustar, el Ejido Uruapan cubre esas demandas, ante tal situacin la empresa tienen ventajas respecto a otros posibles competidores que deseen entrar al mercado.
Se observa que se tienen ms desventajas en esta fuerza, la explicacin se debe, al relativo, corto tiempo que se tiene de estar compitiendo en el mercado, y, como toda nueva empresa, debe enfrentarse a las barreras de entrada que establecen las ya existentes. 3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Como sustituto perfecto no existe un bien que se asemeje al vino, por lo que representa una ventaja, sin embargo, debido a la escasa cultura del vino que se tiene a nivel pas y hasta cierto punto a nivel estatal, la gente encuentra sustitutos en bebidas alcohlicas tales como: la cerveza, la sidra, el tequila, el cognac o el whisky, principalmente. 4) Poder Negociador de los Proveedores Se tienen presentes ventajas y desventajas, ventajas debido a que los proveedores para las degustaciones son miembros socios de la empresa, por lo que no existe desabasto de la materia prima, adems, al empresa no paga costo alguno de la adquisicin de los vinos. Por otro lado, para la manufactura de la uva para vino, se tienen desventajas pues, la maquinaria y equipo que se requiere para el procesamiento es, en su mayora extranjera, por lo que se requiere acudir a empresas extranjeras, fuera del pas, especializadas en el proceso de produccin del vino. Principalmente en lo que tiene que ver con tanques de acero inoxidable y barricas.
154
5) Poder Negociador de los Clientes Se tienen desventajas, la cartera de clientes es muy limitada y slo es a nivel local, aunado, adems, con la presencia de un nmero importante de competidores, que influye en el poder de decisin de los consumidores facilitando que los mismos tengan mayor inclinacin por empresa de mayor renombre y tiempo en el mercado, lo cual, no le representa un costo adicional, por lo que puede cambiar de eleccin para visitar zonas de degustacin en cualquier momento.
6. PRODUCCIN En este apartado, no se har mencin de las actividades productivas de la empresa, ya que lo que brinda es un servicio para la produccin, la empresa por si misma no elabora vino de ningn tipo, nicamente presta las instalaciones, equipo y maquinaria para que socios y miembros de la cooperativa, realicen una o varias etapas del proceso de produccin del vino. La empresa nicamente ayuda en la manufactura de la uva en alguna de las etapas de la vinificacin, adems, es necesario mencionar que no siempre puede cubrir al 100% la transformacin de la uva, ya que se carece de maquinaria para ciertos pasos de la produccin. 6.1. Manuales de proceso Para la manufactura de la uva, no se cuentan con manuales de procesos, tampoco se tiene para la administracin de la empresa ni para el servicio de degustacin de vinos. Todo se hace en base a la experiencia de cada uno de los integrantes de la empresa. 6.2. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es por el perodo comprendido del 1 de enero de 2011 al 13 de diciembre de 2011 Concepto Ventas Costo de ventas Gastos Generales Porcentaje 100% 787.5% 78.125%
155
6.3. Localizacin de la cava CASA PEQUEA se encuentra ubicada sobre la carretera transpeninsular en el kilometro 41.5 al sur de Ensenada, en el Ejido Uruapan, en Baja California, la ubicacin de la empresa es ideal para los turistas que recorren la regin, se encuentra a la orilla de la carretera, rodeada de viedos y ubicada en un valle, donde adems de la vegetacin se cuenta con aguas termales y zonas para hospedarse. Es decir, la ubicacin la ofrece un complemento a las necesidades de los turistas que visitan la regin. 6.4. Efecto ecolgico 6.4.1. Causas y efectos Debido al tipo de servicio y el producto que vende la empresa, las instalaciones deben estar en perfecto orden y con la correcta limpieza, para atender con la mayor calidad a los clientes, esta situacin refleja buena imagen para el pblico en general y motiva a los empleados a mantener las instalaciones en las mejores condiciones posibles. 6.4.2. Prevencin y control CASA PEQUEA no cuenta con desechos txicos, las botellas se puede reciclar para embazar vino o en su defecto se pueden vender con el mismo fin de reciclar el vidrio de la misma. Si existen desperdicios como pueden ser residuos de vino, este puede tirarse hacia el drenaje sin ningn efecto adverso para el medio ambiente, pues no contiene qumicos, el producto es 100% natural, en el caso de la manufactura de la uva, si es que hubiese desechos, como orujo, este puede reincorporarse a la tierra como abono.
7. FINANZAS La empresa lleva su contabilidad de manera mensual, sin embargo, no cuenta con un rea especfica para esta actividad, por lo que se le asigna a un empleado externo a la empresa. La informacin financiera est disponible y se revisa, entre el contador y el director general de manera mensual, la importancia de hacer esto radica en que es uno de los factores para
156
la toma de decisiones pues, es la referencia para realizar presupuestos y controlar los costos y los gastos que hasta ahora se est teniendo. Cabe mencionar que la empresa no ha iniciado operaciones de manera formal, por lo que hasta el momento las ventas realizadas no son significativas. Con el objetivo de que el Director General identifique los factores importantes de la informacin financiera, se realiz un ejercicio, con informacin contable de primera mano por parte del responsable de la empresa, en el donde se realiz un balance general, con datos aproximados y un estado de resultados. Con esta informacin se obtuvieron los siguientes resultados:
Balance General 13 de Diciembre (cifras en miles de pesos) ACTIVO CIRCULANRE PASIVO Caja y Bancos 10,000 Clientes 10,000 Corto Plazo Deudores Diversos 5,000 Largo plazo IVA Acreditable 0 Impuestos 0 Otras obligaciones Inventarios 100,000 ACTIVO FIJO Terreno Edificios Maquinaria Mobiliario y equipo de oficina Equipo de transporte Equipo de computo CAPITAL Capital Social Superavit por evaluacin Utilidad ejercicio anterior Aportaciones pendientes de capitalizar
7,800
650,000 5,000,000 325,000 95,000 0 0
6,070,000
ACTIVO DIFERIDO Gastos preoperativos Gastos de instalacin Propaganda y pblicida Primas de seguros Rentas pagadas por anticipado Intereses pagados por anticipado TOTAL ACTIVOS 0 2,000 10,000 0 0 0 6,207,000 TOTAL PASIVOS 6077800
Se observa, con base en la informacin proporcionada por el representante de la empresa, que, hasta el momento, no se tienen deudas significativas, existe una diferencia de
157
$129,200 a favor, provocado principalmente por los activos existentes, hasta el momento se puede observar un buen manejo de las cuentas. Sin embargo, esta situacin puede cambiar ya que, en el momento de iniciar operaciones las necesidades tanto de personal como de maquinaria o equipo probablemente se incrementen y esto provoque variaciones sobre los pasivos. La siguiente es una tabla para el estado de resultados, en la que se observan datos, proporcionados y estimados por el director general de la empresa, los resultados negativos se deben en gran medida a que la empresa no ha arrancado operaciones al 100%, situacin que provoca limitados ingresos incapaces de cubrir los costos de operacin. Para evitar esos nmero negativos, es necesario incrementar, desde luego, el volumen de ventas, mediante la presencia de clientes, para ello se requiere, adems mayor propaganda y publicidad. Convendra realizar otro estado de resultados estimando los impuesto que se tendra que pagar una vez iniciando operaciones, con el fin de ajustar el precio de los productos y del servicio. As mismo, el estado de resultados, permite observar las entradas y salidas que est teniendo la empresa en trminos de costos, gastos y ventas. De ah la importancia de conocer la informacin financiera de la empresa, pues, explica la dinmica y el desempeo en cada mes, permitiendo hacer comparaciones y ajustes periodo tras periodos.
158
Estado de Resultados (13 de Diciemebre del 2011) INGRESOS Ventas Descuentos sobre ventas Devoluciones sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS Costo de Ventas TOTAL COSTO DE VENTAS UTILIDAD O PERDIDA BRUTA $75,600 $75,600 -$66,000 $9,600 0 0 $9,600
GASTOS DE OPERACIN Gastos de venta Gastos de administracin GASTOS DE OPERACIN
$6,000 $6,000
UTILIDAD O PERDIDA DE OPERACIN
-$72,000
GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS Gastos financieros Intereses Pagados Productos Financieros Otros Ingresos GASTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS UTILIDAD O PERDDIDA ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS ISR IMPAC PTU IMPUESTOS PAGADOS UTILIDAD O PERDIDA NETA 0 0 0 0 -$73,500 -$1,500 -$73,500 $1,500
159
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Hasta el momento no se puede evaluar con valores significativos el xito financiero de la empresa, ya que no ha iniciado operaciones de manera formal, no obstante estn controladas las entradas y salidas de la empresa. De igual forma, el mantenimiento y acondicionamiento se realiza de manera constante, actualmente se est buscando financiamiento para adquirir maquinaria necesaria y complementaria para el proceso de transformacin de la uva en vino. Uno de los detalles que se deben de tomar en cuenta es la necesidad de sealamientos, no slo por parte de la Secretara de Comunicaciones y Transportes, sino mediante medios de comunicacin como son la radio, revistas, peridico o mediante una pgina web. Con el objetivo de ubicar a la empresa sobre el trayecto de la carretera transpeninsular. Un factor que se debe de controlar son las entradas y salidas de existencias en el almacn, para regular y conocer el producto disponible para los clientes que visiten CASA PEQUEA, con ello se evitan de igual prdidas monetarias e identificar el destino de alguna botella faltante. Es importante que la empresa, tenga perfectamente definido el curso que quiere seguir, para ello es estrictamente necesario que defina tanto sus metas, objeticos, misin , as como su visin, ya que son las bases guas de la direccin de la empresa, as como, de las estrategias necesarias a implementar para el buen xito. A la definicin de metas, misin, visin y objetivos, se le conoce como planeacin estratgica, para ella se recomienda que todos los socios lleguen a un consenso sobre lo que quieren para la empresa, as como, lo que estn dispuestos a ofrecer para colaborar en obtencin de los intereses comunes. Una vez que la planeacin estratgica este perfectamente definida, es necesario darla a conocer al pblico, colocndola en algn lugar, dentro o fuera de la empresa, donde sea visible a los clientes, con el fin de que se identifiquen con las actividades que realiza CASA PEQUEA Por ltimo un aspecto importante, es el de elevar el nmero de clientes de la empresa, para lo cual es necesario realizar publicidad, tanto a nivel local como estatal, para ello se puede hacer uso de los diferentes socios, quienes pueden distribuir propaganda de algn tipo,
160
entre el pblico en general, sus proveedores, conocidos e incluso entre sus mismos clientes personales. As mismo, es necesario aprovechar los diferentes medios u oportunidades de publicidad gratuitos que el gobierno estatal o municipal ofrece en sus diferentes espacios. El fin es incrementar las ventas, a travs, de dar a conocer las actividades que realizan todos los miembros integrantes de la empresa en el Ejido Uruapan.
161
3.7 DIAGNSTICO DE CASA MEDIANA
162
DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE LA VINCOLA CASA MEDIANA

Mtro. Rafael Ruiz Ortega 1. DATOS GENERALES 1.1. Tamao Vinos CASA MEDIANA es una empresa que formalmente inici operaciones en 2007, pero que ya se vena concibiendo desde la dcada anterior. De acuerdo a la clasificacin otorgada por la Secretara de Economa, esta empresa se considera como microempresa, ya que cuenta slo con seis empleados. Cabe aclarar que para fines funcionales la empresa se divide en dos microempresas, una para la parte agrcola y produccin de vino se tiene a Agro productos CASA MEDIANA S.P.R. de R.L y para la comercializacin del producto se maneja con el nombre de Vinos CASA MEDIANA S de R.L de C.V., cada empresa cuenta con tres empleados. 1.2. Giro de la empresa De acuerdo a la estructura y actividades de la o las empresas, y segn la clasificacin de actividades econmicas de la Secretaria de Economa, estas se clasifican en tres giros a saber: Cultivo de frutales Sector Sub-sector Rama Sub-rama (10) (101) (1010) (10105) : Sector agropecuario, silvicultura y pesca : Agricultura : Produccin agrcola : Frutales
Produccin de bebidas alcohlicas fermentadas a base de uva Sector Sub-sector Rama Sub-rama (32) (320) (3201) (32012) : Industrias Manufactureras : Bebidas alcohlicas : Vinos y licores : Bebidas Alcohlicas Fermentadas a Base de Uva
Comercio al por mayor y al por menor Sector (40) : Comercio
163
Sub-sector
(403 y 406) : Comercio al por mayor y al por menor
1.3. Ubicacin y domicilio La empresa cuenta con dos direcciones, la agrcola y bodega de produccin de vino se ubican en el kilometro 89.1 de la carretera Ensenada-Tecate, en el camino vecinal Rancho el Chivatillo, en la localidad San Antonio de las Minas, Valle de Guadalupe. Por otro lado, la comercializadora est establecida en la Plaza Calafia, en la esquina de la calle Decima y la calle lvaro Obregn, en el mismo local del laboratorio de anlisis clnicos LabEn, esto en el puerto de Ensenada, B.C. en la siguiente imagen se puede visualizar la ubicacin de la agrcola en el valle de Guadalupe. Imagen 1.- ubicacin de vincola CASA MEDIANA
Fuente: imagen de Google 2011
164
1.4. Capacidad instalada La capacidad instalada es aproximadamente de 5,000 cajas anuales de botellas de vino, lo que representa 60,000 botellas de vino por ao. 2. RESUMEN EJECUTIVO 2.1. Breve descripcin del origen de la empresa Vinos CASA MEDIANA, es una empresa creada a partir del gusto e intereses personales de Jos Lus y Alberta Ceja por el vino, adems de sus inclinaciones profesionales (l es Ing. Agrnomo y Alberta Ing. Bioqumica) y la necesidad de crearse una fuente de empleo debido a la apremiante crisis econmica que estaba sucediendo. Ambos con aos de experiencia en el ramo vitivincola, se unieron y concibieron su primer vino CASA MEDIANA para la casa en 1999. Actualmente Alberta est titulada en la Especialidad en Enologa que imparte la UABC, as pues, ella como enloga est a cargo de los vinos y la parte administrativa, y Jos Lus se encarga del campo y de la parte operativa de la bodega, logrando con esto un trabajo en equipo muy bien balanceado. En 2006 se comienza a construir la Bodega Xecue en San Antonio de las Minas, del lado izquierdo de la carretera de Ensenada a Tecate. En septiembre del 2008 se integra al equipo de trabajo la Enloga Isabel Morales, Biloga con especialidad en Enologa tambin egresada de la Esc. De Enologa y Gastronoma de la UABC, apoyando en el rea de comercializacin. 2.2. Problema(s) referido(s) por el empresario Los principales problemas de la empresa comentados por la propietaria y administradora son: No contar con plantaciones de uva en la actualidad, lo que le obliga a comprar la uva a terceros, con lo cual no es posible llevar un control estricto de la produccin de la uva a fin de trabajar su calidad y esta se vea reflejada en el vino resultante. No contar con la liquidez suficiente para solventar las necesidades de la empresa, ello debido principalmente a que aun estn en proceso de consolidacin pero
165
adems, a que al momento de la recesin econmica mundial de 2008 les pego muy fuerte y apenas se estn recuperando. 3. ADMINISTRACIN 3.1. Presentacin de la empresa 3.1.1. Informacin general de la empresa Vinos CASA MEDIANA se podra concebir como una asociacin de empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de vino, el cual comercializan a partir de marcas plenamente registradas. El alcance de su mercado se limita a nivel local y regional, aunque tienen injerencia en la ciudad de Mxico ya que su producto se vende en una casa comercializadora de vinos y licores. No se cuenta con sucursales. Est constituida por Alberta Ceja y Jos Luis Hernndez. 3.1.2. Evolucin y principales logros de la empresa De acuerdo con la propietaria, los principales logros de la empresa son: Tener desde el inicio cierta independencia en cuanto a la produccin del vino, debido a las profesiones que tanto ella como su socio tienen. Esto les ayuda bastante en la reduccin de costos, ya que no tienen que pagar a terceras personas para la vigilancia de los procesos de produccin de vino. Lograr sobreponerse a la crisis del 2008 y estar a punto de superar por completo los estragos que causo, ya que a diferencia de otras muchas empresas del ramo, ellos lograron mantenerse. Mantener estandarizada la calidad de la produccin, aunque quieren aumentarla y no lo han logrado, en gran parte porque primero buscan estabilizar las finanzas de la empresa. Ir aumentando paulatinamente la produccin.
3.1.3. Relaciones inter-empresas CASA MEDIANA forma parte del Sistema Producto Vino (SPV) del estado de Baja California. Institucin en el que se agrupan la mayora de las vitcolas y/o vincolas de los
166
diversos valles del estado. De hecho, Alberta Ceja acaba de terminar su periodo como presidenta de dicha agrupacin. 3.1.4. Responsables y direccin de la empresa Los responsables de la empresa son el Ing. Jos Luis Hernndez y la Ing. Alberta Ceja. El primero se encarga de la parte de campo (compra y recepcin de uva, y en un futuro de la produccin de uva) y de la operacin de la bodega vincola. Por otro lado, Alberta se hace responsable de la parte administrativa, de los controles de calidad (enologa) y la comercializacin del vino. 3.2. Estructura organizacional Vinos CASA MEDIANA no cuenta con una estructura organizacional formal, de hecho ni siquiera han estructurado su organigrama. Sin embargo, por ser una empresa pequea, los puestos son fcilmente identificables, en el siguiente esquema se puede apreciar un esbozo de lo que, en palabras de la empresaria, seria el organigrama. Esquema 1. Organigrama tentativo Ing. Alberta Ceja Gerente administrativa y supervisora de calidad Ing. Jos Luis Hernndez Gerente Operativo
Contadora
Laboratorista
Bodeguero
Velador y encargado de jardn
Auxiliar contable
Ayudante bodeguero
de
Fuente: elaboracin propia con base en informacin proporcionada por la empresaria 3.3. Breve descripcin de puestos
167
No existen descripciones de puestos documentadas en la empresa, sin embargo, los empleados manifestaron tener precisin en los objetivos y metas de sus puestos. Es recomendable que se elaboren las descripciones de puestos, se den a conocer a los empleados y se establezca un proceso de capacitacin en las responsabilidades de cada puesto, principalmente como gua para el personal de nuevo ingreso. 3.4. La familia dentro de la empresa Estamos hablando de una empresa netamente familiar, concebida desde un inicio entre los dos empresarios mencionados, quienes conforman el matrimonio Hernndez-Ceja. 3.5. Planeacin estratgica CASA MEDIANA no tiene su misin y visin documentadas y en cuanto a planeacin, la gerente administrativa sealo que en aos anteriores se realizaban planeaciones operativas anuales, sin embargo hace dos o tres aos que no se ha vuelto a hacer. No tenindose por el momento ningn tipo de planeacin. 3.5.1. Toma de decisiones Las decisiones en CASA MEDIANA son tomadas de acuerdo a la responsabilidad que corresponda a cada uno de sus dos dirigentes, sin embargo, mantienen comunicacin constante para ello, facilitada por ser un matrimonio. En su defecto, si alguno de los dos no se encuentra, el otro puede asumir la responsabilidad en la toma de decisiones de cualquier tipo. Tales decisiones se basan principalmente en la experiencia laboral y profesional de los empresarios, de igual manera en la demanda que se vaya presentando de su producto. De ningn modo se utiliza la planeacin ni las estadsticas respecto a finanzas y/o ventas para la toma de decisiones. La transmisin de rdenes no tiene una va formal, todas se hacen mediante orden directa de los dirigentes, siguiendo las jerarquas. De vez en cuando, sobre todo al inicio de temporada, se realizan juntas con todo el personal para intentar motivarlos respecto a los propsitos que se planteen para el ao venidero. Sin embargo, a decir de la empresaria, ello no da muy buenos resultados ya que al poco tiempo olvidan sus responsabilidades. No se cuenta con ningn tipo de mecanismo para evaluar el desempeo de los empleados, limitndose slo a la percepcin de los dirigentes.
168
4. RECURSOS HUMANOS 4.1. Planes y programas de capacitacin No se tienen planes de capacitacin permanente de los trabajadores. Tampoco se cuenta con curso de induccin. De manera informal se les va explicando a los empleados la manera de llevar a cabo sus actividades. De igual modo, de acuerdo con los trabajadores, siempre que se les ensea algo nuevo, se tiene cuidado de explicarles cual es el objetivo de eso, ello para tener trabajadores independientes en la toma de decisiones en el da a da. 4.2. Aspectos laborales No se tienen polticas de seleccin de personal. Para el proceso para la contratacin de personal, no se tiene una gua que se deba seguir tal cual, pero de manera general, primero se detectan las necesidades de contratacin de la empresa, en segundo lugar, se busca las personas candidatas, como tercer paso se revisa su historial laboral o curriculum, en seguida se le realiza entrevista al o los candidatos y por ltimo, se les pone a prueba mnimo un mes, si cumplen con el trabajo se les contrata de manera indefinida. No se piden referencias laborales. La seleccin de empleados est en funcin del rea donde se necesite, si es en el rea operativa es el Ing. Jos Luis quien se encarga y si es en lo administrativo, Alberta Ceja se encarga. Ninguno de los trabajadores firmo o tiene firmado ningn tipo de contrato de trabajo, todos se consideran de confianza. Slo cuatro de los trabajadores cuentan con prestaciones de ley, como lo son el seguro social, vacaciones, aguinaldo, infonavit y aportacin a la Afore. Como incentivo extra, en ocasiones, sobre todo despus de la cosecha, se le da una estimulo econmico a los trabajadores operativos, en el caso de los administrativos, ellos sealan no recibir ningn tipo de incentivo monetario ni en especie, para ellos la motivacin extra es de tipo moral debido a que se les trata con tolerancia y respecto a sus problemas personales. No existe reglamento interno de trabajo, sin embargo, los trabajadores tienen conocimiento de las reglas mnimas a seguir, ya que al ingresar a trabajar a la empresa se les mencionan. Los trabajadores administrativos trabajan de 9:00 am a 6:00 pm, teniendo una hora para comer. Por el lado de los trabajadores operativos, su horario es de 7:00 am a 4:00 pm. No se tiene control estricto de la asistencia de los empleados, sin embrago por ser pocos los empleados, no se complica ni se ve necesario establecer algn tipo de control.
169
No existe un sistema de Evaluacin del Desempeo, esto se hace de manera informal a partir de la observacin de los trabajadores, lo cual les da pauta para seguir brindndole trabajo. Los trabajadores no estn regidos por ningn tipo de sindicato. Se les paga semanalmente y no firman comprobante alguno. No se tiene expediente laboral de los trabajadores. En el rea operativa, la antigedad de los trabajadores es variable, pero el ms importante (el bodeguero, segn la enloga), tiene 3 aos y medio laborando en la empresa, por lo que ya se le tienen la confianza suficiente para el trabajo que desempea, los dems trabajadores apenas tienen dos y un mes trabajando, pero son dirigidos por el bodeguero. A decir de los empleados, el clima laboral es excelente, ya que se busca trabajar en equipo y sin estar con chismes y/o envidias. 4.3. Rotacin de personal Slo en el rea de contadura se ha tenido rotacin de personal debido a que ha sido difcil encontrar una persona que cumpla con el perfil que se desea para la empresa. Por razones obvias si se requiere de mano de obra especializada y en ocasiones si resulta difcil conseguirla, sobre todo un buen bodeguero, los ayudantes son ms fciles de sustituir. 5. MERCADO 5.1. Antecedentes 5.1.1. Descripcin del producto Vinos CASA MEDIANA es una empresa dedicada a la produccin y venta de vinos de mesa y cuanta con cinco etiquetas plenamente registradas (CASA MEDIANA merlot, CASA MEDIANA Cabernet Suavignon, CASA MEDIANA Late Harvest, Relato y CASA MEDIANA Premium), siendo esa su principal actividad. 5.1.2. Principales clientes y competidores y su ubicacin geogrfica El producto de CASA MEDIANA est dirigido a la poblacin de estrato medio a alto ingreso, ello principalmente por los precios que se manejan, los cuales oscilan entre 150 a 350 pesos por botella, dependiendo la marca. Sus ventas estn divididas entre el mercado local y el nacional, principalmente en el DF. En el mercado local, sus principales clientes son amigos de la familia, quienes ao con
170
ao adquieren parte de la cosecha, adems, el vino se distribuye en restaurantes de Ensenada y Tijuana, as como en algunas tiendas boutique de las mismas ciudades. Esta ltima modalidad de ventas representa aproximadamente el 10 por ciento de las ventas y las que son a amigos constituyen alrededor del 40 por ciento. Por el lado del mercado Nacional, sus ventas se centran en la ciudad de Mxico, a la cual llegan mediante la distribuidora de vinos Trinergia vinos, este mercado representa el otro 50 por ciento de las ventas, hasta ahorita no se exporta. Sobre los principales competidores no se tiene un pleno conocimiento ya que no se da seguimiento a las acciones que otras casa vincolas llevan a cabo. Se cree que el mercado del vino esta segmentado en funcin de los precios ya que hay empresas que no pueden bajar sus costos de cierto margen y se tienen que ajustar a ese lmite para fijar sus precios. En este sentido, se cree que la empresa compite con vincolas como Tintos 32, Adobe Guadalupe, Vias Liceaga, entre otras de similar envergadura. En el negocio vincola se piensa que los clientes prefieren comprarle a ciertos productores, influenciados de gran manera por el gusto que cada quien tenga por el vino que determinada casa produzca y por las ligas de amistad que existan entre el productor y los consumidores. De esa manera, es difcil que en el mercado local se incrementen las ventas, as que solo queda apuntar al mercado nacional u otros nichos. 5.1.3. Participacin en el mercado No se sabe su participacin en el mercado en ningn nivel, ello en parte porque nunca se ha realizado algn estudio de mercado o algo similar. 5.1.4. Anlisis de competitividad: calidad, precio, oportunidad. Para la estructuracin de este aparatado no fue posible realizar un sondeo con clientes debido a que el 50 por ciento de la ventas las capta la comercializadora en el Distrito Federal y las ventas locales son a clientes muy variados que adquieren el producto directamente en la bodega en las visitas que se reciben en fines de semana no contndose con registro de sus telfonos. 5.1.5. Polticas y estrategias de ventas Los volmenes de ventas se rigen por la demanda existente en determinada temporada. Los amigos acuden directamente con los dueos y los restaurantes hacen sus pedidos al
171
igual que la distribuidora. De igual manera, aunque no existe contrato de abastecimiento, la empresaria seala que esas ventas son recurrentes, ya que aproximadamente cada mes se le est haciendo pedido. Se cuenta con un registro de clientes, aunque este se limita a los amigos que les compran, as como los restaurantes y la distribuidora. En ninguna ocasin se les ha llamado para hacer un sondeo de satisfaccin del cliente ni para intentar incrementar las ventas, siempre se est a la expectativa de que los clientes acudan a la empresa. La empresaria reconoce que es poco viable poder incrementar sus ventas a partir de los clientes actuales, sin embargo no se ha hecho nada por conseguir nuevos nichos de mercado, de ah el hecho de no conocer su potencial. Siendo esto una de las principales debilidades de la empresa por lo que en el corto y mediano plazo se pretende contratar un promotor de ventas e instalar una especie de mostrador o tienda de vinos en las instalaciones de la vincola. No se sabe a ciencia cierta el porqu los clientes prefieren su producto y de igual manera se desconoce los requerimientos complementarios de los mismos. En ocasiones se han perdido clientes, pero esto se le atribuye principalmente a que se les ha fiado y ha sido un gran problema el sistema de cobros, optando algunos clientes por ya no comprar. No se hacen pronsticos de ventas. De acuerdo con la empresaria, a nivel local, las ventas son regulares de septiembre a mayo, reducindose notablemente las ventas en los meses de junio, julio y agosto. A nivel nacional las ventas se concentran en los meses de septiembre a diciembre, siendo regulares o bajas el resto del ao. No se cuenta con polticas de venta. En algunos casos se da crdito a algunos clientes, sin embargo eso es de corte informal y no recurrente. 5.1.6. Canales de comercializacin No se cuenta con canales de comercializacin planificados, la mayor parte del producto se comercializa mas por la bsqueda que los clientes hacen de los vinos que por el esfuerzo que la vincola haga por captar ms clientes. Como se mencion anteriormente, a nivel local los clientes son los que acuden a la vincola o llaman a los dueos para pedirles producto y en el caso de los restaurantes y la distribuidora en el DF, de igual manera, ellos se mantienen en contacto con la empresa para mantenerse abastecidos de producto.
172
5.2. Anlisis sectorial Para la elaboracin de un anlisis sectorial se utiliz el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas, que determinan la atractividad del negocio de produccin y comercializacin vino.
Esquema 2.- anlisis sectorial

2) NUEVOS INGRESOS
2) BARRERAS Industria Intensiva en conocimiento especializado (V) Infraestructura de produccin (V) Posicionamiento de la marca (V) Recuperacin de la inversin inicial (V) 1) DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Precio (D:Nacional / D:Internacional/V:Local) Calidad (V) Tiempo de entrega (D) Variedad de productos (V)
4) PROVEEDORES
1) COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL
5) COMPRADORES
4) DETERMINANTES PARA EL PODER DEL PROVEEDOR Pocos proveedores locales (D) Produccin de insumos en el extranjero (D)
5) DETERMINANTES DEL PODER DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Existencia de muchas empresas en la regin (D) Altos impuestos (D) Poca difusin del producto (D)
V: Ventaja Competitiva D: Desventaja Competitiva
3) DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIN: Otras bebidas alcohlicas (D)
1) Rivalidad entre los competidores existentes Parte de la rivalidad entre competidores existentes en la actividad vincola es basndose en precio, sin embargo las empresas se pueden diferenciar fcilmente de otras por los nichos o mercados a los que se enfocan. Si hablamos del mbito internacional est claro que la mayora de las empresas de los valles vitivincolas de Baja California no estn en
173
condiciones de competir en precio con los vinos de otros pases, sea en ventas nacionales o internacionales. Lo mismo pasa contra las grandes empresas de esta misma regin. Debido a lo anterior, las vincolas de estos valles se tienen que enfocar en nichos de alto gusto y conocimiento por los vinos, enfocndose en producir vinos de alta calidad, los llamados vinos premium o vinos boutique, los cuales estn destinados adems, a consumidores de mediano y alto nivel adquisitivo. De igual manera, al tener, la mayora de las empresas productoras de vino, limitado poder de presencia en el mercado internacional y en muchos casos en el nacional, la competencia se torna hacia el mercado local, en el que los factores que determinan la competencia son los tiempos de entrega, la calidad y precio, la variedad de productos y los servicios complementarios que se ofrecen. Despus del anlisis de la empresa en estudio, se puede concluir que en cuanto a precio a nivel nacional e internacional se est en desventaja respecto a los competidores, no as a nivel local, donde se mantienen precios relativamente por abajo a los del sector. En cuanto a calidad tambin se ve ventaja, pero esta visin es a partir de la perspectiva de los propietarios, no teniendo una referencia ms objetiva debido a que no se hizo sondeo con clientes. En cuanto a los tiempos de entrega, se reconoce una desventaja marcada, ya que en la empresa no se maneja ninguna especie de distribucin de producto, mientras que otras empresas de similar estructura si lo hacen. Por ltimo, se ve una ventaja en cuanto a variedad de producto, ya que se manejan cinco tipos de vino y se tiene programado aumentar esa oferta. 2) Amenaza de nuevos participantes: En este aspecto, resulta difcil la entrada de nuevos participantes a la actividad vincola, por lo que CASA MEDIANA se encuentra en ventaja por las siguientes situaciones: Se encuentra en una industria intensiva conocimiento especializado, por lo que es necesario contar con conocimientos slidos en la produccin de vino para poder producir vinos con una calidad estandarizada a la del sector. Es necesaria una infraestructura de produccin especfica y esto crea una fuerte barrera de entrada, ya que se requiere una elevada inversin inicial para la instalacin de ese tipo de instalaciones y maquinaria.
174
Uso de trabajadores especializados y con plena experiencia en las actividades vincolas, en esto la empresa cuenta con enlogos, un agrnomo y un bodeguero con suficiente conocimiento. Los vinos al llegar a una consolidacin determinada, su posicionamiento se rige en gran medida por sus marcas y el conocimiento y prestigio que tengan, lo cual en la mayora de las ocasiones lleva mucho tiempo lograrlo. La recuperacin de la inversin inicial es lenta ya que la primera cosecha se vende alrededor del tercer o cuarto ao, debido a los procesos de aejamiento en barricas y en botellas, esto hace difcil que nuevos participantes ingresen a la actividad si no cuentan con capital que los mantenga durante esa espera.
3) Amenaza de productos o servicios sustitutos: Ante esta situacin, los participantes actuales en la industria se encuentran en una situacin desfavorable, ya que existen varios productos sustitutos en el mercado, mismos que se consideran as principalmente por no existir una arraigada cultura del consumo de vino en Mxico, trayendo consigo que se sustituya al vino con cualquier otra bebida alcohlica. 4) Poder Negociador de los Proveedores Existen dos principales desventajas en este aspecto: 1. No se cuenta con un gran nmero de proveedores a nivel local. En lo referente a la proveedura de uva, en la mayor parte de los casos se tiene que hacer un precontrato con los productores, para poder asegurar una calidad y cantidad adecuada. Por el lado de los insumos para la vinificacin, de acuerdo a los empresarios, slo existen dos proveedores, por lo que el poder de negociacin es limitado ya que le tienes que comprar a uno o a otro, a menos que tengas una produccin a gran escala y puedas adquirir grandes cantidades con proveedores forneos. 2. La mayor parte de los insumos son producidos en pases extranjeros, lo que hace que su precio sea mayor, principalmente por las cuotas de importacin.
175
5) Poder Negociador de los Clientes Aqu es difcil que se tenga ventaja, ya que al no contar con clientes especficos o incondicionales y al existir numerosas empresas que ofrecen productos y servicios similares en la regin, da pie a que los consumidores tengan mltiples opciones para comprar vino. Otra desventaja que aqueja a la actividad en su afn por captar ms clientes es la existencia de cobro de impuestos altos a la comercializacin de vino por considerrsele como bebida alcohlica, aumentando casi en un 40 por ciento el precio de los vinos. Por ltimo, la poca difusin que se le da al vino en el mercado nacional e internacional, genera una desventaja considerable a otras regiones vincolas de otros pases.
6. PRODUCCIN 6.1. Descripcin de las instalaciones CASA MEDIANA cuenta con bodega (planta) propia en la que tienen el equipo con el que llevan a cabo la vinificacin, esta se ubica en la zona rural de San Antonio de las minas. Es una bodega de adobe en sus paredes y lamina galvnica en su techo. Su piso es de tierra. Imagen 2.- vista exterior de la bodega vinificadora
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz
176
Imagen 3.- vista interior de la bodega vinificadora
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz Tambin cuentan con un rea de degustacin, misma que esta al aire libre, con mesas y un asador. De igual manera, cuenta con un amplio y agradable jardn con flora local. Imagen 4.- Vista del rea de degustacin
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz Imagen 5.- vista del jardn
177
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz Otras instalaciones que lo componen son un cuarto de mantenimiento, casa rodante como vivienda para el velador de la bodega, un pequeo vivero con plantas de la regin y un pequeo viedo plantado el ao pasado. Imagen 6.- Vivero
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz El espacio para maniobrar es un poco ajustado, ya que en la misma bodega se tiene la maquinaria, se lleva a cabo la vinificacin y se almacenan las barricas, los insumos y las cajas de botellas, lo anterior hace que las reas no estn claramente identificadas porque adems no hay separaciones fsicas entre ellas. La iluminacin es adecuada, el ruido no afecta las actividades necesarias, la ventilacin es buena, no se cuenta con rutas de evacuacin, ya que la entrada es la salida y no se tiene otras salidas.
178
En lo que respecta a la temperatura interna, no es la deseada ya que no se cuenta con sistema de enfriamiento artificial, por lo tanto se est a expensas de la temperatura ambiente. En total se tiene un terreno de superficie aproximada a una hectrea, de la cual, alrededor de 250 metros cuadrados se encuentran construidos. 6.2. Descripcin del producto Como se mencion anteriormente, se producen cinco etiquetas de vino, en la foto se ven cuatro de ellas. Imagen 7.- cuatro de las cinco etiquetas que se producen
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz 6.3. Tecnologa A decir de la empresaria, la tecnologa con la que cuentan es de punta y la utilizada por la mayora de los productores de vino de la regin con caractersticas similares a las de su empresa. La mayor parte de la maquinaria y equipo de vinificacin es obtenido en el extranjero, principalmente en Estados Unidos. 6.4. Programa permanente de aseguramiento de calidad No se cuenta con un estricto programa de aseguramiento de la calidad. Esto se procura a partir de la experiencia y conocimiento de la Enloga y a la vez propietaria de la empresa, misma que es la responsable de darle seguimiento a la evolucin de los vinos. A pesar de
179
no contar con manuales de calidad, la empresaria cree que no se tienen problemas en esta rea. La materia prima es de buena calidad, no se tienen acuerdos con los proveedores para el aseguramiento de calidad de los insumos y la materia prima siempre est a disposicin y en buen estado. Una de las estrategias que se est empezando a aplicar es el llevar registro de todos los procesos y actividades. 6.5. Proceso de produccin El proceso de produccin es similar al de las dems vincolas de la regin. Su planeacin est a cargo del Ing. Jos Luis, co-propietario de la empresa y se basa en la demanda de producto para determinar las cantidades a producir de cada uno de sus vinos. El proceso se inicia con la adquisicin (compra) de la las variedades de uva requeridas, lo cual se hace en el mismo valle y en el valle de San Vicente al sur de Ensenada. Teniendo la uva en la bodega, se procede a la molienda o despalillada, se sigue con la fermentacin en tanques, para despus realizar el prensado, estas actividades se realizan principalmente entre los meses de agosto y diciembre. Despus del prensado se prosigue con el aejamiento en barricas, en las que permanecer diferentes periodos de tiempo dependiendo del tipo de vino que se este produciendo, este tiempo oscila entre seis meses y un ao. Cumplido el aejamiento en barricas se pasa al embotellado, donde se incluye el llenado, encorchado y etiquetado, lo cual se hace en aproximadamente un mes. Por ltimo, se recurre al aejamiento en la botella, que tambin ser en periodos distintos dependiendo del tipo de vino. En todas las etapas del proceso estn incluidos todos los empleados, aunque en algunas unos tienen mayor responsabilidad que otros. Por ejemplo, en la seleccin de uva el Ing. Jos Luis es el responsable directo, pero tambin los dems pueden incurrir con sus opiniones. En la fermentacin, prensado y aejamiento los responsables son la enloga y el bodeguero. En el embotellado todos participan. En el siguiente esquema se representa la secuencia en el proceso de produccin.
180
Esquema 2.- Etapas en el proceso de produccin 1. Seleccin y compra de uva Responsable: Ing. Jos Luis Fechas: Agosto y septiembre 2. Molienda o despalillado Responsable: Bodeguero Fechas: Agosto y septiembre
4. Prensado Responsable: Ing. Jos Luis y bodeguero Fechas: octubre-diciembre
3. Fermentacin Responsable: Enlogos bodeguero Fechas: Agosto-octubre
5. Aejamiento en barrica Responsable: enlogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un ao
6. Embotellado Responsable: Ing. Jos Luis y bodeguero Fechas: en uno o dos meses
7. Aejamiento en botella Responsable: enlogos y bodeguero Fechas: diciembre y hasta seis meses o un ao
Fuente: elaboracin propia con base en la informacin otorgada por la empresaria. De acuerdo a la empresaria, la nica causa que en ocasiones retrasa la produccin es la falta de materia prima, principalmente la dotacin de material de empaque y eso de debe en gran parte a no tener la capacidad de compran en exceso y en determinado momento se les agota y tienen que esperar a que se les surta, despus de haber hecho el pedido.
181
6.5.1. Capacidad de la planta De acuerdo a la informacin recabada y con la maquinaria que se cuenta, se cree que la planta tiene una capacidad mxima para producir 5,000 cajas por ciclo, sin embargo, slo se estn produciendo 1,000 cajas, por lo que se tiene una subutilizacin de casi el 80 por ciento, cosa que se debe en gran parte a la poca demanda de producto y a la falta de espacio para almacenamiento. 6.5.2. Maquinaria y equipo Cuadro1.- Maquinaria con que se cuenta Maquinaria Cantidad Aplicacin Antigedad Molino y/o 1 Molienda 5 aos despalilladora Prensa 1 Prensado 5 aos Tanques 3 Fermentacin 4-5 aos Enfriador 1 Enfriamiento 5 aos Llenadora1 Llenado y encorchado 2 aos encorchadora Encasquilladora 1 Encasquillado 2 aos Fuente: elaboracin propia con base en la informacin otorgada por la empresaria 6.5.3. Control de inventarios No se cuenta con control de inventarios. 6.5.4. Proveedores Se cuenta con cinco proveedores de uva, se ubican en el valle de Guadalupe y en el de San Vicente, donde se adquieren las variedades necesarias. Para la cuestin de anlisis de laboratorio, ellos mismos cuentan con un laboratorio de anlisis agroindustriales que est abierto al pblico en general pero que tambin sirve como proveedor de ese servicio para su vincola. Para la proveedura de materiales de embotellado cuentan con dos proveedores: Joaqun Prieto y Araceli Curiel, ambos se ubican en Ensenada y les surten de corchos, botellas, barricas, entre otros insumos.
182
Todos los proveedores les otorgan crdito en diferentes plazos y no tienen problemas con la entrega de los insumos. Sus relaciones comerciales las formalizan a partir de la emisin de facturas, no tienen firmado ningn tipo de contrato de compra con ellos y mantienen un registro de todos sus proveedores. 6.6. Manuales de proceso No existen manuales de los diferentes procesos, todo se basa en el conocimiento y experiencia de cada uno de los trabajadores. 6.7. Estructura de costos La estructura de costos siguiente es para los perodos comprendidos del 1 de enero de 2009 al 31 de noviembre de 2011. Concepto Ventas Costo de ventas Gastos Generales Porcentaje 2009 100 % 59.03 % 70.76 % Porcentaje Porcentaje 2010 2011 100% 100% 74.63 % 126.4 % 61.9 % 52 %
Como se puede observar en el cuadro anterior, los costos y gastos excedieron al total de ventas anuales en los tres periodos, no slo no generando utilidades, sino adems prdidas por periodo. En el 2009 los costos excedieron a las ventas en 29.79 por ciento, en 2010 en 36.53 por ciento y en 2011 en 28.4 por ciento, excesos que se pueden interpretar como perdidas. Si se desglosa por tipo de gasto, se puede ver que los costos de venta fueron aumentando considerablemente de periodo en periodo, de 2009 a 2010 crecieron en 15.66 por ciento y, de 2010 a 2011 lo hicieron en 51.77 por ciento. Es importante encontrar la explicacin a tales incrementos, los cuales pueden ser debido al aumento en la produccin, lo cual no se corresponde con un aumento considerable en las ventas. Por otro lado, sera interesante hacer un anlisis de los costos de venta considerando o no las depreciaciones de la maquinaria (No se sabe si en los costos proporcionados se incluan), puesto que siendo una empresa joven, puede ser que esas depreciaciones estn jalando considerablemente los gastos, lo cual es aceptable hasta los aos que se considere terminara la depreciacin. Tambin es recomendable hacer un anlisis minucioso de la evolucin de los costos, insumo por insumo, para poder identificar
183
si alguna de las materias primas ha aumentado considerablemente su costo y buscar la manera de sustituirla o encontrar mejores precios. En cuanto a los gastos generales (en los que se considera mayormente a los gastos de operacin), en el cuadro se muestra que han estado disminuyendo en aproximadamente un nueve por ciento anual, lo cual en primera instancia resulta alentador, sin embargo, es importante desglosar esos gastos determinar un nivel optimo para la operacin de la empresa. 6.8. Efecto ecolgico No se cuenta con ningn tipo de programa de control ecolgico, ello porque no se considera necesario, ya que los nicos residuos que tienen son los palillos y el orujo, pero estos son reintegrados directamente al suelo, en las siguientes imgenes se puede ver un ejemplo de ello. Imagen 8.- reintegracin de los residuos de racimos de uva al suelo
Fuente: Archivo personal de Rafael Ruiz
7. FINANZAS Para este rubro se cuenta con una contadora interna, aunque no es exclusiva de la contabilidad de la vincola, ella tambin se encarga de la contadura del laboratorio, el rancho y la comercializadora. La contabilidad se elabora de manera mensual y con fines fiscales. No se elaboran presupuestos de ningn tipo, no se tienen sistemas de control y evaluacin de costos y no se utiliza la informacin contable para la toma de decisiones.
184
A la fecha se tiene un adeudo fiscal de aproximadamente 10,000 pesos. Se tiene cuenta de cheques. Se cuenta con un crdito del gobierno del estado pero no se va al corriente con los pagos. 7.1. Generacin de utilidades Utilidad Bruta y Utilidad de Operacin (Cifras en miles de pesos) ao concepto Ventas Netas Totales Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de Operacin Utilidad de Operacin 2009 ao base 2010 anualizado 2011 ao final variacin porcentual real 09-10 59.9 102.1 -1.0 39.8 10-11 33.4 125.8 -238.6 12.7 09-11 113.2 356.3 -237.2 57.5 -473.8
242,511.42 143,160.00 99,351.42 169,695.59
387,655.36 289,293.16 98,362.20 237,249.03
516,971.77 653,280.00 -136,308.23 267,281.99
-70,334.17 -138,886.83 -403,590.22 -97.5 -190.6 Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa
En los tres ciclos se aprecia un incremento en las ventas totales, de 2009 a 2010 fue de 59.9 por ciento y de 2010 a 2011 de 33.4 por ciento, sin embargo, al parecer, esos montos no han sido suficientes para cubrir los costos y generar utilidades. En la estructura de costos se mencion el incremento del costo de venta, mismo que en este cuadro se puede observar que ao con ao est siendo ms de 100 por ciento ms, es decir, se est duplicando, lo cual, si no se debe a una duplicacin de la produccin, se est incurriendo en gastos excesivos en la produccin, as que resulta urgente revisar minuciosamente dicho rubro a fin de detectar la causa de tan elevado aumento del costo de venta. Por otro lado, se puede decir que ese incremento de costo de venta ha propiciado que la utilidad de operacin vaya a la baja, ya que aumenta en un porcentaje casi al triple del que lo hacen las ventas. En cuanto a la utilidad de operacin, vemos que el gasto de operacin tambin ha ido en aumento, sin embargo, dicho incremento ha sido moderado pero aun as, no permite que se genere utilidad de operacin.
185
En trminos generales, la empresa no est generando utilidades y si prdidas acumuladas. Lo ms preocupante es que de acuerdo con la informacin que se tiene, cada ciclo resulta peor al anterior, teniendo perdidas mayores. A simple vista se puede decir que es una empresa no viable ni redituable, por lo que el primer consejo es abandonarla. Sin embargo, puede ser que aun se est en una etapa de amortizacin de la depreciacin de la inversin inicial. Al parecer, esto ltimo es lo que est pasando, la empresa apenas tiene cinco aos operando, en ese tiempo se ha estado invirtiendo en maquinaria, equipo e instalaciones, por lo tanto sus gastos en esos rubros generan egresos mayores a los ingresos. Ante lo anterior, resulta importante que se haga un anlisis en el que tales costos se separen de los dems, a fin de proyectar si al momento de que se terminen de amortizar las depreciaciones se podr esperar utilidad. 7.2. Ganancias o prdidas netas (Cifras en miles de pesos) 2009 2010 AO BASE 242,511.42 387,655.36 -72,264.17 -141,606.83
Ao 2011 CONCEPTO ANUALIZADO 516,971.77 Ventas Netas Totales Utilidad (Prdida) antes -405,353.92 de impuestos % respecto a ventas -29.80 -36.53 -78.41 Fuente: Estados de resultados proporcionados por la empresa En los tres ciclos la utilidad o perdida antes de impuestos, en este caso perdida, ha ido aumentando, representando en 2009, 2010 y 2011, un 29.80, 36.53 y 78.41 por ciento respectivamente. A pesar de lo anterior, se puede decir que el problema no est en este rubro, puesto que los gastos en el apartado de impuestos se han mantenido constantes en los tres aos.
7.3. Capitalizacin El capital social se ha mantenido en 50,000 pesos y 336,858.92 pendientes de capitalizar.
186
7.4. Factibilidad de ventas Al parecer, si existe factibilidad en las ventas puesto que como se ha visto en los apartados anteriores, han ido en incremento en los tres ciclos y al parecer eso se observa desde ciclos anteriores, ya que se tienen las ventas del ciclo 2008. Sin embargo, es importante determinar si esos montos de ventas son los deseados o necesarios para cubrir los costos en que incurre la empresa. De igual manera, es recomendable que se haga un anlisis minucioso sobre los productos que mayormente se estn vendiendo, para de esa manera enfocar esfuerzos en vender los productos que se estn quedando en almacn y adems aprovechar los que se estn vendiendo, buscando incrementar su produccin. 7.1. Estructura financiera ESTRUCTURA DE CAPITAL
(AL 31 DE OCTUBRE DEL 2001)
ACTIVO
PASIVO
CAPITAL
5% 45%
50%
A continuacin se presenta un anlisis de las principales razones financieras. En un inicio se presentan las razones al 30 de noviembre del 2011, despus se presentan las de los dos ejercicios anteriores, y se analizan las causas de sus variaciones. Razn circulante = 0.82, esto significa que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.82 centavos para liquidarlo. Mostrando a primera vista poca liquidez en la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
187
Esta razn ha pasado de 0.99 en el 2008 y 0.91 en el 2009 a 0.82 en el 2010, con un decremento de 17 por ciento en 2 aos, sin embargo, no refleja la liquidez real del negocio si se considera que se tienen altos inventarios o mercanca en almacn. Por lo que la prueba del cido ser un mejor indicador de la liquidez real del negocio. Prueba del cido = 0.80, indica que por cada peso que la empresa debe a corto plazo se tienen $ 0.80 para liquidarlo, despus de haber descontado los inventarios o mercancas en almacn. Este indicador ha pasado de 0.54 en 2008 y 0.56 en 2009 a 0.80 en 2010. Lo anterior, aunque indica una mejora constante a lo largo de los ciclos, refuerza lo arrojado por la razn circulante, mostrando que la empresa, efectivamente no tiene la capacidad para cumplir sus obligaciones a corto plazo. Razn de deuda (endeudamiento) = 112 %, indica la participacin de los acreedores en los activos totales de la empresa, esto quiere decir que de cada peso invertido en activos, 1.12 pesos fueron aportados por personas ajenas a los accionistas. Este indicador del nivel de endeudamiento de la empresa se ha comportado de la siguiente forma: 88% en 2008, 99% en el 2009 y 112% en el 2010. En otras palabras, por cada peso que se tiene invertido en la empresa en activos, se deben un peso con 12 centavos. Rotacin de activos = 0.58 veces. Significa que por cada peso que CASA MEDIANA tena invertido en activos en 2010, gener $ 0.58 centavos por concepto de ventas,. Este indicador ha pasado de 0.34 en 2008, 0.55 en 2009 a 0.58 en 2010. Rentabilidad sobre activos = - 37%, significa que por cada peso que se tiene invertido en activos, se est generando una perdida antes de impuestos de -0.37 centavos, o un rendimiento de -37% sobre la inversin total. El comportamiento de este indicador en los ltimos dos ejercicios ha sido de: -10% en 2008, -16% en el 2009 y -37% al 31 de diciembre del 2001. Es importante determinar a qu se debe el incremento en las perdidas, que sin duda se encontrar en los aumentos considerables de los costos de ventas. 7.1.1. Pasivo Bancario Actualmente no se cuenta con crditos contratados en bancos.
188
7.2. Punto de equilibrio (Cifras en miles de pesos) 2009 $ 312,855.59 129 % 2010 $ 526,542.19 136 % 2011 $ 920,561.99 178 %
Punto de Equilibrio % sobre ventas
En el cuadro se puede ver que en ninguno de los tres ciclos analizados se llego a un punto de equilibrio. En los tres aos las ventas estuvieron muy por debajo de los costos, en 2009 los costos superaron a las ventas en un 29 por ciento, en 2010 en 36 por ciento y en 2011 aumento a 78 por ciento. En ningn ao se pudo cubrir los costos fijos con las ventas, por lo que se puede deducir que se estuvo inyectando capital de otro origen, lo cual slo los empresarios lo saben. En una empresa siempre se debe buscar la autosuficiencia a fin de ser rentable. En este caso, es necesario aumentar las ventas o bien buscar reducir los costos de produccin y operacin, como ya se vio anteriormente, los costos de produccin son los que ms han aumentado, por lo tanto es ah donde se debe poner mayor atencin. 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En cuanto al rea administrativa se concluye que existe una confusin o mezcla en la direccin de las empresas ya que no se tiene clara la delimitacin en cuanto las transacciones que corresponden a la vincola, la agrcola y el laboratorio de anlisis agroindustriales. Es necesario manejar cada una de las empresas claramente por separado y si existen transferencias entre ellas, llevar un control estricto. La empresa mantiene interrelaciones con otras empresas, sin embargo en este estudio no se profundiza en los objetivos o intereses que motivan tales relaciones, por lo tanto es recomendable valorar el potencial de las mismas a fin de sacarles el mximo provecho. Aunque la empresa no es muy grande y por lo tanto compleja, es recomendable establecer formalmente una estructura organizacional y que esta sea conocida por los empleados a fin de que identifiquen con quien se deben dirigir de acuerno a la necesidad o dudas que tengan. Lo anterior se puede materializar en la definicin de un organigrama.
189
De igual manera, es necesario establecer una descripcin formal de los puestos y esto complementarlo con manuales de procesos, a fin de que al llegar un nuevo empleado se tengan documentos que avalen la induccin de tal empleado. Se debe establecer una misin y visin empresarial a fin de tener claridad en los objetivos que se persiguen, lo anterior est muy ligado adoptar la planeacin estratgica como la gua para la toma de decisiones, sea a corto, mediano o largo plazo. En tal planeacin es necesario apoyarse en estadsticas, tanto de ventas como de compras que se realizan, por lo tanto se vuelve necesario mantener un registro puntual sobre tales aspectos. Por el lado de los recursos humanos, en primer lugar es necesario establecer planes de capacitacin para los trabajadores, sobre todo para los nuevos, para de esa manera reducir la incertidumbre en la realizacin de sus funciones, aunque lo anterior se realiza de manera informal, es recomendable darle la mayor formalidad posible. En segundo lugar, se deben establecer polticas o reglas para la seleccin de nuevo personal ya que no se tienen y esto crea incertidumbre sobre el desempeo de nuevos trabajadores. De igual manera, es necesario que todos los trabajadores cuenten con las prestaciones de ley a fin de evitar problemas legales. Tambin es Recomendable que se les haga firmar un contrato de trabajo a los empleados a fin de evitar confusiones en sus derechos y obligaciones. Aunado a lo anterior, se debe establecer formalmente un reglamento de trabajo en el que entre otras cosas se sealen los horarios, obligaciones y responsabilidades de los trabajadores. De la misma forma, se recomienda brindar algn comprobante de pago al trabajador para que tenga claro cul es su salario y cules son las prestaciones y deducciones que se le estn haciendo, para de esa manera evitar reclamos posteriores. El rea de mercadotecnia es una de las ms dbiles de la empresa. En primer lugar, aunque se tiene definido el segmento de mercado al que se dirige el producto, no se cuenta con estrategias ambicionas para introducir el producto en tal mercado, la estrategia general consiste en el de boca en boca, lo cual es limitado para poder introducir productos, sobre todo si son nuevos. En ningn momento se ha realizado algn estudio de mercado, por lo tanto no se conoce el potencial del mercado, ni tampoco se tiene conocimiento de los principales competidores. Da la sensacin de que la empresa se concibe ms como un negocio familiar o hobbie por la poca seriedad que se le pone al manejo de las ventas.
190
Ante lo anterior, aunque es verdad que el sector en el que se encuentran est protegido por barreras altas para la entrada de nuevos competidores, es necesario incrementar la intensidad con la que se publicita el producto y sobre todo buscar una mayor comercializacin. Estos e puede combinar con la idea de mantener un cierto tope de produccin con el objetivo de seguir con la produccin artesanal, sobre todo por la capacidad potencial que se tiene. En el rea de la produccin, de acuerdo a los empleados entrevistados, el espacio de maniobra y las instalaciones en general no son las mejores, por lo cual es evidente que se tiene que revisar a profundidad esta parte y definir a partir de la posibilidad en recursos para mejorar la planta y la maquinaria, a fin de contar con la tecnologa de punta para el sector. Es necesario establecer protocolos formales para el aseguramiento de la calidad en el producto, ya que aunque se tiene cuidado en ello, eso se hace de manera informal y apoyados ms en la experiencia que en llevar un registro continuo de los procesos a fin de ir detectando pequeas circunstancias que puedan mejorar el proceso total. A pesar de que los empleados sealan no contar con las instalaciones adecuadas, reconocen que la maquinaria est siendo subutilizada, ya que de tener una capacidad para aproximadamente 5,000 cajas, slo se producen 1,000 por ciclo. Por ltimo, es necesario indagar sobre mejores maneras de proveerse de materias prima, ya que el hecho de contar slo con dos proveedores, sin duda que acrecienta los costos. Una forma podra se aprovechar las relaciones interempresariales a fin de adquirir mayores cantidades de materia prima a precios ms reducidos Finalmente, en cuanto a las finanzas es evidente que la empresa se encuentra en etapa de consolidacin, en ninguno de los ciclos ha generado utilidad, y no slo eso, sus prdidas han ido en aumento ao con ao. No se sabe si se cuenta con alguna proyeccin sobre la rentabilidad de la empresa, es decir, a partir de cuantos aos se espera empezar a generar utilidad. Es entendible que la empresa surgi como un inters personal y de cierta manera como algo romntico sin embargo, es necesario buscar que la actividad sea un negocio y por lo tanto genere ganancias. Para ello es necesario atender las diversas recomendaciones que se dan en este trabajo. Se recomienda hacer revisiones peridicas de los estados financieros para tener un panorama claro del funcionamiento financiero de la empresa, no solo hay que utilizarlos
191
para el pago de impuestos siendo que pueden tener una mayor utilidad. De igual manera, es necesario que se lleve el registro desglosado totalmente costo por costo para as detectar puntos de oportunidad en los cuales poder reducir el costeo.
192
ANEXOS 1.- estados de resultados proporcionados por la empresa, 2009, 2010 y 2011
ESTADO DE RESULTADOS EMPRESA O RAZON SOCIAL Ingresos AL # MESES Ventas Descuentos sobre ventas Devoluciones sobre ventas + Ventas Netas 1er EJERCICIO 31-dic-09 12 $ 242,511.42 $ $ 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% $ % Vitivincola CASA MEDIANA 2do EJERCICIO 31-dic-10 12 $ 387,655.36 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% % 3er EJERCICIO 30-nov-11 11 $ 516,971.77 $ $ 100.0% 0.0% 0.0% 100.0% %
$ 242,511.42
$ 387,655.36
$ 516,971.77
Costo de ventas Costo de ventas $ 143,160.00 59.03% 0.00% Total costo de ventas $ 143,160.00 $ 99,351.42 59.03% 40.97% $ 289,293.16 $ 98,362.20 $ 289,293.16 74.6% 0.0% 74.6% 25.4% $ 653,280.00 $ -136,308.23 126.4% -26.4% $ 653,280.00 126.4%
Utilidad o perdida bruta Gastos de operacin Gastos de venta Gastos de administracin Gastos de operacin
$ 100,215.61 $ 69,479.98
41.32% 28.65% 69.97% -29.01%
$ 144,295.86 $ 92,953.17
37.2% 24.0% 61.2% -35.8%
$ 131,811.16 $ 135,470.83 $ 267,281.99 $ -403,590.22
25.50% 26.20% 51.70% -78.07%
$ 169,695.59 $ -70,344.17
$ 237,249.03 $ -138,886.83
Utilidad o perdida de operacin Gastos y prod. financieros Gastos financieros Intereses pagados Productos financieros Otros ingresos +,Gastos y prod. fin.
1,920.00
0.79% 0.00% 0.00% 0.00%
2,720.00
0.7% 0.0% 0.0% 0.0%
$ $ $ $ $
1,763.70 -1,763.70
0.3% 0.0% 0.0% 0.0% -0.3% -78.4%
-1,920.00
-0.79% -29.80%
-2,720.00
-0.7% -36.5%
Utilidad o prdida antes de imptos. Impuestos ISR IMPAC PTU Imptos. pagados Utilidad o prdida neta
$ -72,264.17
$ -141,606.83
$ -405,353.92
0.00% 0.00% 0.00% $ 0.00% -29.80% $ -
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% -36.5% $ -
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% -78.4%
$ (72,264.17)
$ (141,606.83)
$ (405,353.92)
193
2.- Balances generales proporcionados por la empresa, 2008, 2009 y 2010.
ACTIVOS 1er EJERCICIO Activo Circulante AL # MESES Caja Bancos Clientes (Intercompaa) Documentos por cobrar Pagos anticipados Inversiones en valores Iva Acreditable Contribuciones a favor Inventarios Deudores diversos Otros acivos circulantes Otros acivos no circ. Total de activos circulantes Activo fijo Terrenos Edificio Depre. acum. Maquinaria y Equipo Depre. acum. Equipo Transporte Depre. acum. Mobiliario oficina Depre. acum. Equipo de Computo Depre. acum. Otros 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% $ 88,601.92 13% 0% 0% $ 92,001.92 10% 0% 0% $ 92,001.92 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% $ $ 235,192.49 619,212.93 $ $ $ 15,216.61 10,449.00 283,137.00 $ $ $ 31-dic-08 12 3,076.61 66,201.22 5,940.00 0% 9% 1% 0% 0% 0% 2% 1% 40% 0% 0% 33% 87% $ $ 263,783.25 806,471.62 $ $ $ $ 29,941.85 10,449.00 305,781.24 18,973.00 $ $ $ % 2do EJERCICIO 31-dic-09 12 1,193.61 31,641.65 144,708.02 0% 4% 16% 0% 0% 0% 3% 1% 34% 2% 0% 29% 90% $ $ 505,205.75 992,135.04 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ % 3er EJERCICIO 30-dic-10 12 504.11 13,886.32 348,017.91 52,353.13 10,449.00 15,025.34 46,693.48 0% 1% 32% 0% 0% 0% 5% 1% 1% 4% 0% 47% 91% %
194
Depre. otros Total activo fijo Activo diferido Gastos de instalacin Amortizacion Gastos de organizacin Amortizacion Otros activos diferidos Amortizacion Total activo diferido $ 0% $ 280.00 0% $ 280.00 0% 0% 0% $ 280.00 $ 280.00 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% $ 88,601.92 13% $ 92,001.92 10% $ 92,001.92 8%
TOTAL DE ACTIVOS
707,814.85
100%
898,753.54
100%
1,084,416.96
100%
195
PASIVOS 1er EJERCICIO Pasivo corto plazo 31-dic-09 12 Proveedores Bancos corto plazo Acreedores Diversos Sueldos por pagar Intereses por pagar Iva causado Impuestos por pagar PTU por pagar Total de pasivos a corto plazo Pasivo a largo plazo Documentos por pagar Bancos Hipoteca Otro pasivo a largo plazo Total de pasivos alargo plazo $ 0% 0% 0% 0% 0% $ 0% 0% 0% 0% 0% $ $ $ $ $ 0% 0% 0% 0% 0% $ 626,327.39 $ 49,123.97 $ 256,107.01 $ 321,096.41 45% 0% 36% 0% 0% 0% 7% 0% 88% $ 889,530.25 $ 154,484.10 $ 398,949.74 $ % 2do EJERCICIO 31-dic-10 12 336,096.41 37% 0% 44% 0% 0% 0% 17% 0% 99% $ $ $ $ $ $ $ $ $ % 3er EJERCICIO 30-nov-11 12 566,237.16 369,589.10 (30,556.04) 288,260.38 23,269.90 1,216,800.50 52% 0% 34% -3% 0% 0% 27% 2% 112% %
TOTAL DE PASIVOS CAPITAL Patrimonio Aport. pend. de capitalizar Util. ejercicio anteriores Superavit por revaluacin RESULTADO DEL EJERCICIO
626,327.39
88%
889,530.25
99%
1,216,800.50
112%
$ $ $ $
50,000.00 336,858.92 (106,862.06) -198,509.40
7% 48% -15% 0% -28%
$ $ $ $
50,000.00 336,858.92 (72,264.17) -305,371.46
6% 37% -8% 0% -34%
$ $ $ $
50,000.00 336,858.92 (377,635.63) -141,606.83
5% 31% -35% 0% -13%
TOTAL CAPITAL
81,487.46
12%
9,223.29
1%
(132,383.54)
-12%
TOTAL PASIVO + CAPITAL
707,814.85
100%
898,753.54
100%
1,084,416.96
100%
196
3.8 CALIDAD DE LOS VINOS DE BAJA CALIFORNIA
197
CALIDAD DE LOS VINOS DE BAJA CALIFORNIA Resultados de la analtica de los caldos como base de la garanta de calidad
Ing. Alberta Ceja Medina Dra Sarah Eva Martnez Pellgrini En el presente estudio se hace una primera evaluacin del nivel de calidad analtica de los vinos producidos en las Vincolas de Baja California, Mxico. En la actualidad se encuentran registradas en el SPV de BC un total de 84 bodegas, no todas inscritas en el padrn de contribuyentes del Sistema de Administracin Tributaria de Mxico, es decir algunos de los vinos que se muestrearon son de los denominados artesanales, tambin se incluyeron vinos de casas grandes, sin embargo aproximadamente un 80% de ellos son casas de reciente creacin (mximo 10 aos). De las 84 bodegas, se muestrearon 24 al azar, es decir un 29% de las mismas, lo que hace la muestra significativa, y deriv en el anlisis de 101 muestras de vino. Los anlisis se llevaron a cabo en los meses de septiembre a noviembre de 2012. Para hacer el anlisis del comportamiento de la calidad de los caldos, se analizaron los parmetros de calidad como Alcohol, Acidez Titulable, Acidez Voltil, SO2 libre, SO2 total, pH, Azcares Reductores y Turbidez. Las caractersticas generales del grupo analizado son las siguientes: Total de Bodegas Bodegas Muestreadas Numero de Muestras Promedio de Etiquetas/Bodega Vinos Tintos Vinos Blancos Vinos Rosados 84 24 101 4 88 10 3 29%
87% 10% 3%
El rango de las cosechas encontradas en el mercado se encuentran entre 2006 y 2012 y su presencia en la muestra es como se describe en la grfica 1. En el grfico se puede apreciar como la moda se establece en la cosecha 2010, sin
198
embargo en trminos de porcentaje se muestra en la siguiente tabla, en donde se puede apreciar que el 80% de los vinos se encuentra a partir de la cosecha 2009. Grafica 1: composicin de la muestra por aada
Cosecha
Cosecha 60 51 50 40 30 20 12 10 1 0 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2010 2011 2012 5 1 10
14 7
Cosecha 2006 2007 2007-2008 2008 2009 2010 2011 2012 Total
Frecuencia Porcentaje 1 5 1 12 10 51 14 7 101 1% 5% 1% 12% 10% 50% 14% 7% 100%
Frecuencia Acumulada en % 1% 6% 7% 19% 29% 79% 93% 100%
La evaluacin de la calidad analtica de los vinos se tiene que separar en los tres tipos de vinos encontrados: Blancos, Tintos y Rosados, ya que cada uno de ellos estableces estndares de calidad diferentes en cada uno de los aspectos analizados, de acuerdo a sus caractersticas particulares.
199
Vinos Blancos De la muestra tomada de 101 botellas, slo el 10% es de vino blanco, es decir 10 muestras, el siguiente anlisis de los resultados obtenidos para este grupo de vinos blancos. Es importante mencionar que efectivamente en la produccin del rea vitivincola de Baja California predominan los tintos. El vino blanco tiene ciertas caractersticas que lo hacen especial y diferente a los dems, una de ellas obviamente es el color, que se debe a la falta de pigmentos provenientes de la cscara de la uva. Por otra parte, al no tener las molculas de color hace imposible el aejamiento en botella. En los vinos tintos durante el aejamiento en la botella o en la barrica se van dando las interacciones entre las diferentes molculas que conforman su composicin y se van formando complejos de molculas de azcar-protenasantocianas que van precipitando y estabilizando el vino. En los vinos blancos, al no poder estabilizarse el contenido de protenas de manera natural por formacin de complejos azcar-protena-antociana, es necesario en su elaboracin hacer uso de estabilizadores enolgicos para atrapar las protenas, ya que de no retirarse del vino, stas molculas de protenas, tienden a coagular y formar una nube turbia con cualquier incremento de temperatura por encima de los 40C, que si bien no afecta la calidad del vino en boca, si lo afecta de manera visual. Es normal encontrar en los vinos blancos menores contenidos de alcohol que en los tintos, generalmente podemos encontrar valores de entre 11-13 Alc Vol, as como niveles de acidez un poco altos (arriba de 6 gr/lt de ac. Tartrico) y pHs bajos (entre 3.0 y 3.30). Tambin es normal que los vinos blancos, por el hecho de no ser aejados en barrica, sean altos en el contenido de aromas primarios (frutos y florales), sean frescos y ligeros al paladar. Los colores pueden ir desde tonos amarillos muy plidos, hasta los amarillos con tonos dorados o paja, pasando en muchos de ellos por amarillos con notas verdosas. En importante mencionar que a algunos vinos blancos se les da alguna estructura gruesa en la boca por el uso de barricas, tcnicas de batonage y uso de cortezas de levaduras durante la fermentacin, esto depende bsicamente de las decisiones que tome el enlogo segn el estilo de vino que quiera hacer.
200
Los cuadros 2 y 3 muestran el comportamiento de los vinos blancos que se analizaron: Cuadro 2: Caractersticas de los vinos blancos analizados Variedad Aada Alcohol AT AV pH SO2L SO2T AR Turbidez Chenin BlancSauvignon 2012 13 5.61 0.96 3.2 46 148 7.94 3.78 BlancMoscatel Chardonnay 2011 14.9 6.26 0.78 3.14 20 129 8.13 7.69 Chardonnay 2011 12.8 6.56 1.69 3.24 20 71 1.94 2.53 Sauvignon 2012 13.2 4.76 0.19 3.35 27 76 0.53 2.56 Blanc Chardonnay 2010 10.7 6.57 0.79 3.06 23 129 7.90 0.63 Misin 2011 12.5 5.72 0.62 3.56 18 304 3.88 0.6 Blanco ChardonnaySauvignon 2012 13.7 4.93 0.37 3.13 31 124 9.72 0.6 Blanc Chardonnay 2010 13.7 5.52 0.63 3.7 66 279 6.18 1.08 Chardonnay 2012 12.6 4.74 0.85 3.67 16 108 1.04 1.65 Sauvignon 2011 12.3 5.49 0.14 3.24 17 81 0.60 1.88 Blanc Cuadro 4: Resumen de los resultados de los vinos blancos Aada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Mnimo 2010 10.70 4.74 0.14 3.06 16.00 71.37 0.53 0.60 Mximo 2012 14.90 6.57 1.69 3.70 66.00 303.97 9.72 7.69 Media ----12.90 5.58 0.56 3.32 25.46 128.34 3.08 1.64 Moda 2012 13.70 ----- ----- ----- 20.00 128.86 ----0.60 Desviacin ----1.10 0.68 0.44 0.23 15.97 81.58 3.58 2.16 Estndar Las aadas encontradas en el mercado son apropiadas, ya que los dos nicos vinos que son 2010 son de variedad Chardonnay que es a la que comnmente se le da un toque de barrica para darle ms capacidad de guarda.
201
Uno de los vinos presenta valores de contenido alcohlico que es muy alto para ser un vino blanco. Los vinos que tienen la AT por debajo de 5 presentan valores de contenido alcohlico que necesita valores por encima de 5, esto sugiere vinos planos al paladar. Unos de los vinos tambin presentan un valor de acidez voltil por encima de 1.0, lo que sugiere problemas en el cuidado del vino durante su elaboracin. Se puede apreciar que no hay un equilibrio entre el comportamiento de AT-pH, es decir ninguno presenta un sntoma de salinidad en la uva, sino que se puede apreciar que se pueden mejorar las prcticas de elaboracin al momento de embotellar el producto. Dos de los vinos presentan contenido de sulfitos excesivo, tanto en los valores de los libres como de los totales. Todos se encuentran en las categoras de secos y semidulces. Dos de ellos se encuentran con niveles de turbidez muy por encima de lo aceptable para un vino blanco embotellado. Conclusin: Se concluye que la elaboracin de vinos blancos en la regin tiene un amplio margen de mejora, ya que a pesar de ser tan pocos vinos la mayora de ellos presenta errores de elaboracin que pudieron ser muy fcilmente corregidos con un proceso de manejo mejorado y el perfecconamiento de las prcticas enolgicas. Vinos Rosados Los vinos rosados tienen caractersticas muy similares a las descritas para los vinos blanco, sin embargo es la ms frecuente encontrarlos con niveles de azucares reductores que los hacen entrar en las categoras de semidulces y dulces, es decir entre 6 y 12 gr/lt. De las 101 muestra de vinos de los valles de Baja California tomadas, slo 3 resultaron vinos rosados, lo que significa solo un 3% de la poblacin analizada. El cuadro 5 resume sus caractersticas.
202
Cuadro 5: Caractersticas de los vinos rosados analizados Variedad Aada ALC AT AV PH SO2L SO2T AR ROSADO DE 2011 12.5 4.68 0.47 3.05 11 38 3.00 GRENACHE MERLO 2011 11.4 6.11 0.85 3.17 29 112 9.66 ROSADO MISION 2010 12.4 7.32 0.61 3.92 17 293 5.28 ROSE
NTU 15.8 1.36 0.64
Con solo tres datos el anlisis es rpido y claro, los tres se encuentran desequilibrados en la relacin alcohol-acidez titulable, uno de ellos sugiere un suelo salado, as como el abuso en el uso de sulfitos durante su proceso y falta de filtracin. Conclusin: La conclusin es, a grandes rasgos, la misma que para los vinos blancos, de nuevo se reflejan algunos errores de elaboracin fcilmente corregibles con mejores prcticas enolgicas. Vinos Tintos Los vinos de Baja California y en general los vinos mexicanos, son mayormente vinos titos, de la muestra tomada, 88 vinos fueron tintos, es decir, el 88%. Revisando la composicin de los vinos analizados obtenemos los siguientes resultados en cuanto a las varietales con las que se elaboraron (cuadro 6): Cuadro 6: Composicin de los vinos tintos por tipos de uva No traen Varietal 5 6% Son Mezclas 45 51% Son Varietales 35 40% La distribucin de las aadas fue la siguiente (cuadro 7): Cuadro 7: Distribucin de aadas de la muestra de vinos tintos analizada Frecuencia Cosecha Frecuencia Porcentaje Acumulada 2006 1 1% 1% 2007 5 7% 6% 20071 8% 1%
203
2008 2008 2009 2010 2011 2012 Total
12 10 48 8 3 88
22% 33% 88% 97% 100%
14% 11% 55% 9% 3% 100%
Cuadro 8: Caractersticas de los vinos tintos analizados Variedad Aada Alc AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Tempranillo 2010 14.5 9.21 1.79 3.61 6 41 1.34 468 NB-CS-TE-GR 2009 13.5 8.80 1.38 3.68 11 52 2.08 1000 Nebbiolo 2009 12.9 7.95 1.87 3.34 9 29 2.45 1.58 Nebbiolo 2010 13 7.38 2.06 3.38 19 111 3.18 101 Merlot 2010 14.1 6.93 2.11 3.06 20 172 18.34 21.6 GR-CG 2010 13.1 7.44 1.1 3.2 16 39 6.11 30.3 ZN-GR 2012 13.9 7.10 0.51 2.87 15 132 3.30 62.5 ZN-GR 2011 13.9 7.22 0.98 3.23 24 83 1.71 11 ZN-GR 2010 15.4 8.71 1.07 2.9 13 64 2.76 21.8 RC-PS-BA-FC 2011 14.4 6.00 0.86 3.5 18 52 1.25 30.9 CS-ME 2009 14.3 6.22 1.21 3.53 15 85 1.16 10 GR-SH-CG 2009 14.9 6.15 0.69 3.25 17 86 1.88 1.66 ZN-ME 2009 15.1 7.10 0.75 2.98 11 71 1.44 2.86 CS-ME-CF2009 13.4 3.97 1.88 3.81 21 129 1.24 0.97 MB-PV X 2009 15.7 7.58 1.86 3.71 11 92 2.03 16.6 Pinot Noar 2011 12.8 7.41 1.67 3.62 12 100 1.97 5.09 Cabernet 2009 13.2 6.93 1.96 3.83 33 172 2.30 1.04 Sauvignon Nebbiolo 2012 13.4 4.90 0.22 3.63 38 159 9.54 2.62 Pinot Noir 2010 12.6 5.72 0.83 3.6 13 41 1.77 2.09 CS-GR-PS 2008 14.6 6.00 0.69 3.42 9 51 3.00 1.22 Sirah 2010 12.8 6.51 0.91 3.59 11 112 6.62 72.8 Sangiovese 2010 13.5 7.04 0.44 3.14 13 53 5.56 10.4 Pinot Noir 2010 13.3 6.12 0.62 3.59 11 30 10.07 7.48 Cabernet 2010 13.2 6.93 0.72 3.39 13 58 1.88 20.2 Sauvignon
204
Merlot Tempranillo CS-ME-TE Merlot CS-ME-TE Cabernet Sauvignon CS-ME-NB Merlot Nebbiolo SH-MV-CIGR-VG TE-CS-GRME CS-SH ME-CS-MBCF CS-NB Nebbiolo Tempranillo Sirah CS-CG CS-CG Zinfandel ZN-CG X CS-TE Cabernet Sauvignon Nebbiolo CS-TE X ME-CF Merlot CS-ME-CF-TE CS-CF-ME
2010 2010 2010 2010 2011 2010 2010 2010 2011 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2011 2007 2010 2011 2008 2010 2010 2010 2009 2010 2010 2010 2010
13.8 14.1 14 13.6
6.08 6.76 7.42 6.90
0.61 3.33 1.21 3.94 1.34 3.67 0.94 3.4
14 13 11 21 19 16 10 22 17 13 23 13 17 14 31 30 27 23 34 11 18 24 12 13 17 15 22 24 12 27 22
77 35 40 35 56 29 32 40 36 26 41 37 34 30 118 145 115 126 142 40 77 86 46 57 71 48 59 61 52 65 48
1.95 2.03 2.21 5.74 3.62 1.93 0.79 1.84 1.76 2.90 1.49 0.88 1.67 2.02 1.32 2.72 2.81 1.18 1.58 2.28 6.89 3.00 2.38 2.83 2.83 1.15 10.96 2.38 3.80 1.06 2.62
75.4 7.09 9.48 13.7 11.9 16.6 16.2 0.74 1.71 4.88 0.98 0.81 3.33 1.06 2.84 0.53 0.5 5.96 4.38 5.69 10.5 0.5 0.6 0.65 3.64 5.31 13.3 3.78 2.15 0.76 2.9
12.8 7.72 1.28 3.67 12.9 7.24 1.42 3.67 13.6 6.23 0.85 3.33 14.8 7.07 0.72 3.21 14.2 6.82 1.01 3.52 15.4 5.69 0.88 3.5
15.1 5.58 0.86 3.67 12.6 6.00 0.81 3.47 13.1 6.20 0.88 3.33 14.4 12.2 13.6 12.4 13 13.6 15.1 13.5 13.8 13.9 14 12.6 13.4 16 15.1 13.7 6.11 7.50 7.13 7.80 7.36 7.27 7.19 7.66 8.65 8.09 1.07 1.22 0.98 1.27 0.83 1.03 1.58 0.92 1.3 1.86 3.56 3.31 3.53 3.32 3.27 3.28 3.69 3.36 3.77 3.77
7.35 1.64 3.72 6.29 6.71 6.34 6.31 6.00 1.2 1.17 1.63 0.78 0.86 3.64 3.85 3.94 3.37 3.42
13.6 3.01 1.22 3.48 14.3 7.21 0.89 3.61
205
CF-ME Tempranillo CS-CF-ME ME-CF CS-CF-ME CS-ME-DF TE-PV Merlot CS-ME-DF NO VARIETAL NO VARIETAL SH-MV-CSGR-VG TE-GR Sirah CS-ME Tempranillo Cabernet Sauvignon Petite Sirah CS-ME-MBPV Nebbiolo CS-ME CS-ME Cabernet Sauvignon Tempranillo GR-SH-CH CS-TE-NB Tempranillo ZN-SH-CSPS-GR Cabernet Sauvignon
2010 2010 2010 2010 2010 2008 2008 2008 2006 2008 2008 2007 2007 2008 2007 2007 2010 2010 2008 2008 2010 2010 2010 2010 2012 2011 2010 2010 2010
14.1 14.2 14 13 12.9 12.9 13.9 15.3 15.3
6.65 6.31 6.42 6.20 5.86 6.70 6.54 5.80 6.80
0.98 1.3 0.83 0.87 0.92 1.17 1.2 1.17 0.93
3.5 3.76 3.6 3.48 3.61 3.64 3.71 3.77 3.26
21 28 19 26 21 12 14 9 14 17 19 15 10 25 8 30 36 29 17 21 13 16 18 16 21 33 26 19 15
61 68 68 72 81 33 43 48 60 72 74 67 103 136 129 121 94 72 100 59 65 60 115 112 69 96 71 61 63
1.79 2.03 3.09 13.07 14.78 14.95 13.31 8.73 10.11 9.59 15.30 10.98 1.15 2.21 1.85 2.21 2.30 1.24 5.01 3.20 5.44 6.31 5.62 5.27 1.20 2.25 3.20 4.58 4.49
4.4 2.86 2.48 2.53 2.22 7.9 1.4 5.73 1.96 1.52 5.45 10.2 1.5 0.79 5.24 1.43 3.4 0.43 1.33 4.42 8.56 8.66 0.42 0.88 0.37 1.66 13.4 5.03 5.9
16.2 5.87 1.25 3.65 16.1 5.75 1.23 3.63 14.8 7.21 14.8 14.6 15 15.2 7.33 6.32 7.18 7.67 1.2 3.3
0.91 3.06 0.83 3.2 0.91 3.07 0.76 3.16
14.9 6.17 0.72 3.44 13.3 5.83 0.39 3.37 13.1 6.37 0.65 3.32 14.1 6.28 0.56 3.43 13.8 6.51 1.29 3.61 13 6.42 1.3 3.58 14 14.2 13.1 13.5 15.3 7.50 1.33 3.48 6.45 0.66 3.04 6.15 0.14 3.6 5.89 1.14 3.6 5.60 0.9 3.72 1 3.43
13.9 6.74
13.2 6.77 1.19 3.41
206
CS-PS CS Tempranillo TE-CG
2010 14.6 6.12 0.7 3.47 2008 6.99 0.77 3.29 2008 7.05 1.17 3.25 20076.74 1.07 3.31 2008
12 15 20 12
35 28 27 32
3.72 5.36 5.10 5.01
6.34 2.57 1.33 1.91
Cuadro 9: Resultados generales de la muestra de vinos tintos Aada Alcohol AT AV pH SO2l SO2t AR Turbidez Minimo 2006 12.20 3.01 0.14 2.87 6.00 25.77 0.79 0.37 Maximo 2012 16.20 9.21 2.11 3.94 38.00 172.47 18.34 1000.00 Media 13.92 6.62 0.99 3.46 16.84 63.69 3.08 4.22 Moda 2010 13.90 6.00 0.83 3.61 13.00 40.97 2.03 1.66 Mediana 2010 13.90 6.73 0.99 3.48 17.00 63.44 2.67 3.71 Desv 1.19 0.92 0.93 0.40 0.23 7.00 36.06 3.83 117.08 Stand A continuacin se muestra el resumen de los datos obtenidos del anlisis de los vinos tintos incluidos en la muestra con la que se trabaj (cuadro 9). Cuadro 10: Resumen de los resultados obtenidos para vinos tintos Estn por arriba de 15 Alcohol 35 40% grados AT 3 3% Son menor que 5 52 59% Entre 5 y 7 33 38% Son mayores que 7 AV 44 50% Menores de 1 43 49% Son mayores que 1 31 35% Entre 1 y 1.5 12 14% Mayores de 1.5 SO2l 80 91% Menor de 30 SO2t 0 0% Mayor de 250 pH 19 22% Menor de 3.30 17 19% Mayor que 3.7 AR 28 32% Menor que 2.0 43 49% Entre 2-6 11 13% Entre 6 y 12 6 7% Ms de 12
207
Turbidez
15 34 17 22
17% 39% 19% 25%
Menos de 1 Entre 1 y 5 Entre 5 y 10 Mayor que 10
Los valores que se marcaron en negrillas son los que estn fuera del rango normal o por encima del umbral del ser humano y que se manifiestan como errores en este anlisis, a continuacin se analiza cada uno de los parmetros que estn fuera de los rangos que habitualmente se manejan o tradicionales. El 40% de los vinos cuenta con ms de 15Alc Vol lo que si bien no es un error en la vinificacin, s se puede entender como una mala prctica al momento de determinar el punto ptimo para la cosecha de la uva, sin embargo durante los ltimos aos en Baja California se han dado condiciones difciles de horas sol en el verano y ausencia de agua, este comportamiento pudiera considerarse hasta cierto punto normal o derivado de las condiciones climticas. Sin embargo marca el perfil de los vinos regionales como fuertes en contenido alcohlico. El 41% de las muestras se encuentran con valores de acidez considerados fuera de los rangos normales de acuerdo a los contenidos de alcohol encontrados; en los casos de AT baja, la sensacin en boca es de un vino plano, y en los casos de AT por encima de 7 la sensacin en boca del vino es de acidez extrema. Respecto al contenido de Acidez Voltil presente en las muestras, el 49% de los caldos se encuentra por encima de 1, que es el nivel perceptible por el ser humano, sin embargo es aceptable hasta 1.5. Bajo este segundo criterio slo el 14% de los vinos se encuentra en valores peligrosos que nos indican problemas de sanidad en el vino debido a la falta de controles o monitoreos de calidad durante la elaboracin de los mismos. En general, el uso de sulfitos es el adecuado en la elaboracin de los vinos tintos de Baja California. El 41% de los vinos se encuentra con valores de pH fuera de lo normal, que si se pone atencin coincide perfectamente con los valores encontrados con la AT, ya que estn ntimamente relacionados.
208
Slo el 32% de los vinos se encuentra dentro de la categora de los vinos secos, tradicionalmente usados en los tinto; el resto, un 68%, se encuentra con niveles altos, esto se explica generalmente por prcticas deficientes en alguna de las etapas de elaboracin del vino. El 44% de los vinos est turbio, lo que indica que est parcialmente filtrado o tiene filtracin insuficiente, dentro de este 44%, el 25% alcanza niveles que indican que son vinos sin filtrar y por lo tanto con efectos muy negativos sobre la apariencia del producto y los atributos de calidad de los caldos. Esto puede afectar significativamente sus posibilidades de penetracin de mercado. Conclusin: En la mayora de los valores de evaluacin de calidad generalmente aplicada a los vinos, algo ms del 40% de los tintos analizados presentan problemas de calidad. Este tipo de errores en la elaboracin de los vinos puede deberse a problemas directamente relacionados con la determinacin del punto final de maduracin de la uva y con deficientes prcticas enolgicas que pueden ir desde falta de controles de calidad durante el proceso de elaboracin del vino hasta el desconocimiento del uso adecuado de productos qumicos que se utilizan como parte de los recursos enolgicos de obtencin del producto.
209
4.1 CUESTIONARIO SOCIOECONMICO
210
CUESTIONARIO DIAGNSTICO SOCIOECONMICO
Folio: CEDULA DE IDENTIFICACION: Nombre del encuestado: Edad: Direccin de la vivienda: Poblado o localidad: Fecha de levantamiento: Nombre del encuestador: I. (1) (2) (3) (4) (5) (6) II. (1) (2) (3) (4) (5) III. CLASE DE VIVIENDA (Por observacin, seale slo una opcin) Casa Departamento Cuarto(s) Vecindad Vivienda mvil Otro (especifique) ______________________________________________________ ESTA VIVIENDA ES: Propiedad de esta familia Rentada Prestada La cuidan Otro (especifique) ______________________________________________________ CARACTERSTICAS DE LA VIVIENDA. III.1 Nmero total de cuartos en la vivienda (no contar baos)... III.2 Nmero de cuartos que usan para dormir. III.3 Material de la mayor parte del techo de la vivienda: (1) Cartn, lmina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ____________________________________________
211
III.4 Material de la mayor parte de las paredes de la vivienda: (1) Cartn, lmina, tela, hule, llantas (2) Madera (3) Asbesto o tabla roca (4) Adobe (5) Concreto, piedra o cemento, ladrillo, block (6) Otro material (especifique) ___________________________________________ III.5 Material de la mayor parte del piso de la vivienda:... (1) Tierra (2) Cemento o firme (3) Mosaico, madera u otros recubrimientos III.6 Esta vivienda cuenta con.. (1) Agua entubada al terreno (2) Agua entubada al interior de la vivienda (3) Agua por pipa de servicio pblico (municipal) (4) Agua por pipa de servicio particular (5) Pozo (6) Agua por acarreo de alguna toma en comn (7) Otro (especifique) __________________________________________________ III.7 Cuenta la vivienda con servicio de electricidad?......... (1) S (2) No (Pase a la pregunta III.13) III.8 Cuenta la vivienda con telfono fijo?.......................... (1) S (2) No III.9 Cuenta la vivienda con televisin?.............................. (1) S (2) No III.10 La seal de televisin que recibe es:... (1) Seal abierta (2) Cable (3) Satelital III.11 Cuenta la vivienda con computadora?...................... (1) S (2) No
212
III.12 Cuenta la vivienda con internet?.............................. (1) S (2) No III.13 El combustible que ms utilizan para cocinar es:.. (1) Electricidad (2) Carbn (3) Petrleo o gasolina (4) Lea (5) Gas (6) Otro (especifique) __________________________________________________ III.14 La basura de esta vivienda la:.... (1) Entrega al recolector municipal (2) Entrega al recolector particular (3) Quema (4) Entierra (5) Echa a un pozo (6) Recicla (7) Otros (especifique) ________________________________________________ III.15 Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la localizacin de algn negocio? (1) S (2) No III.16 Alguna parte de esta vivienda es utilizada para la realizacin de alguna actividad agrcola?................................................................................................ (1) S (2) No III.17 Al interior de esta vivienda se realizan actividades relacionadas con algn negocio de la familia?................................................................................. (1) S (2) No IV. IDENTIFICACIN DE LA FAMILIA. IV.1 Nmero total de personas que habitan en esta vivienda:... (Incluir nios pequeos y ancianos, as como personal domstico que duerme aqu). IV.2 Nmero total de familias habitan en esta vivienda:.. (Para contar en nmero de familias considerar a las madres o padres solteros; a los abuelos y abuelas; hijos e hijas casados o en unin libre y que habiten la misma vivienda como familia independiente o ncleos familiares).
213
IV.3 Estado civil del jefe del hogar:.. (1) Casado (2) Divorciado (3) Viudo (4) Unin libre (5) Soltero IV.4 Lugar de nacimiento del jefe de la familia (Considerar los ncleos familiares y ver tabla de codificacin) Estado Municipio _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ IV.5 Nmero de personas con un salario que habitan en esta vivienda.. IV.6 Lugar de nacimiento de los miembros de esta(s) familia(s) Nmero de miembro de la familia Estado ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ Municipio _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________
IV.7 Total de aos de esta familia viviendo en esta comunidad. IV.8 Alguno de los miembros de esta familia ha emigrado de esta comunidad?............ (1) S (2) No (pase a la pregunta IV.11) IV.9 Razn principal de la emigracin ___________________________________________________________________ IV.10 Lugar de emigracin del (los) miembros Estado _________________________ _________________________ _________________________
Municipio _________________________ _________________________ _________________________
214
IV.11 Alguno de los miembros de esta familia ha considerado emigrar de esta comunidad? (1) S (2) No (pase a la pregunta V.1) IV.12 Razn principal para esta consideracin: ______________________________________________________________________
V.
FAMILIA Y EDUCACIN. V.1 Total de habitantes de esta familia que estudian.... En caso de ser CERO, pasar a la pregunta V.3 V.2 Nivel de estudios que estn cursando Nmero de estudiantes Nivel cursando
Cdigos
(1)Primaria (2)Secundaria (3)PreparatoriaoBachillerato (4)Universidad (5)Posgrado (6)Sinestudios
V.3. Nivel de estudios del jefe de familia (Considerar los ncleos familiares) (1) Primaria (4) Universidad (2) Secundaria (5) Posgrado (3) Preparatoria o Bachillerato (6) Sin estudios V.4. Hay algn miembro de esta familia que est en edad de ir a la escuela y que no asiste a ella? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 aos) (1) S (2) No V.4.1 Razn por la cual no asisten. (6) Se enferm (1) Est de vacaciones (7) Se caso (2) Necesita ayudar en el (8) Reprob hogar (3) Los padres no le dieron (9) No lo aceptaron en la escuela que quera (10) No alcanza el ingreso familiar permiso (11) Otros (especifique) ______________________ (4) Lo expulsaron (5) No quiso seguir estudiando (no le gusto)
215
VI.
INGRESO Y ACTIVIDAD VI.1. A qu se dedica el jefe de familia? (Considerar miembros de familia entre 3 y 21 aos) Actividad _____________________________________________________________ VI.2 La actividad que realiza el jefe de familia es: (1) Permanente (2) Temporal VI.3 Dnde aprendi a realizar esa actividad?............................................... (1) En la escuela (5)Recibi recursos en el trabajo (2) Como aprendiz sin sueldo (6)En la familia (observando) (3) Como aprendiz con sueldo (7) No requiere de conocimientos especiales (4) Recibi cursos en el trabajo (8) Otro (especifique)____________________ VI.4 Algn miembro de esta familia participa en la actividad principal del Jefe de familia?............................................................................................................. (1) S (2) No VI.5 Qu miembros de la familia aportan ingreso complementario al hogar? Esposa, esposo (2) Hijos (3) Otro (especifique) _______________________________________
(1)
VI.6 Algn miembro de esta familia trabaja o ha trabajado en alguna empresa vitivincola?...................................................................................................... (1) S Cul? _______________________________________ (2) No VI.7 Algn Miembro de esta familia realiza alguna actividad relacionada con el sector vitivincola?............................................................................................ (1) S Cul? _______________________________________ (2) No VI.8 Algn miembro de esta familia realiza alguna actividad vinculada con el sector agropecuario?................................................................................................... (asegrese que no omita la posible participacin en alguna actividad en algn periodo del ao, aunque sea muy corto o temporal) (1) S Cul? _______________________________________ (2) No
216
VI.9 Indique de cules de las siguientes opciones obtiene el ingreso complementario la vivienda. (5) Venta de productos elaborados en la casa (1) Venta de mercancas segunda (6) Prestacin de servicios personales (aseo mano domstico u otros) (2) Venta de productos agrcolas de (7) Empleo temporal otros (8) Otro (3) Renta de terrenos, casa o local (4) Venta de productos cosechados en (especifique)__________________________ la vivienda Si la respuesta es 4, 5, 6 o 7 aplicar el anexo y foliar con misma numeracin. VI.10 Ingreso promedio semanal que se percibe en esta vivienda (pesos MX) VI.11 Cuentan con automvil?........................................................................... (1) S Cuntos _____ (2) No VI.12 Alguno de los miembros de esta familia cuenta con telfono mvil (Celular) (1) S Cuntos _____ (2) No
$
VII.
FAMILIA Y COMUNIDAD VII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la peor evaluacin Cmo calificara el nivel de vida que se tiene en esta comunidad?....................... VII.2 Considera que en esta comunidad existen condiciones adecuadas para el crecimiento de sus hijos?......................................................................................... (1) S (2) No VII.3 Donde adquiere los productos bsicos (canasta alimentaria)?..................... (1) En la misma comunidad (2) En otro lugar ( Indique dnde)________________________________ VII.4 Considera que en la comunidad existen oportunidades de empleo?.......... (1) S (2) No VII.5 Considera que en la comunidad existe alguna manifestacin de violencia? (1) S (2) No
217
VII.6 Los miembros de esta familia cuentan con algn servicio de salud?......... (Vase cdigos) (1) S Cul _____ Cdigos IMSS ISSSTE Seguro popular Otro (2) No 01 02 03 04 VII.7 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluacin ms baja Cmo calificara el servicio de salud que recibe?......................................... VII.8 Qu religin practican los miembros de esta familia? Cantidad de miembros Religin ______ ____________________ ______ ____________________ ______ ____________________ VII.9 Los miembros de esta familia pertenecen a alguna comunidad tnica o pueblo?........................................................................................................ (1) S Cul _______________________________________ (2) No VII.10 Existe en esta comunidad alguna celebracin religiosa en la que participe? (1) S Cul __________________ En qu fecha __________________ (2) No VII.11 En esta comunidad se realizan actividades en donde participen los miembros de esta familia? ... (1) S Cul _______________________________________ (2) No
VIII.
COMUNIDAD Y SERVICIOS PBLICOS VIII.1 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluacin ms baja, Cmo calificara la seguridad pblica en su comunidad?............................ VIII.2 Cules son los dos principales problemas o amenazas en la comunidad? 1___________________________________________________ 2___________________________________________________ VIII.3 Con qu frecuencia suele asistir al centro de salud? (Hospital, Clnica, consultorio) .. (1) Semanalmente/ varias veces al mes (2) Una vez al mes (3) Varias veces al ao (4) Una vez al ao (5) Menos de una vez al ao (Ha pasado ms de un ao sin asistir)
218
VIII.4 Las instalaciones del servicio de salud son de fcil acceso?............... (1) S (2) No VIII.5 En una escala de 1 a 5 donde el 1 es la evaluacin ms baja, Cmo calificara el servicio de energa elctrica que recibe?........................ VIII.6 Las necesidades de la comunidad en materia de servicios pblicos han sido atendidas?....................................................................................... (1) S (2) No VIII.7 Durante el ltimo mes Cul ha sido el servicio pblico que ha requerido su presencia en sus instalaciones u oficinas?...................................................... (1) Luz (CFE) (2) Agua (CESPE) (3) Salud (Clnica, hospital, centro de salud) (4) Ayuntamiento (5) Ninguno (Terminar cuestionario). (6) Otro (especifique) _____________________________________ VIII.8 La oficina o instalaciones son de fcil acceso/estn bien ubicadas?... (1) S (2) No VIII.9 Se han interesado por solucionar su problema?.................................. (1) S (2) No VIII.10 Ha tenido que acudir a otro sitio para realizar lo que tena que hacer?.... (1) S (2) No VIII.11 Cuntas ocasiones ha tenido que asistir a la oficina o instalaciones Pblicas para concluir el asunto/trmite que le llevo a ellas?........................... (1) Una vez (2) De 2 a 3 (3) Entre 3 a 5 (4) Ms de 5
219
4.2 CUESTIONARIO DE EMPRENDIMIENTO
220
CUESTIONARIO DIAGNSTICO DE EMPRENDIMIENTO

Folio: I. CUL ES LA RAZN POR LA CUAL DESARROLLA ESTA ACTIVIDAD? (1) Me permite ganar ms (2) Me satisface (3) Me permite desarrollar mis habilidades (4) Es menos agotador (5) Es muy entretenido (6) Es muy difcil tener un empleo asalariado (7) Me permite ajustar mis horas de trabajo (8) No me gusta tener jefe (9) Me permite estar cerca de mi familia (10)Por otra razn ____________________ II. SI CONSIDERA LA ACTIVIDAD QUE REALIZA CON RELACIN A LOS DE SU LOCALIDAD, EL TAMAO DE SU ACTIVIDAD O NEGOCIO ES.... (1) Grande (2) Mediano (3) Pequeo (4) Micro III. CUNTOS NEGOCIOS O FAMILIAS/HOGARES QUE REALIZAN ESTA MISMA ACTIVIDAD EXISTEN EN ESTA LOCALIDAD?........................................................... IV. EN DNDE ADQUIERE LA MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?................................................................................................................... (1) En la propia comunidad (2) En otra ciudad (3) En un supermercado (4) En un mercado sobre ruedas (5) Otro (especifique)_______________________________ V. CON QU FRECUENCIA COMPRA INSUMOS O MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?............................................................................ (1) Diario (2) Semanal (3) Mensual (4) Semestral (5) Temporada
221
VI. APOYOS VI.I Para la realizacin de su actividad ha recibido algn apoyo?........................ (1) Si (2) No (pasar a la pregunta VI.III) VI.II De quin?.................................................................................................... (1) Familia (2) Gobierno (3) Bancos (4) otro (especifique) _______________________________________ (Pasar a la pregunta VII) VI. III Por qu no ha recibido apoyo?................................................................... (1) No me interesa o no lo busque (2) No estoy suficientemente informado (3) La actividad no cumple con alguno de los requisitos (4) Considero el trmite muy largo y engorroso (5) Los instrumentos ofrecidos no corresponden a las necesidades de mi empresa (6) Otro (especifique) _____________________________________
VII. TIPO DE APOYO VII.I Para la realizacin de su actividad ha adquirido algn tipo de crdito?..... (1) Si (2) No (pasar a la pregunta VIII) VII.II Qu tipo de crdito?.................................................................................. (1) Cajas cooperativas (2) Tarjetas de crdito bancario (3) Prestamos parientes (4) Deudas proveedores (5) Hipoteca (6) Otra (especifique) ____________________________
VIII. CONTABILIDAD VIII.I en la realizacin de su actividad lleva algn tipo de contabilidad?......... (1) S (2) No VIII.II Qu tipo de contabilidad?.............................................................. (1) Contabilidad formal (2) Registros personales
222
IX. CUL DE LAS SIGUIENTES RAZONES IMPIDEN U OBSTACULIZAN EL CRECIMIENTO DE SU ACTIVIDAD?.......................................................................................................... (1) Falta de demanda (2) Falta de insumos (3) Falta de financiamiento (4) Falta de trabajadores capacitados (5) Altas tasas de impuestos (6) Altas tasas de delincuencia (7) Incertidumbre sobre el estado de la economa (8) As lo quiero mantener (9) Otro X. CUL ES EL NMERO DE CLIENTES QUE ATIENDE DIARIAMENTE?................. (1) Un cliente (2) Entre 2 y 5 (3) Entre 6 y 10 (4) Entre 11 y 25 (5) Entre 26 y 50 (6) Ms de 50 XI. EN ALGN MOMENTO O TEMPORADA CONTRATA A ALGN TRABAJADOR PARA LA REALIZACIN DE LA ACTIVIDAD?................................................................................. (1) S (2) No (pasar a la pregunta XII) XI.I Durante qu periodo? ______________ XI.II Cuntos? ______ XI.III Hombres y Mujeres_______
XII. CAPACITACIN XII.I Ha recibido capacitacin para la realizacin de su actividad?................ (1) S (2) No (pasar e la pregunta XII.III)
XII.II Cules fueron los fondos/recursos utilizados para financiar la capacitacin (1) El municipio (2) ONG (3) Fondos propios (familiares/ahorros) (Pasar a la pregunta XIII)
223
XII.III Por qu no ha recibido capacitacin?........................................................ (1) No la necesito (2) Es muy cara (3) Falta de tiempo (4) No hay en la comunidad el curso adecuado (5) No conozco alguna institucin que la ofrezca (6) No tengo inters en la capacitacin (7) Otra razn (especifique) ____________________ XIII. ALGUNO DE SUS PADRES SE DEDICABA A LA MISMA ACTIVIDAD QUE USTED? . (1) No, ninguno (2) S, ambos (3) S, el padre (4) S, la madre
XIV. DE DNDE SURGI LA IDEA DEL NEGOCIO/ACTIVIDAD?.............................. (1) Tradicin familiar (2) Idea de otras personas (3) Idea propia (4) Otra (especifique) __________________ XV. QU PARTE DEL INGRESO FAMILIAR APORTA ESTA ACTIVIDAD?............... XVI. CUL FUE EL VOLUMEN DE ACTIVIDAD/ PRODUCCIN EN UNIDADES (CAJAS, KG, CABEZAS, LITROS, SACOS, PIEZAS) DE LA ACTIVIDAD REALIZADA EN EL PRESENTE AO?...............................................................................................................................
XVI.I Esta cantidad es?. (1) Mayor (2) Igual (3) Menor que el ao anterior?
224
4.3 RELACIN DE NCUESTAS, LOCALIDADES,POBLACIN Y MAPAS DE UBICACIN EN VALLES (DISEO DE MUESTRA).
225
RELACIN DE ENCUESTAS REALIZADAS

Encuestadores 1 Arvizu Ruiz Juan Alberto 2 Escalante Romero Francisca Edelmira (Diana) 3 Garca Lauriano Alfredo 4 Hernandez Osuna Eliud Isai 5 Lozano Zaragoza Bonifacio 6 Macias Sanchez Dara Carmi 7 Mandujano Crdenas Ana Paulina 8 Martinez Villanueva Angel Fernando (Cecilia) 9 Medrano Briones Manuel Alejandro 10 Raygoza Estrada Grechel Kareli (Silvia) Luz Edgar Ana Supervisores: Ana, Luz Helena y Edgar Cuestionarios 16 27 26 26 21 16 28 23 25 22 1 3 234
1 2 3 4 5
Sabado 11-Feb Sabado 25-Feb Sabado 3-Mar Sabado 10-Mar Domingo 11-Mar
Prueba piloto Valle Gpe Valle Gpe- El Testerazo Valle Ojos Negros Valle Ojos Negros-Puerta Trampa
27 42 41 71 53 234
TOTAL DE CUESTIOARIOS
226
LOCALIDADES Y POBLACIN DE EN LOS VALLES (DISEO MUESTRA)
POBTOT 784 58 1,416 2,664 725 937 7 1,089 1,073
TVIVHAB 191 4 388
VALLE DE GUADALUPE PNACOE GRAPROES 346 7 18 5 458 7 PEA 314 19 586 POCUPADA 313 19 565
TOTHOG 191 3 387 721
POBHOG 784 12 1,413 2,634
227
947 669 431 141 303 56 194 4,362 52 1 77 6 70 1,182 41 57 92 39 166 1,824 (9) 166 117 URUAPAN 343 106 SAN VICENTE 217 349 8 7 7 7 6 7 4 7 (9)
91 235 57 113 107 360 335 170 67 135 16 104 1,950 (9)
31 61 13 28 35
39 88 11 60 52
12 7 8 6 8
45 99 20 45 45
43 92 20 44 44 351 335 169 67 135 16 102 1,898 (9)
31 61 13 28 35 214 165 117 41 77 5 70 1,162 (9)
91 235 57 113 107 813 652 431 141 303 17 194 4,267 (9)
LOCALIDAD Artculo Ciento Quince Casa de Paz El Porvenir (Guadalupe) Francisco Zarco (Valle de Guadalupe) Las Lomas Lucio Blanco [Granjas Agrcolas] Parcela Setenta y Nueve Parcela Treinta y Dos Tierra Santa Villa de Jurez (San Antonio de las Minas)
Ejido el Ajusco Santo Toms
Ejido Ignacio Lpez Rayn (Los Olivos) Ejido Rodolfo Snchez Taboada Familia Rodrguez Rancho de Garca San Vicente
Santa Martha

1,052 166 79 277 3,533 140 41 EL TESTERAZO 72 7 52 47 843 1,855 6 1,785 1,689 841 41 289 42 23 78 OJOS NEGROS 481 102 46 40 5 6 6 7 580 102 57 131 578 102 57 119 289 42 23 78 1,052 166 79 277 3,527 140
Fraccionamiento del Valle Los Pirules Martn Jimnez Poblado Puerta Trampa Real del Castillo Nuevo (Ojos Negros)
Ejido Carmen Serdn
228
229
230
231
232
233
234
4.4 REPORTE DE TRABAJO DECAMPO
235
REPORTE TCNICO
Dra. Ana Bertha Crdenas Morn Coordinadora de trabajo de campo
REPORTE DE TRABAJO DE CAMPO El presente reporte presenta los aspectos relacionados con las actividades de trabajo de campo llevadas a cabo para la aplicacin de cuestionarios con el objetivo de elaborar un diagnostico socioeconmico de las comunidades rurales de los Valles Vitivincolas en el Municipio de Ensenada, Baja California. Las comunidades seleccionadas por su peso poblacional se detallan en el siguiente cuadro. Cuadro 1
Valle o Comunidad Valle de Guadalupe Francisco Zarco El Porvenir El Testerazo (Ejido Hroes del Desierto) Valle de Ojos Negros Real del Castillo Fraccionamiento del Valle Poblacin 4080 2664 1416 933 4862 3533 1052
236

Poblado Puerta Trampa Valle de Santo Tomas Santo Tomas Ejido El Ajusco San Vicente Misin de San Vicente Erendira Ejido Rodolfo Snchez Taboada 277 1100 431 669 6126 4362 1461 303
Fuente: Censo de Poblacin y Vivienda 2010. INEGI El reporte incluye lo siguiente: Revisin cartogrfica Capacitacin del equipo de trabajo y prueba piloto Inicio y desarrollo del trabajo de campo Equipo de trabajo Nmero de cuestionarios aplicados por Valle o Comunidad Viticos Transporte REVISIN CARTOGRFICA Se realiz una revisin de cartografa durante la etapa previa al levantamiento para determinar la ubicacin de las comunidades aledaas a los valles vitivincolas. Todas ellas comunidades rurales, no todas clasificadas como AGEB1, por lo que para los poblados de El Testerazo, Puerta Trampa, El Ajusco, Erendira y Ejido Rodolfo Snchez Taboada utilizamos mapas generales de las comunidades, para precisar distancias, calcular tiempo acceso y recorrido de los mismos. Se anexan mapas. CAPACITACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO Y PRUEBA PILOTO La capacitacin se llevo a cabo en la comunidad de El Porvenir en Valle de Guadalupe, previo al levantamiento de la prueba piloto. En este ejercicio, se aclararon algunas dudas acerca del cuestionario, a la vez que se consideraron los comentarios de los encuestadores para la correccin del instrumento de recoleccin de la informacin. Durante la capacitacin se precis la relevancia de la encuesta, los objetivos, las actividades previas y durante el levantamiento, se hizo hincapi en la importancia de la informacin que se pudiera captar en los cuestionarios anexos, el material cartogrfico,
rea geoestadstica bsica.
237
la identificacin geogrfica (comunidad, AGEB y manzana), la metodologa de seleccin de la vivienda y del informante. INICIO Y DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO El trabajo de campo se program para los fines de semana de los meses de febrero, marzo y abril 2 . Las jornadas de levantamiento de la informacin se realizaron sin mayores complicaciones, ms all de la cancelacin del trabajo de campo el sbado 17 de marzo por cuestiones climatolgicas en la regin de Santo Tomas. EQUIPO DE TRABAJO El equipo de trabajo estuvo integrado por diez estudiantes de la Universidad Autnoma de Baja California de nivel licenciatura en etapa de formacin profesional, como apoyo participaron los M. C. Felipe Torres y Federico Martnez. La supervisin estuvo a cargo del M.C. Edgar Campos y la Dra. Luz Helena Salgado. Cuadro 2 Equipo de Encuestadores de la Universidad Autnoma de Baja California
Encuestadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Arvzu Ruiz Juan Alberto Escalante Romero F. Edelmira Garca Lauriano Alfredo Hernndez Osuna Eliud Isa Lozano Zaragoza Bonifacio Macas Snchez Dara Carmi Mandujano Crdenas Ana P. Martnez Villanueva ngel Fdo. Medrano Briones M. Alejandro 11Feb 4 3 3 4 3 3 4 1 2 27 25Feb 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 42 03Mar 5 6 5 3 3 5 5 3 5 1 41 10Mar 7 7 6 8 7 7 7 7 7 8 71 11Mar 6 8 7 7 7 6 6 6 53 22Mar 7 7 9 7 5 2 37 25Mar Total 7 7 7 7 8 7 6 7 56 16 34 33 33 28 24 35 30 31 36 9 7 6 5 327
10 Raygoza Estrada Grechel Kareli ( 11 Felipe Torres 12 Federico Martnez 13 Luz Helena Salgado 14 Ana Crdenas Total
Para el levantamiento del Valle San Vicente, contamos con el apoyo de un grupo de nueve estudiantes de maestra de la Universidad Pedaggica Nacional (UPN).
Dada la actividad primordial de los encuestadores, estudiantes universitarios de tiempo completo, cursando el sptimo semestre de su carrera.
238
Cuadro 3 Estudiantes de la Universidad Pedaggica Nacional

Equipo UPN* Felipe Torres Maryeli Reyna Marte Gerardo Matilde Zaira Montserrat Karina Total 7 9 9 9 8 9 9 6 6 72
NMERO DE CUESTIONARIOS APLICADOS POR VALLE O COMUNIDAD El total de cuestionarios levantados en las comunidades rurales de los Valles Vitivincolas de Ensenada, lo detalla el siguiente cuadro: Cuadro 4 Total de cuestionarios aplicados por Comunidad
Da 1 2 3 4 5 7 8 Fecha Sbado 11-Feb Sbado 25-Feb Sbado 3-Mar Sbado 10-Mar Domingo 11-Mar Jueves 22-Mar Domingo 25-Mar Valle de Guadalupe Valle Guadalupe- El Testerazo Valle Ojos Negros Valle Ojos Negros (Puerta Trampa) Valle Santo Tomas-El Ajusco Valle San Vicente-Erndira-Ejido Snchez Taboada TOTAL Lugar Valle de Guadalupe (Prueba piloto) Cuestionarios 27 42 41 71 53 37 128 399
El tiempo promedio de aplicacin por cuestionario fue de 15 minutos para el cuestionario bsico y 25 en caso de aplicarse el cuestionario anexo. TRANSPORTE Para el traslado del personal de trabajo de campo a las distintas localidades de los Valles Vitivincolas contamos con el apoyo de los choferes del Colegio de la Frontera Norte, Armando Zaldvar, Gregorio Zambrano y Pedro lvarez.
239

Da 1 2 3 4 5 6 7 8 Fecha Sbado 11-Feb Sbado 25-Feb Sbado 3-Mar Sbado 10-Mar Domingo 11-Mar Sbado 17-Mar Jueves 22-Mar Domingo 25-Mar Valle de Guadalupe Valle Guadalupe- El Testerazo Valle Ojos Negros Valle Ojos Negros (Puerta Trampa) Valle Santo Tomas-El Ajusco Valle Santo Tomas-El Ajusco Valle San Vicente-Erndira-Ejido Snchez Taboada Lugar Valle de Guadalupe (Prueba piloto) Choferes Armando Zaldvar Gregorio Zambrano Pedro lvarez Pedro lvarez Gregorio Zambrano Armando Zaldvar Armando Zaldvar Pedro lvarez - Gregorio Zambrano
RESUMEN El comn denominador de las localidades visitadas era de poblaciones de baja densidad poblacional, manzanas de aproximadamente 150 X 50 metros con un promedio de 5 viviendas por manzana, encontrndose un nmero menor de habitantes por manzana que el reportado por INEGI. Encontramos que uno de los principales motivos de esta ausencia de pobladores es que en muchas comunidades las viviendas son para pasar el fin de semana, en otros casos observamos comunidades con cuarteras, vecindades o rancheras para jornaleros agrcolas que trabajan de acuerdo a la temporada de los diferentes cultivos, en su mayora vitcolas.
240
5.1 DESCRIPCINDELTRABAJO CONLASEMPRESAS, PROCEDIMIENTOSYFORMATO DEREGISTROSPVPARA OBTENCINDERECURSOS PROVITI.
241
PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS PARA OBTENER RECURSOS PROVITI A TRAVES DE SPV

Debern entregar a la comisin del SPV responsable de los trmites para PROVITI la siguiente documentacin:
a. Copia simple legible de la identificacin oficial vigente del Solicitante o del representante legal (credencial de elector, cartilla del servicio militar nacional o pasaporte); b. Copia simple legible de la cdula del Registro Federal de Contribuyentes (RFC); c. Para el caso de Persona Moral copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizado del representante legal; d. Opinin vigente emitida por el Servicio de Administracin Tributaria (SAT) donde se manifieste que el Solicitante se encuentra al corriente de sus obligaciones fiscales, conforme a lo establecido en el artculo 32-D del Cdigo Fiscal de la Federacin y al procedimiento establecido en la Resolucin Miscelnea Fiscal vigente, que incluya los siguientes conceptos: inscripcin al RFC, crditos fiscales y presentacin de declaraciones; e. Escrito firmado bajo protesta de decir verdad, en el que manifieste que no est recibiendo apoyos para el mismo concepto o proyecto por parte de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa de la SE o de otros programas federales, que impliquen sustituir su aportacin o duplicar apoyos o subsidios conforme a lo establecido en los Criterios de Operacin (Anexo 3), y f. Escrito compromiso firmado bajo protesta de decir verdad de que todas las erogaciones efectuadas o por efectuar durante la vigencia del proyecto estarn directamente relacionadas con el objetivo del mismo y que toda la documentacin comprobatoria del gasto, de entregables e impacto ser fidedigna, sabedores de que en caso de incumplimiento se aplicarn las sanciones establecidas en los 30, 31 y 32 de los Lineamientos, (Anexo 4). g. Solicitud de apoyo debidamente llenada h. Documentacin general de soporte a la solicitud completa
242
El procedimiento y calendario de recepcin de las solicitudes por parte de SPV es el siguiente: Lunes 30 y 31 de julio: agenda de primera reunin individual de los solicitantes con la comisin de SPV (revisin del proyecto y en su caso resolucin de dudas) 1 al 11 de agosto: recepcin de expedientes completos y revisin de los mismos por parte de la comisin del SPV. 13 al 17 de agosto: segunda revisin e integracin de expedientes finales para envo a la Secretaria de Economa 24 de agosto: informacin a los solicitantes de la entrega de solicitudes por parte del SPV
Los criterios de aceptacin de las solicitudes por parte de SPV son:
1. Cumplan con los criterios de entrega de documentacin 2. Se trate de proyectos que incidan en la productividad de la Poblacin Objetivo, contribuyan al mejoramiento de los procesos productivos y reduzcan costos de operacin; 3. Procuren la integracin de varias empresas para hacer ms eficientes los procesos productivos y/o reducir costos de operacin de la industria Vitivincola; 4. Fomenten la innovacin y el desarrollo de nuevos productos para atender nichos especficos; 5. Se trate de proyectos que incidan en el desarrollo del potencial de la actividad productiva, cuando se acredite fehacientemente que existe intencin de compra de clientes para atender mayores volmenes de productos, o productos nuevos; 6. Promuevan el desarrollo de las capacidades laborales y la productividad
Los solicitantes beneficiados por el apoyo se comprometen a proporcionar toda la informacin que en su caso le requiera SPV para la debida integracin de los informes siguientes:
I.
Informe de avance: La informacin deber cumplir con lo establecido en el Anexo 7 de los presentes Criterios de Operacin. Una vez validada y aprobada la informacin, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representacin Federal. Este informe debe presentarse en un plazo de 60
243
(sesenta) das naturales contados a partir de la entrega de los recursos al Organismo Intermedio o al 15 de diciembre de 2012, lo que ocurra primero. II. Informe final: La informacin deber cumplir con lo establecido en el Anexo 8 de los presentes Criterios de Operacin. Una vez validada y aprobada la informacin, el Organismo Intermedio la integra y entrega a la DGIB, o en su caso, a la Representacin Federal. Este informe debe presentarse a ms tardar el 30 de julio de 2013. Sin perjuicio de la informacin que indica el formato del Anexo 8 de los presentes Criterios de Operacin, el informe final deber, incluir lo siguiente: a) Estado de cuenta bancario del Beneficiario en donde se refleje el movimiento de ingreso del recurso; b) Recibo del Beneficiario por concepto de los recursos del PROVITI entregados por el Organismo Intermedio por el monto aprobado por el Consejo Directivo, utilizando el formato establecido en el Anexo 6 de los presentes Criterios de Operacin; c) Los documentos comprobatorios de las erogaciones entregadas para la ejecucin del proyecto de la solicitud de apoyo aprobada, y d) Dictamen auditado expedido por Contador Pblico reconocido por la SHCP en el que se indique lo sealado en el Anexo 9 de los presentes Criterios de Operacin. La documentacin listada previamente deber ser presentada impresa y digitalizada (CD, DVD o USB).
Para la evaluacin de resultados los beneficiarios debern entregar al SPV la Siguiente informacin: a) Produccin Volumen de vino producido por el beneficiario en el ao (doce meses) del otorgamiento de los apoyos/volumen de vino producido por el beneficiario en el ao (doce meses) anterior al otorgamiento de los apoyos. b) Empleo Nmero de empleos generados por el beneficiario en el ao del otorgamiento de los apoyos/nmero de empleos del beneficiario en el ao anterior al otorgamiento de los apoyos. c) Reduccin costos
244
Costo promedio de produccin del beneficiario por litro de vino en el ao del otorgamiento de los apoyos/Costo promedio de produccin del beneficiario por litro de vino en el ao anterior al otorgamiento de los apoyos.
245
Para uso exclusivo de la SE (CITESE PARA CUALQUIER INFORMACION) FOLIO SOLICITUD DE APOYO: REGISTROS DGIB: PROIND/2012/ PROIND/2012/OI/ PROIND/2012/
I 1) Nombre, Denominacin o Razn Social:* 2) R.F.C.*: 3) Direccin: Tipo de Vialidad*
DATOS DEL ORGANISMO INTERMEDIO
Nombre de Vialidad*
Nm Ext 1*
Nm Ext 2**
Nm Int**
Tipo de Asentamiento Humano*
Nombre de Asentamiento Humano*
Cdigo Postal*
Entidad Federativa*
Municipio o Delegacin* Entre Vialidades Tipo de Vialidad 1** Tipo de Vialidad 2** Vialidad Posterior Tipo de Vialidad** Descripcin de Ubicacin** 4) Telfono(s):* 6) Pgina WEB:
Nombre de la Localidad** Nombre de la Vialidad 1** Nombre de la Vialidad 2** Nombre de la Vialidad**
5) Fax
7) Correo electrnico:
8) Ambito de operacin:
Nacional
Regional
Estatal
Municipal
9) Nombre del Representante Legal: 10) Cargo: 11) Sector Industrial:
II
DATOS GENERALES DEL PROYECTO
12) Nombre del Proyecto (Especifique un nombre que describa
246
con precisin la Solicitud de Apoyo):
13) Categora del PROVITI
14) Resumen Ejecutivo: II I
DATOS DEL SOLICITANTE (BENEFICIARIO)
15) Nombre, denominacin o razn social del Solicitante:
16) En su caso, nombre del representante legal:
17) R.F.C. del solicitante:
18) CURP (persona fsica): 19) Direccin de establecimiento por apoyar: Tipo de Vialidad** Nombre de Vialidad* Nm Ext 1* Nm Ext 2** Nm Int**
Tipo de Asentamiento Humano**
Nombre de Asentamiento Humano*
Cdigo Postal*
Entidad Federativa*
Municipio o Delegacin* Entre Vialidades Tipo de Vialidad 1**
Nombre de la Localidad**
Nombre de la Vialidad 1**
Tipo de Vialidad 2** Vialidad Posterior Tipo de Vialidad**
Nombre de la Vialidad 2**
Nombre de la Vialidad**
247
Descripcin de Ubicacin**
20) Tamao de empresa Micro Pequea Mediana Grande
21) Actividad Principal:
22) Ambito de operacin:
Nacional
Regional
Estatal
Municipal
23) Correo electrnico:
24) Pgina Web:
IV
ALCANCE DEL PROYECTO
25) Favor de sealar con una X cada una de las opciones que aplican al proyecto de la solicitud: Categora Subcategora Marque (X)
Adquisicindeequipoymaquinariaindustrialparalatransformacin I.Produccin Adquisicin de equipo y maquinaria industrial para la trasformacin, para serutilizadoporungrupodeempresas Desarrollodeinfraestructuraproductiva,construccin, remodelacindebodegas II.Proyecto Desarrollodeinfraestructuraproductivanavesindustriales deinversin Desarrollodeinfraestructuraproductivapatiosdemaniobras Desarrollodeinfraestructuraproductivaotras Capacitacin para la transferencia de tecnologas productivas aplicadas al procesoindustrial. III.Capacitacin Capacitacinparadesarrolloempresarialvisinestratgica Capacitacinparadesarrolloempresarialplanesdenegocio lV.Estudios,Consultoraso Asesoras EstudiosSectorialesdecompetitividadyproductividad Estudiosdemercado,elaboracindeproyectosyestudiosdecostos
248
INDIQUESIELAPOYOQUEDESEAOBTENERTENDRAALGUNEFECTOENLASSIGUIENTESVARIABLES
Variable Marque (X)
Atenderintencindecompradeclientesparamayorvolumenoproductosnuevos Fomentarlainnovacinydesarrollodenuevosproductos Coadyuvaralaintegracindevariasempresas Incidirenlaproductividad
INDIQUE SI EL APOYO QUE DESEA OBTENER TENDRA ALGUN EFECTO EN LAS SIGUIENTES VARIABLES (SOLO APLICA PARA PROYECTOSDELASCATEGORIAS:I.PRODUCCIONYII.PROYECTOSDEINVERSION)
Variable Marque (X)
Incrementaproduccin Generanuevoempleo Reducecostosdeoperacin
Pgina 3 de 6 V 26) Anotar metas esperadas Inicial 27) Empleos Generados 28) Produccin (litros) 29) Costo (promedio por litro de vino (pesos) 30) Otro (especificar) Final METAS DEL PROYECTO (INDICADORES)
SE-07-026-C
V I
FUENTES DE APLICACION DE RECURSOS POR SOLICITUD DE APOYO (pesos) 34) Otras aportaciones (no 33) lquidos) 32) Secretara de Solicitant Economa Tipo de Aportant e Monto aportacin e $$35) Total 36) Porcentaje de inversin $-
31) Categora (El nmero que se registre debe ser acorde al listado del apartado II de este formato)
VII OTROS APOYOS RECIBIDOS POR EL SOLICITANTE Indique si ha recibido apoyos de Programas Federales para el proyecto presentado en esta solicitud:
249
37) Fondo o Programa 38) Nombre o denominacin del Proyecto 39) Monto otorgado del apoyo 40) Ao
Como representante del Organismo Intermedio y Solicitante, manifestamos bajo protesta de decir verdad, que conocemos el contenido y alcances legales de los Lineamientos del Programa para Impulsar la Competitividad de los Sectores Industriales (PROIND) y de los Criterios de Operacin del Programa de Apoyo a la Industria Vitivincola (PROVITI), para el ejercicio fiscal 2012; en consecuencia, manifestamos a nombre propio y, en su caso, de mi representada, que nos adherimos a las obligaciones sealadas en dichos Lineamientos y Criterios de Operacin, particularmente las relativas a realizar las acciones correspondientes para llevar a cabo la ejecucin, vigilar la correcta aplicacin y administracin de los recursos otorgados y contribuir en la elaboracin de los informes y reportes establecido en los Lineamientos del PROIND, y en los Criterios de Operacin del PROVITI y sus Anexos, en caso de que la Solicitud de Apoyo resulte autorizada. Bajo protesta de decir verdad manifestamos a nombre propio o de mi representada que el Solicitante no est recibiendo Apoyos de otros programas federales dirigidos a los mismos fines que impliquen sustituir su aportacin o duplicar Apoyos o subsidios. Asimismo, declaramos que la informacin contenida en la presente Solicitud de Apoyo, as como la documentacin anexa a la misma, es de carcter confidencial, lo anterior con fundamento en los artculos 18 y 19 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental. Con fundamento en el artculo 35 de la Ley Federal de Procedimiento Administrativo autorizamos la recepcin de notificaciones relacionadas al PROIND y de los Criterios de Operacin del Programa de Apoyo a la Industria Vitivincola (PROVITI) al correo electrnico proporcionado en el dato nmero 7) de esta solicitud.
Fecha
Nombre, cargo y firma del Representante Legal del Organismo Intermedio Pgina 4 de 6
Nombre y firma del Beneficiario o de su Representante Legal SE-07-026-C
DOCUMENTACION GENERAL SOPORTE Marque con una X la documentacin soporte de la Solicitud de Apoyo conforme a las categoras y Criterios y adjntela a. b. c. d. e. Proyecto en extenso Deber reunir las caractersticas detalladas en el Anexo. Estudio tcnico y de factibilidad Carta(s) compromiso de Beneficiario(s) y constancia de no haber recibido apoyo similar Carta(s) de intencin de compra de clientes por mayor volumen o productos nuevos. Carta(s) compromiso del solicitante de que todas las erogaciones y comprobaciones del proyecto estarn relacionadas con el mismo y la comprobacin ser fidedigna. Personas Fsicas identificadas con su RFC Opinin emitida por el SAT / Formado 32D Plan de exportacin Identificacin oficial vigente del solicitante o Representante Legal
f. g. h. i.
250
j. k. l. (Slo persona moral) Copia simple legible del acta constitutiva y del poder notarial vigente y/o actualizada (Slo personas fsicas) Clave Unica de registro de Poblacin (CURP) Escrito bajo protesta de decir verdad manifestando que no est recibiendo otros apoyos
m. Semblanza curricular del Organismo Intermedio n. Otro Especifique:
251
ANEXO DIRECCION GENERAL DE INDUSTRIAS BASICAS PROGRAMA PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SECTORES INDUSTRIALES (PROIND) PROGRAMA DE APOYO A LA INDUSTRIA VITIVINICOLA (PROVITI) PROYECTO EN EXTENSO 1. INFORMACION DE LA EMPRESA Incluir informacin general de la empresa, puede incluir Tamao, principal actividad, antigedad, principales lneas de productos y marcas Condiciones y mecanismos de abasto de insumos y materias primas Canales de distribucin y venta Estudios de mercado realizados, en su caso.
2. CARACTERISTICAS GENERALES DEL PROYECTO Nombre del Proyecto: Debe ser idntico al mostrado en la solicitud de apoyo Vigencia y ubicacin del proyecto: Sealar el inicio y conclusin del proyecto Localizacin geogrfica del proyecto (entidad federativa, municipio, localidad) Objetivos: General: Debe estar alineado con los objetivos del PROVITI, y poseer un alcance que sobrepasa la vida til de un proyecto. (En caso de que el proyecto conste de una o ms etapas favor de definirlas brevemente. Especficos: Deben encontrarse en el mbito de influencia del desarrollo del proyecto. Alcance del Proyecto: Debe incluir todos aquellos procesos que se requieren para asegurar que el proyecto sea concluido satisfactoriamente. Definir y controlar lo que est incluido dentro del proyecto, de conformidad con lo sealado en el punto IV de la solicitud de apoyo.

252
Metas del Proyecto: Establecidas conforme a lo sealado en el punto V de la solicitud de apoyo. Las metas deben ayudar a explicar las razones por las cuales el proyecto debe llevarse a cabo. (Ejemplo: Nmero de personas capacitadas, incremento de produccin en X%, reduccin de costos indicando el rubro dentro de la estructura de costos, incremento de plazas laborales esperada). 3. CRONOGRAMA Y DESCRIPCION DEL PROYECTO Describir calendarizadamente el inicio y fin de cada una de las etapas o eventos que componen la ejecucin del proyecto (Descripcin tcnica la cual deber partir del concepto de apoyo y describir de forma detallada el mismo (tipo de maquinaria, equipo, asistencia tcnica, consultora y/o capacitacin). 4. COTIZACIONES DEL PROYECTO Incluir cotizaciones de proveedores en papel membretado que sustenten los costos y presupuestos de las inversiones a realizar (por lo menos tres cotizaciones de distintos proveedores) Relacionarlas en orden de importancia por la calidad-precio del concepto al que se refieren. Las cotizaciones deben incluir los datos generales y un breve perfil del proveedor, en su caso indicar que cumple con aspectos fiscales, certificaciones y otras que considere relevantes. 5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO Anlisis y diagnstico de la situacin actual del solicitante y previsiones sobre los beneficios esperados con el proyecto Beneficios para el solicitante de concretarse el proyecto, que corresponden a los objetivos y metas establecidos Impacto o beneficios que pueden generarse en la cadena productiva, en la Regin, Entidad Federativa, Comunidad laboral, social. 6. DOCUMENTACION COMPROBATORIA Considerando las categoras apoyadas, los Organismos Intermedios deben anexar a los informes de avance o final, segn corresponda, al menos lo siguiente (esta lista es enunciativa y no limitativa):
253
Categora I Produccin a) Facturas de compra de maquinaria y equipo b) Copia de instructivos o manuales de uso c) Fotografas de la maquinaria o equipo adquirido y del proceso de instalacin d) Otros documentos comprobatorios Categora Il Proyectos de Inversin a) Contrato de obras b) Descripcin del plan de la obra c) Facturas de materiales d) Recibos de honorarios por la construccin e) Fotografas y descripcin del proceso de construccin o remodelacin, entre otros. f) Cartas de intencin de asociacin empresarial como A.C.
g) Otros documentos comprobatorios Categora Ill Capacitacin a) Factura de la institucin capacitadora b) Programa del curso de capacitacin de la institucin que presta el servicio c) Copia de los diplomas o constancias emitidos por la institucin capacitadora a los participantes d) Otros documentos comprobatorios Categora lV Estudios a) Factura de la organizacin que elabor el estudio b) Resumen ejecutivo del estudio c) Estudio completo terminado d) Otros documentos comprobatorios
254
FORMATO DE REGISTRO COMO SOLICITANTE DE APOYO SISTEMA-PRODUCTO VID DE BAJA CALIFORNIA

1. Datos del productor de vid Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicacin: Correo electrnico: Telfono:
RFC:
Pgina Web:
2. Informacin del Cultivo de vid Nombre del rancho: Ubicacin:
Superficie Has Superficie Has Superficie Has Superficie Has Superficie Has Costo prod
Variedad Variedad Variedad Variedad Variedad Destino de la prod
Sup. total 3. Informacin vincola Nombre del productor: Representante legal: Empresa: Ubicacin: Correo electrnico: Telfono: Prod vino:
Rend Ton/ Ha
RFC: Vol de prod:
Pgina Web: Etiqueta Etiqueta Etiqueta Etiqueta
Bajo protesta de decir verdad, en mi carcter de _____________, manifiesto que la informacin proporcionada es veraz y autorizo al Sistema Producto Vid de Baja California, A.C., o a quien este designe, a realizar, o solicitar a las autoridades competentes la verificacin de la misma (Fecha y firma) a) Est la empresa o persona fsica dada de alta como productor de vino? b) En caso afirmativo desde cundo? c) En caso negativo Est dispuesto a darse de alta en los prximos seis meses? d) Ha solicitado marbetes o precintos? Cundo?
255
5.2 LISTADESOLICITUDES PRESENTADAS
256
LISTA DE SOLICITUDES PRERSENTADAS PARA APOYO PROVITI

e-mail RFC Monto de apoyo solicitado ($) a Economa $756,113.00 $2,750,000 Fecha de Entrega
Nombre del Solicitante
1 jaimepalafox@gmail.com sergiocp2000@yahoo.com.mx alberto@solarfortun.com alvaro@alximia.com VSF120213SG0 GAL081217PW1 CVI110609644 APA0007148X2
Agroindustria y Servicios, Rincn de Guadalupe, S. de P.R de R.L vinicola@rincondeguadalupe.com ASR0906038M9
22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12
Aldo Palafox, S.A de C.V.
Casta Vitivincola, S.A de C.V.
Vincola Solar Fortun, S.de R. L. de C.V.
Grupo Alximia, S.A de C.V.
$1,762,931.0 0 $1,211,179.0 0 $2,750,000.0 0 $190,000.00
Vinicola Retorno, S.A de C.V./ DEBE SOLICITUD DE APOYO, ya se le pidio por correo Liliana contacto.piluchas@gmail.com aceja37@yahoo.com.mx melaniem@relievevinicola.com,wencesmas@r elievevinicola.com, www.relievevinicola.com pijoan.pau@gmail.com vinos.moebius@gmail.com probopy@gmail.com jbenito@ambientplus.com mdproducemx@prodigy.net.mx lafargavin@hotmail.com luisvillarino_6@hotmail.com lorenalegaspyaulcy@hotmail.com melchorfloresz@yahoo.com.mx ventas@baronbalche.com
VRE100219CC0
22-Aug-12
257
Vinos Xecue, S. de R.L de C.V.
VXE0703053G4 RVL090819U38 VOGO5O524GM7 END0910299JA MUAPA640914T7 0 APM020125R18 CNV0611301l7 VLA020803T45 VIGL741216DL1 BVA030925CXA VFR080409G38 BBA101021F71
$2,850,000.0 0 $1,49,851.77
22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 $241,230.89 $2,192,200.0 0 $1,200,000.0 0 $1,300,000.0 0 $954,303.31 $1,619,742.1 7 $236,093.13 $2,500,000.0 0 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12
Relieve Vincola, S.A de C.V.
Bogera, S. de R.L de C.V.
10
Endmico, S. de R.L de C.V.
$1,226,195.0 0 $1,232,943.0 0
11
Alma Rosa Murillo Peralta
12
Ambient Plus de Mxico, S.A de C.V.
13
Comercializadora Nacional de Vegetales del Noroeste, S. de R.L
14
Viedos La Farga, S.A de C.V.
15
Luis Villarino Gil
16
Las Brisas de La Valle, S. de R.L de C.V
17
Vincola Fraternidad, S.A de C.V.
18
Barn Balche, S. de R.L de C.V.
rcuriel@amayacuriel.com, jgranados@amayacuriel.com VRE110629V69 AGR0505111Q6 FPA090622DV0 PRV080802182 VPA080313JRO CGU2070111KH0 VTA080728CJ1 VE0091228IW7 ECC100302AU6 $347,564.75 $1,200,000 $1,550.00 $415,500.00 noeltellez@tellezulloa.com vinospasini@gmail.com ranchovelanco@gmail.com ranchoelparral@hotmail.com, intercalifornia@aol.com cavasvalmar@yahoo.com.mx victor@torresalegre.com galicia-2003@hotmail.com, consultor: jcorrales@corraes-agronegocios.com ernestocamou2@yahoo.com 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 22-Aug-12 27-Aug-12 19-Sep-12 19-Sep-12 20-Sep-12
19
Viedos La Reyna, S.A de C.V.
20
Agrifolia, S. de R.L de C.V.
21
Fratelli Pasini, S.A de C.V
$1,486,495.0 0 $1,186,256.3 5 $1,134,000.0 0
22
Sociedad de Pruduccin Rural Velanco, S.P.R de R.L
23
Viedos El Parral, S.C. de R.L de C.V.
24
Caada Guadalupe, S.P.R de R.L/Martain/Carlos Hernandez Consultor
25
Vinicola Torres Alegre y Familia, S.A de C.V.
26
Vinos Ecoturismo y Orgnicos Las Chichihuas, S.A de C.V.
27
Ernesto Camou y camou, S.A de C.V.
$2,393,478.0 0 $2,500,000.0 0
258
5.3 PRIMERREPORTEDE RESULTADOS ( (DIC-2012) )
259
REPORTE DE RESULTADOS DE LAS SOLICITUDES DE APOYO APROBADAS, 1 PARA EL EJERCICIO FISCAL 2012
Con fundamento en el Criterio 14. De la comprobacin de las solicitudes de apoyo de los Criterios de Operacin del Programa de Apoyo a la Industria Vitivincola (PROVITI) I. Datos Nombre Organismo Intermedio SISTEMA PRODUCTO VID DE BAJA CALIFORNIA 2012 Ejercicio Fiscal No. de afiliados al Organismo Intermedio No. de solicitudes apoyadas II.Lista de Beneficiarios cuyas solicitudes de apoyo fueron aprobadas:
Categoras Apoyadas Monto Apoyo ($) 506,103.55 Produccin y Proyeccin de inversin 8,832 litros Inicial 27,593 Final 35,425 5,178 litros Inicial 12,140 Final 17,318 31,000 litros Inicial 5,000 Final 36,000 11,925 litros Inicial 17,280 15 empleos Inicial 1 Final 16 Inicial 104.58 Final 98.93 Incremento en litros de vino con el Apoyo Incremento de empleos con el Apoyo Porcentaje de reduccin de costo por litro con el apoyo
No.
No. Folio
PROIND/2012/001
PROIND/2012/002
2,400,000.00
PROIND/2012/004
Produccin y Proyeccin de inversin
1,712,931.00
2 empleos Inicial 3 Final 5
Inicial 97.36 Final 91.63
PROIND/2012/006
Produccin
1,184,263.86
3 empleos Inicial 3 Final 6 11 empleos Inicial 0 Final 11
Inicial 152 Final 83
PROIND/2012/007
2,500,000.00
Por razones de confidencialidad de la informacin, para este reporte se omitieron las columnas: 1. Beneficiario 2. Periodo apoyado 3. Tipo de persona 4. RFC 5. CURP El resto de la informacin refleja la entregada al financiador como primer reporte del periodo hasta el 31 de diciembre de 2012.
Esteprogramaesdecarcterpblico,ajenoacualquierpartidopoltico.Quedaprohibidoelusoparafinesdistintosalosestablecidosenel programa.
1
260
Produccin y Proyeccin de inversin Produccin y Proyeccin de inversin Final 29,205 2,250 litros Inicial 4,500 Final 6,750 9,000 litros Inicial 9,000 Final 18,000 3,000 litros Inicial 12,000 Final 15,000 14,750 litros Inicial 11,940 Final 26,690 4,080 litros Inicial 20,400 Final 24,480 1,020 litros Inicial 980 Final 2,000 2 empleos Inicial 8 Final 4 2 empleos Inicial 3 Final 5 12 empleos Inicial 6 Final 18
PROIND/2012/008
132,851.14
Inicial 200.00 Final 190.68 8% Inicial 190.00 Final 175.00
PROIND/2012/008
2,500,000.00
PROIND/2012/010
Produccin
1,033,668.20
PROIND/2012/011
926,072.32
10
PROIND/2012/012
Produccin
1,026,763.00
3 empleos Inicial 0 Final 3 1 empleo Inicial 0 Final 1
11 12 13 14 15 16
PROIND/2012/016 PROIND/2012/017 PROIND/2012/018 PROIND/2012/019 PROIND/2012/020 PROIND/2012/021
Produccin
255,072.18 1,902,730.00 1,200,000.00 1,300,000.00 954,303.29 1,399,846.29
17
PROIND/2012/022
Produccin
236,093.13
32,150 litros Inicial 21,850 Final 54,000 12,100 litros Inicial 14,400 Final 26,500 6,000 litros Inicial 10,000 Final 16,000 4,050 litros Inicial 18,450 Final 22,500 21,600 litros
18
PROIND/2012/023
2,500,000.00 17 empleos Inicial 15 Final 32
19
PROIND/2012/025
Produccin
1,286,495.00
20
PROIND/2012/026
Produccin
986,256.35
21
PROIND/2012/027
Proyecto de Inversin
1,134,000.00
3 empleos Inicial 2 Final 5 5 empleos Inicial 1
Inicial 130 Final 115 Inicial 52.50 Final 32.27
22
PROIND/2012/028
Produccin
265,594.84
261
Inicial 900 Final 22,500 27,000 litros Inicial 9,000 Final 36,000 15,000 litros Inicial 26,500 Final 41.500 Final 6
23
PROIND/2012/031
Proyecto de Inversin
1,200,000.00
24
PROIND/2012/034
1,550,000.00 5 empleos Inicial 10 Final 15
25
PROIND/2012/059
Produccin
394,473.00
26 27
PROIND/2012/060 PROIND/2012/064
1,978,206.00 2,495,418.80
Fecha: 31 de diciembre del 2012
Nombre y firma del Representante Legal del Organismo Intermedio
262

Proyectos productivosFIN

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Proyectos productivosFIN

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

PROYECTOS PRODUCTIVOS DE CONSOLIDACIN COMPETITIVA Y DESARROLLO SOCIAL

Apoyo logstico y documental:

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva Y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

1. Rivalidad entre competidores p

Rivalidad Alta entre Competidores en la industria (D (D-) ) Rivalidad alta por:

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

2. Amenaza de nuevos competidores

Amenaza baja de competencia potencial (V+) Amenaza baja por:

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

3. Amenaza de Productos Sustitutos

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

4 Poder de los Proveedores 4.

Amenaza baja poder de proveedores (D-)

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

5. Poder de Negociacin de los Consumidores

Alto poder del consumidor (D-)

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Anlisis de las Cinco Fuerzas

1) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DEL SECTOR

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Ocano Azul: las cuatro acciones

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Ocano Azul: las cuatro acciones

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Ocano Azul: las cuatro acciones

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Ocano Azul: las cuatro acciones

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

2.2 TALLER DE MEJORES PRCTICAS EMPRESARIALES

Expositor: Ing. Natasha Rocha Hernndez

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

CUATRO MBITOS DE LA EMPRESA

Mercado Admn. R. Humanos Produccin Finanzas

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

Planear (Anticipar el futuro)

Organizar (Dividir de manera coordinada las tareas)

Objetivos cursos de accin Decisiones

Estructura Sistematizacin Responsabilidades Jerarquas Funciones

Controlar (Evaluar resultados)

Dirigir (Optimizar la ejecucin)

Motivacin Conduccin Comunicacin

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

PLANEACIN 1. 1 INTEGRAL 2. ESTRATGICA 3. OPERATIVA 4 TCTICA 4.

Fallas de la comunicacin. R t Retrasos en la l induccin i d i y capacitacin del personal.

Variaciones en los niveles de calidad y productividad.

Falta de confianza del personal. Falta de claridad en los objetivos.

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social

MATRIZ DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Proyectos Productivos de Consolidacin Competitiva y Desarrollo Social