Pronsticos y Toma de Decisiones

UNIDAD 5. LOS PRONSTICOS Y LA PLANEACIN ESTRATGICA 5.1 APLICACIN DE LOS PRONSTICOS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

INTRODUCCIN

La planeacin estratgica corporativa es un proceso creativo. En contraste con otros procesos de planeacin de la empresa (por ejemplo, planeacin a largo plazo, mercadotecnia, planeacin de la produccin y de los presupuestos), la planeacin estratgica no se ocupa nicamente de la secuencia cronolgica y de la coordinacin de las futuras acciones especficas de las diversas partes de la organizacin, sino de la seleccin de una posicin competitiva y de la formulacin de las principales polticas para la corporacin en conjunto, y en las empresas diversificadas, para cada unidad estratgica de la empresa. La interrelacin de las empresas con su ambiente es compleja, sobre todo en el caso de las grandes empresas manufactureras o de servicios. Son muchas las variables internas de la empresa (personal, estructura, procedimientos, recursos fsicos y financieros, etc.), as como los factores externos, tales como las fuerzas econmicas, sociales y polticas, que estn sujetos a cambios ms o menos rpidos y estn relacionados con interdependencias tan complicadas e inciertas, que la optimizacin sistemtica no constituye un enfoque viable para determinar la estrategia. Es necesario descubrir opciones viables, basadas en tantos anlisis sistemticos y pronsticos, como la empresa pueda permitrselo. La identificacin de ciertas causalidades crticas (los factores clave para el xito) entre el despliegue de recursos de la empresa y factores ambientales seleccionados (oportunidades y riesgos), plantea desafos de pronsticos de muchas clases.

RECURSOS ANALTICOS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA

Anlisis de la industria Hasta hace muy poco, tuvo tal prioridad en el razonamiento estratgico el conocimiento del mercado y de las necesidades del consumidor y de los clientes y por lo tanto, el pronstico de la demanda y de la participacin en el mercado, que con frecuencia se pas por alto la interaccin competitiva entre proveedores.

Pronsticos y Toma de Decisiones

Barreras a la penetracin del mercado No es necesario explicar con mucho detalle las tradicionales medidas empleadas como barreras a la penetracin del mercado, tales como monto de la inversin, ahorros por compras en volumen, tecnologa patentada, marcas registradas y canales de distribucin, los cuales son de utilidad para el anlisis y no plantean problemas especiales en el pronstico. Sin embargo, algunos ejemplos recientes de problemas resueltos con xito por los lderes de la industria en campos que estaban protegidos por extraordinarias barreras a la penetracin del mercado, demuestran la necesidad de medidas adicionales. La industria relojera suiza domin la mayor parte del mercado mundial hasta hace unos cuantos aos. Esta industria superaba a las dems en tecnologa, distribucin, servicios, marcas registradas e imagen de calidad. Sin embargo, el liderazgo le fue arrebatado segmento tras segmento por los fabricantes norteamericanos y japoneses. La industria cervecera estadounidense estaba en manos de dos marcas lderes, Budweiser y Schlitz, hasta que Philip Morris adquiri la tercera marca de importancia, Miller, y con ello plante un importante desafo para la obtencin del liderazgo del mercado, en contra de lo que a primera vista parecan dificultades excepcionales, tales como ahorros por compras en volumen en la fabricacin, la distribucin y la publicidad. El concepto que ayuda a explicar estos y otros cambios en las posiciones competitivas, es el del "efecto de la experiencia" en el comportamiento del costo a largo plazo.

El efecto de la experiencia Primeramente comprobado con el anlisis estadstico del comportamiento a largo plazo de los precios y posteriormente hacindose extensivo a los costos, el efecto de la experiencia consiste en la aparentemente ilimitada posibilidad de reduccin del costo unitario de las mercancas manufacturadas. El valor de los costos agregados, es decir, los costos totales menos las compras, tienden a disminuir entre 20 y 30%, cada vez que se duplica el volumen de produccin acumulativo. Es fcil comprender las implicaciones del efecto de la experiencia en la estrategia competitiva. Si un competidor es capaz de aumentar su volumen ms rpido que los otros con el tiempo, debiera lograr una posicin notablemente ms ventajosa en lo que se refiere a los costos. Es posible pronosticar rpidamente la ventaja del costo y el tiempo que se requerir para lograrla: si el competidor A crece al 5% y el competidor B lo hace al 15% anual, y ambos operan de acuerdo con una curva de la experiencia del 70%, B duplicar su produccin acumulada 2

Pronsticos y Toma de Decisiones

aproximadamente cada cinco aos, en tanto que A requerir 15 aos para ello. Luego, en el curso de aproximadamente 10 aos, B debe lograr una reduccin en el costo de 50%, en tanto que A slo habra logrado una reduccin del 20%. Como es obvio, la reduccin del costo descrita como efecto de la experiencia no es automtica. Tiene que manejarse mediante la explotacin de toda la gama de medidas existentes que impliquen ahorros en los costos, tales como las compras en volumen, rediseo del producto, sustitucin de materias primas y la explotacin de adelantos tecnolgicos en la manufactura y en otras actividades. En la prctica, esto generalmente implica inversiones en investigacin, desarrollo y en activos fijos, y en consecuencia, la aceptacin de mayores riesgos y menor flexibilidad. Ejemplos recientes de la aplicacin exitosa de estrategias para la reduccin de costos con grandes inversiones, los constituyen los fabricantes de semiconductores (por ejemplo, Texas Instruments en los relojes electrnicos) y los competidores japoneses, quienes lograron el liderazgo mundial en el campo de las motocicletas y del equipo fotogrfico. Las compaas que crecen ms que sus competidores a lo largo del tiempo, pueden lograr el dominio del mercado y, a menos que cometan serios errores estratgicos, es muy difcil que un competidor pequeo le iguale en su posicin general de bajos costos, particularmente cuando ya se ha reducido el crecimiento del mercado, a menos que ste sea capaz de inyectar al negocio fondos captados en otros mercados o de alterar significativamente la estructura del valor agregado de la rama industrial mediante una innovacin tecnolgica. Esta conclusin, basada en el efecto de la experiencia, llevara a pronosticar una tendencia hacia una condicin estable de equilibrio competitivo. En una gran variedad de ramas de la industria manufacturera esto parece demostrarse con hechos histricos. Por ejemplo, en la industria automotriz, del acero, de las llantas para automviles, de los aparatos domsticos y la cigarrera en los Estados Unidos, muy pocas veces se ha podido vencer a los lderes del mercado. Sin embargo, sera errneo considerar como las mejores a las estrategias de bajos costos, si se tienen en cuenta el riesgo y la recuperacin de la inversin. Recientes descubrimientos acerca de otras variables clave para el xito, colocan en perspectiva al efecto de la experiencia y a la magnitud del costo de la estrategia.

Evidencia emprica de las variables clave para el xito El proyecto PIMS (del ingls Profit Impact of Market Strategy o efecto de las estrategias de mercado en las utilidades), se origin en la Compaa General Electric, y consiste en un 3

Pronsticos y Toma de Decisiones

anlisis continuo de la informacin para una muestra grande de varias compaas. El banco de datos del PIMS, por lo general contiene alrededor de 100 puntos de informacin acerca de las experiencias de las estrategias de ms de 1 500 empresas. La investigacin efectuada con esta base de datos ha estado encausada hacia el descubrimiento de "leyes" empricas, las cuales determinaran cul estrategia y en qu condiciones (por ejemplo, tendencias de mercado, competencia industrial, estructura de costos), arroja cules resultados, desde el punto de vista del rendimiento de la inversin y de flujos de efectivo, independientemente de la naturaleza de los productos o de los servicios analizados. Hasta ahora, la investigacin PIMS ha identificado nueve factores estratgicos principales, que influyen en el rendimiento de la inversin; los nueve factores son causa de casi el 80% de la variacin en la rentabilidad de las empresas en la base de datos. Los tres factores ms importantes son: 1. Monto de la inversin. La tecnologa y la forma de manejar el negocio, determinan qu cantidad de capital fijo o de capital de trabajo se requiere para producir un dlar de ventas. Al contrario de lo que se cree comnmente, el monto de la inversin tiene un impacto negativo tanto en el rendimiento de la inversin como en las ventas. La principal razn de esto consiste en el clima competitivo diferente ocasionado por las fuertes inversiones en una industria, es decir, los competidores ansiosos de mantener saturada su capacidad de produccin, emprenden guerra de precios o guerras de mercadotecnia que reducen la rentabilidad. El aumento de costos de capital en un ambiente inflacionario, la fuerte periodicidad y el control de precios tenderan a agravar la situacin. 2. Posicin en el mercado. Las empresas con una gran participacin de los mercados que atienden (tanto desde el punto de vista absoluto como relativo en relacin con sus competidores ms grandes), suelen ser considerablemente ms rentables que aquellas que poseen una escasa participacin. Esto se explica por tres efectos: la posibilidad de que una empresa con alta participacin se beneficie de las compras en volumen, el mayor poder de negociacin que tiene con sus proveedores y distribuidores y la "experiencia" acumulada, la cual le brinda una ventaja de costos sobre la competencia. 3. Calidad de los productos o servicios ofrecidos. Los empresarios que venden productos o servicios de ms alta calidad, por lo general son ms rentables que aquellos que ofrecen poca calidad. Esta relacin es vlida para casi todas las clases de productos y situaciones de mercado. Los que fabrican productos de alta calidad tienden a imponer un sobreprecio en comparacin con el pagado por los artculos de la 4

Pronsticos y Toma de Decisiones

competencia (la calidad se define como el paquete de productos/servicios de la empresa en comparacin con los de la competencia). Otros factores importantes que el PIMS demostr que tienen un impacto favorable en la rentabilidad son: incremento de la productividad, crecimiento del mercado atendido, innovacin y diferenciacin. El funcionamiento de las principales influencias estratgicas es complejo, segn lo expresado por el modelo PIMS. A veces, tienden a compensarse entre s (por ejemplo, un mayor monto de la inversin, la cual tiende a reducir las utilidades, a menudo va junto con una mayor productividad, la cual tiende a aumentar los ingresos). A veces, se refuerzan entre s (por ejemplo, generalmente, una fuerte posicin en el mercado y la alta calidad van juntas) y ocurre un efecto acumulativo. En consecuencia, el modelo lleva a la conclusin de que cuando se formule una estrategia, sera peligroso centrarse slo en uno u otro factor aisladamente. Sugiere una manera til de visualizar las interdependencias mediante tabulaciones cruzadas.

TCNICAS ESTRATGICAS BSICAS Muchas grandes empresas se enfrentan a una eleccin estratgica fundamental, esto es, ya sea competir: 1) a todo lo ancho de los segmentos de un mercado o industria, o 2) nicamente en ciertos segmentos de un mercado o industria. Para mercados y productos en sus etapas iniciales del ciclo de vida, esta eleccin comnmente est menos definida que en las industrias ya maduras. La tecnologa puede evolucionar tan rpidamente y pueden surgir tantos segmentos nuevos del mercado, que existe la posibilidad de que an durante muchos aos, se puedan adoptar varias posiciones competitivas con xito. Esto todava es vlido para algunas industrias que se basan en la tecnologa electrnica, como son la automatizacin y la "oficina del futuro", as como en el campo de las "nuevas energas". Ahora bien, con el tiempo estos mercados madurarn, tal como empieza a suceder con los mercados de alto crecimiento de ayer (el de fotocopiadoras, el de los juegos electrnicos, el de telecomunicaciones, el del aeroespacio, etc.) Uno de los "puntos ciegos" estratgicos ms importantes es el fracaso para pronosticar el surgimiento de segmentos del mercado altamente sensibles al precio en mercados del producto basados en la tecnologa moderna (en contraposicin con los segmentos sensibles a la calidad y a sus caractersticas). Ejemplos tpicos de esto, son los segmentos que IBM, en la industria de las computadoras y Xerox, en la de las copiadoras, dejaron a la competencia. Obviamente, tambin llega a suceder lo opuesto, o sea, que una industria lder orientada hacia los costos 5

Pronsticos y Toma de Decisiones

bajos, no explota los nuevos segmentos diferenciados de productos. Tal fue el famoso caso de la estrategia seguida con el modelo T de Ford, la cual abri el camino del xito a la GM. Una gran cantidad de empresas tendrn que elegir entre adoptar una estrategia de liderazgo con bajos costos y altos volmenes en toda la industria, o centrarse en unos cuantos segmentos del mercado que podrn defender ofreciendo a los clientes una diferenciacin significativa del producto que stos estarn dispuestos a pagar. Es obvio que la primera postura competitiva slo est al alcance de unas cuantas industrias lderes. La simple imitacin de las estrategias de los lderes por parte de los competidores ms pequeos, slo conducir a fracasos iguales al que sufri Chrysler con la GM. La segunda estrategia, la opcin de "segmentar y diferenciar", aparentemente al alcance de muchas empresas, requerir el tipo de capacidades tecnolgicas y de mercadotecnia constantes como las que demostraron tener empresas tales como Daimler-Benz (automviles Mercedes), Seiko (relojes) y Michelin (llantas radiales). Fundamental en la bsqueda de estrategias de diferenciacin, es el mantenimiento de una posicin de costos que no est muy por encima de la del lder de costos bajos. Cuando los mrgenes de la diferenciacin son muy amplios, la empresa no podr defender el volumen de ventas de su negocio que quedar relegado a un diminuto segmento, tal como el del "Rolls Royce". Finalmente, en unos cuantos casos excepcionales, los lderes de un segmento tambin pueden lograr el liderazgo global de la industria (por ejemplo, Caterpillar en el equipo de construccin y Honda en las motocicletas). Philip Morris est empleando estas estrategias simultneamente (bajos costos y diferenciacin) en los cigarrillos y en la cerveza. Los pronsticos acerca de cambios en la demanda mundial (ciclo de vida internacional del producto) y del costo de la mano de obra y en la transferencia de tecnologa al tercer mundo, sern cada vez ms esenciales para la planeacin estratgica, junto con los pronsticos acerca de la oferta de energticos y materias primas y del riesgo poltico.

ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA La alta gerencia de una empresa diversificada tiene que enfrentar un nivel ms de complejidad en su planeacin estratgica. Adems de la eleccin de posturas competitivas de cada empresa, tiene que combinar todas en un todo coherente. Existen algunos recursos analticos para ayudar a la administracin corporativa en la estructuracin de este tipo de problema y en el pronstico de los resultados financieros, en una forma ms significativa que la de la simple adicin de las hojas de balance y de las utilidades de las divisiones o de las subsidiarias. Estos 6

Pronsticos y Toma de Decisiones

recursos de anlisis se han estado incorporando en la prctica de la planeacin estratgica de muchas empresas a lo largo de estos ltimos aos.

Anlisis de las estrategias de la cartera de negocios Despus de las investigaciones realizadas en General Electric, a travs de varios enfoques analticos, en los cuales se haca una analoga con la cartera del inversionista en valores, se consider a las compaas diversificadas como una cartera de negocios con una postura estratgica diferente y por lo tanto, que contribuyen de manera diferente a lo largo del tiempo, al logro de los objetivos corporativos a largo plazo. Se proponen varios recursos, conocidos como los mtodos de las estrategias de la cartera: matriz de participacin del crecimiento (Boston Consulting Group), matriz de poltica direccional (Shell Chemical), matriz ABC (McKinsey) y el enfoque de los centros estratgicos (Arthur D. Little), para mencionar a las ms conocidas. Estos mtodos tienen en comn un enfoque que consiste en tres pasos: 1. La clasificacin de cada negocio (por lo general denominados segmentos estratgicos o unidades estratgicas de negocios) de acuerdo con su posicin competitiva por un lado, y por el otro, con el atractivo del sector a largo plazo. Por lo general a esta clasificacin se le da la forma de una matriz (cuadrcula), en la cual cada celda representa una situacin estratgica diferente. Las medidas aplicadas a sus ejes varan de un mtodo a otro. En la matriz de participacin del crecimiento, el atractivo de la industria se mide mediante un simple indicador, la tasa del crecimiento esperado de la empresa; la posicin competitiva se mide mediante la participacin relativa del mercado, es decir, el mercado que atiende la compaa, en comparacin con la participacin del ms grande competidor en el segmento. Los negocios con una gran participacin y baja tasa de crecimiento, conocidos como "vacas gordas" son los que proporcionan el efectivo necesario para la inversin en negocios de gran participacin y elevada tasa de crecimiento, corresponden a las "estrellas", o en ciertas empresas de baja participacin y alta tasa de crecimiento, a los "signos de interrogacin". Los negocios de baja participacin y baja tasa de crecimiento, estn naturalmente expuestos al retiro de la inversin o a un riguroso control de costos. Otros enfoques emplean criterios mltiples para evaluar estas posiciones, aunque las recomendaciones son similares. 2. Comparacin del desempeo estratgico real de cada empresa con el comportamiento estratgico normativo esperado por la posicin en la matriz 7

Pronsticos y Toma de Decisiones

(cuadrcula). Por ejemplo, verificar si un negocio de alto crecimiento y alta tasa de participacin est creciendo a una velocidad que mejora, mantiene o disminuye su posicin relativa; verificar si el efectivo generado por el negocio de alta participacin y baja tasa de crecimiento, de hecho sobrepasa la cantidad de efectivo que se us o si se efectu una nueva inversin excesiva, y as sucesivamente. 3. Consolidacin de las diversas estrategias en un plan corporativo, el cual necesita balancearse en funcin de los recursos financieros y humanos. Estos enfoques plantean un cierto nmero de retos de pronsticos para la corporacin que intenta aplicarlos. Los dos ms importantes son: 1. La validez de las suposiciones implcitas en cada sistema de clasificacin, tasa de crecimiento esperada, perfil financiero esperado para cada posicin "ideal", estabilidad esperada de las ventajas competitivas, posibilidad real de poner en prctica estrategias "independientes", etc. Al contestar estas interrogantes se tienen que usar los datos histricos con gran cautela. La naturaleza de los cambios puede ser tal, que las relaciones implcitas en los datos pasados se tornan obsoletas. 2. La adaptabilidad del contexto organizativo (sistema de planeacin y control, estructura del poder, compensaciones y evaluacin de los administradores, etc.), con el fin de llevar a la prctica una estrategia de cartera de negocios. Las estrategias diferenciadas exigen estilos de administracin diferenciados. En general, las grandes corporaciones han desarrollado sistemas administrativos que hacen nfasis en la uniformidad y el cambio ser difcil.

CONCLUSIN Los factores que influyen en el xito o en el fracaso de una empresa que est en un ambiente competitivo son tantos y tan variados, adems son capaces de combinarse de formas tan impredecibles, que pocas veces es de utilidad el pronstico de resultados estratgicos, basndose en las relaciones que existieron en el pasado. Los mtodos centrados en las estrategias y en la flexibilidad son tiles y especialmente necesarios en la compleja empresa diversificada. Para lograr ambas cosas, la alta gerencia se enfrenta a un dilema aparente. Por un lado, la atencin centrada en las estrategias exige una definicin exacta de la postura competitiva, que sea comprensible y que motive a los administradores a cargo de su implementacin. Para lograr que la estrategia inspire confianza, 8

Pronsticos y Toma de Decisiones

se debe disponer de los recursos necesarios para su implementacin. Por otro lado, la flexibilidad obliga a mantener abiertas las opciones tanto tiempo como sea posible, antes de aceptar compromisos especficos en relacin con los recursos. Esto significa causar retardos o comprometerse con pequeos incrementos. El reto para la alta gerencia es resolver este dilema sin confundir a la organizacin.