MAXIMIZACIN DE UTILIDADES 0 INCREMENTO DEL VALOR DEL ACCIONISTA?

INTRODUCCIN La manera ms efectiva de obtener y mantener la concentracin de los directivos y gerentes en la excelencia de gestin, es mediante la Administracin Centrada en Principios. En este aspecto la aplicacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados como: consistencia o uniformidad, importancia relativa, prudencia y el costo como base de valuacin, resultan fundamentales en la aplicacin de polticas coherentes para la organizacin. En qu consiste sta? Cul es su objetivo?. Permitir una concentracin ms rpida y fuerte para el logro de las metas corporativas. Lograr esa rapidez y fortaleza requiere de armona y equilibrio, y a su vez obtener esta armona y equilibrio precisa de concentracin. En este artculo se pretende demostrar que existe armona y equilibrio cuando los objetivos y las metas de la empresa se orientan hacia la maximizacin de la riqueza de los accionistas. Y ocurre lo contrario, cuando solamente est orientada a la maximizacin de las utilidades. EL MITO DE LA MAXIMIZACIN DE LAS UTILIDADES Por lo general, los propietarios de una sociedad annima no son sus administradores. Por lo tanto, los administradores financieros o la gerencia financiera, necesitan saber cules son los objetivos de los propietarios de la empresa. Algunas personas creen, en el enfoque tradicional de las finanzas, que el objetivo de la empresa es siempre maximizar las utilidades. En este afn, la gerencia financiera tomar solamente las acciones que se esperara que hicieran una contribucin importante a las utilidades totales de la empresa. Y de todas las alternativas que se consideren, seleccionar la nica que se espera que tenga los rendimientos monetarios ms altos. Muchas veces perdiendo la perspectiva del largo plazo y deteriorando la estructura de financiamiento del capital propio. Pero, la maximizacin de utilidades es un objetivo razonable?. No, fracasa por varias razones porque ignora: 1) 2) 3) La oportunidad de los rendimientos. Los flujos de efectivo disponible para los accionistas, y El riesgo.

Desde el punto de vista de la Oportunidad de los rendimientos, es preferible que ocurra ms temprano que tarde. Esto es que los rendimientos mayores en el ao 1 se podran reinvertir para proporcionar mayor ganancias en el futuro. Siempre y cuando que dichos rendimientos superen el costo de capital. Por lo contrario estaramos descapitalizando la empresa, y no precisamente creando valor para el accionista, al retirar su capital y no los rendimientos. Este tema lo explicaremos ms adelante con un ejemplo. Con referencia al Flujo de Efectivo disponible para el accionista, las utilidades no necesariamente dan como resultado flujos de efectivo para su beneficio. Este flujo reciben los propietarios ya sean en efectivo en forma de dividendo o de los beneficios por la venta de sus acciones a un precio ms alto que el pagado inicialmente. Mayores utilidades por accin no necesariamente significan que la asamblea de accionistas votar para incrementar los pagos de dividendos. Asimismo, mayores utilidades por accin no necesariamente se traducen en un precio accionario ms alto. A veces las empresas tienen aumentos en sus ganancias sin que haya ningn cambio favorable en correspondencia con el precio de las acciones. Esto

ocurre slo cuando los incrementos de las ganancias estn acompaados de flujos de efectivo futuros incrementados, se esperar un precio accionario ms alto ( 1[1]). Una premisa bsica en la administracin financiera es que hay una compensacin entre el rendimiento (flujo de efectivo) y el riesgo. Rendimiento y riesgo son en realidad los principales determinantes del precio de las acciones, el cual representa la riqueza de los propietarios en la empresa. En general los accionistas, son adversos al riesgo, es decir, prefieren evitar el riesgo. Cuando se implica riesgo, los accionistas esperan ganar tasas ms altas de rendimientos sobre inversiones de riesgo ms alto y tasas ms bajas sobre inversiones de riesgo ms bajas. Puesto que la maximizacin de las utilidades no consigue los objetivos de los propietarios de la empresa, no debera ser el objetivo de la gerencia financiera. MAXIMIZACIN DE LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTA El objetivo de la empresa y, por consiguiente, el de toda gerencia financiera, es maximizar la riqueza de los propietarios para quienes se trabaja. La riqueza de los propietarios corporativos se mide por el precio de las acciones, que a su vez se basa en la oportunidad de los rendimientos, su magnitud y su riesgo. Al considerar cada alternativa de decisin en trminos de su impacto sobre el precio de las acciones de la empresa, los gerentes financieros slo deben aceptar aquellas decisiones que se espera que incrementen el precio de las acciones. Puesto que el precio de las acciones representa la riqueza de los propietarios en la empresa: la maximizacin del precio de las acciones maximizar la riqueza del propietario. Supongamos la estructura de inversin y financiamiento de la siguiente empresa:
ANEXO No. 1. ANLISIS ESTRUCTURAL (MILES DE US$). CONC 20 (%) 2004 (%) EPTO 05 S INVERSIONES Activo 12 Corrie 80, 74. 837,6 nte 260 94 82 76.53 Activo No 428 Corrie ,17 25. 256,8 nte 0 06 70 23.47 17 08, 10 43 0.0 1094 TOTAL 0 0 ,552 100.00 FINANCIAMIENTO Capita 39. 28.33 l 675 53 310,0 Ajeno ,34 33 1 Capita 10 60. 71.67 l 33, 47 784,5 Propio 089 19 TOTAL 17 10 1094 100.00 08, 0.0 ,552 43 0 0 VARI ACI N 442,5 78 161,3 00 613,8 78 365,3 08 248,5 70 613,8 78 (%)

72.10

27.90 100.0 0

59.51

40.49 100.0 0

El anlisis de esta estructura nos muestra una empresa, que siendo industrial, presenta la estructura de una tpica empresa comercial, que prioriza el corto plazo en vez del largo plazo. El perodo bajo anlisis, muestra un crecimiento de inversiones equivalente al 56% en base al ao 2004. De los cuales 442 millones de dlares los destin al corto plazo (72.10%), y el saldo de 161 millones, al largo plazo (27.90%). Este gran crecimiento, sin embargo, fue financiado apoyado en el capital ajeno, que se vio fortalecido en el ao corriente al aumentar su posicin 28.33% al 39.53%. Mientras que en la misma proporcin disminua el capital propio al caer de 71.67% a 60.47%. Cuyo efecto ms notable se observa en el alza de los gastos financieros que muestra el Cuadro

de Ganancias y Prdidas, que aqu omitimos donde los Gastos por Intereses pasaron de ms de 10 millones a ms de 27 millones de dlares, arrastrando tambin en la cada en las Utilidades por Accin de US$ 6.42 a US$ 3.77 Pese al gran incremento en las ventas de 35.72% respecto del ao anterior, notamos que la rentabilidad ha disminuido, tanto a nivel de activos, de patrimonio neto y sobre las ventas netas. Sin embargo, es una importante utilidad que no puede pasar desapercibido: un significativo 28% anual Si bien es cierto que desde el punto de vista de rentabilidad sta se ha mantenido en el mismo nivel del ao anterior, la posicin financiera de la empresa para el largo plazo, se ha deteriorado, conforme se muestra en el Anexo No. 1, la estructura del financiamiento. CONCLUSIONES 1. Para que una gestin econmico-financiera sea armnica y equilibrada sus ndices estructurales deben mostrar crecimiento tanto cuantitativa como cualitativamente de un ao a otro. Cuya mayor fortaleza se mostrar en las utilidades significativas que mostrar el Estado de Ganancias y Prdidas. 2. Es ms importante el crecimiento relativo que el cuantitativo. Si maximizamos la riqueza de los accionistas, estamos asegurando el futuro de la empresa en el largo plazo. De lo contrario estaremos mostrando una debilidad por el lento pero continuo fortalecimiento del capital ajeno. 3. No es suficiente generar rentabilidad si esta no se ve reflejada en el incremento del de la riqueza de los accionistas en la estructura de financiamiento. Si se acordara una distribucin de dividendos, bajo estas condiciones, estaremos repartiendo nuestro propio capital y las utilidades generadas por el negocio. 4. 5. Una medida correctiva en estas circunstancias sera, sencillamente, la capitalizacin de las utilidades. Pero en la realidad, los accionistas exigen reparto de utilidades.

TOMA DE DECISIONES A PARTIR DEL ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIN FINANCIERA

El Estado De Cambios En La Situacin Financiera El Estado de Cambios en la Situacin Financiera, es uno de los ms importantes para la Gerencia de una organizacin; hoy da, dicho Estado es de obligatoria presentacin en la mayor parte de los pases del mundo. Este estado tambin se conoce como el Estado de Fuentes y Usos, o Estado de Fuentes y Aplicacin de Fondos, que le interesa a la Gerencia, porque le muestra de donde provienen sus fondos y a que los aplica. Una derivacin de este estado financiero es el denominado corriente del efectivo, que determina las fuentes y los usos de los fondos, que se hacen en dinero efectivo. Esta derivacin cada da cobra mayor vigencia dada la necesidad de controlar, por parte de la Gerencia Financiera los flujos de Caja, dado que en el mercado de servicios financieros hay atractivos paquetes para utilizar el dinero excedente por corto tiempo, en la mira de darle rentabilidad. Al comparar el Estado de cambios en la situacin financiera y el Estado de flujo de caja o efectivo, se encuentra que son muy similares - El presupuesto de caja se sucede con anterioridad al periodo contable en cuestin, y se refiere a las transacciones de efectivo, mientras que el Estado de Cambios en la Situacin Financiera se sucede al fin del periodo contable y analiza todos los cambios en los activos y pasivos.

En resumen el Estado de Cambios en la Situacin Financiera es otro Estado Financiero, de tanta importancia como el Estado de Ingresos y Egresos y el Balance General, lo que hace necesaria su preparacin y presentacin. Un Estado de cambios en la situacin financiera presenta dos partes bien definidas: Las fuentes de fondos, y las aplicaciones de fondos. Las fuentes de fondos ms importantes son los recursos generados por:

Las operaciones normales de la empresa. Los de la venta de activos distintos a los corrientes. Prstamos a largo plazo. Emisin de acciones y bonos.
Las aplicaciones de fondos ms importantes son las erogaciones generadas por:

Pago de dividendos Devolucin o pago de la deuda a largo plazo. Adquisicin de activos no corrientes. Inventarios
Preparacin del Estado De Cambios En La Situacin Financiera. Existen tres mtodos bsicos para la preparacin del Estado de Cambios en la Situacin Financiera, a saber: 1. El que tiene como base el capital de trabajo. 2. El que tiene como base el efectivo (Estado de Flujo de Caja) 3. El mtodo de la comparacin del balance al principio del periodo contable con el balance al final del perodo contable. Cualquiera que sea el mtodo que se use, el resultado final del Estado de Cambios en la Situacin Financiera debe ser el mismo. Pasos para preparar El Estado De Cambios En La Situacin Financiera. Un anlisis de fondos consta de cuatro pasos separados, aunque solo el tercero es el que constituye la esencia de todo el anlisis, y es, el que genera algn trabajo. Los pasos son los siguientes: A. B. C. D. Clculo del cambio en el capital de trabajo neto, Determinacin de cules cuentas que no son de capital de trabajo han cambiado. Anlisis de las cuentas que no son de capital de trabajo. Preparacin del Estado de Cambios en la Situacin Financiera.

En materia financiera se puede hablar de tres tipos de decisiones; las ptimas, las subptimas y las intuitivas. a) OPTIMAS: Se considera una decisin ptima como la mejor solucin a las condiciones especificadas del problema a resolver. Es el modo de actuar o curso de accin que maximiza el logro de determinado conjunto de objetivos. Por consiguiente, una decisin es ptima o no lo es. El conjunto especificado de condiciones, es decir, la demanda o necesidad de recursos, implica una solucin, y esta es ptima si maximiza el logro los objetivos. b) SUBOPTIMAS: Una decisin subptima no es necesariamente una decisin inferior o una decisin mala. Subptima se refiere a una decisin ptima tomada a un nivel inferior de la organizacin. Es decir el tomador de decisiones subordinado escoge un curso de accin que maximiza el logro de sus objetivos fijados por la Direccin. Una decisin subptima aunque optimizante con respecto a los objetivos de la seccin, puede

no conducir a una decisin ptima en lo que se refiere al logro de objetivos de la organizacin. Por ejemplo, el jefe de una seccin puede recibir instrucciones de minimizar los gastos de produccin con respecto a algn requisito de produccin definido. La decisin ptima tomada en esta seccin puede resultar incongruente con relacin a las subptimas adoptadas por los tomadores de decisiones de otras secciones, de ah que el efecto final pueda ser un conjunto general de decisiones, que no sea ptimo para la Empresa en conjunto, o sea, que no maximice el logro de los objetivos de la organizacin. c) INTUITIVAS: Las decisiones intuitivas son las elecciones que se efectan sin saber si son ptimas o no. Algunas de estas decisiones son adoptadas tan a la ligera que parece como si hubieran sido tomadas a ciegas. Tales decisiones se toman en todos los niveles de gerencia y su importancia se determina por el hecho de que una abrumadora mayora de las decisiones entran en esta categora. La explicacin de la forma intuitiva de tomar decisiones gira en torno a muchos factores. Algunos de estos son: 1. Se destina un tiempo insuficiente a obtener decisiones ptimas. 2. No se definen claramente los objetivos o no se estructuran bien las condiciones del problema a resolver. 3. La complejidad del problema impide una solucin ptima; es decir, que no se puede deducir una decisin ptima. 4. Falta de informacin. 5. En algunos casos se plantea que el costo de obtener una solucin ptima es mayor que el costo del error vinculado a una decisin intuitiva. Este quinto punto implica que en tales condiciones el proceso intuitivo es el ptimo. Muchos de los problemas mas importantes con que se tropieza en la administracin de las empresas son demasiado complejos para admitir soluciones ptimas. Pero esto no quiere decir que no se pueda y deba mejorar la calidad de las decisiones intuitivas. Uno de los principales fines de estudiar el modo de tomar decisiones financieras es el de desarrollar instrumentos, medios analticos e ideas para mejorar la calidad de las decisiones intuitivas.

PLANEACIN TRIBUTARIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

La planeacin como herramienta puede ser utilizada desde la administracin, en las compaas, para optimizar los impuestos en que estas son sujetos pasivos. Mediante la misma se logra:

Determinar en la evaluacin de los proyectos de inversin, los posibles efectos de Considerar alternativas de ahorro en impuestos, en los proyectos de inversiones u
operaciones que se vayan a realizar. los impuestos en forma anticipada.

Aumentar la rentabilidad de los accionistas. Mejorar el flujo de caja de las compaas, programando con la debida anticipacin
el cumplimiento adecuado de las obligaciones tributarias. Factores que hacen necesaria la Planeacin Tributaria

Los permanentes cambios en la legislacin tributaria, obligan a las compaas a Presin a la gerencia de las compaas para el mejoramiento de los resultados. Aplicacin de precios de transferencia en las transacciones con compaas
vinculadas del exterior. Las consecuencias de no hacer el estudio y no tener la documentacin soporte, es el rechazo de los costos y deducciones en estas operaciones. Las organizaciones cada da buscan reducir costos y mejorar la rentabilidad. Fases de la Planeacin o A. Conocimiento del negocio: Caractersticas de la compaa analizar su impacto y buscar estrategias inmediatas para reducirlo.

o o o o o o o

Composicin del capital (nacional o extranjero) Objeto social (productos o servicio que vende) Riesgos estratgicos del negocio Regulaciones especiales (rentas exentas Ley Pez, Ley Quimbaya) Informacin financiera actual y presupuestada Planes de inversin nuevos productos o servicios Transacciones con vinculados econmicos (productos - servicios) B. Estudio de la situacin impositiva de aos sujetos a revisin:

o Revisin de las declaraciones tributarias para determinar contingencias de impuestos, nivel de tributacin: renta presuntiva o renta ordinaria. o Revisin de procedimientos y controles en impuestos para identificar riesgos de sanciones o mayores impuestos. o Utilizacin o disposicin de los saldos a favor reflejados en las declaraciones. o Identificacin de puntos de mejoramiento y oportunidad. Observar situaciones repetitivas de un ao a otro y que no han sido subsanadas. o Revisin de reas que tengan que ver con el proceso tributario. C. Desarrollo de la Planeacin: Basndose en las dos primeras fases, se define un plan de impuestos de la compaa en el cual se cubran los siguientes aspectos: o Anlisis de la informacin financiera proyectada; clculo del impuesto de renta por los aos que cubre la planeacin. o Alternativas. o Presentacin de informe. o Actualizacin peridica a raz de cambios en la legislacin. Aspectos a considerar en una planeacin tributaria

Diferimiento de impuestos Costo de oportunidad/riesgo involucrado en una alternativa Los cambios introducidos en una reforma tributaria, generan oportunidades que Que quieren los accionistas? o Distribucin de dividendos en efectivo o Capitalizar la compaa Reduccin del impuesto en la sociedad Impacto en los accionistas minoritarios Compaas filiales de una compaa en el exterior en la que, en el pas de origen se
permita el descuento tributario de los impuestos pagados en Colombia (No tendra efecto si la tasa del pas origen es igual a la de Colombia). Objetivos del Estado podran ser utilizadas por las compaas. Nuevos beneficios, nuevas deducciones

Incrementar los impuestos Disminucin de beneficios Visitas de las autoridades fiscales a las compaas son ms frecuentes para revisar
las declaraciones tributarias en las que se cuestionan aspectos formales y de fondo, generando en algunos casos correcciones a las declaraciones presentadas. Aumento de sanciones por no cumplimiento adecuado de obligaciones. Teniendo en cuenta lo antes expuesto, se plantean algunas estrategias de Planeacin Tributaria para compaas con renta ordinaria: Estrategias de Planeacin Tributaria para compaas con renta ordinaria:

Utilizacin eficiente de las perdidas fiscales y excesos de renta presuntiva (Art. 147
y 191 ET)

Deducciones por inversiones en investigaciones cientficas o tecnolgicas (Art. 1581 ET)

 Deducciones por inversiones en Control y Mejoramiento del medio ambiente (Art.

158-2 ET) Deducciones por inversiones en activos fijos reales productivos (Art.158-3 ET) Donaciones (Art. 125 ET) Gastos en el exterior (Art. 122 ET) Aportes de pensiones realizados por el empleador (Art. 126-1 ET) Algunas estrategias que a continuacin se describen, aplican para compaas que tributan por renta presuntiva y por renta ordinaria:

Castigos por inventarios aprovisionados Castigos de cartera Cambios en los sistemas de depreciacin de activos Cambios en los sistemas de amortizacin de activos Las estrategias de Planeacin Tributaria afectan en forma directa los resultados de la compaa y por consiguiente las utilidades a distribuir entre los inversionistas. Por tanto, es importante que en la evaluacin de las estrategias de Planeacin se tenga en cuenta la decisin de los inversionistas como es el de recibir los dividendos o capitalizar las utilidades. RESUMEN Estrategias de Planeacin Tributaria para compaas con renta ordinaria Estrategias que generan para:

Estrategias que generan para:

CONTROL DE LA VARIACIN

Es frecuente escuchar en todo tipo de organizaciones, la preocupacin por la fluctuacin de los ingresos, las ventas, fluctuacin en los tiempos de entrega de las mercaderas, variacin en las horas de llegada del personal, variaciones en los presupuestos financieros, variaciones en el tiempo de atencin en una ventanilla de un banco, en una biblioteca o en una institucin de servicio. etc. Igualmente hay preocupacin de porqu se tienen problemas en el peso de los productos, en el llenado de envases, en la dureza o viscosidad de los productos, lo mismo que en las dimensiones. Un profesor se preocupa porque existe variacin en las notas que sacan los estudiantes. Hay una permanente exigencia a que todos los vendedores alcancen las metas o los estudiantes las notas mnimas. Se espera que los presupuestos sean lo ms exactos posible. Hoy da la administracin basada en datos se ha puesto de moda. El Balanced Scorecard recomienda indicadores, metas, resultados, mejoramiento continuo, evaluacin del desempeo. ISO en su clusula de anlisis de datos plantea que la organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar dnde puede realizarse la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. Por otra parte en uno de los artculos sobre el cual se han recibido ms comentarios y solicitudes fue el de "Gestin por Indicadores", luego de establecer indicadores, que ocurre?, Se contar con muchos datos, pero poca informacin. Si las metas que se fijan para los indicadores no consideran la variacin de los procesos, sern de poca ayuda, ms bien empezarn las frustraciones. En todos los procesos encontramos variacin, y eso molesta; a pesar de que la variacin est implcita en absolutamente todo lo que se hace y lo que nos rodea, difcilmente se puede evitar. Ni dos cabellos de la misma cabeza son exactamente iguales, ni los dos ojos de una misma persona, mucho menos dos personas aunque sean gemelos idnticos. Porqu si el enemigo de todos los procesos es la variacin, ya sea en el rea de Ventas, Produccin, Contabilidad, Operaciones, Finanzas, Educacin, etc. y etc., en las empresas no se escucha que se haga algo por controlarla. Se implementan sistemas de calidad para lograr la repetitibilidad de los procesos, productos y servicios, se habla de mejora continua, pero en ninguna de ellas se habla del control de la variacin. Hay una mxima, "el enemigo de todo proceso es la variacin". Un administrador exitoso es aquel que logra controlarla. La teora de la variabilidad es una de las cuatro que el Dr. Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofa del Conocimiento Profundo, otra teora que complementa la anterior es la "teora de la causalidad", en donde plantea que todo efecto tiene una causa, todo defecto tambin. El control de la variacin, solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su causa raz. La problemtica encontrada es que se acepta que hay problemas con la variacin, pero no hay inters en estudiar el porqu se produce y ni cmo medir esa variabilidad. Es muy probable que se hayan tomado al menos un curso de estadstica descriptiva y otro de estadstica inferencial. Cunto de lo que ah se aprendi, se utiliza?. Cunto se utiliza la frmula de la desviacin estndar?. Cunto se recuerda?, Cuntos pueden calcularla?, Qu interpretacin se le da a sus resultados? EJEMPLO DE VARIACIN EN LOS PROCESOS Este ejemplo tomado de www.seissigma.com permitir conocer la importancia de la desviacin estndar en la vida diaria: "Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzera que est de camino a su casa. Se dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente informacin en cuanto a tiempos de preparacin (en minutos), para 10 pizzas: Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7 Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0

Utilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados: Pizzera ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 Pizzera XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difcil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisin al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparacin, se puede observar una mayor variacin (o dispersin) en los tiempos de la pizzera XYZ. Si todas las dems caractersticas de calidad de ambas pizzeras son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparacin ms consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo ms preciso y confiable para medir y cuantificar la variacin de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y Desviacin Estndar." Porqu es importante la desviacin estndar?. Porque es una de las formas ms sencillas de controlar la variabilidad, llmese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atencin y para todo el nuevo conjunto de indicadores que estn de moda. Por medio de la desviacin estndar se pueden analizar encuestas a clientes y determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de que se alcancen las metas, que los productos estn fuera de especificacin, que un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la nota mnima etc. La desviacin estndar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se conoce como anlisis del Cpk, o Cp, frmula correcta para determinar su capacidad. Con la desviacin estndar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy est de moda y se conoce como "Six Sigma", sigma es la palabra griega para la desviacin estndar. Sirve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podra ser un proceso en el departamento de Recursos Humanos y otro en planta o en finanzas, mediante la utilizacin del coeficiente de variacin. La desviacin estndar ayuda a calcular los lmites naturales de variacin de un proceso, para establecer la fluctuacin en las metas de venta y hasta para dar permiso al personal de ausentarse, como veremos en la siguiente ancdota: En un proceso de consultora en una empresa panificadora, estbamos reunidos en la oficina del gerente de planta, cuando ingres un subalterno a pedir permiso para retirarse. Como se tena problemas con el peso del pan, el gerente le pidi que le mostrara los pesos de las muestras que se haban tomado. Con unos cuntos clculos (Desviacin estndar, promedio y probabilidad), confirm que la posibilidad de que algn producto estuviera bajo especificacin era remota, le dijo, "puede irse tranquilo". Tal vez se hizo para impresionar al consultor, pero hoy ms de 15 aos despus, se recuerda la ancdota. Adems del clculo de la desviacin estndar se pueden hacer operaciones ms complicadas como el anlisis de varianza, medir la precisin, la exactitud, la asimetra y la kurtosis, de un proceso, pero estos anlisis se le pueden dejar a los expertos. Cuando Kaouru Ishikawa deca que el 85% de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmacin se basa en que las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas normales, segn su capacidad diseada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El operario acta dentro de lo que el proceso le permite. Esto lleva a plantear uno de los mejores beneficios en el control de la variacin: definir cundo sta es propia del proceso, algo normal, originada por causas normales o comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. Si se entiende el concepto de variabilidad y se mide por medio de la desviacin estndar se pueden establecer los lmites normales de variacin. (Usualmente ms menos 3 desviaciones estndar), una vez fijados esos lmites se puede entregar con toda tranquilidad el proceso a manos de los

subalternos, para que ellos se auto controlen, tal y como recomienda la filosofa del "empowerment". Si los colaboradores no entienden cmo controlar la variabilidad de un proceso, no hay procedimiento o instruccin que lo salve, aunque estn certificados. De nada sirven los premios y los castigos si un proceso est variando dentro de sus causas normales. El premio o el castigo se convierten en una causa anormal, ajena al proceso, en donde luego que pasa su efecto, se regresa al estado anterior. Algunos de los conceptos, por supuesto, estn sujetos a una rigurosidad estadstica, pero si al menos esto lleva a entender porqu no se puede controlar un proceso, porqu no se alcanza las metas, otra sera la situacin de muchas empresas. Vale la pena recordar que mientras en otras pocas en occidente se escuchaban novelas por la radio, los japoneses escuchaban estadstica. Por supuesto, otras pocas, otros medios, solo que los mismos problemas. Adicionalmente existen otra serie de estadsticos que podran utilizarse para el control de la variacin, el promedio correctamente utilizado es importante, al igual la moda y la mediana, as como el rango, pero no hay que ser tan ambiciosos. Hoy da cuando la mayora de las empresas se administran por promedios, se recuerda la ancdota del personaje aqul que se ahog en un ro con un promedio de metro y medio de profundidad. Conoce usted la variacin de sus procesos?

PREVENCIN Y REHABILITACIN DE EMPRESAS CON DIFICULTADES FINANCIERAS

Introduccin Son mayores los esfuerzos prestados al concurso, quiebra y liquidacin de las empresas con problemas o dificultades financieras, que a la prevencin y rehabilitacin de las mismas. Si bien desde el punto de vista legal se le da cierta posibilidad de superar la crisis mediante el concurso o el acuerdo preventivo extrajudicial, muy poco se ha investigado acerca de cmo llevar adelante dicha recuperacin. Como en el caso de una enfermedad lo primordial es un buen diagnstico que llegando a la causa raz de los inconvenientes permita superar no slo la coyuntura sino reestructurar la empresa en su esencia. Quienes tratan de solucionar el problema de la empresa recurriendo a medidas y acuerdo financieros no hacen ms que atacar los sntomas y posponer la recurrencia de los problemas fundamentales. Habra que preguntarse cuantas empresas que recurren al concurso logran salir fortalecidas de dicha situacin, y cuantas son las que pueden continuar existiendo luego de pasados cinco aos. Con total seguridad la situacin a la que se enfrentan dichas empresas es an ms grave de las que existan ante su primer llamada a concurso. La falta de una visin global del problema, donde se encaren los procesos internos de la empresa y su relacin con el entorno, impide reencausar a la empresa dentro de un estado de armona y equilibrio que le permita seguir generando valor. Un examen de cada faceta de la organizacin es fundamental para descubrir la razn de sus problemas y de tal forma encontrar los remedios apropiados para su rehabilitacin. Pero mucho ms importante que lograr la rehabilitacin es la prevencin. Las actividades de planificacin y las labores de diagnstico y evaluacin continua son fundamentales para evitar caer en una situacin de desequilibrio financiero, y si se llega a tal situacin descubrir ello con la suficiente premura, sabiendo reconocer adems las causas principales a los efectos de evitar el progreso de la enfermedad financiera. Los ndices o indicadores econmicos, financieros y patrimoniales de una empresa muestran tan slo una situacin y sus interrelaciones, pero no muestran las causas

profundas que generan los inconvenientes. Sin llegar a dichas causas resulta imposible dar una solucin a los desequilibrios. As como en un diamante tallado en funcin de la perspectiva que adoptemos ser la imagen que percibamos, de igual modo nuestra percepcin de los problemas e inconvenientes de una empresa depender del punto de vista que adoptemos para su anlisis y comprensin, si bien todas stas percepciones y estos puntos de vistas confluyen en un solo ncleo que es la empresa. El ciclo de vida de las organizaciones Las organizaciones tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesin de fases. As pues nacen, crecen, envejecen y mueren, respondiendo en cada una de estas fases a patrones de comportamiento predecibles. En cada una de estas fases, estos patrones se manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de transicin que el sistema tiene que superar. El sistema en muchas ocasiones no logra resolverlos dando lugar a desequilibrios que requieren de una intervencin externa. Las organizaciones al igual que los organismos vivos tienen sus ciclos de vida, sufriendo las luchas y dificultades propias de cada etapa del ciclo de vida organizacional. Mientras en las primeras fases del ciclo de vida tenemos la existencia de una abundante energa y flexibilidad, a medida que transcurre dicho ciclo la organizacin pierde energa y flexibilidad, volvindose mas burocrtica, cautelosa, y anquilosada. As algunas organizaciones van sufriendo un endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. En muchos casos las vctimas son todava jvenes cuando las ataca la enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van poniendo rgidas e inflexibles. Pero mientras en los seres vivos dicho ciclo no puede impedirse, pudiendo slo tratar de ampliar el perodo de tiempo de cada etapa, en las organizaciones es factible luchar contra la tendencia. Es por ello que es factible adoptar medidas para resistirse a las tendencias o bien reconociendo los sntomas adoptar las medidas pertinentes para revivir y fortalecer a la empresa. El peligro de las primeras etapas es la falta de control, lo cual puede llevar a malgastar energas o recursos, o bien a acometer actividades de altsimo riesgo sin medir las consecuencias, siendo ello una de las razones del elevado nmero de empresas que fenecen en sus primeras etapas. Pero en las empresas con mayor antigedad el exceso de controles y burocracia, el excesivo formalismo, el estar atrapados en los triunfos del pasado, suelen anquilosarlas, impidiendo el rpido reacomodamiento y adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado y del entorno. Algunas empresas desarrollan rpidamente sus diferentes fases, mientras que otras lo hacen muy lentamente. En las primeras es factible evitar la aceleracin de los procesos que la llevan a su rpida extincin, en tanto que en las segundas es posible dar lugar a los cambios culturales necesarios para prolongar sus etapas de fuerza y energa. Cada fase tiene sus sntomas de enfermedades o conflictos propios del desarrollo organizacional, saber interpretar y adoptar las medidas adecuadas es lo que impedir el resquebrajamiento y desequilibrio que terminar haciendo mella en las finanzas corporativas. Falta de enfoque En el decatln un deportista recibe el premio por ser el ms completo, pero si compitiese con los mejores de cada una de las actividades como carrera, salto o lanzamiento de jabalina perdera y por mucho. En las actividades empresariales no se otorga ningn premio por ser el ms completo y incursionar en muchas actividades le har perder en cada una de ellas frente a las mejores. Como en el caso de un lser que al concentrar la energa permite cortar acero, de igual forma una empresa que concentra sus energas posee un mayor poder en el mercado.

Muchas empresas al desenfocarse pierden dicho poder. La pregunta es por qu? Pues porque nadie lo es bueno en todo. Y an siendo mejor en muchas actividades siempre es ms rentable concentrarse en aquellas que generan un mayor rendimiento absoluto y relativo. As muchas empresas empiezan a sumar nuevos renglones e inclusive actividades internas. Ello va generando una acumulacin de despilfarros de recursos, incrementa el desorden interno, pierden posicionamiento en el mercado, se vuelven confusas para sus clientes en cuanto a su oferta de valor. Las empresas se desenfocan en la bsqueda del crecimiento, para lo cual suman constantemente nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas lneas, adquieren empresas. Si bien el crecimiento puede ser un objetivo admirable, la bsqueda del crecimiento por el crecimiento es un error estratgico grave. Es esa bsqueda del crecimiento la principal razn por la cual muchas empresas se desenfocan. Llmese extensin de lnea o diversificacin o sinergia o cualquier otra reconocida filosofa de gestin, el afn por crecer ha hecho a las empresas desenfocarse. Esa es la razn por la cual una compaa como IBM puede tener 63.000 millones de dlares en ingresos y a pesar de ello perder 8.000 millones, o a General Motors tener ingresos por 133.000 millones de dlares y prdidas por 23.000 millones. No es slo la bsqueda del crecimiento lo que genera el desenfoque en una organizacin. El propio desenfoque aparece como un fenmeno natural. Una empresa casi siempre comienza con un enfoque muy concentrado en un producto, servicio o mercado. Con el transcurso del tiempo, se va desenfocando ofreciendo demasiados productos y servicios para demasiados mercados y a excesivos niveles diferentes de precios. Perdiendo su sentido de direccin, no sabe hacia dnde va y por qu. El enunciado de su misin estratgica va perdiendo paulatinamente significado. En empresas pequeas el exceso de diversificacin hace perder el control de la rotacin de los diversos productos e impide al mismo tiempo concentrar la energa en aquellas actividades que generan mayor rentabilidad. El principio de 80/20 es claro al respecto. Un 80% de las actividades o productos son generadores del 20% de los beneficios, en tanto que el otro 20% de actividades, productos o servicios dan lugar al 80% de los beneficios. Es ac, en la prdida de recursos y energas en los muchos triviales, en lugar de concentrar los esfuerzos en los pocos vitales, donde est la causa del desacople y desequilibrio financiero. Reenfocar la empresa desprendindose de todas aquellas actividades, productos y procesos generadoras de bajos rendimientos o prdidas es de fundamental importancia para cortar la sangra de recursos. Gestin empresarial ineficiente e ineficaz No lograr los objetivos trazados para la organizacin es grave, pero mucho ms grave an es no ser efectivo, pero hacerlo de manera eficiente. Cmo el traumatlogo que corto una pierna de manera ms rpida y a un menor costo, pero cortando la pierna equivocada. Muchas empresas llevan encima esta forma tan especial y particular de hacer negocios, que es poner todo el esfuerzo y dedicacin en ser lo ms eficiente posible haciendo lo incorrecto. Ahora bien, no slo cuenta lograr los objetivos, sino que adems estos deben ser logrados con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal eficiencia implica en primer lugar evitar la generacin de despilfarros o desperdicios, y en segundo lugar detectarlos y proceder a su sistemtica eliminacin. Muchas empresas obtienen grandes beneficios en pocas de bonanza econmica, pero no obtienen todos los beneficios que son factible lograr por displicencia y falta de controles. Cuando se acaba la poca de bonanza esa misma conducta las lleva a importantes prdidas, no contando con los recursos que podran haber conservado de la poca de altos beneficios. De tal forma se puede apreciar que la ineficiencia impide la generacin de mejores rendimientos en las buenas pocas, y genera mayores prdidas en la malas. Una buena

utilizacin de los recursos permitira mayores utilidades en la etapa de bonanza que al ser ahorradas lograran equilibrar los resultados de etapas menos fructferas. Pero al mismo tiempo ser eficientes disminuye las prdidas de una poca magra e inclusive posibilita la generacin de utilidades. Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas (desperdicios en japons), para enfocarse en ellas previnindolas, detectndolas y eliminndolas, lo que termina incrementando los pasivos, debilita el flujo de fondos y genera prdidas a la organizacin. Errores estratgicos y falta de adaptacin a los cambios El no reconocer las fortalezas y debilidades propias y de los competidores, el no captar y comprender en tiempo y forma las oportunidades y amenazas, la falta de sensibilidad para comprender los cambios en el mercado y en la economa hace perder equilibrio a las organizaciones. Equilibrio y armona tanto interna como con el entorno, que la misma debe poseer para evitar incurrir en tcticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar que ver. Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razn de los mismos. Un empresario debe tener la capacidad de ver. El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera de lugar tanto en tiempo como en su forma y objetivos. Ello provoca un desencuadre (deja de estar encuadrada) entre sus ingresos y compromisos financieros. Querer subir a un ciclo que est terminando es otro grave error empresario, o bien considerar que si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo conveniente es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. Toda asignacin de recursos debe guardar proporcionalidad y equilibrio tanto con el tamao del mercado, como con la capacidad financiera de la empresa. Todo esto tiene relacin directa tanto con la falta de capacidad para la toma eficaz de decisiones, como para la ptima gestin del riesgo. No ser conciente de las restricciones, perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de salvaguarda llevan inevitablemente al descontrol y desastre financiero. Graves falencias de control interno No se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de informacin. Poseer informacin es fundamental tanto para controlar como para adoptar decisiones eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comenzar controlando la eficacia del sistema de informacin. Firmar cheques creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se cuentan es algo bastante habitual. Muchos ven en los cheque sin fondo dolo, cuando en realidad hay ms una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas conducentes a poseer un sistema de informacin fiable. En cuanto a los actos fraudulentos que llevan a una compaa a su desaparicin, por un lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero tambin tenemos las graves falencias del control interno que posibilitaron dicho fraude. La falta de control interno no slo deja espacio para el fraude, tambin lleva a adoptar decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar las medidas mnimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y prdida de clientes y consumidores. Mejorar los controles es fundamental a la hora de querer estabilizar las finanzas. Es imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales alegremente se pierden los recursos. Trabajar con mas ahnco no sirve de nada si parte de los ingresos se filtran producto de la falta de control interno. Conducta irracional

En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los empresarios totalmente racionales o irracionales. Ms bien se ubican ms cerca de un extremo que del otro. Ser conciente de que los dems adoptan actitudes irracionales es racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es inoportuno y suicida. Reconocer la emotividad que conduce las decisiones y actitudes de clientes, proveedores, empleados, y los miembros de la sociedad es necesario, de lo contrario se estara actuando fuera de contexto, pero ello no debe llevar nunca al empresario a actuar bajo el impulso emotivo y meramente intuitivo (ms all de la importancia que tenga la intuicin). Saber sacar partido de las emociones de los dems algo til, adems de tomar las medidas para evitar caer nosotros en dicha actitud. Un empresario no puede comprar una mquina por una cuestin de estatus, debe comprarla luego de un profundo anlisis acerca de los beneficios que la misma reportar para el futuro de la compaa, comparando metdicamente sus rendimientos con las ofrecidas por los dems oferentes. Perseguir tamao, volumen, estatus, presencia, es una inclinacin muy habitual en los seres humanos en su bsqueda de poder y reconocimiento. La cuestin es tomar conciencia de esta inclinacin para evitar incurrir en ella. As antes de cada decisin el empresario o directivo debe preguntarse acerca de la razn de la misma, y si no est actuando bajo una inclinacin emotiva e irracional. La emocin lleva a los empresarios a costosas publicidades ms all de sus autnticos rendimientos, slo por el hecho de mostrarse ante el gran pblico televisivo en bsqueda de reconocimiento. Otros contratan ms personal del necesario slo para mostrarse bondadosos o querer satisfacer a alguien. Muchos se inclinan por mayores edificios, ms informtica, todo ms grande, moderno y de ltima generacin, ms all de reales y autnticas y lgicas necesidades. La utilizacin incontrolada e irracional de los recursos slo pueden presagiar un fin ruinoso, algo que se ve tanto en pequeos como en grandes empresarios. No saber reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a profundos desequilibrios. Cmo prevenir y corregir los problemas Si se toman en consideracin las causas races de los desequilibrios e inconvenientes financieros, podr redactarse no slo un listado de errores o falencias en las cuales no debe incurrirse, sino adems una lista o cuestionario destinado a monitorear y evaluar peridicamente la empresa. Entre las principales cuestiones que deben ser controladas y verificadas de manera continua y sistemtica tenemos: El anlisis de nuestros paradigmas y de los vigentes en la sociedad en un momento dado. Las necesidades del mercado, la falencias o puntos fuertes de nuestros competidores, verificando y analizando la situacin de nuestra empresa frente a ellos. Monitorear de manera permanente los cambios tecnolgicos, culturales, sociales, polticos, y econmicos. Buscar en dichos cambios la existencia de amenazas y oportunidades para nuestra empresa. Mantener la organizacin dentro de proporciones manejables, buscando con ello la armona entre los diversos sectores, actividades y procesos de la organizacin. Cuestionarse que hace cada empleado o sector. Porqu? Su real necesidad. El valor que agregan para el consumidor final. Cuestionarse acerca de la necesidad o razn de ser de cada actividad y proceso. Analizar si se realiza de la manera ms eficiente. Existe fluidez en la comunicacin vertical y horizontal? Se mantienen abiertos los despachos para recibir al personal? Existen vas para recepcionar sugerencias, alertas o comentarios?

 Se interesa el directorio por contactarse con el personal? Visita regularmente sus lugares de trabajo? En caso de existir problemas van los Jefes a visitar el lugar real de trabajo? Existe una poltica y sistema de mejora continua? Se controlan los avances logrados? Cuntos niveles jerrquicos existen? Se pueden reducir? Hay sectores que no siendo estratgicos puedan ser tercerizados? Qu tan enfocada o desenfocada est la organizacin? Se verifica regularmente que las decisiones estn en funcin de la misin, valores, objetivos y planes de la empresa? Existe un estado de planificacin continuo? Las decisiones son en su mayora de carcter intuitiva o lo son racionales, basadas en anlisis de datos? Se llevan estadsticas de las operaciones internas y de los cambios externos? En que fase estn los productos y servicios de la empresa en cuanto a su ciclo de vida? Cuntos productos o servicios nuevos lanza anualmente la empresa al mercado? Qu porcentaje de los ingresos corresponden a los productos y servicios lanzados en los ltimos cinco aos? Se lleva un control de los costos de calidad y mala calidad? Se tiene implementado un sistema para prevenir, detectar y eliminar desperdicios? Se efecta de manera regular un relevamiento y evaluacin del control interno? Qu tan eficaces son los sistemas de informacin? Existe una filosofa participativa? Se cumple realmente con ella? Cul es el nivel de rotacin de clientes y empleados? Cul es el nivel de polivalencia de nuestros empleados? Qu tan flexible es nuestro sistema productivo? Qu est acaeciendo con los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de respuesta. Qu tan burocrticos son nuestros procesos administrativos? Qu parte del costo y/o presupuesto global son absorbidos por los costos de oficina? Cun productivas son las actividades burocrtico-administrativos? Qu tan cercanos o lejanos estn en su comportamiento e interrelacin diarios los empleados y directivos? Existe resistencia al cambio? Qu tan fuerte es ella? Existe contradicciones entre lo que la direccin pregona y sus posteriores actos? La poltica de premios y recompensas estn en contradiccin con los objetivos fijados? En el tiempo continan los mismos problemas? Se han resuelto o no las causas races? Cul es el ambiente de trabajo? Se monitorea regularmente la calidad del ambiente laboral? A parte de la auditora financiera, se efectan auditoras operativas, sociales, culturales y administrativas? Se promueve la creatividad y la innovacin? La cultura de la empresa se adapta a la actual situacin del entorno? Los planes estratgicos son adecuados? O deben ser cambiados? Nuestros razonamientos responden a criterios mecanicistas o sistmicos? Qu tan comprometidos estn los empleados con la marcha de la empresa? Se informa regularmente de la marcha de la empresa a todo el personal? El personal participa de las ganancias de la empresa? Existen planes regulares de capacitacin y entrenamiento para el personal? Cul es el posicionamiento de la empresa y sus productos en el mercado? Existe una gestin de las marcas? En las reuniones de directorio se da un anlisis reflexivo y de libre expresin? Qu tan esbelto (o magro) es nuestro proceso productivo? Con que eficiencia se administra el flujo de fondos? Existen presupuestos de tesorera? Se aplica siempre y en todo momento un anlisis de coste-beneficios? Nuestra estrategia de marketing es adecuada o no? Qu tan competitivos somos en el mercado? Qu tan bueno es nuestro sistema de control interno? Qu tan elevada es la calidad de nuestros productos, servicios y procesos? Qu tan acertada son nuestras decisiones? Contamos con elementos para calcular las diversas probabilidades?

 Tomamos decisiones basadas en las probabilidades? Qu tan bien o mal gestionamos los distintos riesgos? Existe en la empresa una gestin del aprendizaje? Cmo evoluciona la cantidad de sugerencias de los empleados? Cuntos Crculos de Control de Calidad hay conformados en la empresa? Qu porcentaje del personal de la empresa participa de los Crculos de Control de Calidad? Se sabe realmente la razn de los cambios en los indicadores y ratios financieros, econmicos y patrimoniales de la empresa? Cul es el grado de centralizacin de la empresa? Los propietarios y directivos se atienen a los xitos del pasado? En que grado pesa la inercia en las decisiones de la alta gerencia y directivos? Los mandos medios hacen al mejor funcionamiento de la empresa o resultan un escollo en las comunicaciones, informaciones y motivacin del personal? El personal conoce los planes, objetivos, valores, y polticas de la empresa? Se mantiene a todo el personal al tanto de los resultados obtenidos? Existe un sistema gil de informacin y alertas? Se analizan los desvos entre lo planificado y lo obtenido? Se tienen implementados Control Estadstico de Procesos? Se adoptan decisiones basadas en un Control Estadstico de Procesos? Se analiza la causa o razn de la ida de empleados y clientes? La empresa est enfocada a la produccin, a las ventas o al marketing? Conoce realmente los secretos actuales del negocio? Reconoce los puntos y aspectos claves del negocio, y cmo estn evolucionando? Cuntos cambios trascendentes se han producido en los ltimos aos en la actividad, y cules se prev tendrn lugar en los prximos aos? Que tan compatibles son los objetivos sectoriales con los objetivos de la empresa como un todo? Dedicando diariamente un tiempo a las anteriores cuestiones y preguntas, estaremos en condiciones de prevenir la comisin de errores, pero tambin de detectar los problemas y falencias a tiempo, encontrando en ellas la solucin. Saber formular las debidas preguntas y a su debido momento nos permiten encontrar las respuestas correctas. Preguntndonos acerca de si debemos hacerlo o no, y de que forma; para luego preguntarnos si lo que hicimos fue o no correcto; y finalmente si los resultados obtenidos han sido los previstos, es una manera eficiente de disciplinarse en la buena administracin de la empresa y la eficiente utilizacin de sus recursos. Conclusiones Resulta esencial para la buena marcha financiera de la empresa que cada sector como tal y la empresa en su conjunto realicen de manera eficaz y eficiente las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la misma. La armona y el equilibrio de las finanzas son un reflejo de la armona y equilibrio en las actividades y procesos de la empresa. Una empresa productora de bienes de mala calidad generar una escasa demanda de sus productos, llevando ello a menores ingresos y altos niveles de desperdicios. Producir bienes con una buena calidad final, pero que no se obtiene a la primera genera ingentes gastos de reparaciones y desperdicios. Un producto de alto nivel sin un buen sistema de ventas o un sistema crediticio ineficaz ser tambin generador de problemas de liquidez, lo cual traer consigo posteriores inconvenientes en materia de solvencia. No basta pues con obtener utilidades, es necesario adems tener un grado de liquidez y solvencia adecuados a un normal funcionamiento. No es en los ndices o indicadores financieros donde encontraremos la respuesta a los males e inconvenientes, sino en la forma en que la empresa es gestionada. Cuestionarse y reflexionar diariamente sobre la marcha de la empresa es la tarea fundamental y crucial de los directivos. Para eso es que se le paga, para que piensen, mediten y razones sobre la marcha pasada, presente y futura de la corporacin.

Hoy los directivos no slo deben tener capacidad reactiva y preventiva, sino adems proactiva. En la medida en que puedan cambiar las reglas de juego, disminuir su propensin a depender totalmente del marco externo. Ya no se trata de trabajar dentro de los lmites, sino trabajar con ellos. Cmo en el caso de un diabtico, los problemas financieros son el resultado de una falta de control, disciplina y planificacin. As pues en la medida en que se incorporen y mejoren los sistema de informacin ser factible un control ms efectivo, de manera tal de adoptar los cambios oportunos y necesarios para reencauzar la marcha de la empresa. Pero para poder efectuar mejor el control es menester tener planes que nos indiquen donde queremos y debemos estar, para de tal forma efectuar de manera continua los ajustes. Cmo en el caso de los aviones saber donde queremos ir y donde estamos nos permite realizar los ajustes para lograr el objetivo. Se requiere disciplina tanto para la planificacin, como para el control, pero por sobretodo para ejecutar las acciones de manera tal de aproximarse en lo mximo a los objetivos planeados.

CRECIMIENTO: RECURSOS PROPIOS CONTRA RECURSOS AJENOS

Analizamos cul puede ser la mejor manera de encarar una etapa de crecimiento aconsejndole qu recursos financieros son ms recomendables. Aportado por El Portal para las Empresas de Navarra Autor: Izcue & Asociados Consultores

Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento, o va a afrontar un nuevo proyecto de inversin, se le presenta la disyuntiva de decidir qu tipo de recursos financieros utilizar. Y se puede decir que el nmero de situaciones reales que se dan es infinito. Tambin se puede afirmar con total seguridad que no existen dos balances iguales, y menos en cuanto a la composicin del pasivo. Aunque siendo muy simplistas, los podramos clasificar en tres grupos: a) Aquellos que estn muy tensionados porque tienen una proporcin muy baja de recursos ajenos frente a los recursos propios. b) Los balances con un correcto equilibrio entre los recursos propios y recursos ajenos. c) Por ltimo, aquellos que poseen un exceso de recursos propios frente a los recursos ajenos. Sin entrar a considerar otras cuestiones, en este artculo nos vamos a centrar en las empresas encuadradas en el tercer grupo. Esa situacin parece la deseada por un empresario que comienza o cualquier directivo que cuenta con recursos escasos, ya que estn acostumbrados a gestionar con un alto nivel de endeudamiento. Pero aunque se disponga de un volumen de recursos superior a la inversin a efectuar, no debemos olvidarnos de varias cuestiones bsicas; el equilibrio del balance, el coste de los recursos financieros de la empresa y, lo ms importante, el rendimiento sobre los recursos propios. Por lo tanto, en el trabajo de planificacin de una inversin, se debe disear una estructura de balance previsto que permita alcanzar los siguientes objetivos estratgicos: a) Aportar la suficiente estabilidad a la compaa. b) Garantizar la viabilidad. c) Optimizar el coste de los recursos financieros de la empresa. d) Maximizar el rendimiento de los recursos propios. El caso que nos ocupa suele ser un buen ejemplo de empresas que, entendiendo que hacen lo mejor al evitar el endeudamiento financiero (apalancamiento), soportan un sobrecoste de los recursos financieros de la empresa y, adems, no maximizan el rendimiento de los recursos propios. Por ejemplo, si consideramos el cinco por ciento como el coste del endeudamiento, y el quince por ciento como el coste de los recursos propios, en el caso de una empresa que va a

afrontar una inversin de un milln de euros y decide financiarla en su totalidad con recursos propios, entonces tenemos: Si calculamos el coste de los recursos financieros mediante el mtodo del Coste Ponderado Medio del Capital (WACC), tendremos: WACC= 5%*(0/1.000.000) + 15%*(1.000.000/1.000.000)= 0,00% + 15,00%= 15% Si a los cinco aos, la inversin ha sido capaz de generar 500.000 , la rentabilidad sobre recursos propios ser: ROE= 500.000/1.000.000= 50% En cambio, esa misma inversin se puede afrontar con un porcentaje de endeudamiento del 70% sobre el total de la inversin (un porcentaje mayor de endeudamiento para afrontar esta inversin ya sera inadmisible). Los datos en este caso son los siguientes: WACC= 5%*(700.000/1.000.000) + 15%*(300.000/1.000.000)= 3,50% + 4,50%= 8% ROE= 500.000/300.000= 166,66% Como conclusin, podemos observar cmo una empresa, con base en una correcta poltica de endeudamiento, consigue sus objetivos estratgicos, al aportar estabilidad al pasivo de la empresa, reduciendo el coste de los recursos financieros y maximizando el valor para el accionista.

EL RIESGO DE CONCEDER CRDITOS

Cuenta su empresa con algn cliente que incumple su promesa de pago? La confianza no es suficiente. Para hallar el lmite de crdito adecuado conozca la importancia de la gestin del riesgo, su proceso, instrumentos... Aportado por El Portal para las Empresas de Navarra Autor: Izcue & Asociados Consultores

En el da a da de cualquier empresa es muy habitual encontrar situaciones en las que los clientes no cumplen sus promesas de pago. El riesgo de impago se ha convertido en un mal generalmente aceptado y asumido por las empresas. La razn fundamental de esta situacin es que el empresario prioriza la venta sobre el resto de cosas. Aunque a simple vista parezca un razonamiento lgico, no es del todo correcto. Lo importante debe ser vender, cierto, pero vender en beneficio y cobrar lo antes posible. La venta no termina hasta que el dinero est en la empresa. Desafortunadamente, la mayora de las empresas no cuentan con polticas de cobros al contado, que a simple vista solucionaran el problema que planteamos, sino que generalmente se concede al comprador un aplazamiento en el pago, lo que da lugar a la venta a crdito. Esto supone la entrega de bienes o servicios bajo una promesa de cobro en un determinado plazo de tiempo. Si bien es cierto que esta promesa se fundamenta en la confianza que deposita el vendedor sobre el comprador, aun y todo, no es suficiente. Lo ms importante es asociar la idea de riesgo a las ventas que se realizan y a los clientes que las demandan. Pero Por qu hay que cubrirse de ese riesgo? Es una cuestin bsica de supervivencia desde el momento en el que aparece la incertidumbre de cobrar en un plazo. Adems, no hay que olvidarse del impacto econmico que tiene el impago sobre la cuenta de resultados y el riesgo de desestabilizacin al que se ve sometida cualquier empresa cuando la cantidad aplazada supone un volumen significativo sobre la facturacin global. Por otro lado, es una sencilla forma de garantizar el pago de un determinado producto o servicio sin olvidar los costes en los que ha incurrido la empresa para ofrecerlo (fabricacin en algunos casos, comercial, distribucin e incluso el coste de oportunidad que aparece por no vendrselo a otro cliente). El hecho de intentar tener controlado este riesgo permite a la empresa hacer frente a sus propias obligaciones de pago derivadas de su negocio y en las que incurre para ofrecer ese producto o servicio al cliente. Una duda que puede surgir es si todas las empresas deben cuantificar de alguna manera el riesgo que conceden a sus clientes. En principio, los factores que se deben tener en cuenta

para decidir gestionar el riesgo son fundamentalmente dos: la complejidad de la cartera de clientes y los costes asociados a la morosidad, aunque tambin depende, en cierta medida de las caractersticas del sector en el que opere la empresa. Parece necesario creer que una empresa con ventas muy concentradas en pocos clientes o con volmenes individuales muy elevados tenga que cuantificar dicho riesgo a travs de alguno de los instrumentos que ms adelante detallaremos. El procedimiento que debe seguirse para una correcta gestin del riesgo es el siguiente: 1) Tomar la decisin de vender a un cliente. 2) Conceder un lmite de crdito a ese cliente. 3) Realizar un seguimiento de la situacin que incluya revisiones peridicas del lmite concedido. Aunque parezca increble, lo ms significativo consiste en decidir si se vende o no a un cliente. Para tomar esa decisin es necesario analizar aspectos econmico financieros de la empresa, como: - La solvencia, como capacidad de atender los pagos a medio y largo plazo. - La liquidez. - El Cash Flow, como medida del potencial para generar recursos a travs de la actividad ordinaria. - El nivel de endeudamiento global. - Otros conceptos: hbitos de pago, antigedad en el mercado, trayectoria, etc. - Conceptos subjetivos, como por ejemplo, el conocimiento de las personas que estn detrs de la empresa, la relacin entre ambas, etc. No es sencillo que un cliente nos facilite esta informacin pero se debe de investigar y tambin se pueden consultar bases de datos de empresas que se dedican a obtener informes de este tipo. La concesin de un lmite determinado se har en funcin del riesgo asociado que tengan sus ventas. Lgicamente, un mayor riesgo implica un menor lmite de crdito. Este lmite no debe fijarse para un periodo demasiado largo de tiempo porque la situacin del cliente puede cambiar. Como mnimo debe revisarse con carcter anual. Por ltimo, es importante comentar cules son algunos de los instrumentos que disponen las empresas para realizar la gestin de riesgos: - Convenios con Compaas aseguradoras que analizan la salud financiera del cliente (actual y futura) y conceden lmites de riesgo. - Regulacin de las situaciones de impago entre comprador y vendedor a travs de un contrato mercantil, en el que se fijan unas garantas. - Solicitud de avales al comprador ante determinados volmenes de venta. - Instrumentos financieros como el factoring, que ofrecen una garanta ante la insolvencia de los deudores, ya que al ceder los derechos de cobro, la entidad que realiza dichos servicios asume el riesgo de impagos, fraudes, etc. Es decir, existen muchos instrumentos en el mercado capaces de cubrir ese riesgo inherente a la venta a crdito. Por lo tanto, debemos ser conscientes de su importancia y repercusin sobre la actividad para poder gestionarlo correctamente y evitar problemas con consecuencias nefastas para cualquier empresa.

FORWARDS Y FUTUROS
Autor: L.E. Juan Pablo Zorrilla Salgador. Licenciado en Economa por la Facultad de Economa. Universidad Veracruzana. Xalapa, Consultor de Negocios Independiente. Catedrtico de las Licenciaturas en Administracin de Empresas y Contadura en la Universidad Ignacio Manuel Altamirano. Habiendo impartido las ctedras de Mercadotecnia, Administracin de la Pequea y Mediana Empresa, Financiamiento al Comercio Exterior, Modalidades Internacionales de Pago, Distribucin Internacional, Presupuestos y Emprendedores.

Enviado por: Juan Pablo Zorrilla Salgador.

Forwards Este tipo de instrumento derivado es el ms antiguo, este tipo de contrato se conoce tambin como un contrato a plazo. Este contrato obliga a sus participantes a comprar / vender un determinado activo (subyacente) en una fecha especfica futura a un cierto precio. Se construye partiendo de cierto subyacente a su precio actual y costo de financiamiento. Es sencillo y habitual en todo tipo de actividad financiera, por ejemplo: Una compaa que exporta a otros pases, y que est por consiguiente expuesta al tipo de cambio entre su divisa local y las divisas extranjeras en las que se cobra por sus ventas, puede cubrirse por adelantado su riesgo de cambio vendiendo forward las divisas que espera recibir en el futuro. (Rodrguez, 1997). Los contratos a plazo (forward) son parecidos a los contratos de futuros en lo que ambos son acuerdos de compra o venta de un activo en un momento determinado en el futuro por un precio determinado. No obstante, a diferencia de los contratos a futuros, stos no son negociados en un mercado. Son acuerdos privados entre dos instituciones financieras o entre una institucin financiera y una de sus clientes corporativos. (Hull, 1996). Es decir, los forwards no tienen que ajustarse a los estndares de un determinado mercado, ya que se consideran como instrumentos extra burstiles. En estas operaciones el comprador (quien asume la parte larga), se compromete a adquirir la mercanca en cuestin a un precio y tiempo que se pactan al inicio. Por otra parte, el vendedor (quien asume la parte corta), est dispuesto a entregar la mercadera. (Daz, 1998). Los contratos forward se dividen en tres modalidades: 1. No generan utilidades. 2. Generan utilidades o rendimientos fijos. 3. Generan utilidades que se reinvierten. Fundamentalmente este tipo de contratos son utilizados para operaciones sobre divisas siendo este el de la tercera modalidad, ya que esta representada su utilidad por las tasas de inters de las divisas a las cuales se hace referencia. Para que exista una operacin forward de divisas es necesario que tanto el comprador como el vendedor estn dispuestos a realizar la negociacin, y se requiere de un parmetro de referencia en cuanto a tipo de cambio actual y costos financieros de los dos pases implicados durante el periodo en el cual se desea realizar la operacin. (Op. Cit.). El precio del forward depende de los costos de cada institucin financiera, el sobreprecio en relacin al riesgo de la contraparte, la situacin de mercado y las utilidades. Al termino del plazo, se pueden dar dos tipos de entrega: a) Intercambian la mercadera por el valor previamente acordado. b) Intercambio a favor o en contra en efectivo del diferencial que existe entre el precio al cual se pact la operacin en un inicio y el precio final que presenta la mercadera en el mercado al cual se hace referencia. (Ibd.). El principal riesgo que presenta el contrato forward es que ambas partes cumplan con sus obligaciones. Actualmente, la mayora de estas transacciones estn respaldadas por el producto depositado en bodegas o almacenes especiales o con base en cosechas o producciones futuras. De esta forma se regulan el abasto y comercializacin de varios productores en el mundo. Un ejemplo de la primera modalidad (la que no genera utilidades), es la del petrleo, ya que el almacenamiento de este producto es muy costoso debido a la necesidad de contar con instalaciones especiales que cuenten con medidas de prevencin contra incendios y

contaminacin. Adems, el petrleo es relativamente barato por unidad de volumen (a diferencia del oro), por lo que el costo de almacenamiento por unidad de valor de petrleo almacenado es importante. La segunda modalidad (la que genera utilidades o dividendos), son los casos de forwards sobre bonos o acciones. Por ltimo, tambin se da el forward sobre tasas de inters, por ejemplo: un contrato con el banco B mediante el cual A y B acuerdan fijar una tasa del 10% anual para un plazo de un ao dentro de un ao sobre la cantidad de dinero preestablecida. Transcurrido el ao, si ocurre lo que tema A y las tasas de inters bajan por ejemplo al 8%, el banco B pagar lo que tema A la diferencia entre la tasa acordada (10%) y la tasa vigente de mercado (8%), es decir 2% sobre la cantidad de dinero acordada. Si por el contrario las tasas suben al 12% A deber pagar a B la diferencia. (Rodrguez, 1997). Futuros A grandes rasgos un contrato a futuro no es ms que una especie de contrato forward pero estandarizado y negociable en un mercado organizado (instrumentos intra burstiles), es decir, un contrato a futuro es mucho ms detallado que un forward (ver cuadro No.1), incluye detalles como cantidad, calidad, fecha de entrega, mtodo de entrega, etc. Este tipo de contrato cuenta con mrgenes y capital que respalda su integridad. Todas las posiciones que se manejan en estos contratos (futuros) son entre un participante por un lado y la cmara de compensacin por el otro. Cuadro No. 1: Diferencias entre futuros y forwards CARACTERSTICAS Tipo de contrato Tiempo Ajuste Forma de entrega Tamao Especificaciones sobre el subyacente Garanta FORWARDS Contrato privado entre dos partes No estandarizado Usualmente no especifica una fecha de entrega Inicio y fin de contrato Entrega de activo fsico o a la liquidacin final en metlico Puede tener cualquier tamao que deseen las dos partes del mismo No especifica el subyacente FUTUROS Negociados sobre cambios Contratos estandarizados Categoras de posibles fechas de entrega Ajustados al mercado diariamente Se liquidan antes de entrega El tamao esta definido de antemano Se limitan las variaciones permisibles en la calidad del subyacente entregable contra posiciones en futuros Siempre se cuenta con cmara de compensacin que respalda el mercado y que necesita depsitos de garanta Todas las posiciones en futuros abiertas en el mercado se valoran cada da Siempre se negocian en mercados organizados Siempre generan liquidez Si es transferible Es muy confiable Compra Venta a viva voz Slo se negocia el precio

No especifica ningn tipo de depsito de garanta No se compensan diariamente No se negocian en mercados organizados Usualmente no generan liquidez No es transferible Dudoso Son contratos secretos Se negocia todo

Forma de compensacin Tipo de mercados Liquidez Vlvula de escape Confiabilidad Acceso a informacin Facilidad de negociacin

Fuente: Elaboracin propia en base a: Fragoso (2002), Dubkovsky (2002), Daz (1996), Bodie (1998) y, Rodrguez (1997).

Futuros sobre divisas En este tipo de contratos aparecen dos tipos de precios durante su operacin, el precio cash (efectivo) y el precio spot. El precio cash, es aquel que cotizan las instituciones financieras basado en la oferta y la demanda inmediata que se tiene en el mercado. Este tipo de precio es cotizado en el momento en el que el comprador y el vendedor se ponen de acuerdo. Este tipo de precio no presenta fluctuaciones en el tiempo. Los precios spot, son divisas que sern entregadas en un plazo de 48 horas, su cotizacin estar determinada por la oferta y demanda en el mercado interbancario, en este mercado participan todas las instituciones autorizadas que se dedican a la compra y venta de divisas. Este mercado opera las 24 horas del da y es a travs de sistemas electrnicos y por va telefnica. El precio de una divisa depende del costo del dinero que exista en los dos pases a los que la cotizacin hace referencia. El costo financiero no depende solamente de dos pases, sino tambin del costo que presenten las instituciones financieras que cotizan la divisa. La diferencia que existe entre las cotizaciones por una misma divisa se utiliza para efectuar arbitrajes, que pueden ser de tipo geogrfico o de cruce de tipos de cambio. Existe un arbitraje geogrfico cuando una divisa se vende a dos precios distintos en mercados diferentes. Por lo general, en este tipo de arbitrajes la utilidad puede obtenerse al vencimiento de la negociacin. (Daz, 1998). Cuando uno piensa en este tipo de contratos para ejercer una cobertura con divisas, se presta mucho para operaciones comerciales de importacin y exportacin, inversiones, o deudas adquiridas en divisas diferentes a las que se manejan domsticamente. Para este tipo de operaciones los riesgos financieros se dividen en dos: los riesgos de transaccin (se cambia una divisa por otra); y los riesgos de traduccin (se refieren al peligro de expresar el valor de una divisa en trminos de otra sin existir un cambio fsico de divisas). Para que se pueda efectuar este tipo de cobertura es necesario conocer el tipo de riesgo al que se est expuesto, monto y fecha. Con esto, se puede realizar en el presente la transaccin que pretende realizarse en el futuro, con el fin de aprovechar los precios actuales y tener la certidumbre de los costos futuros. Futuros sobre tasas de inters Un contrato a futuro sobre tasas de inters es simplemente un contrato de cobertura sobre un activo cuyo precio depende nicamente del nivel de las tasas de inters. La importancia de este tipo de contratos radica que en la actualidad, el volumen total de operacin de los contratos de futuros sobre instrumentos financieros representa ms de la mitad del volumen toda esta industria. (Op. Cit.) Por excelencia los futuros con ms xito son los contratos futuros sobre bonos del Tesoro americano de entre 15 y 30 aos de duracin y sobre tasas de inters en eurodlares. Existen dos tipo de inters, el de contado y el que es a plazo; el primero es el tipo de inters de una inversin efectuada para un periodo de tiempo que empieza hoy y que termina al cabo de n aos. El segundo tipo de inters es aquel que esta implcito en los tipos de contado actuales para periodos futuros de tiempo. Contratos de futuros sobre letras del Tesoro En este tipo de contrato el activo subyacente es por ejemplo una letra del Tesoro a 90 das, la parte con la posicin corta debe de entregar un milln de dlares en letras del Tesoro en un da cualquiera de los tres das sucesivos de negociacin. El primer da de entrega ser el primer da del mes de entrega, en el cual se emite una letra del Tesoro a 13 semanas y en el que, a una letra del Tesoro a un ao, le quedan 13 semanas para el vencimiento.

En la prctica, esto significa que la letra del Tesoro puede tener 89, 90 o 91 das hasta el vencimiento cuando se entrega. (Hull, 1996). A una letra del Tesoro se le conoce como un instrumento de descuento, ya que no paga cupn y el inversor recibe slo el valor nominal a su vencimiento. El activo subyacente antes del vencimiento del contrato de futuros es una letra del Tesoro con un vencimiento superior a 90 das con respecto al vencimiento del contrato de futuros. Por ejemplo, si un contrato vence dentro de 160 das, el activo subyacente es una letra del Tesoro a 250 das. (Ibd.). Los meses en que se operan estas letras del Tesoro son trimestrales (marzo, junio, septiembre y diciembre). La entrega fsica se hace sobre nuevas emisiones de certificados a 13 semanas y se efecta tres das despus de la fecha de vencimiento de los contratos. La cotizacin de los contratos est determinada por el precio actual del instrumento para entrega a una fecha en el futuro, con base en un precio final de 100. (Daz, 1998). En esta operacin la posicin larga es la que transfiere el efectivo que cubre el costo de la operacin. Contratos de futuros sobre Eurodlares Este tipo de contratos son de corto plazo. Un eurodlar es un dlar depositado en un banco, americano o extranjero, fuera de los EE.UU.. (Hull, 1996). Estos contratos estn denominados por el tipo de inters conocido como tasa LIBOR (London International Offer Rate) a 3 meses. Estos son normalmente intereses ms altos que los que ofrecen las letras del Tesoro y, normalmente son depsitos no transferibles y que no pueden ser utilizados como colateral sobre prstamos. Ver la diferencia de la Tasa de inters del Tesoro y la LIBOR en el cuadro No. 2. Cuadro No. 2: Diferencia entre el tipo de inters Tasa de inters de las letras del LIBOR Tesoro Es el inters al cual los gobiernos En una tasa de inters de piden prestado prstamo comercial Es un contrato de futuros sobre el Es un contrato de futuros sobre precio de la letra un tipo de inters Fuente: Elaboracin propia en base a: Hull (1996), Rodrguez (1997) y, Daz (1998). Un contrato de futuros sobre eurodlares se liquida en metlico el segundo da de negociacin en Londres antes del tercer mircoles del mes. (Hull, 1996). La duracin de las obligaciones de este tipo de contrato de futuros es una medida de tiempo en que el propietario debe de esperar en promedio hasta recibir sus liquidaciones en metlico. La tasa LIBOR es utilizada en prstamos a empresas en mercados internacionales, es de tipo flotante y esta determinada por la negociacin de depsitos entre bancos en el mercado de eurodivisas. Contratos futuros de Cetes y TIIE Estos contratos son instrumentos de corto plazo y se operan en Mxico. Los CETES (Certificados de la Tesorera de los Estados Unidos Mexicanos), teniendo como plazos de emisin 28, 91, 181 y 360 das. Y se subastan semanalmente. La TIIE es la Tasa de Inters Interbancaria de Equilibrio. Su manejo de contrato es trimestral al igual que los T-Bills y los Eurodlares. Estos vencen a las 13:30 (tiempo de la Ciudad de Mxico) del siguiente da hbil del tercer mircoles del mes que indica el contrato y, sus precios no representan lmites mximos de operacin.

La posicin mxima permitida es de 5,000 contratos en combinacin con todos los meses, y no ms de 150 contratos sobre el mes ms cercano a vencimiento durante su ltima semana de operacin. (Daz, 1998). La TIIE hace referencia a un instrumento a 28 das, esta opera los 12 meses del ao, el monto de contrato es de $6`000,000.00 pesos y la fluctuacin mnima es de un punto base, que equivale a $50.00 pesos. Este instrumento no presenta lmites mximos de movimientos en sus precios. Su precio lo determina el Banco de Mxico con vencimiento a las 12:00 horas (tiempo de la Ciudad de Mxico) del tercer mircoles del mes al que el contrato hace referencia. Su posicin mxima permitida es igual a la de los CETES, estos contratos se cotizan en pesos mexicanos facilitando su operacin y no existe riesgo de tipo de cambio, sin embargo, estos documentos no han presentado hasta hoy liquidez alguna. Futuros sobre ndices accionarios o burstiles Los futuros sobre ndices accionarios son contratos estandarizados que a travs de ellos se pueden aprovechar las tendencias de los mercados accionarios y a su vez pueden efectuarse coberturas sobre portafolios o canastas sobre acciones, sin la necesidad de llagar a la entrega fsica del producto. Como ventaja de este tipo de contratos de futuros est la de que estos instrumentos derivados ofrecen enorme liquidez y son de fcil ejecucin, son bajos sus costos de transaccin con respecto a transacciones en acciones. Propsitos: i) Protege de baja a corto plazo. ii) Permiten invertir rpidamente en un mercado. iii) Y, permiten tambin cambiar rpidamente de mercado. En Mxico, la operacin de este tipo de contrato ha sido baja, por esta razn implica un alto riesgo, ya que este tipo de contrato esta cotizado en dlares, y se reflejan los cambios del tipo de cambio y las tasas de inters.

LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Autor: L.E. Juan Pablo Zorrilla Salgador. Licenciado en Economa por la Facultad de Economa. Universidad Veracruzana. Xalapa, Consultor de Negocios Independiente. Catedrtico de las Licenciaturas en Administracin de Empresas y Contadura en la Universidad Ignacio Manuel Altamirano. Habiendo impartido las ctedras de Mercadotecnia, Administracin de la Pequea y Mediana Empresa, Financiamiento al Comercio Exterior, Modalidades Internacionales de Pago, Distribucin Internacional, Presupuestos y Emprendedores.

Enviado por: Juan Pablo Zorrilla Salgador.

La Administracin de Riesgos Financieros La administracin de riesgos financieros es una rama especializada de las finanzas corporativas, que se dedica a el manejo o cobertura de los riesgos financieros La incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrir en el futuro. El riesgo es la incertidumbre que importa porque incide en el bienestar de la gente..... Toda situacin riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo . (Bodie, 1998).

Por esta razn, un administrador de riesgos financieros se encarga del asesoramiento y manejo de la exposicin ante el riesgo de corporativos o empresas a travs del uso de instrumentos financieros derivados. Para brindar un panorama ms particular sobre la administracin de riesgos en el cuadro No. 1, se puede apreciar la diferencia entre objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros. Cuadro No. 1: Objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros

OBJETIVOS Identificar los diferentes tipos de riesgo que pueden afectar la operacin y/o resultados esperados de una entidad o inversin. Medir y controlar el riesgo nosistemtico, mediante la instrumentacin de tcnicas y herramientas, polticas e implementacin de procesos.
Fuente: Fragoso (2002).

FUNCIONES Determinar el nivel de tolerancia o aversin al riesgo. Determinacin del capital para cubrir un riesgo. Monitoreo y control de riesgos. Garantizar rendimientos sobre capital a los accionistas. Identificar alternativas para reasignar el capital y mejorar rendimientos.

Tambin es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los que se enfrenta toda empresa, as como, su definicin; ver cuadro No. 2 donde se presentan todos los tipos de riesgos financieros ms generales y comunes. Cuadro No. 2: Tipos de riesgos financieros

TIPO DE RIESGO RIESGO DE MERCADO

RIESGO CRDITO RIESGO DE LIQUIDEZ

RIESGO OPERACIONAL

RIESGO LEGAL RIESGO TRANSACCIN

RIESGO TRADUCCIN

RIESGO ECONMICO

DEFINICIN Se deriva de cambios en los precios de los activos y pasivos financieros (o volatilidades) y se mide a travs de los cambios en el valor de las posiciones abiertas. Se presenta cuando las contrapartes estn poco dispuestas o imposibilitadas para cumplir sus obligaciones contractuales Se refiere a la incapacidad de conseguir obligaciones de flujos de efectivo necesarios, lo cual puede forzar a una liquidacin anticipada, transformando en consecuencia las prdidas en papel en prdidas realizadas Se refiere a las prdidas potenciales resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, o error humano Se presenta cuando una contraparte no tiene la autoridad legal o regulatoria para realizar una transaccin Asociado con la transaccin individual denominada en moneda extranjera: importaciones, exportaciones, capital extranjero y prestamos Surge de la traduccin de estados financieros en moneda extranjera a la moneda de la empresa matriz para objeto de reportes financieros Asociado con la prdida de ventaja

competitiva debido a movimientos de tipo de cambio

Fuente: Elaboracin propia en base a: Lewent (1990), Fragoso (2002), Jorion (1999), Baca (1997) y, Daz (1996). Una vez explicados los fundamentos de objetivos y funciones de la administracin de riesgos, as como, los tipos de riesgos financieros, es importante conocer a su vez, el proceso de cmo se administra el riesgo paso a paso, de manera muy general (ver cuadro No.3). Cuadro No. 3: Proceso de la administracin del riesgo

PASO IDENTIFICACIN DEL RIESGO EVALUACIN DEL RIESGO SELECCIN DE MTODOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO

IMPLEMENTACIN REPASO

DEFINICIN Determinar cules son las exposiciones ms importantes al riesgo en la unidad de anlisis (familia, empresa o entidad). Es la cuantificacin de los costos asociados a riesgos que ya han sido identificados. Depende de la postura que se quiera tomar: evitacin del riesgo (no exponerse a un riesgo determinado); prevencin y control de prdidas (medidas tendientes a disminuir la probabilidad o gravedad de prdida); retencin del riesgo (absorber el riesgo y cubrir las prdidas con los propios recursos) y finalmente, la transferencia del riesgo (que consiste en trasladar el riesgo a otros, ya sea vendiendo el activo riesgoso o comprando una pliza de seguros). Poner en prctica la decisin tomada. Las decisiones se deben de evaluar y revisar peridicamente.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Bodie (1998). Es importante recalcar la importancia del mtodo de transferencia del riesgo, ya que hoy en da es el mtodo ms utilizado en la administracin de riesgos, a su vez, es el mtodo al que se recurre a travs de instrumentos derivados. El mtodo de transferencia del riesgo, cuenta con tres dimensiones, la de proteccin o cobertura, la de aseguramiento y la de diversificacin (ver cuadro No.4). Cuadro No. 4: Dimensiones de la transferencia del riesgo

DIMENSIN PROTECCIN O COBERTURA

ASEGURAMIENTO DIVERSIFICACIN

DEFINICIN Cuando la accin tendiente a reducir la exposicin a una prdida lo obliga tambin a renunciar a la posibilidad de una ganancia. Significa pagar una prima (el precio del seguro) para evitar prdidas. Significa mantener cantidades similares de muchos activos riesgosos en vez de concentrar toda la inversin en uno solo.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Bodie (1998). Surgimiento, Evolucin e Importancia de los Instrumentos Derivados

A lo largo de la historia de la humanidad, el ser humano siempre ha estado expuesto algn tipo de riesgo, sea econmico, poltico o social. Los orgenes de los instrumentos derivados se remontan a la Edad Media, donde se utilizaban para poder satisfacer la demanda de agricultores y comerciantes a travs de contratos a futuro. El primer caso conocido de un mercado de futuros organizado fue en Japn hacia 1600, presentado como un problema de mismatch de activo y pasivo entre las rentas y los gastos de los seores feudales japoneses. (Rodrguez, 1997). Hacia 1730, se creo oficialmente un mercado de arroz de Dojima designado como cho-aimai, o mercado de arroz a plazo, presentando ya las caractersticas de un autntico mercado de futuros moderno. (Ibd.). En 1848, fue fundado el Chicago Board of Trade y sirvi para estandarizar las cantidades y calidades de los cereales que se comercializaban. Para el ao de 1874, se funda el Chicago Mercantile Exchange, proporcionando un mercado central para los productos agrcolas perecederos. Los instrumentos derivados tomaron mayor importancia hacia la exposicin al riesgo a partir de 1971, con el cambio del patrn oro al dlar (Bretton Woods). A partir de esa fecha el comportamiento del mercado de divisas ha sufrido movimientos que afectan el desenvolvimiento de las tasas de inters, en tanto que la inestabilidad generalizada de los mercados se ha reforzado por el fenmeno inflacionario que han tenido que afrontar las economas modernas. (Baca, 1997). El sistema monetario internacional, histricamente est compuesto por tres periodos: la poca del patrn-oro (desde 1870 a 1914), el perodo entre guerras (de 1918 a 1939) y el perodo tras la Segunda Guerra Mundial durante el cual los tipos de cambio se fijaron segn el acuerdo de Bretton Woods (1945-1973) (Krugman, 1995). El patrn oro (1870-1914), se constituy como institucin legal como un patrn internacional donde cada pas ata su moneda al oro y esto le permita sin restricciones, la importacin o la exportacin de oro. Lo esencial de este tipo de patrn fue que las tasas de cambio eran fijas. El pas central dentro de este patrn era Inglaterra ya que era el lder mundial en asuntos comerciales y financieros. Y en realidad en este periodo, el patrn oro no cubri a todo el mundo, slo a un grupo de los principales pases europeos. Perodo entre las dos guerras mundiales (1918-1939), este perodo se conoce tambin como la era obscura del sistema financiero internacional, ya que se caracterizo por un fuerte exceso de oferta monetaria e inflacin. Con el estallido de la primera guerra mundial, las naciones en conflicto suspendieron la convertibilidad de sus monedas al oro decretando un embargo sobre las exportaciones de oro, con el fin de proteger sus reservas de oro. Despus, la mayora de las naciones adoptaron la misma poltica. Por lo tanto, el financiamiento de los gastos militares fue a travs de la impresin de dinero de manera masiva y excesiva. En 1922, en la Conferencia de Ginebra, se recomend la adopcin en el mundo de un patrn oro de cambio, para esto era necesario que los pases con dficits permitieran la influencia de dichos dficits sobre sus reservas de oro para disminuir el crecimiento monetario. Tambin era necesario que los pases con supervit permitieran que sus crecientes reservas de oro liberalizaran sus polticas monetarias. (Levi, 1997). El problema fue que muchos pases empezaron a manipular los tipos de cambio en funcin a sus objetivos nacionales. En 1931 Inglaterra suspende su convertibilidad (libra esterlina-oro), debido a la escasez de sus reservas. A partir de ese momento el mundo se dividi en tres bloques econmicos: el bloque de la Libra Esterlina, el bloque del Dlar y el bloque del oro . En 1934 slo el dlar estadounidense poda ser intercambiado por oro. (Ibd.). Para este perodo se caracterizo por un fenmeno conocido como polticas de empobrecer al vecino, que se componen en, devaluaciones competitivas e incrementos

en la proteccin de tarifas, tal ambiente termino obstaculizando el crecimiento econmico global. En julio de 1944, las potencias mundiales se reunieron en el Hotel Mount Washington de Bretton Woods, New Hampshire, para disear un nuevo orden financiero internacional. Las principales caractersticas del Sistema Bretton Woods se muestran en el cuadro No. 5. Cuadro No. 5: Principales caractersticas del Sistema Bretton Woods

CARACTERSTICAS INSTITUCIONES INTERNACIONALES RGIMEN DE TASAS DE CAMBIO RESERVAS MONETARIAS INTERNACIONALES CONVERTIBILIDAD DE LA MONEDA

EN QUE CONSISTA? La creacin de una agencia internacional con poderes y funciones definidos. Las tasas de cambio deberan de ser fijas en el corto plazo pero ajustables de tiempo en tiempo ante la presencia de desequilibrios fundamentales. Aumento del oro y las monedas de reserva. Todos los pases deben de adherirse a un sistema de comercio multilateral sin restricciones y de monedas convertibles.

Fuente: Elaboracin propia, en base a Chacholiades (1995). Del Bretton Woods se deriva la creacin del FMI (Fondo Monetario Internacional). Organismo encargado de la administracin del nuevo sistema financiero internacional. Ya que es el encargado de reunir y distribuir las reservas, como implantador del sistema Bretton Woods. Las reservas son aportadas por los pases miembros de acuerdo con un sistema de cuota basado en el ingreso nacional y en la importancia del comercio en los diferentes pases . De la aportacin original, 25% fue en oro... y 75% fue en la propia divisa del pas. (Levi, 1997). Hasta 1994 haba 178 pases afiliados al FMI. Todos los pases vincularon sus monedas al dlar y los EE.UU. vincularon el dlar al oro, estando de acuerdo en cambiar oro por dlares con los bancos centrales extranjeros al precio de 35 dlares la onza. (Krugman, 1995). A partir de 1958, donde la reinstauracin de la convertibilidad de las monedas europeas y que los mercados financieros de los pases se integraran ms, la poltica monetaria se hizo menos efectiva y los movimientos en las reservas internacionales se hicieron ms voltiles, revelando as, que el sistema sufra de cierta debilidad, y a parte que EE.UU. se enfrentaba a un serio problema de confianza, debido a la demanda de dlares en funcin de las reservas estadounidenses. Las polticas macroeconmicas de los Estados Unidos a finales de los aos sesenta ayudaron a provocar el derrumbamiento del sistema Bretton Woods a comienzos de 1973. La poltica fiscal sper expansiva de los Estados Unidos contribuy a la necesidad de devaluar el dlar, a principios de los setenta y los temores de que eso ocurriese desencadenaron unos flujos especulativos de capitales huyendo del dlar, lo que hinch las ofertas monetarias de los pases extranjeros. El mayor crecimiento monetario de los Estados Unidos aliment la inflacin interior y la extranjera, haciendo que los pases fueran cada vez ms reacios a continuar importando inflacin estadounidense a travs de los tipo de cambio fijos. Una serie de crisis internacionales, que empezaron en la primavera de 1971, condujeron, por etapas, al abandono de los lazos del dlar con el oro y de los tipos de cambio fijos respecto del dlar por parte de los pases industrializados. (Ob. Cit.).

Como resultado de este hecho dio pie a la creacin del International Monetary Market que fue fundado en 1972 como una divisin del Chicago Mercantile Exchange, para procesar contratos de futuros en divisas. Actualmente los mercados de futuros (o de instrumentos derivados) ms relevantes en el mundo son los de Chicago y Nueva York cubriendo todas las reas como: materias primas (commodities), bonos, tasas de inters, ndices burstiles, y divisas. En 1973, se desarrolla una teora que explica cmo calcular el valor de una opcin conocido como modelo de Black-Scholes y su versin mejorada de Merton. Para 1994, J.P. Morgan propone Riskmetrics, como un modelo para cuantificar los riesgos mediante el concepto de Valor en Riesgo. A partir de la dcada de los 90`s, se dice que vivimos en un mundo ms riesgoso, ya que con el proceso de globalizacin que vivimos hoy en da los impactos producidos por un pas se expandan al resto del mundo por la interrelacin de las economas. Como claros ejemplos de los efectos de la globalizacin tenemos que en: 1995, devaluacin del peso mexicano (efecto tequila). 1997, crisis asitica (efecto dragn). 1998, crisis rusa, donde se desploma el rublo y su moratoria sobre su deuda pblica dando como resultado una gran incertidumbre a los mercados internacionales. 1999, efecto Samba, se devala el real (Brasil). 2000, cada del ndice Nasdaq. 2001, desaceleracin econmica de EE.UU. y aumento generalizado de los energticos. 2002, derrumbe de la economa Argentina (efecto tango). Con todo lo anterior, se puede apreciar que los mercados financieros se han venido enfrentando a una creciente incertidumbre de precios. El mundo se ha tornado, desde el punto de vista financiero, un lugar ms riesgoso. (Pascale, 1999). Esta incertidumbre se relaciona con tres precios financieros bsicos que son: los tipos de cambio, las tasas de inters y los commodities (materias primas). La volatilidad de los tipos de cambio se origino a partir del rompimiento del sistema Bretton Woods (1971), y se dio entrada a un sistema de flotaciones entre monedas, dando como resultado la aparicin del riesgo de tipo de cambio. Hacia 1979, la Reserva Federal de los EE.UU. abandona la prctica de fijar la tasa de inters y comienza a fijar la de crecimiento de la oferta monetaria, y as apareci el riesgo de tasas de inters. La inestabilidad del petrleo en la dcada de los 70`s provoco inestabilidad en otros commodities apareciendo el riesgo de precios de los commodities. Por todo lo antes mencionado, se puede afirmar que los instrumentos derivados son herramientas financieras de gran relevancia en el mundo, ya que reducen la exposicin al riesgo de las empresas, evitando impactos econmicos y financieros negativos.

CMO DEMUESTRO QUE MI EMPRESA SER EXITOSA?. Importancia de realizar proyecciones financieras.
Por: Juan Antonio Rodrguez, MBA y CP Socio de Hobetus Asesora antonio.rodriguez.g@hobetus.com www.hobetus.com

Cuntas Pymes se encuentran en dificultades para que les concedan un crdito o conseguir un socio? Muchas empresas no tienen dificultades en conseguir ventas, sino en contar con recursos para producir. Entonces porqu no les conceden crditos o logran conseguir un nuevo socio? Posiblemente porque no hacen tangible su xito esperado.

En muchas Pymes solamente los dueos conocen lo que el futuro le augura a su empresa, saben si habr ventas, nuevos contratos, posibilidades de nuevos mercados, etc. Ellos son los nicos capaces de ver las oportunidades de negocio que existen. Cuando se acercan a bancos o a terceros para solicitar algn prstamo para aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas porque intentan convencer de manera verbal.

Es necesario demostrar ese xito de manera tangible, cmo? Las proyecciones financieras ayudan bastante en estos casos. Consiste en pronosticar las ventas, gastos e inversiones de un periodo de tiempo, traducir los resultados esperados en los estados financieros bsicos: balance general, estado de resultados y flujo de efectivo.

Lo relevante de estas proyecciones financieras es que incluyen los planes de ventas, mercadotecnia, recursos humanos, compras, inversiones, etc. es decir, todo lo necesario para que el escenario que se plantea pueda realizarse.

De esta manera se puede demostrar que la empresa es capaz de: Ofrecer una buena rentabilidad a sus dueos Pagar oportunamente los vencimientos de los prstamos

El horizonte de tiempo que se proyecta puede variar segn cada caso. Pueden ser 3, 5 o 10 aos, aunque este ltimo es poco creble. Sin embargo, se recomienda que el primer ao de proyeccin se realice con detalle mensual.

Otra prctica sugerida al realizar estos ejercicios es el planteamiento de diferentes escenarios o anlisis de sensibilidad, donde los planes de venta no se logren alcanzar de manera ptima.

Un empresario en bsqueda de financiamiento, al presentar estos estados financieros proyectados, podr hacer tangible la visin de oportunidad de negocio y facilitar su labor de convencimiento para adquirir recursos.

Sin duda, las proyecciones financieras son de gran ayuda en el mundo empresarial y pueden resultar muy efectivas en las pequeas empresas. Cules son los principios bsicos de la administracin del efectivo?

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero. PRIMER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo" Ejemplo: - Incrementar el volumen de ventas. - Incrementar el precio de ventas. - Mejorar la mezcla de ventas ( impulsando las de mayor margen de contribucin). - Eliminar descuentos. SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo" Ejemplo: - Incrementar las ventas al contado - Pedir anticipos a clientes - Reducir plazos de crdito. TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero" Ejemplo: - Negociar mejores condiciones (reduccin de precios ) con los proveedores) - Reducir desperdicios en la produccin y dems actividades de la empresa. - Hacer bien las cosas desde la primera vez ( Disminuir los costos de no Tener Calidad) CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero" Ejemplo: - Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles. - Adquirir los inventarios y otros activos en el momento ms prximo a cuando se van a necesitar Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero. En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA): CORRECTA MEDICIN DEL DESEMPEO GLOBAL

El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach

Por: Vctor Dezerega Cceres consultores@dezerega.com www.dezerega.com

Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master en Administracin de Empresas (1980), IESA; Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

Olvdese de las utilidades por accin, el retorno sobre la inversin, la rentabilidad del patrimonio, la tasa interna del retorno: todas ellas son medidas obsoletas de desempeo y no miden la generacin de riqueza. Mucho ms all de las mediciones tradicionales para evaluar la gestin o el desempeo global de una organizacin, est la medicin de la generacin o destruccin de VALOR: valor econmico/social y/o valor econmico/financiero/privado. La primera medicin estima la contribucin econmica de una organizacin o un proyecto a la sociedad. La segunda mide explcitamente la contribucin econmica de una empresa al enriquecimiento de sus ACCIONISTAS pblicos y/o privados. Ambas son importantes. El ideal sera que toda empresa pblica o privada generase ambos valores, aunque ello no sea siempre posible o intencionado En nuestro medio ha habido cierto retraso en la incorporacin generalizada de la gerencia del valor, planificacin y control de la creacin de valor, por diferentes circunstancias. Entre otras est la resistencia al cambio, con y sin razones. Una de las razones atendibles que se da -en relacin al valor econmico/ sociales la dificultad que existe en Venezuela, para tener acceso a data completa y actualizada sobre los precios sociales o precios sombra. Una de las razones no atendibles que se arguye -en relacin al VALOR econmico/ financiero/privado- es lo complejo que es el clculo del riesgo y consecuentemente de la tasa de actualizacin o costo de oportunidad del capital ajustado por riesgo. Esto lleva a muchsimas personas en Venezuela a utilizar una tasa de actualizacin -para toda circunstancia- de 10 %, aunque se trate de flujos de caja reales o nominales, en Bs. US$, y de proyectos empresas de naturaleza y variabilidad completamente diversa. Genera esto problemas? S, dos y bien graves:

Si se utiliza 10 % y la tasa correcta es mayor, ello puede llevar a aceptar proyectos que no generaran valor; en el caso de valuacin de una empresa ello implicara sobrevaluarla, en proporcin a la diferencia entre la tasa correcta y la incorrecta. Si se utiliza el 10 % y la tasa correcta es inferior ello puede llevar a rechazar proyectos que s podran generar valor; en el caso de una empresa ello implicara subvaluarla, en proporcin a la diferencia entre la tasa correcta y la incorrecta. Aquellas personas o empresas que -consciente o inconscientemente- utilizan estos criterios equivocados, no estn contribuyendo precisamente a incrementar el valor, o riqueza generable: de hecho una empresa hasta ahora rentable puede descalabrarse si en forma abrupta o progresiva se llena de proyectos

destructores de valor, ms an si paralelamente rechaza justamente los proyectos que podran generar valor. Lo mismo es vlido en cuanto a fusiones o adquisiciones, puesto que adquirir empresas sobrevaluadas o vender empresas subvaluadas es un psimo negocio, en el cual los principales perjudicados son los ACCIONISTAS, pero consecuencialmente lo son tambin los trabajadores, clientes y dems interesados. EL FLUJO DE CAJA El Flujo De Caja Libre (FDCL) o Flujo de Caja no Financiero se calcula a partir de la Utilidad Neta Operativa Despus de Impuestos (UONDI), suponiendo inicialmente- que los activos se financian exclusivamente con Patrimonio. El Flujo De Caja Financiero -igual en monto al FDCL- se calcula a partir del flujo de caja correspondiente al manejo de los dividendos, los valores negociables y el servicio de la deuda, debida consideracin del ahorro fiscal que implica tener deuda, y del desahorro fiscal que implican las ganancias generadas por el manejo de los valores negociables (o de ahorro si es que generan prdidas). Ahora bien, es realmente muy complejo determinar el flujo de caja a descontar, para valuar los activos, o el flujo financiero para valuar la deuda? Rotundamente no! sumamente simples. Los algoritmos, o reglas de clculo paso a paso, son

Lo importante es asegurarse el uso de la data correcta: presupuestada. EL RIESGO

histrica y

Es realmente muy complejo determinar el riesgo? No. Hay diferentes metodologas a las que recurrir para acercarse al valor a utilizar, incluso en pases con mercados de capitales comparativamente pequeos, imperfectos e ineficientes como sucede en Venezuela. Muchas personas hablan sin base -esto es, sin haber hecho clculo ni estudio alguno- acerca de las imperfecciones y la no significancia estadstica del mercado venezolano debido a la nefasta accin de los especuladores burstiles: curiosamente los especuladores no son ni bobos ni locos ni bandidos, y al especular con las expectativas de ganar ellos y otros, contribuyen justamente a mejorar el equilibrio entre la oferta y la demanda, y a aumentar la significancia estadstica. Es importante distinguir entre el clculo del riesgo proveniente de data contable del clculo proveniente de data burstil. Contablemente el riesgo operativo mide la posibilidad de no ganar, y el riesgo financiero mide la posibilidad de no poder pagar: el riesgo global mide -conjuntamente- la posibilidad de no ganar y de no poder pagar, al mismo tiempo. Otra medicin del riesgo contable la provee el Z de Altman venezolanizado, el cual mide la posibilidad de quiebra o ms moderadamente la de tener dificultades o atrasos con los pagos, permitiendo identificar oportunamente los determinantes de tal situacin. A partir de data burstil depurada es posible calcular, para las acciones con suficiente presencia y volatilidad, el riesgo total del mercado, el riesgo total de la accin, el riesgo no diversificable de la accin, y el riesgo diversificable de la

accin: informacin que no es directamente obtenible de la informacin contable, pero que si es posible estimar indirectamente, recurriendo a diferentes tcnicas (bs contables). Todos estos clculos son muy simples (promedios, desviaciones estndar, varianzas, covarianzas, etc.). Complementariamente puede recurrirse a criterios y tablas publicados peridicamente, sobre el rango de variacin de los b de diferentes sectores en diferentes pases (por ej. IESA, Value Line, etc.). En buenas cuentas existen variadas modalidades de clculo del riesgo que pueden conducir a diferentes valores, pero que a la luz de criterios sistemticos de anlisis es posible filtrar y correlacionar, para determinar el valor ms apropiado a utilizar en cada caso: incluso en lo relativo a riesgo pas. LA TASA DE DESCUENTO En Venezuela ha sucedido algo muy curioso que tambin ha sucedido en otros pases con mercados de capitales poco desarrollados. Mucha gente que conoce superficialmente la metodologa del clculo del Valor Financiero a partir de descontar el Flujo De Caja Libre al Costo de Oportunidad del Capital que -tomando en consideracin el riesgo- debera utilizar el accionista racional, prefiere calcular el Valor Econmico Agregado (EVA). Esto se debe a que el clculo luce mucho ms simple: evita el clculo del Flujo De Caja Libre (es cierto) y pareciera que permite utilizar el 10% en cualquier caso (no es cierto). Sin embargo -especialmente en el sector empresarial estatal, incluso petrolerono hay lineamientos actualizados con respecto a la adecuacin de la tasa de descuento apropiada y pese a los sofisticados y muy costosos sistemas computacionales desarrollados o adquiridos para tal efecto, todos los proyectos y empresas se siguen evaluando el 10%, y el control de gestin tradicional sigue ignorando la medicin sistemtica del valor, utilizando el costo de oportunidad apropiado. Tal vez las atribuciones que la nueva ley le asigna a la Contralora General de la Repblica en cuanto a Control de Gestin, contribuya a cambiar esta situacin: Situacin que tambin es de inters para el Fondo de Inversiones de Venezuela, y por cierto lo es para PDVSA y el Ministerio de Energa y Minas. Cualquiera sea la modalidad que se utilice para calcular el EVA de un proceso, proyecto o divisin, la tasa de descuento debe derivar de los criterios en que se basa el CAPM (Capital Asset Pricing Model : Modelo de Valuacin de Activos de Capital) o el WACC (Weighted- Average Cost of Capital: Costo Promedio Ponderado de Capital), y todo lo relativo a las interacciones entre las decisiones de inversin y financiamiento. EVA La expresin EVA en ingls es la abreviacin de Economic Value Added, una metodologa especfica y muy difundida en el mundo, para el clculo del Valor Econmico Agregado por una empresa, proyecto o proceso, mide la contribucin al incremento de la riqueza de los ACCIONISTAS, y por tanto su satisfaccin. El EVA es una herramienta financiera -creada y patentada por Stern Stewart (USA)- que le dice a Ud. en cunto est sobrepasando el costo total de capital y

sugiere que hacer si no lo est haciendo: induce una nueva disciplina financiera que impulsa a los gerentes a actuar como empresarios, al proporcionarles la clave real para medir y crear riqueza. El EVA es la utilidad de operaciones neta de impuestos menos el costo total de capital empleado para producir esas utilidades: no slo el costo de capital de la deuda sino tambin el del patrimonio. EVA = UONDI Flujo de UONDI = AONE x R

Utilidad Operativa Neta Despus de Impuestos (equivale al Caja Operativo Bruto)

AONE = Activo Operativo Neto Empleado (no se corresponde con el activo contable total) R = Costo de Oportunidad del Capital, ajustado por riesgo, o tasa de rentabilidad financiera requerida por un accionista racional (la misma que s debera utilizar para descontar el FDCL) NOTA SOLO PARA ESPECIALISTAS:

Si descontamos una serie sucesiva de EVAs al costo de oportunidad del capital, podemos obtener el VAN de los EVAs futuros (VANEVA), igual como podemos obtener el VAN de los FDCLs futuros (VANFDCL): en general ambos no sern iguales. Debido a que FDCL = UONDI - incr AONE, el VAN econmico y el VAN financiero coincidirn slo si el AONE inicial menos el VAN de los incrementos de AONE (incrementos de capital de trabajo y activo fijo) es cero: MVA=VANEVA = VANFDCL- (AONE - VANINCR aone) A partir de esta frmula se puede determinar cmo maximizar el valor para los accionistas, y cmo incorporar los criterios pertinentes a la cultura corporativa, orientndola a crear riqueza. Ntese que en el caso de Microsoft, el Market Value Added (MVA) alcanza a 45 millardos de US$ de BV (Book Value) dando un MV (Market Value) de 50 millardos de US$ (un multiplicador superior a 10): similar es el caso de Coca Cola que con 7 millardos de BV agrega 70 millardos de MVA, totalizando un MV de 77 millardos (un multiplicador de 10) Qu es lo que crea ste tremendo valor? El Capital Humano e Intelectual, debidamente liderizado y recompensado en proporcin al EVA generado y al generable OBJECIONES Hay quienes objetan al EVA como correcta medicin del desempeo global. A continuacin detallamos las objeciones ms comunes junto con las contrargumentaciones usuales: Mide slo lo financiero: no es cierto, puesto que debida consideracin de la cadena del valor- y desagregado en sus componentes permite apreciar por separado la incidencia de la gestin comercial, operacional, humana, etc., e incluso simular el impacto de cada una. Depende de variables exgenas no controlables: cierto, pero ello no significa problema alguno, en la misma medida en que al desagregarlo en sus componentes podemos separar perfectamente el efecto de lo exgeno, e incluso simular su impacto. Slo mide el corto plazo: falso, puesto que al calcular el VAN de los EVAs futuros que pueden crear los planes de negocios y proyectos a

desarrollar, se evita evaluar o compensar slo la gestin pasada, permitiendo al contrario- incentivar proactivamente el diseo y construccin del futuro (Hamel & Prahalad). ATRIBUTOS DEL EVA Uno de los mejores atributos del EVA es la facilidad con que permite disgregar la contribucin al valor econmico de una corporacin, en sus partes componentes. El EVA puede calcularse a nivel de una divisin, de una empresa y/o una funcin, y as determinar que unidad es la que est contribuyendo en mayor proporcin a la creacin de valor corporativo: de all el extendido uso que se est haciendo del EVA, al ligarlo a los incentivos gerenciales peridicos que premian un mejor desempeo (compensacin variable) : mirando hacia delante y hacia atrs. As por ejemplo la metodologa del clculo del EVA permite resolver elegantemente el problema de determinar -por separado y con justicia- la contribucin al valor corporativo proveniente de las reas de mercadeo y ventas, abastecimiento y compras, o produccin/mantenimiento: ello implica cambiar -justificadamente- la mtrica y sobrellevar algunos prejuicios contables y presupuestarios, que dificultan apreciar correctamente la gestin funcional desde una ptica econmico/financiera que mida correctamente la contribucin a la generacin de riqueza. An cuando ello no es imprescindible, el uso complementario de sistemas BSC, ABC y SAP facilita las cosas. El EVA, al no requerir clculos relativos al flujo de caja propiamente tal, facilita su aplicacin a cualquier rea funcional a la que se quiera calcular su contribucin: esto no significa que el EVA no tome en debida consideracin la gestin del capital de trabajo, o que no resuelva definitivamente lo relativo a precios de transferencia, sino todo lo contrario: simplemente lo hace de una manera distinta. CONTROL DE GESTIN OBSOLETO Muchos venezolanos, especialistas en planificacin corporativa y financiera, y/o en evaluacin financiera, conocen perfectamente el tema y estn en condiciones de calcular, planificar y controlar -muy bien- el valor econmico y financiero: de hecho el EVA unido al BSC se ha difundido ampliamente en nuestro medio como un instrumento gerencial, asociado a la creacin de valor para el accionista. Si el algoritmo representativo del EVA lo desagregamos progresivamente en sus partes componentes y lo graficamos en forma de rbol enlazando entre s las diferentes variables- podemos visualizar de forma muy cmoda las interrelaciones medios/fines que guan la generacin del valor: esto permite apreciar en forma muy ntida, las ramas de las generadoras de valor financiero provenientes de la actividad comercial, y separarlas ntidamente de las provenientes de las actividades operacionales, mostrando al mismo tiempo la relacin de stas con las variables que dan cuenta de la gestin humana: diagramas conceptuales y tabulares de los Balanced ScoreCards (BSCs de Kaplan & Norton). La prctica muestra que esta representacin es muy til para propsitos tanto de planificacin como de aseguramiento de la gestin, pues facilita tanto la operacionalizacin a priori de la estrategia generadora de valor como el anlisis a posteriori de las eventuales desviaciones, facilitando el aprendizaje de doble lazo caracterstico de los nuevos enfoques que han obsolecido el control de gestin tradicional (Argyris).

EPLOGO El valor de cualquier cosa no es lo que se paga por ella, ni lo que cuesta producirla, sino lo que obtiene por ella... (Lyon).

EN BUSCA DE UN PLANIFICADOR FINANCIERO

Aportado por: Donde los empresarios crecen! Autor: Artculo Libre de Derechos de Autor

Posiblemente te cueste trabajo pensar en tu futuro financiero, y tal vez lo has postergado por tus numerosas ocupaciones. Adems, los 401(k), IRAs y otros tipos de fondos te pueden parecer como un embrollo de letras y nmeros. Sin embargo, es algo que debes comenzar ahora para garantizar tu seguridad financiera dentro de unos aos. Por suerte, tienes a tu disposicin asesores o planificadores financieros que te ayudarn con tus inversiones, seguros, testamentos, impuestos, consorcios e hipotecas. Ellos pueden guiarte en materia de leyes, reglas y regulaciones existentes. Su asesora reflejar lo que deseas lograr con tus finanzas, aligerndote de la carga de invertir tu tiempo, y compensando tu falta de experiencia financiera. El asesor financiero llegar a convertirse en parte integral de tu vida, por lo que es importante investigar un poco antes de elegirlo. A continuacin, todo lo que debes preguntar a tus asesores potenciales, segn sealan los expertos en finanzas personales: Honorarios: Pregntale cunto cobra, y pdele detalles especficos al respecto. Usualmente los honorarios son por hora, pero algunos lo hacen por comisin, cobran determinada cantidad, o tienen otras opciones de pago. No hay problemas en contratar los servicios de un profesional que cobra por comisin, pero recuerda que esa persona operar entonces por un incentivo, y no siempre tendr en cuenta tus mejores intereses. Credenciales: No hay dudas de que querrs contratar a alguien que sepa ms que t en materia de finanzas. Las credenciales de Planificador Financiero Certificado (CFP), Consultor Financiero Autenticado (ChFC), Contador Pblico Certificado (CPA) y Especialista en Finanzas Personales (PFS) son todas apropiadas. Slo ten en cuenta que las mismas no garantizan que una persona sea buena, sino que ha pasado por un adiestramiento legtimo. Experiencia: Mientras ms tiempo tenga la persona en su especialidad, ms eficiente ser. Lo mejor es que tenga cinco o ms aos de experiencia en su campo, lo cual indica que tiene una slida clientela y reputacin. Conducta: El asesor nunca debe estar tan ansioso de tener clientes como para presionarte a tomar una decisin o realizar un pago por adelantado. Visita a varios especialistas para decidir despus tu favorito. Actitud: A nadie le gusta tener un asesor con mal carcter. Pero no todas las decisiones financieras son optimistas. Pregntale cmo va a ayudarte a lograr tus expectativas financieras, para conocer los factores positivos y negativos de cada estrategia financiera que te ofrezca. Entorno: Renete con el asesor en su oficina (no en tu hogar) y familiarzate con su ambiente. Observa si la oficina est organizada o descuidada. Tambin presta atencin al mobiliario, pues si bien la piel tiene una apariencia agradable, a ningn cliente le gustara pagar por las elegantes butacas del saln de espera.

Preguntas y respuestas: Cuando le hagas una pregunta al asesor, querrs que la respuesta sea especfica, detallada y de fcil comprensin. Adems, si le pides determinada informacin, debe suministrrtela con presteza. Referencias: El asesor debe estar dispuesto a darte varios nombres y nmeros telefnicos. Cuando llames para solicitar referencias, pregunta acerca del trabajo del plaificador (negligente o perfecto), con qu rapidez contesta las llamadas y preguntas, y si comete errores con frecuencia (y con qu urgencia los enmienda). Tambin debes llamar a la Comisin de Cambio y Seguridad (SEC) y la NASD para asegurarte de que el asesor no haya tenido problemas con la ley. Clientela: El asesor debe detallar la constitucin demogrfica de sus clientes. Si se asemejan a tu perfil, entonces puede ser la opcin adecuada. Sin embargo, si su clientela es demasiado extensa, podra confrontar problemas a la hora de atenderte, a menos que tenga personal y recursos suficientes que garanticen su efectividad. El objetivo del asesor debe ser la calidad de sus servicios, no la cantidad de clientes. Objetivos a largo plazo: Habla con el asesor acerca de la frecuencia con la cual hablarn durante el ao para evaluar tus valores y objetivos. Recuerda, tu asesor es un factor clave en tu comodidad financiera futura. Elige con cuidado el que sea mejor para ti, y podrs garantizar una buena suma de dinero en el banco para la hora de la jubilacin.

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
Autor: Octavio Rolando Lara Martnez orlaramartinez@hotmail.com Tuxtla Gutirrez, Chiapas, Mxico. Por: Octavio Rolando Lara Martnez orlaramartinez@hotmail.com

Una empresa, al igual que una familia, tiene la necesidad de crecer econmicamente; es decir, generar mayor riqueza que pueda ser distribuida entre los miembros que la configuran. Normalmente, este crecimiento econmico se da a travs de proyectos de expansin que requieren de cuantiosas inversiones. Por su parte, los administradores de una empresa, al igual que el jefe de una familia, tienen tres formas de obtener el dinero que necesitan para realizar los proyectos de crecimiento: 1.- Generar excedentes de efectivo despus de cubrir sus necesidades actuales de operacin. Esta es la opcin ms sana, financieramente hablando. 2.- Pedir un prstamo 3.- Asociarse con alguien que tengas inters en los planes de la compaa y que suministre total parcialmente los fondos para llevarlos a cabo. Cabe hacer mencin que las dos ltimas alternativas pueden hacerse de forma privada, es decir, con acreedores y accionistas con quienes se establece relacin y contacto directo, y en forma publica, es decir con acreedores y accionistas provenientes del gran publico inversionista y con quienes se establece una relacin indirecta a travs de intermediarios financieros tales como la bolsa de valores y sus correspondientes agentes llamados casa de bolsa. En las siguientes secciones, har un anlisis de dos grandes opciones de financiamiento que tiene una organizacin para obtener recursos para sus proyectos de inversin: pasivo

y capital, as como de los dos grandes esquemas en que estos dos recursos de pasivo y capital pueden ser conseguidos: en forma privada y publica. Formas de financiamiento Una entidad debe recurrir a fuentes de financiamiento externas, cuando la propia operacin no alcance a generar los recursos excedentes suficientes para el logro de los proyectos de crecimiento o, para realizar la operacin de la empresa. En situaciones como stas, es comn que las empresas recurran a financiamientos de diversas entidades, entre los que destacan proveedores y acreedores del sistema financiero. En este ltimo caso, la entidad econmica recurre a algunos de los agentes que forman parte del sistema financiero como bancos, casas de bolsa, arrendadoras, empresas de factoraje, almacenadoras, etc. Resulta obvio que los agentes anteriores, el ms conocido y al que ms ampliamente se recurre es el banco. Se acude con alguna institucin bancaria para solicitar crdito con un monto especifico una lnea de crdito hasta cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir varias veces sin rebasar el lmite contratado. En ambos casos, previamente a la disposicin de efectivo, se suscribe un contrato de crdito hasta por cierta cantidad, a la cul se pueda recurrir varias veces sin rebasar el lmite contratado. En ambos casos, previamente a la disposicin de efectivo, se suscribe un contrato de crdito que describe: los trminos y condiciones bajo las cuales se podr disponer del efectivo. Dicho contrato estructurado en clusulas, las cuales se refiere a los siguientes aspectos: Monto de crdito autorizado Inters pactado del crdito Plazo del crdito, Forma de pago de la suerte principal y accesorios, Garantas del crdito Requisitos de la presentacin de la informacin financiera.

Como puede verse una de las clusulas ms importantes es la de presentar peridicamente informacin financiera con el objeto de que la institucin bancaria pueda monitorear peridicamente la capacidad de generacin de flujo de efectivo del acreditado y, como consecuencia, su capacidad de pago del prstamo otorgado. Finalmente, es preciso agregar que tener acreedores bancarios no los convierte en dueos del negocio, si no tan solo son personas con las que se ha contrado un compromiso que consiste en devolverles el dinero prestado y pagarles el costo (inters) de estos recursos. Capital: accionistas En otros casos, una entidad econmica tiene necesidades de obtener recursos con el objeto de proseguir con sus planes de crecimiento. Con base en el monto de los recursos necesitados y la naturaleza de la inversin que se quiera ejecutar con el producto de dichos recursos se podr invitar a personas o instituciones interesadas en el proyecto de crecimiento a que aporten sus recursos en el negocio. A lo anterior se le denomina capital y ellos se convertiran en socios o accionistas. El compromiso con un accionista es mucho mayor que con un simple acreedor, en esencia, un accionista se convierte en dueo del negocio, y como tal tiene el derecho de recibir (cuando haya) una porcin de utilidades que obtenga dicha entidad econmica, como retribucin a su inversin. A lo anterior se le llaman dividendos. Normalmente, el rendimiento que se otorga a las personas o instituciones que aportan sus recursos a una empresa y se convierten en accionistas es superior al que paga por la deuda, ya que sta recibe un pago obligado de intereses y adems est garantizada, mientras el capital slo se pagan rendimientos llamados dividendos en caso de existir utilidades y, adicionalmente existe el riesgo potencial de que si la empresa es mal administrada, la aportacin se puede llegar a perder en su totalidad. Asimismo como dueo, goza del derecho a tener informacin financiera oportuna para monitorear el desempeo del negocio y a tomar decisiones a travs del rgano de administracin propio del negocio: el consejo de administracin.

Obtencin del financiamiento en el mercado de capitales. Existe otra forma ms sofisticada en que las empresas, principalmente las grandes y las bien administradas, pueden acceder a fuentes de financiamientos. Dicha forma consiste en buscar acreedores y accionistas pero no en forma directa y privada, al solicitar a un banco especfico un financiamiento a una persona especifica su aportacin como accionista, sino hacer esto en forma pblica, a travs de la bolsa de valores que opera en la mayora de pases. Efectivamente una empresa bien administrada, financieramente sana, con buena reputacin y con fuertes necesidades de financiamiento puede recurrir a efectuar una oferta pblica de deuda o de capital para colocarlo entre el gran publico inversionista a travs de la bolsa de valores. En el primer caso, la oferta consistira en la emisin de valores llamadas obligaciones, mientras que en el segundo caso, la oferta consistira en una emisin de acciones. Al igual que en los casos anteriores, las personas o instituciones que hubieran decidido adquirir dichas obligaciones, prestando de esta forma sus recursos a una entidad econmica a travs de la bolsa de valores, se convertiran en acreedores y percibiran intereses sobre los montos prestados. Por otro lado, aquellas personas o instituciones que han decidido adquirir acciones de una compaa, aportando de esta forma sus recursos a dicha empresa, se convierten en accionistas y la retribucin que perciben por su inversin se conoce como dividendos. La diferencia fundamental entre los acreedores y accionistas y aquellos que son contactados directamente, es que estos ltimos son conocidos y se tiene trato estrecho y directo con ellos, mientras que los primeros son parte del gran publico inversionista nacional o inclusive del extranjero y el trato es normalmente a travs de intermediarios financieros conocidos, como bolsas de valores y sus miembros son conocidos como casa de bolsa. Las empresas cuyos acreedores y accionistas son personas o instituciones de las cuales se ha obtenido el recurso a travs de la bolsa de valores se conoce como empresas pblicas. Cuando se encuentra este tipo de inversionistas, que han decidido prestar o aportar sus ahorros basados en la confianza depositada en una empresa, los requisitos de presentacin de informacin financiera son mucho ms estrictos que en otros casos y son regulados por una agencia gubernamental que en Mxico es llamada Comisin Nacional de valores (CNV). En sntesis, los principales usuarios de la informacin financiera son los acreedores y accionistas, contactados en forma directa o indirecta a travs de la bolsa de valores.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR (III): CONDICIONES DE CRDITO Y POLTICAS DE COBRO

Las condiciones de crdito de una empresa especifican los trminos de pago que se estipulan para todos los clientes a crdito. Por: Giovanny E. Gmez ANTERIOR: ANLISIS DE CRDITO

CONDICIONES DE CRDITO

Las condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en ocasiones podran resultar nocivos para la empresa. Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crdito de la empresa puede tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos se presentan a continuacin.
Nivel ptimo La empresa debe determinar cual es el nivel ptimo de gastos de cobro desde el punto de vista costo-beneficio.

Descuentos por pronto pago Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas debe aumentar, ya que si una empresa est dispuesta a pagar al da el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elstica, las ventas deben aumentar como resultado de la disminucin de este precio. Tambin el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo as el costo del manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en cobranza proviene del hecho de que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo hagan. La estimacin de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala, este argumento se basa en el hecho de que mientras ms se demore un cliente en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras ms tiempo transcurra, hay ms oportunidades de que un cliente se declare tcnicamente insolvente o en bancarrota. Tanto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la disminucin en la estimacin de cuentas incobrables debe dar como resultado un aumento en las utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es una disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms clientes que toman el descuento y pagan un precio menor. La disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago tendra efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto pago se pueden evaluar por un mtodo por un mtodo similar al de la evaluacin de cambios de las condiciones de crdito. Periodo de descuento por pronto pago El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es bastante difcil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos fuerzas que tienen relacin con el periodo promedio de cobro. Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron el descuento por pronto pago ahora lo hacen, reduciendo as el periodo medio de cobros.

Si en el momento de otorgar un crdito el cliente decide pagar su cuenta en un periodo menor al estipulado, este accedera a un descuento.

Sin embargo hay tambin un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el periodo del descuento por que muchos de los clientes que ya estaban tomando el descuento por pronto pago pueden an tomarlo y pagar ms tarde, retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el periodo medio de cobros es difcil de cuantificar. Periodo de crdito Los cambios en el periodo de crdito tambin afectan la rentabilidad de la empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el periodo de crdito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el periodo de cobros como la estimacin de cuentas incobrables tambin aumenten, as el efecto neto en las utilidades puede ser negativo. POLTICAS DE COBRO Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que sta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las polticas de cobro de la empresa se pueden evaluar parcialmente examinando el nivel de estimacin de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las polticas de cobro sino tambin de la poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin. Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las polticas de crdito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difcil cobro de la empresa. El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades. Los costos de esta estrategia puede incluir la prdida de ventas adems de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobranza es demasiado intenso; en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo as loas ventas de la empresa. La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro. Modalidades de procedimiento de cobro Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro. CARTAS: Despus de cierto nmero de das contados a partir de la fecha de vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa enva una carta en buenos trminos, recordndole al cliente su obligacin. Si la cuenta no se cobra dentro de un periodo determinado despus del envo de la carta, se enva una segunda carta ms perentoria. Las cartas de cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.

 LLAMADAS TELEFNICAS: Si las cartas son intiles, el gerente de crditos de la empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para prorrogar el periodo de pago. UTILIZACIN DE AGENCIAS DE COBROS: Una empresa puede entregar las cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de gestin de cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcentaje mucho menor del que espera recibir. PROCEDIMIENTO LEGAL: Este es el paso ms estricto en el proceso de cobro. Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal es no solamente oneroso, sino que puede obligar al deudor a declararse en bancarrota, reducindose as la posibilidad de futuros negocios con el cliente y sin que garantice el recibo final de los traslados. Existe un punto ms all del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un rendimiento suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto. As terminamos este ciclo de la administracin de las cuentas por cobrar, que como ya se explic en los anteriores artculos es de gran importancia para la empresa y para los responsables del rea financiera y contable

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR (II): ANLISIS DE CRDITO

Cuando un cliente desea obtener materias primas, servicios u otros recursos se acerca a las diferentes empresas que le puedan proveer crdito, por ello es importante tener unas buenas historia crediticia, ya que esta es la clave para la evaluacin que hace el departamento de crdito de la empresa proveedora Por: Giovanny E. Gmez ANTERIOR: POLTICAS Y ESTNDARES DE CRDITO

Continuando con el estudio que se esta realizando de la administracin efectiva y eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las herramientas que ya se han descrito, en esta ocasin se har un esbozo de las premisas que aplican las empresas para otorgar crdito a sus clientes. Una vez que la empresa ha fijado sus estndares de crdito, deben establecerse procedimientos para evaluar a los solicitantes de crdito. A menudo la empresa debe determinar no solamente los mritos que tenga el cliente para el crdito, sino tambin calcular el monto por el cual ste pueda responder. Una vez que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una lnea de crdito, estipulando el monto mximo que el cliente puede deber a la empresa en un momento cualquiera. Las lneas de crdito se establecen para eliminar la necesidad de verificar el crdito de un cliente importante cada vez que se haga una compra a crdito.
Finalmente

El anlisis de crdito se dedica a la recopilacin y evaluacin de informacin de crdito de los solicitantes para determinar si estos estn a la altura de los estndares de crdito de la empresa

Haciendo caso omiso de si el departamento de crdito de la empresa est evaluando los meritos para el crdito de un cliente que desee hacer una transaccin especfica o de un cliente regular para establecer una lnea de crdito, los procedimientos bsicos son los mismos, la nica diferencia es la minuciosidad del anlisis. Una empresa obrara con poca prudencia al gastar ms dinero del monto que adquieren sus clientes para otorgarle un crdito. Los dos pasos bsicos en el proceso de la investigacin del crdito son obtener informacin de crdito y analizar la informacin para tomar la decisin del crdito. OBTENCIN DE LA INFORMACIN DE CRDITO Cuando un cliente que desee obtener crdito se acerca a una empresa , normalmente el departamento de crdito da comienzo a un proceso de evaluacin del crdito pidindole al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales se solicita informacin financiera y crediticia junto con referencias de crdito. Trabajando con base en la solicitud de crdito, la empresa obtiene entonces informacin adicional del crdito de otras fuentes. Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crdito al solicitante, ya tiene su informacin histrica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes externas principales de informacin crediticia es la brindada por los estados financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de informacin crediticia, la verificacin bancaria y la consulta de otros proveedores. Estados Financieros Pidindole al solicitante que suministre sus estados financieros de los ltimos aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su liquidez, rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la naturaleza de la administracin financiera total. La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos estados puede ser un indicador de su situacin financiera. Los estados financieros auditados son una necesidad en el anlisis de crdito de solicitantes que deseen hacer compras importantes a crdito o que deseen que se les abran lneas de crdito. Oficinas de intercambio de referencias Las empresas pueden obtener informacin de crdito por medio de los sistemas de intercambio de referencias, que es una red que cambian informacin crediticia con base en reciprocidad. Accediendo a suministrar informacin crediticia a esta oficina de crditos acerca de sus clientes actuales, una empresa adquiere el derecho de solicitar informacin a la oficina de crditos relacionada con clientes en perspectiva.

Los informes que se obtienen por medio de estas relaciones de intercambio de informacin crediticia ms qu analticos son acerca de casos definidos. Comnmente se cobran honorarios por cada solicitud.
El objetivo general con respecto a la administracin de cuentas por cobrar debe ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, sino la alternativa costo-beneficio

Bolsas directas de informacin crediticia Otra manera de obtener informacin crediticia puede ser por intermedio de asociaciones locales, regionales o nacionales. Estas asociaciones se pueden organizar como parte de ciertas asociaciones industriales y comerciales. A menudo, una asociacin industrial mantiene cierta informacin crediticia a disposicin de todos sus miembros. Verificacin bancaria Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga informacin crediticia del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de informacin que se obtiene probablemente es muy vago a menos que el solicitante ayude a la empresa, en su consecucin. Normalmente se suministra un estimado del saldo en caja de la empresa. Otros proveedores Este consiste en obtener informacin de otros proveedores que vendan al solicitante del crdito y preguntarles cules son las normas de pago y sus relaciones inter-empresariales. ANLISIS DE LA INFORMACIN DE CRDITO Los estados financieros de un solicitante de crdito y el mayor de cuentas por pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar. Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de crdito que la empresa ofrece actualmente. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas por pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago. Para clientes que solicitan crditos grandes o lneas de crdito, debe hacerse un anlisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la empresa utilizando los estados financieros de sta. Una comparacin cclica de razones similares en aos diferentes debe indicar algunas tendencias del desarrollo. Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluacin de crdito a la medida de sus propios estndares de crdito. No hay procedimientos establecidos, pero la empresa debe encajar su anlisis a sus necesidades. Esto da una sensacin de confianza que se estn tomando los tipos de riesgos de crdito deseados. Una de las principales contribuciones en la decisin final del crdito es el juicio subjetivo del analista financiero acerca de los mritos que tenga una empresa para el crdito. Para determinar los mritos crediticios, el analista debe agregar sus conocimientos acerca de la ndole de la administracin del solicitante, las referencias de otros proveedores y las normas histricas de pagos de la empresa a cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido.

Basado en su propia interpretacin subjetiva de los estndares de crdito de la empresa, puede entonces tomar una decisin final acerca de si se debe conceder el crdito al solicitante y probablemente el monto de ste. Muy a menudo estas decisiones nos la toma una sola persona, sino un comit de revisin de crditos.

ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR (I): POLTICAS Y ESTNDARES DE CRDITO

La ejecucin adecuada de una buena poltica de crditos es fundamental para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar Por: Giovanny E. Gmez

Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, la mayora de las empresas encuentran que es necesario ofrecer crdito. Las condiciones de crdito pueden variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crdito similares. Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crdito que estipulan el pago en un numero determinado de das. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro el periodo de crdito, la mayora de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un ao; en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes de la empresa.
Representacin Las cuentas por cobrar representan el crdito que concede la empresa a sus clientes con una cuenta abierta

POLTICAS DE CRDITO La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe solo ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la utilizacin correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito. Deben desarrollarse fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de crdito. Cada uno de estos aspectos de la poltica de crdito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos. ESTNDARES DE CRDITO Los estndares de crdito de la empresa definen el criterio mnimo para conceder crdito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crdito, referencias, periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen una base cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de crdito.

Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa. Gastos de oficina Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede. Los estndares de crdito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si los estndares de crdito son ms rigurosos se concede menos crdito y por ende los costos disminuyen. Inversin de cuentas por cobrar Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan restricciones en los estndares por ende deben disminuir. Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como resultado costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares dan como resultado costos menores de manejo.
La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en los estndares de crdito provienen de dos factores principalmente, en las variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que estn ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la empresa haga ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como resultado un promedio un mayor nmero de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las condiciones de crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos individuos realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero de ventas. En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen cuando los estndares de crdito se hacen ms rigurosos. Estimacin de cuentas incobrables Otra variable que se afecta por los cambios en los estndares de crdito es la estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta de difcil cobro aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles y viceversa, esto dado tambin por el estudio que se hace de los clientes y su capacidad de pago en el corto y en largo plazo. Volumen de ventas Como se denoto en prrafos anteriores, a medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles se espera que aumenten las ventas y las restricciones las

disminuyen, se tiene entonces que los efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende la utilidad esperada. EVALUACIN DE ESTNDARES DE CRDITO Para determinar si una compaa debe establecer estndares de crdito ms flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar. Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y despus de la implantacin de estndares de crdito ms flexibles. Se debe calcular primero la razn financiera de promedio de cuentas por cobrar. Promedio de C x C = Ventas anuales a crdito / Rotacin de cuentas por cobrar Despus se calcula la inversin promedio en cuentas por cobrar, calculando el porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar. Por ltimo debe calcularse el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar realizando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por cobrar con el programa propuesto y el actual. La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa debe comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de crdito. Toma de decisiones Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de crdito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra manera deben mantenerse inmodificados los que se tienen en ese momento aplicados dentro de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE TENER UNA BUENA DIRECCIN Y ADMINISTRACIN FINANCIERA DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Autor: Giovanny E. Gmez Clasificado en: GESTIN FINANCIERA Palabras clave: administracin financiera, direccin financiera, gestin financiera, administracin de empresas, manejo de recursos, fuentes de financiacin, eficiencia operacional, eficiencia administrativa, informacin financiera, cultura organizacional, metas organizacionales, metas empresariales, objetivos empresariales, capital humano,

maximizacin de la riqueza, maximizacin del valor, tramos de control, tramos de control amplios, tramos de control estrechos 11 / 2001

La eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente administrador en la organizacin, pues de l depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin de riqueza de la empresa. Frente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones Trabajando para la empresa El administrador financiero debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los rganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aqu es donde realmente los encargados del rea financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de la organizacin, ya que son ellos los que elaboran con su gestin el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que estn a su cargo funcionen como un sistema global utilizando las metodologas y herramientas necesarias para formar un grupo estratgica y tcticamente consistente que busque las metas empresariales propuestas por los altos mandos. El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeo de os factores productivos dentro del ente. Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra razn la empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es

ms sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no estn controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa. El capital humano es fundamental La consecucin de capital humano capacitado para realizar un trabajo que llene las expectativas de los dueos y directivos de la empresa es bastante complicado, pero el desarrollo de muchos pases donde los profesionales en este tipo de reas tienen amplias oportunidades de investigacin, capacitacin y especializacin comienza a ver el problema en parte solucionado. Cuando un administrador, gerente o presidente establece normas muy rgidas en la direccin empresarial, puede llegar a crear problemas ms terribles de los que se quieren solucionar En este contexto, los directivos son los que primero deben conocer a su personal, pues en la correcta seleccin de ellos se encuentra el xito futuro de la empresa. Tambin se debe tener en cuenta la correcta implementacin de metodologas en el manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las clulas necesarias para la obtencin de las metas, entre ello se encuentra un concepto clave que surge como respuesta a la prdida de productividad en los procesos administrativos y como herramienta de gestin directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces y eficientes. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin. Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como: La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener. La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos. El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados.

La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratacin del personal idneo para su desarrollo. El administrador debe ser uno de los que este ms familiarizado con los sistemas de informacin dentro de la empresa. En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura organizacional. Por ltimo debe fijarse el tipo de administracin a la cual se quiere someter la empresa. En la fijacin del tipo de administracin y tramo de control se pueden presentar dos tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuacin se muestran: Tramos de control estrechos Ventajas Se presenta una supervisin estricta. Se realiza un control riguroso de las operaciones. Existe una comunicacin rpida entre los subordinados y los superiores. Desventajas Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados. Se establecen demasiados niveles de administracin. Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles. Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior. Tramos de control amplios Ventajas Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones Deben planearse y establecerse polticas claras en el manejo administrativo. Se seleccionan cuidadosamente los subordinados. Desventajas Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores. Se puede presentar perdida temporal del control superior. Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administracin por parte de los gerentes. Como conclusin final se podra decir que ni la direccin, ni la administracin son una tarea sencilla, cada tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades diferentes y estn bajo distintos grados de influencia interna y externa de variables, por ende cuando la empresa adquiere los servicios de capital humano para sus operaciones directivas y administrativas debe estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el personal mejor calificado para cada uno de los puestos, personas que cumplan con las cualidades que se describieron a lo largo de este artculo, pero sobretodo que sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir objetivos en el menor tiempo posible.

LA FUNCIN FINANCIERA: BASE DE LA NUEVA PERSPECTIVA EMPRESARIAL

Autor: Giovanny E. Gmez Clasificado en: GESTIN FINANCIERA

Palabras clave: funcin financiera, anlisis financiero, estructura de activos, estructura de capital, contabilidad, finanzas, macroeconoma, microeconoma, economa 11 / 2001

La funcin financiera de los responsables de este departamento est ntimamente relacionada con la economa y la contabilidad La importancia de la funcin financiera depende en gran parte del tamao de la empresa. En empresas pequeas la funcin financiera la lleva a cabo normalmente el departamento de contabilidad, a medida que la empresa crece la importancia de la funcin financiera da por resultado normalmente la creacin de un departamento financiero separado; una unidad autnoma vinculada directamente al presidente de la compaa, a travs de un administrador financiero. La administracin financiera actual se contempla como una forma de la economa aplicada que hace nfasis a conceptos tericos tomando tambin informacin de la contabilidad, que es igualmente otra rea de la economa aplicada. Economa Vs finanzas La importancia de la economa en el desarrollo del ambiente financiero y la teora financiera puede describirse mejor a la luz de dos amplios campos de la economa: La macroeconoma: Esta rama se ocupa del ambiente institucional e internacional en que una empresa opera, de los intermediarios financieros, de la estructura del sistema bancario, el tesoro de la nacin, los conceptos que entraan las relaciones de suministro y demanda, as como tambin de las estrategias para maximizar las utilidades y las polticas econmicas a disposicin del gobierno para hacer frente y controlar el nivel de actividad econmica dentro de la economa. La microeconoma: Esta se ocupa de determinar las estrategias ptimas de operacin de empresas e individuos, define las actividades que permiten a la empresa alcanzar el xito financiero como los resultados de la mezcla de factores productivos, niveles ptimos de venta y las estrategias para fijar precios. El conocimiento de la economa es necesario para entender tanto el ambiente financiero como la teora de decisiones que son la razn fundamental de la administracin financiera. Indispensable La funcin financiera es necesaria para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia Contabilidad Vs finanzas Para muchos la funcin financiera y contable de un negocio es virtualmente la misma. Aunque hay una relacin estrecha entre estas funciones, la funcin contable debe considerarse como un insumo necesario de la funcin financiera.

Frente al tratamiento del manejo de los fondos, el contador cuya funcin principal es producir y suministrar informacin para medir le funcionamiento de la empresa, prepara los Estados financieros partiendo de la premisa de que los ingresos se reconocen como tales en el momento de la venta y los gastos cuando se incurren en ellos. el administrador financiero se ocupa de mantener la solvencia de la empresa, obteniendo los flujos de caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa y en vez de reconocer los ingresos y los gastos como lo hace el contador, este los reconoce con respecto a entradas y salidas de efectivo. Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de una empresa difieren de las del contador en que este ltimo presta la mayor parte de su atencin a la compilacin y presentacin de datos financieros, el funcionario financiero evala los informes del contador, produce datos adicionales y toma decisiones basado en su anlisis. El contador de la empresa suministra datos de fcil presentacin en relacin con las operaciones de la empresa en el pasado, presente y el futuro. el administrador financiero utiliza estos datos en la forma en que se le presentan o despus de haber hecho ciertos ajustes y modificaciones como un insumo importante en el proceso de la toma de decisiones financieras. Esto no implica que el contador nunca tome decisiones o que el administrador financiero nunca recoja informacin. FUNCIN FINANCIERA El administrador financiero juega un papel importante en la empresa, sus funciones y su objetivo pueden evaluarse con respecto a los Estados financieros Bsicos. Sus tres funciones primarias son: El anlisis de datos financieros La determinacin de la estructura de activos de la empresa La fijacin de la estructura de capital La nueva perspectiva empresarial ya no se basa en la maximizacin de las utilidades esta ha cambiado por un enfoque de la maximizacin de la riqueza 1. Anlisis de datos financieros Esta funcin se refiere a la transformacin de datos financieros a una forma que puedan utilizarse para controlar la posicin financiera de la empresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar la necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el financiamiento adicional que se requiera. 2. Determinacin de la estructura de activos de la empresa El administrador financiero debe determinar tanto la composicin, como el tipo de activos que se encuentran en el Balance de la empresa. El trmino composicin se refiere a la cantidad de dinero que comprenden los activos circulantes y fijos. Una vez que se determinan la composicin, el gerente financiero debe determinar y tratar de mantener ciertos niveles ptimos de cada tipo de activos circulante. Asimismo, debe determinar cules son los mejores activos fijos que deben adquirirse. Debe saber en que momento los activos fijos se hacen obsoletos y es necesario reemplazarlos o modificarlos.

La determinacin de la estructura ptima de activos de una empresa no es un proceso simple; requiere de perspicacia y estudio de las operaciones pasadas y futuras de la empresa, as como tambin comprensin de los objetivos a largo plazo. 3. Determinacin de la estructura de capital Esta funcin se ocupa del pasivo y capital en el Balance. Deben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital de la empresa. Primero debe determinarse la composicin ms adecuada de financiamiento a corto plazo y largo plazo, esta es una decisin importante por cuanto afecta la rentabilidad y la liquidez general de la compaa. otro asunto de igual importancia es determinar cules fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores para la empresa en un momento determinado. Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, peor algunas requieren un anlisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones a largo plazo. La evaluacin del Balance por parte del administrador financiero refleja la situacin financiera general de la empresa, al hacer esta evaluacin, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscar reas problemticas y reas que sean susceptibles de mejoras. Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fijar la estructura de capital se estn construyendo las partes del pasivo y capital en el Balance. Tambin debe cumplir funciones especificas como: Evaluar y seleccionar clientes Evaluacin de la posicin financiera de la empresa Adquisicin de financiamiento a corto plazo Adquisicin de activos fijos Distribucin de utilidades El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe ser alcanzar los objetivos de los dueos de la empresa. Frente a esto la funcin financiera, el administrador debe plantear una estrategia ms viable que los esfuerzos para maximizar utilidades. Es una estrategia que hace hincapi en el aumento del valor actual de la inversin de los dueos y en la implementacin de proyectos que aumenten el valor en el mercado de los valores de la empresa. Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financiero se enfrenta con el problema de la incertidumbre al tener en cuenta las alternativas entre diferentes tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. Utilizando su conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona estrategias destinadas a incrementar al mximo la riqueza de los dueos a cambio de un nivel aceptable de riesgo.

LA GESTIN FINANCIERA Y SUS OBJETIVOS FRENTE A LA NUEVA FORMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Autor: Giovanny E. Gmez

Clasificado en: GESTIN FINANCIERA Palabras clave: gestin financiera, gerencia financiera, administracin financiera, criterios de decisin, flujos efectivo, maximizacin de la riqueza, maximizacin de beneficios 10 / 2001

Los objetivos organizacionales son utilizados por los administradores financieros como criterio de decisin en la gestin financiera. Ello implica que lo que es relevante no es el objeto global de la empresa, sino un criterio operacionalmente til mediante el cual juzgar un conjunto especfico de decisiones Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos cara a la consecucin de otros objetivos. Estos conflictos surgen generalmente a causa de las diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes, suministradores e instituciones crediticias. La empresa puede definir sus objetivos desde diferentes puntos de vista como en: La maximizacin de las ventas o de las cuota de mercado. Proporcionar productos y servicios de calidad. En el largo plazo la empresa tiene responsabilidad en el bienestar de la sociedad. La empresa debe estar gestionada de acuerdo con el inters de los accionistas. Tambin se puede ver la reunin de algunos o todos los factores anteriormente descritos, pero lo importante es como la gestin financiera de la empresa influye en estos objetivos organizacionales. Decisiones en Gestin financiera Las decisiones tomadas por los responsables del rea financiera deben estar basadas en polticas relacionadas con la inversin, la financiacin y una poltica de dividendos consecuente LA GESTIN FINANCIERA La gestin financiera est relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de los dividendos. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensin de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para una ptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal efecto, dos amplios enfoques: 1. LA MAXIMIZACIN DE BENEFICIOS COMO CRITERIO DE DECISIN La racionalidad detrs de la maximizacin del beneficio como una gua para la toma de decisiones financieras es simple. El beneficio es un examen de eficiencia econmica. Facilita un referente para juzgar el rendimiento econmico y adems, conduce a una eficiente asignacin de recursos, cuando stos tienden a ser dirigidos a usos que son los ms deseables en trminos de rentabilidad.

La gestin financiera est dirigida hacia la utilizacin eficiente de un importante recurso econmico: el capital. Por ello se argumenta que la maximizacin de la rentabilidad debera servir como criterio bsico para las decisiones de gestin financiera. Sin embargo, el criterio de maximizacin del beneficio ha sido cuestionado y criticado en base a la dificultad de su aplicacin en las situaciones del mundo real. Las principales razones de esta crtica son las siguientes: Ambigedad fundamental Una dificultad prctica con el criterio de maximizacin del beneficio es que el trmino beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una connotacin precisa. Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas. Los estudiosos del tema argumentan que el beneficio puede ser a corto plazo o a largo plazo; puede ser beneficio total o ratio de beneficio; antes o despus de impuestos; puede estar en relacin con el capital utilizado, total activos o capital de los accionistas, etc. Si la maximizacin del beneficio es el objetivo, surge la cuestin de cul de esas variantes de beneficio debera tratar de maximizar una empresa. Obviamente, una expresin imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestin financiera operativa. Desde la conformacin de la empresa como ente social es conveniente distinguir entre los objetivos de la empresa considerados desde la perspectiva de la gestin financiera y desde el ngulo de la teora econmica Periodicidad de los beneficios Una objecin tcnica ms importante a la maximizacin del beneficio, como una gua para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de beneficios recibidos en diferentes perodos derivados de propuestas de inversin o cursos de accin. Es decir, la decisin es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con independencia de cundo se reciben. Calidad de los beneficios Probablemente la limitacin tcnica ms importante de la maximizacin del beneficio, como un objetivo operativo, es que ignora el aspecto de calidad de los beneficios asociada con un curso de accin financiero. El trmino calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de beneficios, ms alta ser la calidad de los mismos. Inversamente, mientras ms baja ser la calidad de los beneficios, pues implicarn riesgos para los inversores. El problema de la incertidumbre hace inadecuada la maximizacin del beneficio, como un criterio operativo para la gestin financiera, pues slo se considera el tamao de los beneficios y no se pondera el nivel de incertidumbre de los beneficios futuros. Desventajas frente a los objetivos organizacionales

El criterio de maximizacin del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo operativo de las decisiones de inversin, financiacin y dividendos de una empresa. No es slo vago y ambiguo, sino que tambin ignora dos importantes dimensiones del anlisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia, un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debera: a) ser preciso y exacto; b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios, y c) reconocer el valor en el tiempo del dinero. La alternativa a la maximizacin del beneficio es la maximizacin de la riqueza, que cumple con las tres condiciones anteriores. 2. LA MAXIMIZACIN DE LA RIQUEZA COMO CRITERIO DE DECISIN El valor de un activo debera verse en trminos del beneficio que puede producir, debe ser juzgado en trminos del valor de los beneficios que produce menos el coste de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoracin de una accin financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con l. El criterio de maximizacin de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de efectivo generados por la decisin ms bien que por el beneficio contable, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximizacin del beneficio. El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotacin definida en contraste con el beneficio contable, se podra decir que en algunas ocasiones es conceptualmente vago y susceptible de variadas interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables. Este es el primer rasgo operativo del criterio de maximizacin de la riqueza. Comentario: En el canal financiero de Gestiopolis.com encontrars variada informacin sobre la fundamentacin y aplicacin de los flujos de efectivo. La consideracin de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el segundo elemento importante en el criterio de maximizacin de la riqueza, al mismo tiempo que incorpora el valor en el tiempo del dinero. El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio de maximizacin de la riqueza, se calcula descontando al presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja el tiempo y el riesgo. En la aplicacin del criterio de maximizacin de la riqueza, esto debe contemplarse en trminos de maximizacin de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto que la gestin financiera debe enfocar sus esfuerzos primordialmente en la creacin de valor para los propietarios. Por las razones anteriormente expuestas, "la maximizacin de la riqueza es superior a la maximizacin del beneficio como objetivo operativo", en consecuencia, para los administradores financieros resulta como criterio de decisin aplicar el concepto de maximizacin de riqueza en cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en realidad en la gestin financiera lo relevante no es es el objetivo global de la empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en el momento justo sobre las operaciones financieras adecuadas.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero. Por: Giovanny E. Gmez

La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de trabajo, por que es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores. El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto plazo.
ELEMENTALMENTE Cuando una empresa tiene entradas de caja inciertas, debe mantener un nivel de activos corrientes suficientes para cubrir sus pasivos circulantes.

Capital de trabajo: El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de cada una. Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad

de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados. Origen y necesidad del Capital de Trabajo El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la empresa.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos corrientes de la empresa.

Rentabilidad vs. Riesgo Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones. Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo. "Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente. Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos claves para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo frente a la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo. Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento. Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.

 Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos que los segundos. En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran importancia que han sido analizadas anteriormente de forma rpida pero concisa , cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los gerentes , directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

Aportado por: Oscar Peragarca En la actualidad un administrador financiero tiene que adaptarse al cambiante mundo de las finanzas, en la cual, la eficacia de sus decisiones afectar en gran medida el curso que de la empresa en s. La administracin financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y administracin de los activos en la toma de decisiones; en las cuales las decisiones de inversin indican qu cantidad de activos son necesarios para la empresa para mantenerse funcionando; as como, para qu son destinados cada una de estas inversiones en dichos activos. Las decisiones de financiamiento indican como esta compuesto el pasivo en la hoja de balance de una empresa; estas varan dependiendo que tan endeudada este la empresa as como las polticas de endeudamiento que las permiten, sean las convenientes esto se observa como una mezcla de financiamiento, estas a su vez deben balancearse con la cantidad de utilidades que la empresa retiene para financiamiento de capitales comunes. La administracin de los activos indica la eficacia con la que son manejados tanto las inversiones, como los financiamientos. Una ves que ya se han establecido; por supuesto se da un mayor nfasis en aquellos activos circulantes debido a la volatilidad del medio externo. La administracin financiera eficiente requiere una meta u objetivo para ser comparativamente apropiado, esta es en suposicin la maximizacin de la riqueza de los accionistas; este objetivo esta ntimamente ligado con el precio de las acciones; ya que son el reflejo de la inversin, financiamiento y administracin de los activos; esto trae consigo las dificultades del entendimiento del trmino; ya que se tiene que ver cual ser el mejor proyecto de inversin que asegura un constante rendimiento en las acciones de los socios, y que reduce las especulaciones. Se deben de tomar en cuanta que es lo que se requiere maximizar, las utilidades que dejan las acciones, o el precio unitario de cada accin dependiendo de su demanda en el mercado accionario; por esto es importante tomar como patrn de maximizacin el precio actual de cada accin, con lo cual vemos que tan bien se est desarrollando la empresa dentro de la administracin financiera. Otro punto importante a destacar es (como meta) maximizar la riqueza de los accionistas; pero siempre y cuando la manera con la que se conducen sea responsable y tica con el resto de la empresa; es decir con el objetivo de sta hacia el consumidor, con sus empleados, con los salarios, los servicios prestados, etc.

La manera usual como se organiza la administracin financiera consta de tres niveles encabezados por el vicepresidente de finanzas (en una gran empresa) el cual tiene la funcin de dirigir la administracin y dar los informes al director general; en segundo lugar esta un tesorero y un controlador. El tesorero se encarga de las funciones de la administracin financiera, esto es de la inversin, ( elaborar presupuestos de capitas a invertir, etc); financiamiento ( relaciones bancaria de inversin, comerciales, relaciones de inversionistas, desembolso de dividendos); y administracin de activos (de efectivo y de crdito principalmente). Las funciones del controlador son netamente contables; hacer la proyeccin, contabilidad, presupuestos, etc. a su ves hace los reportes de los movimientos que se hacen a todos los departamentos que se ven afectados en las operaciones que se realizan para que apoyen los proyectos.

ADMINISTRACIN DE ACTIVOS FIJOS

La inversin ms significativa que tienen las empresas de produccin se encuentra en la hecha en la adquisicin de activos fijos, ya que sin ellos el funcionamiento de esta sera virtualmente imposible. Por: Giovanny E. Gmez

El nivel de activos que mantiene una empresa manufacturera depende en parte de la naturaleza de los procesos de produccin. A parte de materias primas, las contribuciones mayores al proceso de produccin son los gastos de fbrica y la mano de obra. En cuanto a la mayor parte de los gastos de fbrica se atribuyen a la planta y al equipo. El objetivo de este artculo es considerar los aspectos ms importantes en la adquisicin, mantenimiento, reemplazo, administracin e implicaciones financieras que tiene el activo fijo dentro de la empresa. Introduccin: Algunas firmas necesitan niveles altos de activos fijos y contribuciones de mano de obra relativamente bajas para la produccin de los bienes, esta clase de empresas se denominan con el nombre de "Capital intensivo", un ejemplo claro de este tipo de empresas son las que prestan el servicio elctrico. Por el contrario las empresas que necesitan una contribucin de mano de obra alta y bajos activos fijo para obtener los productos se conocen como de "Mano de obra intensiva", un ejemplo de este tipo de organizacin se ve en las empresas fabricantes de equipo elctrico que necesitan una gran cantidad de obreros para el ensamble y soldadura de las piezas. Los activos fijos se denominan como los "activos que producen utilidades", ya que generalmente son estos los que dan base a la capacidad de la empresa para generar utilidades. Sin planta y equipo la empresa no podra realizar su tarea diaria, ni elaborar los productos que le produce ingresos. Los activos circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar utilidades.
Clasificando:

Hay dos clases principales de activos fijos: uno es la planta y el otro es el equipo.

Administracin de activos fijos: Como las inversiones en activos fijos representan desembolsos importantes de efectivo hecho por las firmas manufactureras, estas deben prestarle gran atencin a las decisiones que se tomen con respecto al valor de compra del activo y a las posibles erogaciones futuras que se deba hacer para su instalacin, mantenimiento, operacin etc. Como se sabe los activos fijos tienen una vida til mayor a un ao, es por ello que estos pueden representar compromisos financieros de largo plazo para la empresa. A medida que el tiempo pasa los activos fijos se van volviendo viejos y obsoletos, por ello segn su vida til deben depreciarse, para recuperar el valor de estos en el futuro y ajustndolos por inflacin, a continuacin se presenta un ejemplo de esto: Ejemplo: Se adquiere el 01/01/XX maquinaria por valor de $8.000.000. A. Calcular el valor de la depreciacin de la maquinaria para el periodo 1. B. Calcular el valor de la depreciacin acumulada de la maquinaria en el ultimo ao si la inflacin es: Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Solucin: A. Como la maquinaria se deprecia en 10 aos, se tiene: 8.000.000 * 1 ao = 800.000 10 aos B.
1 PAAG Costo histrico AX Inflacin Total 10% $ 8.000.000,0 0 $ 800.000,00 $ 8.800.000,0 0 $ 880.000,00 2 12% $ 8.800.000,0 0 $ 1.056.000,0 0 $ 9.856.000,0 0 $ 985.600,00 3 14% $ 9.856.000,0 0 $ 1.379.840,0 0 $ 11.235.840, 00 $ 1.123.584,0 4 13% $ 11.235.840, 00 $ 1.460.659,2 0 $ 12.696.499, 20 $ 1.269.649,9 5 18% $ 12.696.499, 20 $ 2.285.369,8 6 $ 14.981.869, 06 $ 1.498.186,9

PAAG 10% 12% 14% 13% 18% 9% 11% 10% 15% 20%

Dep. periodo

Dep. acumula da AX inflacin Total

$ $ $ 880.000,00

$ 880.000,00 $ 105.600,00 $ 1.971.200,0 0 7 11% $ 16.330.237, 27 $ 1.796.326,1 0 $ 18.126.563, 37 $ 1.812.656,3 4 $ 9.798.142,3 6 $ 1.077.795,6 6 $ 12.688.594, 36

0 $ 1.971.200,0 0 $ 275.968,00 $ 3.370.752,0 0 8 10% $ 18.126.563, 37 $ 1.812.656,3 4 $ 19.939.219, 71 $ 1.993.921,9 7 $ 12.688.594, 36 $ 1.268.859,4 4 $ 15.951.375, 77

2 $ 3.370.752,0 0 $ 438.197,76 $ 5.078.599,6 8 9 15% $ 19.939.219, 71 $ 2.990.882,9 6 $ 22.930.102, 66 $ 2.293.010,2 7 $ 15.951.375, 77 $ 2.392.706,3 6 $ 20.637.092, 40

1 $ 5.078.599,6 8 $ 914.147,94 $ 7.490.934,5 3 10 20% $ 22.930.102, 66 $ 4.586.020,5 3 $ 27.516.123, 20 $ 2.751.612,3 2 $ 20.637.092, 40 $ 4.127.418,4 8 $ 27.516.123, 20

Ao PAAG Costo histrico AX Inflacin Total

6 9% $ 14.981.869, 06 $ 1.348.368,2 2 $ 16.330.237, 27 $ 1.633.023,7 3 $ 7.490.934,5 3 $ 674.184,11 $ 9.798.142,3 6

Dep. periodo Dep. acumula da AX inflacin Total

Al final del tiempo de vida til de la maquinaria el costo histrico ajustado debe ser el mismo que el de la depreciacin acumulada ajustada por la inflacin. En este caso el valor final es de $27.516.123.20.
MIENTRAS MS ALTO SEA EL NDICE DE ACTIVOS FIJOS CON RELACIN A LOS ACTIVOS TOTALES, MS ESTA UNA EMPRESA EN LA CATEGORA DE CAPITAL INTENSIVO

Desembolsos capitalizables: Un desembolso capitalizable es una erogacin que hace la empresa del cual se espera que genere beneficios en un periodo de tiempo mayor de un ao. Los desembolsos en activos fijos son desembolsos capitalizables. Los motivos bsicos para un desembolso capitalizable son los de adquirir, reemplazar o modernizar activos fijos o para obtener beneficios menos tangibles en un periodo largo de tiempo. Erogaciones para adquirir activos: El motivo ms comn para un desembolso capitalizable es la adquisicin de activos fijos. Estas erogaciones se presentan especialmente cuando una empresa se encuentra en crecimiento o cuando llega al periodo de obsolescencia de la planta y el equipo. Un ejemplo de esta erogacin se da en el momento que la empresa que est operando a su mxima capacidad y no puede satisfacer la demanda de los productos que comercializa, puede entonces pensar la gerencia en tomar dos

decisiones; una adquirir nuevos activos fijos o reparar los que tiene. Debe por ello evaluar los proyectos alternativos del desembolso capitalizable. Erogaciones para el reemplazo de activos: La decisin de reemplazar su activo fijo se nota ms en empresas maduras, que tienen un amplio nivel de mercado y por ende de la produccin, esta decisin es casi siempre tomada por parte del administrador financiero, ya que es el encargado de determinar si el desembolso capitalizable se hace por la avera de total de la maquinaria o por la falta de capacidad de la planta para producir lo necesario. La erogacin debe evaluarse en el sentido de que es ms beneficioso para la empresa, si es mejor adquirir una nuevo activo o la utilidad de repararla es viable frente a la compra. Otro aspecto importante en este anlisis, se da en que no debe paralizarse la produccin de la planta para que el administrador financiero considere el reemplazo del activo, esto tiene que darse en segn la vida til del activo fijo, el responsable de la administracin debe tomar las medidas necesarias, evaluando peridicamente el funcionamiento de cada uno de estos. Por ltimo debe tenerse en cuenta que si la empresa no est a la par con la tecnologa actual, podra quedar relegada, pierde productividad y quedara fuera del mercado. Erogaciones para modernizacin: La modernizacin de activos fijos es a menudo una alternativa de reemplazo. Las empresas que necesitan capacidad adicional de produccin pueden encontrar que tanto el reemplazo como la modernizacin de la maquinaria existente son soluciones adecuadas al problema de capacidad productiva. La modernizacin puede traer consigo reconstruccin, reparacin o complemento de una mquina o instalacin existente. Por ejemplo si una prensa taladradora que existe en la empresa pudiera modernizarse reemplazando el motor por un sistema de control de programacin, sera mejor y ms beneficioso para la firma adoptar este sistema que adquirir una taladradora nueva. Comentario: Tomado de "fundamentos de administracin financiera". Las decisiones que tome el director financiero debe hacerlas de acuerdo a los costos y a los beneficios que le ofrezca a la organizacin, ya que el costo de modernizar una mquina o un medio fsico puede justificarse por los beneficios pero por los costos. Importancia relativa de los desembolsos capitalizables El volumen de los desembolsos capitalizables pueden variar significativamente, esto por que la erogacin real y la importancia del activo fijo determina el nivel organizacional en el cual se toma la decisin del desembolso capitalizable.

Cules son las polticas del capital de trabajo? Algn ejemplo que ayude a la mejor comprensin.
POLTICAS Y ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero. La administracin de los recursos de la empresa es fundamental para su progreso, por que es este el que mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores. El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto plazo. CAPITAL DE TRABAJO El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de cada una. Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados. Origen y necesidad del Capital de Trabajo El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la empresa. POLTICAS DEL CAPITAL DE TRABAJO Para una correcta administracin del capital de trabajo frente a la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo se debe tener en cuenta:

Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento. Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.

Costos de financiacin: Las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos que los segundos.

En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran importancia cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los gerentes, directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social. +

acciones comunes, proceso de banca de inversin y deudas a largo plazo, esto, dentro de la categora de administracin financiera
ACCIONES COMUNES Los verdaderos dueos de la empresa son los accionistas comunes que invierten su dinero en la empresa solamente a causa de sus expectativas de rendimientos futuros. El accionista comn tambin se conoce con el trmino de "Dueo residual", ya que en esencia es l quien recibe lo que queda despus de que todas las reclamaciones sobre las utilidades y activos de la empresa se han satisfecho. CARACTERSTICAS DE LA ACCIN COMN Una emisin de acciones comunes tiene varias caractersticas principales:

Valor a la par: La accin comn se puede vender con un valor o sin un valor a la par. Un valor a la par es un valor relativamente intil que se da a la accin en forma arbitraria en el acta de emisin. Generalmente es bastante bajo, ya que los dueos de las empresas pueden ser legalmente responsables por una suma igual a la diferencia entre el valor a la par y el precio que se pague por la accin si este es menor que el valor a la par. A menudo las empresas emiten acciones sin valor nominal, en cuyo caso pueden asignarle o darle entrada a libros al precio por el cual se vendan Acciones emitidas y suscritas: Un acta de emisin debe establecer el nmero de acciones comunes que la empresa est autorizada a emitir. No todas las acciones emitidas estn suscritas necesariamente. Como a menudo es difcil reformar el acta de emisin para autorizar la emisin de acciones adicionales, generalmente las empresas tratan de autorizar ms acciones de las que planean suscribir. Es posible que la empresa tenga ms acciones comunes emitidas de las que corrientemente estn suscritas si ha readquirido acciones. Derecho al voto: Generalmente cada accin da derecho al tenedor a un voto en la eleccin de directores o en otras elecciones especiales. Ocasionalmente se emiten acciones comunes sin derecho al voto cuando los dueos actuales de la empresa desean conseguir capital con la venta de acciones comunes pero no quieren renunciar a cualquier derecho al voto. Divisin de acciones: Esta se utiliza usualmente para rebajar el precio de mercado de las acciones de la empresa. Se hacen a menudo antes de una emisin nueva para acrecentar la facilidad de mercadeo de las acciones y para estimular la actividad del mercado. Dividendos: El pago de dividendos corporativos queda a discrecin de la junta directiva. Los dividendos pueden pagarse en efectivo, acciones o en especie. Readquisicin de acciones: Las acciones que se hayan readquirido por parte de la empresa se llaman acciones en tesorera. Esto se hace para cambiar su estructura de

capital o para aumentar los rendimientos de los dueos. El efecto de las readquisiciones de acciones comunes, es parecido al pago de dividendos a los accionistas.

Distribucin de utilidades y activos: El tenedor de las acciones comunes no tiene garanta de recibir ninguna clase de distribuciones peridicas de utilidades en formas de dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de garanta en caso de liquidacin. El accionista comn debe considerar la empresa como un negocio en marcha y si cambia de idea existen oportunidades de vender o deshacerse de sus valores. Derechos de suscripcin: La emisin de acciones comunes dan a los accionistas derechos de compra que les permite mantener su propiedad proporcional en la corporacin cuando se hacen nuevas emisiones. Estos derechos permiten a los accionistas mantener su control de la votacin y evitan la dilucin de su propiedad y utilidades.

VALORES FUNDAMENTALES DE LA ACCIN COMN El valor de una accin de capital comn se puede calcular de varias maneras. Tienen valor en libros, valor de liquidacin, valor de mercado y valor intrnseco. El valor en libros y el de liquidacin no reflejan el valor de la empresa como un negocio en marcha, sino que ms bien consideran a la empresa como un conglomerado de activos y pasivos sin ninguna capacidad de generar utilidades.

El valor en libros calcula el valor de la accin comn como el monto por accin del aporte de acciones comunes que se indica en el Balance General de la empresa. El valor de liquidacin se basa en el hecho de que el valor en libros de los activos de la empresa generalmente no es igual a su valor del mercado. Se calcula tomando el valor de mercado de los activos de la empresa, restando de esta cifra los pasivos y las reclamaciones de los accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre el nmero de acciones de capital comn vigente. El valor real o intrnseco de una accin es encontrar el valor presente de todos los dividendos futuros por accin previstos durante la vida supuestamente infinita de la empresa.

VENTAJAS DE LA ACCIN COMN Las ventajas bsicas de la accin comn provienen del hecho de que es una fuente de financiamiento que impone un mnimo de restricciones a la empresa. Como no hay que pagar dividendos sobre la accin comn y el omitir su pago no compromete el recibo de pagos por parte de otros tenedores de valores, el financiamiento de la accin comn es bastante atractivo. El hecho que la accin comn no tiene vencimiento, elimina cualquier obligacin futura de cancelacin, aumenta la conveniencia del financiamiento de la accin comn. Otra ventaja de la accin comn sobre otras formas de financiamiento a largo plazo es su habilidad para incrementar la capacidad de prestamos de la empresa. Mientras ms acciones comunes venda una empresa es mayor la base de capital contable y en consecuencia puede obtenerse financiamiento de deuda de largo plazo ms fcilmente y a menor costo. DESVENTAJAS DE LA ACCIN COMN Las desventajas del financiamiento de la accin comn incluyen la dilucin del derecho al voto y las utilidades. Otra desventaja es el costo tan alto que tiene, esto debido a que los dividendos no son deducibles de impuestos y porque la accin comn tiene ms riesgo que la deuda o la accin preferente. DEUDA DE LARGO PLAZO

La deuda a largo plazo se define como la deuda que tiene un vencimiento a ms de un ao. Las deudas a largo plazo de los negocios normalmente tienen vencimientos entre cinco y veinte aos. Generalmente el costo del financiamiento a largo plazo es ms alto que los costos de financiamiento a corto plazo, debido al alto grado de incertidumbre relacionado con el futuro. El convenio de financiamiento a largo plazo especifica la tasa de inters real que se carga al prestatario, la regulacin de los pagos y el monto de estos. Los factores principales que afectan el costo del dinero para un prestatario dado son:

Las fechas de vencimiento. El monto del prstamo. El riesgo financiero. El costo bsico del dinero.

Prestamistas a largo plazo

Bancos comerciales. Compaas de seguros. Fondos de pensin. Compaas de desarrollo regional. La administracin de pequeos negocios. Compaas de inversin. Compaas financieras comerciales.

EVA VALOR ECONMICO AGREGADO

ANTERIOR: EL MODELO DEL EVA

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL VALOR DE LA EMPRESA

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario, adems, que al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas muestren una atractiva rentabilidad. Tambin es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estn acompaadas de altos flujos de caja libre (FCL) si la empresa no inmoviliza recursos en capital de trabajo o en inversiones en activos fijos improductivos. Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la permanencia y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor. Grfico: PROCESO DE LA CREACIN DE VALOR
>>>>>> Utilidades Rentabilidad Flujo de >>>>>>>> Permanencia Generacin de valor Crecimiento

Entre los factores que influyen en el proceso de creacin de valor, se encuentran:

Poltica de dividendos. Si se obtienen grandes utilidades y se reparten pocos dividendos, los propietarios en busca de ganancias inmediatas se desestimularn por su inversin al no tener resultados atractivos. Tipos de actividad de la empresa. Las operaciones empresariales se relacionan con el riesgo, por lo tanto a un mayor riesgo deben esperarse mayores resultados para lograr una adecuada rentabilidad. Perspectivas futuras del negocio. Se deben considerar aspectos econmicos, polticos, socio culturales, tecnolgicos y ambientales. EL FLUJO DE CAJA En el punto anterior se describi cmo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de caja libre, permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa. En el largo plazo la combinacin de los tres elementos deja a la organizacin alcanzar sus objetivos de crecimiento. Teniendo en cuenta que los dos primeros elementos, utilidades y rentabilidad, son suficientemente conocidos por el lector, a continuacin se analiza el trmino Flujo de Caja Libre (FCL), a partir de un ejemplo sencillo. Pedro Rodrguez, jefe de familia, es un tradicional propietario de una tienda minorista de vveres y artculos de aseo para el hogar. Todas las noches, al cerrar su almacn, realiza su rutinario "ejercicio financiero" al separar en tres montos el producto de sus ventas. Las tres cantidades de dinero, tienen los siguientes destinos: a. La primera suma se destina al reabastecimiento de la tienda al da siguiente con pago de contado a los diferentes proveedores. b. El segundo monto de dinero se destina para acumular y completar las cuotas mensuales de sus obligaciones adquiridas para mejorar su negocio. c. La tercera cantidad la utiliza para atender sus gastos personales y los de su familia. Pedro, con el transcurrir del tiempo, ha notado que diariamente ha podido cubrir estos tres requerimientos de recursos lquidos, razn por al cual considera al almacn un buen negocio y cada ao estara dispuesto a venderlo por un mayor valor. Si se compara a Pedro con una empresa se nota la necesidad de lograr el mismo "ejercicio financiero". En el caso de la compaa debidamente organizada los tres objetivos satisfechos por Pedro los expresar en forma tcnica as: La empresa logra cubrir una primera condicin para satisfacer su objetivo financiero fundamental si genera una corriente de efectivo que le permita: a. Reponer su capital de trabajo (KT) y las inversiones de activos fijos (AF). b. Cubrir el servicios de la deuda (capital e intereses). c. Repartir utilidades segn las expectativas de rentabilidad mnima para los socios. Estas son, en resumen, las tres nicas formas de utilizacin del flujo de efectivo para la empresa. Cmo influye esto en ella? Suponga dos empresas que operan en la misma actividad econmica. La compaa A es un concesionario de la marca de automvil ABC y la B vende automotores OPQ. Por lo tanto, ambas tienen un riesgo similar al operar en el mismo sector. De otra parte, su tamao y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados de utilidades e indicadores de rendimiento y endeudamiento son idnticos; finalmente ambas generan el mismo monto de flujo de caja.
Flujo de Caja A B 500 500 Reposicin de KT y AF 250 200 Servicio a la deuda 100 100 Disponible para repartir utilidades 150 200

Flujo de caja. Empresas A y B. La situacin de A y B, se muestra en el cuadro de arriba. La empresa A debe destinar una mayor cantidad de dinero para atender sus requerimientos de reposicin de capital de trabajo (KT) y de inversin en activos fijos (AF). Teniendo

en cuenta que ambas utilizan el mismo monto para servicio de la deuda (capital e intereses) se concluye que la B dispone de ms dinero para satisfacer las expectativas de los propietarios en cuanto a reparto de utilidades. Por lo tanto B es ms interesante para ellos que A y los potenciales inversionistas estaran dispuestos a pagar ms por B que por A. En resumen B ha generado un mayor valor que A. Sin embargo, esta conclusin puede ser un poco apresurada. La situacin expuesta puede ser coyuntural. Si A ha realizado un plan de inversin en Activo Fijo (AF) inicialmente demandar ms recursos lquidos pero en un mediano plazo generar posiblemente un flujo de caja superior al de B y revertir la desventaja inicial con el logro de ventajas competitivas derivadas de su inversin. De otra parte, si analizamos la ventaja inicial de B, esta depende de las decisiones que tomen los socios con esos disponibles. Si reparten demasiado, en el largo plazo va a repercutir en el valor de B. Existe de por s una ntima relacin entre el valor de una empresa y los futuros flujos de caja. Los proyectos de reposicin de activos fijos deben realizarse con el propio flujo de caja de la empresa. EL FLUJO DE CAJA LIBRE El Flujo de Caja Libre (FCL) es la cantidad que queda disponible para atender los compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores financieros y propietarios o socios. A los acreedores financieros se les cumple con el servicio de la deuda (capital e intereses) y a los propietarios con la cantidad sobrante y sobre la cual los socios toman decisiones sobre su uso, una de ellas se refiere al monto que decidan repartir como utilidades o dividendos.
Flujo de Caja Bruto A B 500 500 Reposicin de KT y AF Flujo de Caja Libre 250 300 Servicio a la deuda Disponible para reparto de utilidades 150 200

250 200

100 100

Flujo de Caja Libre. Empresas A y B. Se nota, entonces, que el Flujo de Caja Libre (FCL) es el resultado de restar al flujo de caja las cantidades destinadas para reponer el capital de trabajo (KT) y los activos fijos (AF). De otra parte, sabemos que el valor del endeudamiento es producto de las decisiones que sobre el mismo hagan los socios. Las empresas no necesariamente requieren de deuda para operar; pues los accionistas o socios podran financiarla exclusivamente con sus aportes y no reparticin de las utilidades generadas, de tal forma que el flujo de caja libre (FCL) sera de total disposicin de los propietarios, pues no existira servicio de la deuda. Lo anterior permite afirmar que mientras mayor sea el flujo de caja libre (FCL) que una empresa puede producir, mayor ser su valor percibido, es decir, que existe una ntima relacin entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el valor de una empresa equivaldra al valor presente de su FCL. Por lo tanto los esfuerzos de la gestin deben enfocarse hacia el incremento permanente del FCL. La informacin de los estados financieros nos permite determinar el valor del FCL, as: FCB = UN + D + I (1) Donde, FCB = Flujo de caja bruto UN = Utilidad Neta D = Gastos de depreciacin y amortizacin de diferidos I = Gastos de intereses Una vez determinado el FCB, se procede al clculo del FCL: FCL = FCB - Variacin KTNO - Variacin AF (2)

Donde, FCL = flujo de caja libre KTNO = capital de trabajo neto operacional AF = activos fijos EL CAPITAL DE TRABAJO El capital de trabajo puede entenderse como los recursos que una empresa utiliza para llevar a buen fin sus actividades operacionales. Los recursos con que cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar y los inventarios, es decir, en trminos contables, corresponden al activo corriente. Bajo la misma ptica contable, estos recursos se disminuyen por todo tipo de obligaciones de corto plazo que los comprometen, es decir, por los pasivos corrientes. La diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes es los que, en trminos de contabilidad, se denomina capital de trabajo. KT = AC - PC (3) Donde, KT = capital de trabajo AC = activo corriente PC = pasivo corriente En resumen, se tienen dos perspectivas del capital de trabajo. La contable o diferencia entre AC y PC que puede denominarse capital de trabajo neto contable y la gerencial en la que el capital de trabajo (KT) lo constituyen los recursos que una empresa requiere para realizar sus operaciones sin problemas. Sin embargo el KT olvida que el efectivo es una cantidad momentnea, que no es un producto directo de las operaciones de la empresa. Adems, dentro de una gestin financiera ptima el disponible, como tal, debe tender a cero. Por lo tanto, de ahora en adelante, en este texto su valor no se incluye en el KT. Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relacin directa con las operaciones. En la medida que el volumen operacional se incremente necesariamente la compaa requerir una mayor inversin en dichos rubros. Entonces, existe un flujo de causa - efecto entre la cantidad de los ingresos operacionales y los inventarios y las cuentas por cobrar. Lo anterior permite afirmar que desde el punto de vista operativo, el KT es la suma del inventario y las cuentas por cobrar. De otra parte, los inventarios tienen una relacin directa con las cuentas de proveedores y cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el volumen de estos pasivos, lo que hace que el clculo del KT deba tener en cuenta la parte de los proveedores de bienes y servicios. Teniendo en cuenta lo anterior, si al KT se le denomina capital de trabajo operativo (KTO) y se le disminuye en el monto de las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y servicios se obtiene el capital de trabajo neto de operacin (KTNO) o cantidad del flujo de caja que la empresa se apropia con el fin de reponer el capital de trabajo. Entonces: KTO = INV + CxC (4) Donde, KTO = capital de trabajo de operacin INV = Inventarios CxC = cuentas por cobrar y KTNO = KTO - CxP (5) donde, KTNO = capital de trabajo neto de operacin CxP = cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.

EVA VALOR ECONMICO AGREGADO

El presente trabajo, fue realizado por el Profesor Gustavo Acua, Director del Departamento de Finanzas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Colombia.

INTRODUCCIN
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamrica en la dcada de los aos noventa, a pesar que las teoras econmicas y financieras desarrollaron elementos aproximados desde hace algo ms de un siglo. Alfred Marshall fue el primero que expres una nocin de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi del negocio durante al ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar". La idea del beneficio residual apareci en la literatura de la teora contable en las primeras dcadas de este siglo; se defina como el producto de la diferencia entre la utilidad operacional y el costo de capital. La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los aos veinte. Posteriormente, en los 70, algunos acadmicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversin (Return Over Investement, ROI) para la toma de decisiones. Peter Drucker en un artculo para Harvard Business Review se aproxima al concepto de creacin de valor cuando expresa lo siguiente: "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a prdidas". no importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que devora...mientras esto sucede no crea riqueza, la destruye". Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qu la aparicin de EVA slo en los aos recientes? Simplemente porque la compaa consultora estadounidense Stern Stewart & Co. ha desarrollado una metodologa sobre el tema y patentado ese producto denominado EVA como marca registrada, pero que es un concepto general basado en la teora financiera y econmica de muchos aos. EVA resume las iniciales en ingls de las palabras Economic Value Added o Valor Econmico Agregado en espaol. EVA es tambin llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica, trmino usado por otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros trminos derivados del Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no tengan las caractersticas de la marca registrada por Stern Stewart. Simplemente cada consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque todos se refieren a aspectos semejantes. La metodologa de EVA supone que el xito empresarial est relacionado directamente con la generacin de valor econmico, que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generacin de dichas utilidades.

EL MODELO DEL EVA

Toda empresa tiene diferentes objetivos de carcter econmico - financiero. A continuacin se enuncian los ms importantes: 1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas: Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas. Lograr el mnimo costo de capital. 2. Trabajar con el mnimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas: Proporcin equilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los propietarios. Proporcin equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo.

 Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crdito y de los valores burstiles. 3. Disponer de niveles ptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas: Financiamiento adecuado de los activos corrientes. Equilibrio entre el recaudo y los pagos. EXPLICACIN DEL CONCEPTO: El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de capital requerido para poseer dichos activos. EVA es ms que una medida de actuacin, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posicin que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creacin de valor. Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA. Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte de los accionistas. Es decir, el valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratgica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad. Esto obliga a un anlisis ms profundo que el desarrollado por los indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluacin del desempeo. Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratgica de negocio en su proceso de generacin de utilidades y flujo de caja. La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para medir el desempeo. Empresas dirigidas hacia el uso de parmetros como la utilidad neta, los diferentes mrgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otro elementos de anlisis como la racionalizacin del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada. La evaluacin de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

LOS ACTIVOS: LA FIEL REPRESENTACIN FINANCIERA DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

Los activos que posee la empresa simbolizan los recursos que los dueos tienen para el desarrollo de la actividad productiva de la entidad y como resultado de las operaciones diarias que en un futuro le traern beneficios econmicos. Por: Giovanny E. Gmez

Todos los recursos de la empresa deben representar razonablemente la situacin financiera del ente econmico en un periodo determinado, a continuacin se presenta una explicacin de cada uno de los componentes de este rubro.

Disponible:

En estos se encuentran los recursos de liquidez inmediata, total o parcial, con que cuenta la empresa y que son para fines generales de pagos en el corto plazo, se encuentra entre ellos la caja, los bancos, los fondos en las corporaciones de ahorro, las remesas en transito y los fondos en general.

Inversiones: Estas representan todos los ttulos valores como acciones, cuotas o partes de inters social, papeles comerciales o cualquier otro documento negociable adquirido por el ente econmico con carcter temporal o permanente, con la finalidad de mantener una reserva secundaria de liquidez, establecer relaciones econmicas con otras entidades o para cumplir con disposiciones legales. Cuando las inversiones son de fcil enajenacin, o sea, que se quieren convertir en efectivo en un periodo menor de un ao se consideran temporales, las dems se denominan permanentes. El valor histrico de las inversiones debe ser ajustado al final del periodo contable, al valor de realizacin, para crear la provisin o la valorizacin respectiva. Cuando la empresa tenga inversiones en otra entidad que sea su subordinada y por lo cual se transfieran utilidades debe contabilizarse por el "mtodo de participacin", excepto cuando sean de carcter temporal.

Cuentas por pagar: Las cuentas y documentos por pagar representan todos los derechos a reclamar efectivo u otros bienes y servicios, como consecuencia de prestamos y otras operaciones a crdito, incluidas las comerciales y las no comerciales. Al cierre del periodo de operaciones, debe evaluarse la recuperabilidad de este rubro, reconociendo contingencias de la perdida de su valor.

Inventarios: Los inventarios son todos aquellos bienes corporales destinados a la venta en el curso normal de los negocios, as como los que se hallan en proceso de produccin o que se utilizarn en la produccin de otros que sern vendidos. El valor de los inventarios se debe determinar utilizando cualquiera de los mtodos aceptados por la legislacin de cada pas, entre los ms conocidos estn: LIFO o UEPS (ltimos en entrar, primeros en salir) FIFO o PEPS (Primeros en entrar, primeros en salir) Promedio ponderado Otros de reconocido valor tcnico
Ajuste a los activos Al final del periodo contable se debe reconocer el valor que produce la correccin monetaria sobre los activos no monetarios.

Los sistemas para la valuacin del inventario son: permanente peridico

LOS ACTIVOS REPRESENTAN LOS BIENES Y DERECHOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE PROPIEDAD DE LA EMPRESA, QUE EN LA MEDIDA DE SU UTILIZACIN, SON FUENTE POTENCIAL DE BENEFICIOS FUTUROS

Propiedad, planta y equipo: La propiedad, planta y equipo simboliza todos los activos tangibles adquiridos, construidos o en proceso de construccin, con la intencin de emplearlos en forma permanente, para la produccin o suministro de otros bienes y servicios, para arrendarlos, o para utilizarlos en la administracin, que no estn destinados para la venta y cuya vida til sobrepasa el ao de utilizacin. El valor histrico de estos activos incluye todas las erogaciones y cargos necesarios para colocarlos en condiciones de utilizacin, tales como los de ingeniera, supervisin, impuestos, correccin monetaria y todos aquellos que sean susceptibles de cambiar el valor final del bien. Tambin se le debe adicionar el valor de las mejoras, adiciones y reparaciones que aumenten la vida til o la calidad de la produccin. Comentario: Vida til es el lapso durante el cual se espera que el equipo y las propiedades, contribuir a la generacin de ingresos. La contribucin de estos activos a la generacin de ingresos debe reconocerse en los resultados del ejercicio mediante la depreciacin de su valor histrico ajustado. Las depreciaciones de los inmuebles deben calcularse excluyendo el costo del terreno respectivo. La depreciacin se debe determinar mediante alguno de estos mtodos: Lnea recta Suma de dgitos Unidades de produccin horas de trabajo Otros de reconocido valor tcnico

Al cierre del periodo contable, el valor neto de los activos, reexpresado como consecuencia de la inflacin, debe ajustarse al valor de realizacin, registrando las provisiones o valorizaciones que sean necesarias. Activos agotables: Estos activos representan los recursos naturales de propiedad de la empresa. Su cantidad disminuye de acuerdo al tiempo que dura su explotacin. El valor histrico se conforma por el valor de adquisicin, ms todas erogaciones incluidas en la exploracin y todos los rubros que aumenten valor. Frente a la generacin de ingresos debe reconocerse mediante "Agotamiento" calculado en las reservas que se tengan por los estudios trminos para la recuperacin de la inversin. Activos intangibles: Son activos intangibles los recursos obtenidos por un ente econmico que, careciendo de naturaleza material, dan un derecho oponible a terceros, el cual las su su en

ofrece un beneficio en periodos posteriores. Entre estos se encuentran las patentes marcas, franquicias, derechos de autor y los bienes entregados en fiducia mercantil. El valor histrico de estos activos esta determinado por todas las erogaciones que se hagan para producirlos, adquirirlos o formarlos. Estn expuestos a la exposicin a la inflacin. Al cierre del periodo se debe reconocer las contingencias de prdida, ajustando o acelerando su amortizacin. Activos diferidos: Son todos los recursos que son pagados para obtener un beneficio futuro, entre los cuales se encuentran los gastos anticipados, como intereses, seguros, arrendamientos, los cargos diferidos que representan bienes o servicios recibidos de los cuales se espera obtener beneficios econmicos en otros periodos. El valor histrico de estos activos, se debe amortizar en forma sistemtica durante el lapso estimado para su recuperacin. La amortizacin de los activos diferidos se debe reconocer desde la fecha en que se originen ingresos, teniendo en cuenta que los correspondientes a organizacin, preoperativos y puesta en marcha se deben amortizar en el menor tiempo entre el estimado y la duracin del proyecto. Concepto de Gerencia Financiera. Con qu reas se relaciona la gerencia financiera?
GERENCIA FINANCIERA: La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la Empresa. El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo ptimo de los recursos humanos, financieros y fsicos que hacen parte de la organizaciones a travs de las reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera, Servicios Administrativos y Recursos Humanos. reas relacionadas: El rea de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados financieros. El rea de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que ingresan y egresan. El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos estn disponibles en el momento requerido por la organizacin La funcin principal de Recursos Humanos es la de disear, desarrollar e implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y tico, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar. La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es es la planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

Creo que lo siguiente te ser de mucha ayuda: Compras justo a tiempo

Cmo realizar un plan para las compras teniendo en cuenta los inventarios?

En el flujo tradicional del material a travs del proceso de transformacin, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepcin y en la inspeccin de entrada, tambin reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Caractersticas de las compras JIT: Proveedores Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente eliminacin del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores. Cantidades Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeos. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas para el trmino total del contrato. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin (o almacenar material no liberado) Calidad Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo. Envos Programacin de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. Objetivo de las compras justo a tiempo: Eliminacin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspeccin y procedimientos de pruebas. Eliminacin del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estndares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reduccin o eliminacin del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminacin del inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reduccin del inventario en trnsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos, menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el inventario en trnsito es tener inventario en consignacin. Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su

almacn donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el nmero de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos. Preocupaciones del proveedor Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos segn un programa nivelado y coordinado. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor. Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se consideran demasiado caras. Anlisis del punto de equilibrio aplicado a las compras Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras ms inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor. Alcanzando estndares mundiales Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dlar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integracin vertical, compras tradicionales y tcnicas de organizacin virtual. La evaluacin, seleccin y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambin que los proveedores utilicen las tcnicas JIT.

Qu es administracin financiera del efectivo?.

La administracin financiera de efectivo es uno de los campos fundamentales en la administracin del capital de trabajo y es bsicamente igual en todos los pases y todas las empresas. Como es el activo ms liquido de la empresa suministra a esta los medios de pago de las cuentas a medida que vencen y sirve como colchn de fondos para cubrir erogaciones imprevistas y reducir el riesgo de una crisis liquidez. La caja es el denominador comn al cual pueden reducirse todos los activos lquidos como: cuentas por cobrar e inventarios. La caja se mantiene en forma de cuenta corriente en un banco comercial que no gana intereses. La administracin eficiente de caja se fundamenta en tres estrategias bsicas:

1. Cancelar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible, sin deteriorar la reputacin crediticia, pero aprovechando cualquier descuento favorable por pronto pago. 2. Rotar el inventario tan rpidamente, evitando as, agotamiento de existencias que puedan ocasionar el cierre de la lnea de produccin o una prdida de ventas.. 3. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpidamente como sea posible sin perder ventas futuras por el hecho de emplear tcnicas de cobranza de alta presin, Los descuentos por pago de contado, si son justificables econmicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo. La totalidad de las implicaciones de estas estrategias para la empresa se pueden demostrar examinando el ciclo de caja y el proceso de rotacin de caja. El ciclo de caja se define como la cantidad de tiempo que transcurre a partir del momento en que la empresa hace una erogacin para la compra de materias primas hasta el momento en que se cobra por concepto de la venta del producto terminado despus de haber transformado esas materias primas. El trmino rotacin de caja se refiere al nmero de veces por ao en que la caja de la empresa circula realmente.

Quisiera

La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es es la planificacin financiera, el objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. Otra herramienta muy til es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero. Adems de estas herramientas, existe el anlisis financiero, cuyo pilar esta contemplado en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caracteristicas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos. Basados en los resultados que proporcionan las anteriores herramientas, quienes estn encargados del rea financiera en las firmas analizan, evalan y toman decisiones.

saber cul es la funcin de la gerencia financiera en la prctica.

EL CONTROL DE GESTIN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA MISIN FINANCIERA

Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su ncleo de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa. Por: Giovanny E. Gmez

Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto

frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces para evaluar si los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y los que nos proporcionan el mayor beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organizacin. Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se resumen en explotacin comercial, produccin, aprovisionamiento, Inversiones y mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vnculos necesarios entre todo el conjunto para as estructurar un buen sistema, que proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organizacin. LOS SISTEMAS DE DIRECCIN La empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas: a. PRESENTE: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos, delegados por la direccin general. b. FUTURO: El sistema de direccin debe tener como soporte una filosofa de planificacin, impulsada mediante acciones de cambio. GESTIN FINANCIERA La gestin financiera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son: Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos. Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control) Medicin, registro y control de resultados Calculo de las desviaciones Explicacin del origen y causas de las desviaciones Toma de decisiones correctoras Objetivos del Control de Gestin o Interpretacin global de todas las funciones gerenciales. o Integrar las variables estratgicas y operacionales. o Correcta toma de decisiones del presente y del futuro. o Construir los indicadores adecuados de gestin. o Mejora continuada de los resultados. o Corregir sobre la marcha desviaciones o Reaccionar ante los cambios.
Compendio temtico: El control de gestin puede ser una herramienta de gran apoyo para la obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Instrumentos: Contabilidad financiera Auditoria externa Contabilidad de gestin Anlisis de ratios Auditoria y control interno Cuadro de mando Auditoria operativa

FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN 1. La direccin general como proceso integrado empresarial 2. El control de las funciones gerenciales 3. El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos 4. Otros instrumentos del control de gestin 5. Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva) 1. LA DIRECCIN GENERAL COMO PROCESO INTEGRADO EMPRESARIAL La actividad econmico-financiera de una empresa en marcha consiste en conjuntar coordinadamente los factores de la produccin (INPUTS), para vender (OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo. La direccin general es el rgano unipersonal que toma continuamente las decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad econmico-financiera. 2. EL CONTROL DE LAS FUNCIONES GERENCIALES Se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en accin a travs de la decisin y el control. 3. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN MEDIANTE PLANES Y PRESUPUESTOS Es un sistema de informacin - control superpuesto y enlazado con la gestin que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones. Enfoque de Gestin Competitiva Tiene como objetivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en un conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestin empresarial hacia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan: Proceso de control de gestin Presupuesto anual Proceso de planificacin y presupuestacin continua 4.OTROS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN Contabilidad financiera Auditoria externa Contabilidad de gestin Anlisis de ratios Auditoria y control interno Cuadro de mando Auditoria operativa 5. LA RELEVANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL La globalizacin de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. La Gestin de Cambio MBITO DE LA ORGANIZACIN INTERNA

 MBITO EXTERNO Contabilidad directiva "La contabilidad directiva se define como el sistema mnimo peridico de informacin, sistemtico y completo que necesita toda empresa para tomar decisiones racionales para el desarrollo de sus negocios e incluye un anlisis del entorno". Construye su informacin del presente al pasado y al futuro Control de gestin de los costos financieros El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los motivos de: inversin Total neta, estructura de financiacin y pasivo ajeno oneroso. El control de los costos financieros implica un control de los recursos invertidos en las reas funcionales, un control de La estructura de financiacin y de los tipos de inters. Al analizar todos estos componentes se puede tener una visin mucho ms clara de la importancia que tiene un control efectivo de la parte financiera de las empresas, ya que de una forma u otra esta es la que garantiza la consecucin de los objetivos que se establecen en un inicio y por ende los que avalan la firmeza de la organizacin.

ENFOQUE DE GESTIN PARA EL CAPITAL FINANCIERO

La estructura financiera de una empresa esta designada por la adicin de sus componentes de financiamiento, determinando los medios especficos que utilizan los administradores para la obtencin de beneficios futuros. Por: Giovanny E. Gmez

En la actualidad las organizaciones en general tienen un obstculo en frente que en ocasiones puede ser nefasto para su consolidacin y mantenimiento en el mercado, esta barrera es la financiacin de sus actividades de operacin , ya sea con recursos propios o con los de terceros. Dentro de un mercado tan competitivo como el que se presenta en estos momentos, obtener recursos es sumamente difcil, por ello es necesario analizar algunos de los factores que pueden llegar a ser relevantes en este anlisis para obtener capital. En primer lugar se expondrn los tipos de capital de los que se valen las entidades, despus se analizar la estructura del capital financiero de las empresas el cul esta ntimamente ligado con su situacin financiera y con sus tipos de financiamiento a corto y largo plazo, adicionalmente se definirn las formas de medicin de dicha estructura, finalizando con los principales enfoques y teoras de anlisis para estos casos.
CAPITAL ES: la medida de todo el efectivo que ha sido depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiacin, el nombre contable o propsito del negocio.

CAPITAL El capital de las sociedades esta significado con los medios que estas tienen en sus fondos por un periodo de tiempo permanente o largo, principalmente estos son recibidos de dos fuentes: 1. Por aportes de los dueos que consiste en todos las erogaciones en dinero, especie o de industria que realizan a tiempo indefinido las personas que tienen en su poder los derechos primarios de la empresa para su

constitucin, en este sentido sus fuentes de aportacin estn en las acciones comunes, acciones preferentes y las utilidades retenidas de periodos anteriores. 2. Por endeudamiento con terceros, el cul incluye cualquier tipo de recurso obtenido por la entidad por prstamos o crditos a largo plazo. Una empresa puede utilizar solamente una cantidad dada de financiamiento por deuda a causa de los pagos fijos relacionados con ella. Estas fuentes de financiacin tienen unas diferencias que saltan a simple vista, la primera es la prescripcin o el tiempo en que los recursos estn a disposicin del ente, mientras los primeros se mantienen de manera permanente, los segundos tienen una fecha de vencimiento, otra es que los acreedores no tienen voz sobre las decisiones que tomen los administradores sobre el funcionamiento y actividades de la empresa, pero estos acreedores tienen prioridad sobre los ingresos y los activos de la empresa en caso de liquidacin.

LAS PRINCIPALES FORMAS DE FINANCIAMIENTO DE LA EMPRESA SON EL ENDEUDAMIENTO, LA EMISIN DE ACCIONES COMUNES Y PREFERENTES Y LA RETENCIN DE UTILIDADES A LOS DUEOS

ESTRUCTURA DEL CAPITAL La teora de la estructura del capital esta profundamente asociada con el costo del capital de la empresa, dentro de los estudios que se han realizado sobre el tema, muchas son las apreciaciones sobre la "Estructura ptima de capital" sin llegar a una unificacin de criterios, unos defienden la idea de que se puede llagar al ptimo, los otros sin embargo tienen la conviccin que esto no es posible, solo han llegado al acuerdo que se debe obtener una buena combinacin de los recursos obtenidos en las deudas, acciones comunes y preferentes e instrumentos de capital contable, con el cul la empresa pueda financiar sus inversiones. dicha meta puede cambiar a lo largo del tiempo a medida que varan las condiciones. La forma para determinar la "Estructura ptima de capital" es aquella que maximiza el precio de las acciones de la empresa vinculado con el costo de capital que por ende tiene que ser minimizado. Los factores que influyen sobre las decisiones de la estructura de capital principalmente son el riesgo del negocio que es el inherente a las actividades operacionales de la empresa (a mayor riesgo mayor rendimiento), la posicin fiscal de la empresa debido a los intereses que son deducibles de renta, al mtodo de depreciacin de los activos fijos, la amortizacin de prdidas fiscales y al monto de las tasas fiscales. Frente a los tipos de riesgo que se presentan en las empresas se podra decir que existen tres: el riesgo operativo, el riesgo financiero y el riesgo total, que estn estrechamente ligados con la capacidad de la empresa. El riesgo operativo es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin, El riesgo financiero es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros y El riesgo total que es una especie de apalancamiento total. (en posteriores artculos se profundizar en este tema.)
ENFOQUES: Tradicional Utilidad neta Utilidad neta operacional

Modigliani y Miller

ENFOQUES DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL Las guas de orientacin para analizar la "Estructura ptima de capital" se dividen esencialmente en los que apoyan la teora que este ptimo se puede llegar a consolidar dentro de la empresa y los partidarios de que ese ptimo no existe, se presentan entonces los siguientes enfoques: El enfoque tradicional: Este enfoque propone que la compaa puede reducir su costo de capital y aumentar el valor total mediante el uso razonable del apalancamiento, esto lleva a que el costo de capital no es independiente de la estructura de capital de la empresa y que existe una estructura de capital ptima. El enfoque de la utilidad neta: En este enfoque las utilidades disponibles para los accionistas comunes se capitalizan a una tasa constante que se calcula dividiendo las utilidades netas operacionales de la empresa entre el valor total de la empresa. UN = Utilidad Neta Capital total El enfoque de utilidad neta de operacin: La suposicin para este enfoque es que existe una tasa global de capitalizacin de la empresa para cualquier grado de apalancamiento. El mercado capitaliza el valor de la empresa en forma global y como resultado de ello el desglose entre deuda y capital no tiene importancia. El enfoque MM: Los impulsadores de este enfoque son Franco Modigliani y Merton H. Miller, estos en sus estudios afirman que la relacin entre el apalancamiento y el costo de capital queda explicada por el enfoque de la utilidad neta de operacin; argumentan que el riesgo total para todos los poseedores de valores de la empresa no resulta alterado por los cambios en la estructura de capital y por ende es el mismo indiferentemente de la combinacin de financiamiento. Esta teora demostr bajo un conjunto de supuestos muy restrictivos, que debido a la deducibilidad fiscal de los intereses sobre las deudas, el valor de una empresa aumentar continuamente a medida que usen ms deudas y por lo tanto su valor se ver maximizado al financiarse casi totalmente con deudas. Enfoque UAII - UPA: Este se basa en la separacin de la estructura de capital que maximice las utilidades por accin a lo largo del intervalo esperado de utilidades antes de intereses e impuestos. El nfasis principal no se hace en el clculo de los efectos de las diferentes estructuras financieras en los rendimientos a favor de los dueos. En conclusin la estructura de capital afecta de manera significativa la situacin de la empresa y la pone en ventaja o desventaja frente a la competencia, es evidente que la empresa que posea una estructura de capital muy cerca a la "ptima" y maximice su valor frente a las dems tendr una mayor posibilidad de establecerse en el nuevo orden competitivo del mercado. En realidad cada empresa escoge la estructura de capital que ms le conviene, pues existen factores internos y externos que condicionan las decisiones de los

altos mandos y los administradores de la entidad, por ello lo ms recomendable es realizar un estudio cuidadoso de aquella estructura que sea la ms provechosa, para lograr un mayor del valor de la empresa y de los accionistas teniendo en cuenta que la maximizacin de utilidades no es lo nico que mueve a los dueos de las entidades.

LA PLANIFICACIN FINANCIERA
Las personas, a diario, buscamos administrar bien nuestro dinero, pero pocos planificamos para encontrar la forma ms eficiente de gastarlo o invertirlo. Las empresas tambin buscan esta eficiencia, la diferencia con las personas es que las firmas s planifican. Por: Giovanny E. Gmez

La planificacin financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razn las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos. El objetivo final de esta planificacin es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la tctica financiera de la empresa, adems se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. El plan lo que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y ptimos) para ser evaluados con posterioridad. Aunque la obtencin de esta estrategia financiera es el objetivo final de la planificacin; ste no se da con observaciones vagas, echas por encima, de las situaciones financieras de la empresa (financiamiento e inversin) solo se presenta despus de un extenso y concienzudo anlisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden presentar para cada decisin que se tome con respecto a la financiacin o inversin. Estas decisiones deben ser tomadas en conjunto y no separadamente ya que esto podra acarrear problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias para otros sectores de la empresa.
Optimizando: No existe un plan perfecto. Para alcanzar un plan cercano al ptimo se realizan procesos de prueba y error.

Una buena planificacin debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos que pueden dar al traste con el buen desempeo de la compaa o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que contrarresten estos efectos. Todos los anlisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificacin no es solo previsin, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable o las sorpresas (deseables o indeseables).
Requisitos Previsin Financiacin ptima Controlar desarrollo del plan

LOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACIN EFECTIVA SON:

1. PREVISIN: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro para la empresa. 2. FINANCIACIN PTIMA: No existe un plan ptimo. "Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo mejor que puedan, basndose en su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no es fcil pero es la tarea del director financiero de una firma. 3. MIRAR EL DESARROLLO DEL PLAN: Observar si ha sido viable el camino que se ha tomado y si no es as tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. "... los planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior". Otro punto en que el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden pasar por alto tems de gran importancia dentro de la estrategia. Como no existe una teora que lleve al ptimo plan financiero, la planificacin se realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean modelos de planificacin que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no dan el ptimo plan, s hacen la tarea ms sencilla y abreviada y nos pueden acercar a l.