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Universidad Autnoma de Yucatn Facultad de Contadura y Administracin Licenciatura en Mercadotecnia Materia Planeacin Estratgica de la Mercadotecnia

Integrante (s) Dafne Sabrina Pavn Peraza Vctor Montalvo Palomo Manuel Fabin Loria Manzanero Aida Jazmn Luna Prez Adrin Puerto Koyoc Giselle Alejandra Caballero Poot

Marzo 2013

I. Resumen ejecutivo

II . Informacin bsica de la empresa

II.1 Identificacin de la Empresa II.1.1 Razn Social de la Empresa VELAS LUZ CLARITA S.A. DE C.V. II.1.2 Nombre Comercial de la empresa MAYAN ENTERPRISES II.1.3 Logotipo (II.1.3.1)

II.1.4 Figura Jurdica Persona moral II.1.5 Requisitos para el funcionamiento del negocio El negocio est dado de alta en la Secretara de Hacienda como Sociedad annima y debe cumplir los requisitos fiscales que indique este rgimen. Para el funcionamiento del negocio se requieren factores: Humanos: Gerente general y administrativo, jefe de almacn, contador, choferes, jefe de produccin y agente de ventas. Tecnolgicos: Maquinaria para elaborar velas, horno para derretir, computadora y telfono. Materiales: Cera, pabilos, aceites, , moldes, cortadoras, colorante, cido esterico, desmoldante, cajas y camiones

II.1.6 Breve Historia de la Empresa u Organizacin Desde sus inicios en el ao 1995 la empresa se ha dedicado a la produccin y comercializacin de velas, sus fundadores los seores Jorge Gonzales y la seora Katie Higgins buscaban crear una compaa slida y productiva, pero aos despus Don Jorge decide invertir en una fbrica para la produccin de cajas de cartn sin dejar la produccin de las velas. Para el 2008 Don Jorge y su esposa Katie fundan Empaques Manyan S.A de C.V. con la cual ya tienen cuatro aos con un gran xito dentro la Pennsula de Yucatn, hace dos aos alcanzaron mayor crecimiento, por lo cual tuvieron que ampliar su planta. Las velas comenzaron con el nombre Mayan esto es porque este nombre hace alusin a la zona sureste en donde se encuentra la empresa, connota cualidades de artesana que es el enfoque que se les dio a los productos desde sus inicios y sigue vigente; poco tiempo despus el nombre cambi a Velas Luz Clarita, esta modificacin en el nombre sirvi para delimitar las empresas que se encontraban en la fbrica, de cartn y velas, en una sola denominacin como MAYAN ENTERPRISSES, actualmente la empresa est conformada por Velas Luz Clarita y Empaques Mayan. II.1.7 Clasificacin de la empresa por: II.1.7.1 rea de Accin Elaboracin y comercializacin de velas II.1.7.2 Sector Productivo Pertenece al sector secundario o industrial, ya que se encarga de la transformacin de la cera en productos decorativos. II.1.7.3 Tamao Pequea empresa II.2 Identidad Corporativa/ Filosofa II.2.1 Misin Misin Somos una empresa que ofrece productos de calidad y con diseos originales que satisfacen al consumidor, cumplimos nuestros tiempos de entraga y estamos comprometidos con nuestros clientes. Somos una empresa con un enfoque de ventas negocia a negocio y buscamos ofrecer un producto de calidad adaptado a las necesidades del consumidor. Teniendo la responsabilidad de mantener contentos y satisfechos a todos y cada uno de nuestros clientes incluyendo a los clientes del extranjero. II.2.2 Propsito La empresa no cuenta con un propsito establecido.

II.2.3 Visin Visin Ser una empresa que se desarrolle de forma segura, slida y rentable, a travs de un ambiente clido y familiar, para lograr una mayor productividad y mejor desempeo en la elaboracin de nuestros productos. Incursionar en nuevos mercados y clientes en el extranjero. II.2.4 Valores La empresa no tiene valores definidos. II.2.5 Objetivos Generales Mantener un precio competitivo dentro del mercado. Mejorar la comunicacin entre proveedor y empresa. Optimizar la distribucin de la planta para mejorar la produccin. Mejorar los sistemas de exportaciones para el prximo ao.

III. Revisin del Desempeo

III. Revisin del Desempeo III.1 Producto o Servicio III.1.1 Descripcin del producto o servicio Vela cactus Esta lnea de productos incluye recipientes de barro y la parafina es de color verde que simula cactus y los recipientes de barro simulan una maceta. III.1.1.1 Caractersticas del producto o servicio: Descripcin de marcas, logotipo, etc.

FICHA TCNICA Nombre Descripcin Vela cactus Maceta cilndrica de 15 cm de alto con 13 cm de dimetro, un agujero de 8 cm de dimetro en donde est la vela de color verde sin aroma con forma de cactus. Para adornar el recipiente flores. tiene pintadas varias

Logotipo

La vela cuenta con el logotipo en la parte inferior de la maceta.

Materiales

Parafina Aceites Barro Sosquil

Principales usos

Ideales para decorar, ambientar, tranquilizar y refrescar cada uno de los espacios, imponiendo adems, un toque de originalidad.

III.1.1.2 Clasificacin del producto o servicio de acuerdo a: Las velas decorativas son bienes de consumo que se clasifican segn: III.1.1.2.1 Durabilidad y tangibilidad No duraderos: De acuerdo a su durabilidad las velas tipo cactus son bienes No duraderos, puesto que su uso es limitado a una o varias veces; una vez que se empieza a consumir, se agota en corto tiempo. Tangibles: Las velas cactus son un producto tangible, puesto que cuenta con un tamao, envase, empaque, etiqueta, entre otros elementos.

III.1.1.2.2 Hbitos de compra Productos de comparacin: Segn los hbitos de compra las velas cactus son productos de comparacin, puesto que su compra es menos frecuente, se obtiene informacin, hay menos lugares de compra y se puede comparar los siguientes elementos: Idoneidad y calidad Precio y estilo

III.1.1.2.3 Comparacin No tiene comparacin con productos idnticos, sino que dentro de su misma categora se encuentran las velas aromticas y velas con forma de figuras diversas. III.1.1.2.4 Otras clasificaciones

Familia de Necesidades Decoracin

Familia Clase de Lnea de Tipos de Marca Producto de Productos Productos Producto Productos Cuadros, Velas Velas Velas Mayan Velas jarrones, decorativas cactus enterprises decorativas velas de cactus de mayan enterprises

III. 1.1.3 Tipo de innovacin. III. 1.1.3.1 Beneficios del producto. Los principales beneficios que brinda la vela cactus es la decoracin que brinda a ciertas partes de la casa o del lugar en donde se coloca, as como ser un producto innovador por su diseo. III. 1.1.3.2 Caractersticas del producto o servicio: categoras, empaque, tamao Categora: Son parte de la lnea de Velas Cactus, las cuales sirven para la decoracin del lugar. Empaque: Las velas tipo cactus vienen en una caja de cartn contenedora, con la marca de Luz Clarita, la cual es 2 cm ms grande que la vela, dando un margen para maniobra y que no afecta a la vela en su traslado. Tamao: La vela tiene un tamao de 15 cm de alto con 13 cm de dimetro, un agujero de 8 cm de dimetro.

III. 1.1.3.3 Sustitutos del producto. Entre los principales productos sustitutos se encuentran las velas con formas de diversas figuras y colores, que a veces incluyen aromas a una variedad de esencias. III. 1.1.3.4 Estrategia comercial La metodologa de ventas que utilizan en este momento en la empresa es realizar llamadas telefnicas aunque tambin se realizan algunas visitas y venta personal a los clientes que han contactado a la empresa. Tambin se trabaja a travs de licitaciones, se concursa en las que emite agua Cristal con motivo de las fiestas decembrinas. III.1.2 Determinar la etapa del ciclo de vida del producto o servicio Nuestro producto est en la etapa de madurez en el mercado nacional pues el incremento de las ventas se ha estabilizado. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se est alcanzando mayor rentabilidad y puede prolongarse ms tiempo con diferentes tcnicas de marketing.

III.1.2.1 Determinar punto de equilibrio

Costos Fijos Materia Prima Mano de Obra Gastos de Fabricacin Costos Variables Materia Prima Mano de Obra Gastos de Fabricacin Costos Totales 20,500.00 8,000.00 14,000.00

$42,500.00

$11,119.20 2,312.00 4,824.00 3,983.20 $53,619.20

Unidades Producidas

4,189

$ Precio Unitario de Produccin 12.80

Punto de Equilibrio en Unidades

Punto de Equilibrio en Precio

Cantidades Unitarias P.E. = Costo Fijo Precio - Costo Variable P.E. = 42,500 / 4,189 75 - (11,119.20 / 4,189) P.E. = P.E. = Costo Fijo 1- Costo Variable / Precio 42,500 / 4,189 1- ((11,119.20/4,189) / 75))

P.E. =

1,448.26

Unidades

P.E. = $46,344.23 Pesos

El Punto de equilibrio que necesita la empresa vender para no generar prdidas es de 1449 unidades o bien de $ 46,344.23 Pesos. III.1.3 Proceso de produccin del producto o de prestacin del servicio: III.1.3.1 Materias primas, insumos y proveedores III.1.3.1.1 Materia prima y empresas proveedores Las empresas proveedoras no nos fueron proporcionadas por la empresa, pero los insumos son: Parafina moldes de aluminio Recipientes de barro Colorante para velas Aceites Lquido para desmoldar Pabilos

III.1.3.2 Descripcin del proceso productivo III.1.3.2.1 Fases del proceso de produccin III.1.3.2.1.1 Descripcin En el primer control de calidad mostrado en el diagrama de flujo se tiene que revisar la materia prima que se recibe del almacn de materia prima, con el fin de que este sea el indicado para la elaboracin de la vela que desea el cliente y no tenga otros materiales que se mezclen o basura que impida la buena elaboracin de la misma, tambin se revisa el color de la vela que solicit el cliente. Posteriormente se derrite la parafina y se aplican los ingredientes para formar la mezcla deseada. En el siguiente punto se revisan los moldes, esto es para que no tengan desperfectos y sean los que se solicitaron en el momento de la orden, si tienen algn desperfecto se mandan a reparar y para cumplir con el pedido se debe de tener al menos dos moldes por cada figura de vela, con el fin de no detener la produccin, tambin se revisa que no tenga basura dentro del molde o material de producciones pasadas que se puedan mezclar con la nueva orden.

Si todo est en orden, se vierte la parafina dentro del molde, se deja enfriar y una vez que est cuajada y slida, se retira del mole. Despus se revisa la vela ya retirada del molde, para ver que esta no tenga daos, derretida o tenga basura, se revisa que la figura este en la forma deseada, y si tiene desperfectos se manda al segundo punto de calidad (proceso de moldeo) para que se derrita y se vuelva a moldear, con el fin de que salga en la mejor manera. El ltimo punto del control de calidad es para los productos ya terminados y decorados, revisando su correcta decoracin y acabado, cumpliendo con lo solicitado por el cliente, en caso de no contar con esto se retiran las decoraciones y se manda al tercer punto de calidad, terminado el producto y con su correcta decoracin se empaqueta el producto y se guarda en el almacn de artculos terminados. III.1.3.2.1.2 Diagrama de flujo

III.1.3.2.2 Maquinaria, equipos y tecnologa requeridos Se requiere una mquina para fabricar velas (no tiene nombre tcnico), horno para derretir la parafina y moldes para darle la forma.

III.1.3.2.3 Instalaciones fsicas III.1.3.2.3.1 Distribucin de la planta, comercio o lugar de la prestacin de servicios

III.1.3.2.3.2 Capacidad de produccin La capacidad de produccin de la planta en condiciones normales es de aproximadamente 200 a 300 velas al da. II.1.3.2.4 Condiciones de produccin II.1.3.2.4.1n Medioambiente, seguridad laboral, gestin de calidad, etc. Medio ambiente: Para la produccin de velas, se necesita derretir la parafina a 70C y posteriormente, a que se haya vaciado en los moldes, se debe dejar a enfriar a en agua fra. Gestin de calidad:

El supervisor de produccin se encarga de revisar que los procesos se realicen en tiempo y forma, que la materia prima sea la adecuada y que el producto terminado no tenga defectos significativos. Del mismo modo, el agente de ventas le da seguimiento a los pedidos de los clientes y monitorea de manera directa sus satisfaccin respecto al producto. Mano de obra Capacitada La mano de obra calificada es la parte de los trabajadores que tienen habilidades especficas y tcnicas. Estas personas aportan conjuntos de habilidades especializadas en el trabajo y son esenciales en la produccin. Los trabajadores de la empresa calificados perciben un sueldo mayor que los dems trabajadores en el mercado. Los trabajadores calificados pueden mejorar muchos procesos diferentes en una empresa en funcin de su experiencia. Mano de obra No capacitada La mano de obra no calificada es la parte ms barata y menos tcnica de la fuerza laboral que conforma la empresa. Estos desempean el papel importante de la realizacin de tareas diarias de produccin que no requieren habilidades tcnicas. Tareas menores y repetitivas son el trabajo comn de la mano de obra no calificada. En el caso de Mayan Enterprises, a los empleados se les solicita tener ciertos conocimientos bsicos, pero tambin se les dan las instrucciones necesarias y la capacitacin adecuada para que puedan realizar sus tareas sin mayores inconvenientes (son instruidos por su superior inmediato) III.2 Mercado Meta III.2.1 Determinacin del Mercado Meta III.2.1.1 Primario Tiendas de artesanas mexicanas y minoristas de tiendas de decoracin ubicadas en el centro histrico de la ciudad y zonas tursticas del Estado de Yucatn III.2.1.3 Potencial

Gerentes o encargados de compras de tiendas departamentales, supermercados y tiendas de decoracin. III.2.2 Segmentacin del Mercado Industrial III.2.2.1 Geogrfica Empresas ubicadas en el Estado de Yucatn III.2.2.2 Tamao Pequeas y medianas empresas III.2.2.3 Por actividad Empresas dedicadas a la distribucin de artculos para el hogar y la decoracin. III.3 Anlisis de Ventas y participacin del mercado. III.3.1 Anlisis de Ventas. Las ventas totales que ha generado la empresa han incrementado en comparacin con datos anteriores y la variacin mensual es notoria, sobresaliendo los meses de Noviembre y Diciembre, esto debido a las fiestas tradicionales que se festejan en el pas como son el Da de Muertos y las Fiestas Decembrinas. En Mxico las velas siempre han estado presentes en diversos aspectos y eventos culturales, y existe una amplia costumbre de uso de vela tradicional en la idiosincrasia local.

III.3.1.1 Ventas generales VELAS LUZ CLARITA S.A. VENTAS GENERALES DEL 2012 NACIONALES MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL VOLUMEN 900 1013 868 911 TOTAL $67,500.00 $75,975.00 $65,100.00 $68,325.00

MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES

954 996 1058 1054 981 1404 3015 4,679 17,833

$71,550.00 $74,700.00 $79,350.00 $79,050.00 $73,575.00 $105,300.00 $226,125.00 $350,925.00 1,337,475

III.3.1.2 Ventas por producto o servicio VELAS LUZ CLARITA S.A.


VENTAS GENERALES POR LINEAS DE PRODUCTO DEL 2012

LINEA RUSTICA MES VOLUMEN TOTAL ENERO 252 $18,900.00 FEBRERO 247 $18,525.00 MARZO 231 $17,325.00 ABRIL 228 $17,100.00 MAYO 238 $17,850.00 JUNIO 258 $19,350.00 JULIO 296 $22,200.00 AGOSTO 272 $20,400.00 SEPTIEMBRE 244 $18,300.00 OCTUBRE 358 $26,850.00 NOVIEMBRE 762 $57,150.00 DICIEMBRE 1,054 $79,050.00 TOTALES 4,440 $333,000.00

LINEA DE BARRO MES VOLUMEN TOTAL ENERO 238 $17,850.00 FEBRERO 233 $17,475.00 MARZO 217 $16,275.00 ABRIL 214 $16,050.00 MAYO 224 $16,800.00 JUNIO 244 $18,300.00 JULIO 282 $21,150.00 AGOSTO 258 $19,350.00 SEPTIEMBRE 230 $17,250.00 OCTUBRE 344 $25,800.00 NOVIEMBRE 748 $56,100.00 DICIEMBRE 1,040 $78,000.00 TOTALES 4,272 320,400

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

VELAS LUZ CLARITA S.A. VENTAS GENERALES POR LINEAS DE PRODUCTO DEL 2012 LINEA MODERNA LINEA DE CACTUS VOLUMEN TOTAL MES VOLUMEN TOTAL 200 $15,000.00 ENERO 210 $15,750.00 305 $22,875.00 FEBRERO 228 $17,100.00 208 $15,600.00 MARZO 212 $15,900.00 260 $19,500.00 ABRIL 209 $15,675.00 273 $20,475.00 MAYO 219 $16,425.00 255 $19,125.00 JUNIO 239 $17,925.00 203 $15,225.00 JULIO 277 $20,775.00 271 $20,325.00 AGOSTO 253 $18,975.00

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES

282 363 762 1,550 4,932

$21,150.00 $27,225.00 $57,150.00 $116,250.00 369,900

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES

225 339 743 1,035 4,189

$16,875.00 $25,425.00 $55,725.00 $77,625.00 314,175

Las tablas anteriores muestran las ventas por cada lnea de productos. Demostrando que la que genera mayores ingresos as como tambin una mayor produccin, es la lnea moderna. Esto debido a que es la lnea con una mayor gama de productos.
III.3.2 Anlisis de la participacin del mercado.

En la tabla siguiente se puede observar en miles de pesos la produccin total Nacional y esta a su vez esta comparada con la produccin que la empresa genera.
III.3.2.1 Comportamiento de la participacin del mercado

Principales caractersticas de la industria manufacturera por sector, subsector, rama y clase de actividad

Resultados integrados 2009-2010


Denominacin de la actividad Ao Produccin bruta total Insumos Totales Valor agregado bruto Miles de pesos Valor de los productos elaborados Materias primas y auxiliares consumidas Valor de ventas de productos elaborados Inversin fija bruta

Fabricacin de velas y veladoras 2009 2010 3 152 177 3 380 376 2 440 066 2 614 211 712 111 766 165 3 048 799 3 279 431 1 707 772 1 821 095 3 106 726 3 198 571 22 065 14 935

FUENTE INEGI: ENCUESTA ANUAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EAIM 2009-2010 SCIAN 2007

En el grfico siguiente est representada la participacin que tiene la empresa a nivel nacional.

PRODUCCIN TOTAL NACIONAL

PARTICIPACIN DE "LUZ CLARITA"

1% 99% 1%

PARTICIPACIN DEL MERCADO A NIVEL NACIONAL

III.3.2.2 Ventas y comportamiento del sector industrial

La siguiente tabla demuestra la variacin drstica que ha tenido este sector y su disminucin en las ventas de los productos nacionales. Muchos de los factores a considerar se encuentran la crisis financiera que hubo en el 2009 junto con la eliminacin de la cuota compensatoria (103%) a las importaciones de velas chinas. El precio del producto chino es muy bajo, no alcanza ni para pagar el costo de la parafina con la que se fabrican las velas en Mxico.

III.3.2.3 Ventas de los principales competidores

Los principales competidores que se han tomado en cuenta son los de la regin, Campeche, Quintana Roo, Tabasco y Yucatn. De esta competencia no se tienen datos referentes a las ventas, por lo que se tomara en cuenta la posicin que tiene entre los clientes potenciales mediante una investigacin de Mercado.

III.3.3 Estimacin de la demanda actual del mercado

La demanda en Mxico va en aumento en relacin a los ltimos aos esto debido a que los principales usos que se les da son para la sustitucin de iluminacin en los hogares o para la iluminacin de altares con imgenes religiosas y para adornar ceremonias religiosas. A nivel nacional la competencia de los productos de origen extranjero es de verdadera importancia, ya que en China y Taiwn se produce la materia prima a un muy bajo costo y en grandes cantidades de volmenes. Sin embargo, para la produccin nacional puede redirigir su mercado hacia el exterior como es a Estados Unidos de Norteamrica teniendo como ventaja su cercana y creciente demanda.
III.3.3.1 Clculo de la demanda de la empresa

No se est utilizando ningn clculo de la demanda, ya que trabajamos a base de rdenes de compra, esto quiere decir que no se produce hasta que el cliente no solicita la cantidad que desea.

III.3.3.2 Clculo del potencial del mercado

La importacin de productos chinos ha tenido como consecuencia la disminucin del consumo de la produccin nacional de velas. Pero aun con esta desventaja, Mxico ha aprovechado los tratados con los que cuenta con diferentes pases, por lo que su mercado puede seguir expandindose al exterior. En la siguiente tabla se puede observar el incremento que ha tenido este mercado en exportaciones. Por lo que su mercado potencial se encuentra fuera del pas, buscando como contacto los distribuidores ms importantes del pas de destino.

Indicadores de la industria manufacturera por sector, subsector, rama y clase de actividad Resultados integrados 2009-2010
Denominacin de la Actividad Ao Insumos totales a produccin bruta total Valor agregado bruto a produccin bruta total Porcentajes Materias Materias primas primas consumidas importadas a valor a de los total de productos materias primas elaborados consumidas Valor de ventas a valor de los productos elaborados

Ventas de exportacin a valor de ventas totales

Fabricacin de velas y veladoras 2009 2010 77.41 77.33 22.59 22.67 56.01 55.53 51.47 58.02 101.90 97.53 3.04 3.51

FUENTE INEGI: ENCUESTA ANUAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EAIM 2009-2010 SCIAN 2007

III.4 Anlisis de la promocin. III.4.1 Objetivos de Mercadotecnia Actuales III.4.1.1 Recursos disponibles para la actividad (humanos, materiales, financieros y tecnolgicos) Humanos: Se necesita de la persona que mantiene la pgina de internet activa y en continuo mantenimiento y que verifique las estadsticas en cuanto a rendimiento de la misma Tecnolgicos: Computadoras e internet Financieros: Pago del costo del mantenimiento de la pgina. III.4.1.2 Presupuesto Actual (Monto y forma de determinbacin) VELAS LUZ CLARITA S.A. ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIN: GASTOS DE VENTA GASTOS DE ADMINISTRACION UTILIDAD ANTES DE IMPTO ISR UTILIDAD NETA Interpretacin mediante porcientos integrales Interpretando los porcientos integrales podramos decir que el costo de venta es considerablemente bajo, ya que deja una utilidad bruta del 60% de las ventas totales, el costo de los materiales con los cuales se realiza las velas no son de alto costo pero si de muy buena calidad, por lo que la inversin en produccin no es demasiada alta y el precio de venta deja a la vista una considerable utilidad. Lo mencionado en lo anterior se puede terminar de demostrar con los gastos operativos, los cuales son bastante bajo respecto a las utilidades, ya que al ser una empresa de mediano tamao, no tiene demasiados gastos administrativos y sus gastos de venta son en mayora por la distribucin del producto y por comisiones de venta. $ $ $ 276,682.01 110,672.80 166,009.20 100.00% 40.00% 60.00%

$ $ $ $ $ $

33,201.84 22,134.56 55,336.40 110,672.80 33,201.84 77,470.96

12.00% 8.00% 20.00% 40.00% 12.00% 28.00%

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Todo lo anterior culmina con una utilidad neta de ms del 28% sobre las ventas, una utilidad muy buena para los accionistas, con la cual se est recuperando la inversin de los mismos, esto nos muestra que la empresa toma buenas decisiones, no obstante podra mejorar an ms sus utilidades. De esta manera se usar el Presupuesto por porcentaje de ventas en la cual la empresa decidi usar un 3% de la utilidad neta anterior para la planeacin de una futura campaa publicitaria, lo cual nos deja con un presupuesto de $3, 098.83 III.4.1.2 Naturaleza del producto o servicio Se trata de un producto no duradero ya que al ser una vela solamente puede ser usado una vez o en diferentes ocasiones por periodos de tiempo cortos. Es un producto de consumo y es un producto de comparacin, aunque al ser un bien decorativo, tambin se puede clasificar como suntuoso, ya que no implica la satisfaccin de una necesidad bsica. III.4.1.3 Naturaleza del mercado Nuestro mercado se centra de manera directa en las tiendas que fungen como distribuidoras o intermediarias en el de consumo vendiendo a distribuidoras establecidas de nuestro producto las cuales son homogneas, que vendan bienes perecederos., en cuanto a su naturaleza, se trata de un mercado libre, ya que el precio es acordado por el consentimiento entre la empresa y los consumidores, mediante las leyes de la oferta y la demanda.

III.4.2 Describir y clasificar la: III.4.2.1 Publicidad El nico medio que utilizan para publicitarse es su pgina de internet pero est subutilizada y no tiene datos actualizados, en realidad es an muy incipiente. III.4.2.1.1 Describir el plan de medios y la campaa publicitaria actual No aplica III.4.2.1.2 Determinar la etapa de la espiral publicitaria No aplica III.4.2.2 Venta personal La metodologa de ventas que utilizan en este momento en la empresa es realizar llamadas telefnicas y visitar a los clientes que han contactado a la empresa.

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Realmente no cuentan puntos de venta por s mismos, ya que la tienda que se encuentra en la fbrica es poco conocida y ms bien venden a travs de intermediarios, por lo general lo que hace el vendedor es ir a visitar algunos distribuidores, pero la gran mayora de los que tienen han sido por contacto del propio cliente. III.4.2.3 Promocin de ventas La empresa utiliza como promocin de ventas, descuentos a sus distribuidores en la compra por volumen as como estrategias, ya que orienta sus esfuerzos de comunicacin en el distribuidor, buscando una cooperacin voluntaria del distribuidor en razn de los incentivos y de las condiciones de venta que se ofrecen. Como en toda estrategia push, se busca que el intermediario distribuya nuestros productos, compre en grandes cantidades le d a nuestras velas una ubicacin preferente en el punto de venta y aconsejen nuestras marcas a los consumidores.

III.4.2.4 Relaciones pblicas III.4.3 Responsabilidad Social de la Empresa: No aplica III.4.3.1 Medio Ambiente: No aplica

III.4.3.2 Comunidad No aplica III.4.3.3 Clientes Las relaciones con sus clientes se tratan de manera personal y por medio del agente de ventas que procura estar al pendiente de que estn satisfechos de la calidad recibida en el producto. III.4.3.4 Empleados El ambiente laboral se da dentro de un clima de respeto entre las personas y los empleados son capacitados por su superior inmediato al ingresar a la empresa, para que puedan realizar sus tareas en las mejores condiciones y con las habilidades y conocimientos necesarios. Se vive por ello un ambiente de unidad y cohesin en el cual todos colaboran con los fines de la empresa.

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III.5 Anlisis de la Distribucin III.5.1 Localizacin geogrfica III.5.1.1 Ubicacin: regin, comunidad, territorio, rea de influencia, etc. La empresa se encuentra en el sureste de la repblica mexicana, en el Estado de Yucatn, en la ciudad de Mrida, su direccin Fiscal es Calle 27 No. 595 x 8 Col. San Pedro

Noh Pat. Sin embargo, su rea de influencia abarca los estados aledaos de Campeche y
Quintana Roo y prximamente buscar expandir su mercado a travs de las exportaciones, hacia Miami, Florida. III.5.2 Tipo de Distribucin (intensidad) La distribucin que utiliza es la selectiva, ya que ms que tener un centro propio de distribucin o punto de venta, le vende a un pequeo nmero de empresas que se dedican a revender el producto en sus establecimientos. III.5.3 El canal de distribucin III.5.3.1 Describir el canal de distribucin Canal Detallista (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos a los Consumidores), ya que primero se vende a intermediarios que venden los productos al pblico y hacen los pedidos. Se mantiene un contacto directo con los clientes que a travs del tiempo han adquirido el producto. Los vendedores peridicamente realizan visitas a los clientes para conocer su inventario de velas y con esto volver a abastecerlos con un pedido. Empaques Mayan, realiza sus distribuciones dentro de la Pennsula de Yucatn, la matriz se encuentra en la ciudad de Mrida, Yucatn. Para ello cuentan con 3 camiones repartidores y cada uno tiene una capacidad mxima de 3,500 cajas estndar para distribuir a los establecimientos que revenden los productos. En el mes de diciembre es cuando tienen mayor demanda ya que participan en la licitacin de la purificadora de agua Cristal y tiene que responder a la demanda, es cuando utilizan toda la capacidad de los camiones repartidores.

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III.5.3.2 Diagrama de flujo del canal de distribucin

III.5.3.3 Intermediarios y puntos de venta El nico punto de venta es la pequea tienda ubicada en el mismo local que la fbrica pero el mayor volumen de ventas se logra a travs de intermediarios y los camiones realizan la entrega de productos a los distribuidores, los cuales funcionan como los puntos de venta reales, entre las que se encuentran tiendas del centro histrico de artesanas.

III.5.4 Servicio al cliente III.5.4.1n Garanta, devoluciones, etc. La mercanca es revisada al momento de ser entregada a los clientes, en caso de recibir la mercanca en mal estado, sta se debe reportar de inmediato con el vendedor presenta para que se realice el cambio del producto, despus de entregada la mercanca no hay devoluciones. La mercanca es revisada por los vendedores antes de salir del almacn. El producto no cuenta con garanta durante su almacenaje, aunque lleva un control y cuidado adecuado del producto para evitar su deterioro.

III.6 Anlisis del precio III.6.1 Precio actual (sin IVA)

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Las velas de la lnea cactus actualmente mantienen un precio promedio de $32.00 pesos 00/100 M.N ms IVA. III.6.2 Factores considerados Entre los factores considerados en el precio se encuentran la materia prima, la electricidad, el gas, los costos de distribucin y un margen de utilidad en promedio de 60% III.6.2.1 Costos Los costos totales de produccin de las velas de la lnea cactus son de $12.80 80/100 mn. De los cuales, $10.20 son costos fijos y $2.60 son costos variables III.6.2.2 Precios de la Competencia Velas Luvrica es una fbrica de Velas y veladoras que cuenta con un nivel de precios medio, ligeramente mayor que las nuestras. Valas El Faro es una fbrica de velas y veladoras que cuenta con un nivel de precios bajo. Dgalo con velas es una tienda detallista de velas con un nivel de precio alto. Las tiendas de decoracin cuentan con un nivel de precio alto. III.6.2.3 Nivel de precio El nivel de precios que manejan la lnea de velas cactus se encuentra ubicado en el mercado con un precio medio, ya que es un producto cuya produccin es barata pero sus fines son ornamentales y cubren una necesidad secundaria que representa una especie de lujo para quien lo adquiere. III.6.2.4 Caractersticas de la demanda La demanda de la lnea de velas cactus es elstica ya que precio es un factor determinante para la demanda de los productos debido a que no es un bien indispensable para las personas y en poca de crisis, se sacrifican primero los productos de este tipo. La demanda tambin es secundaria, ya que no le venden directamente al consumidor final.

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III.6.3 Mtodo para fijar el precio El mtodo para fijar los precios de las velas de la lnea cactus se basan en el margen de utilidad deseada ya que fijan los precios en funcin a un margen del 60 por ciento de utilidad respecto al costo total de las velas. III.6.4 Estrategias de precio actuales Debido a que Mayan enterprises tiene como principal cliente al mercado industrial, su estrategia de precio es mediar el precio de venta tomando en cuenta los que fijan los distribuidores para el consumo final. Caso especial resulta el que ocurre cuando la empresa licita para venderle a agua purificada Cristal ajusta sus precios segn el volumen y necesidades especficas solicitadas en los requerimientos de la licitacin.

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IV. Situacin y tendencias Actuales

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IV. Situacin y tendencias Actuales IV.1 Anlisis del ambiente externo En Mxico las velas siempre han estado presentes en diversos aspectos y eventos culturales, y existe una amplia costumbre de uso de vela tradicional en la idiosincrasia local. Las velas aromticas son un concepto que est cobrando gran auge a nivel mundial, gracias a los beneficios que proporcionan para ambientar y hasta asistir a la gente a experimentar determinados estados anmicos, incluyendo la aromaterapia. En los ltimos aos, el sector de artculos de decoracin y regalos se ha visto fortalecido por la economa nacional, lo que ha propiciado un incremento en el consumo interno. Este sector incluye gran variedad de productos con estilos y diseos diferentes; por lo que el consumidor siempre est en busca de nuevos e innovadores productos. Aqu radica una ventaja de las velas, son un producto innovador, agradable y barato. Sin embargo, el uso de Internet ha jugado un papel muy importante dentro de la industria, lo que ha contribuido a modificar los canales de distribucin por los cuales los productos llegan al consumidor final, haciendo este mercado an ms competitivo para el proveedor extranjero. En 2000, los accesorios decorativos para el hogar fueron el segundo grupo de productos que observaron mayor incremento en sus ventas (18%), detrs de los de cuidado personal como aceites esenciales, jabones, productos para el cuerpo y velas aromticas que registraron un incremento del 21%, el ms alto de todo el ramo. Es importante considerar que las ventas de los accesorios decorativos estn muy relacionadas a las ventas de los muebles, dado que las tiendas ofrecen estos productos bajo un concepto nico de decoracin. Por ello es vital firmar alianzas con la industria artesanal de todo tipo. IV.1.1 Anlisis intraorganizacional IV.1.1.1 Los canales de comunicacin IV.1.1.1.1Formales La comunicacin formal dentro de la empresa Mayan Enterprises de la alta gerencia hacia los empleados respeta la jerarqua que va desde el gerente general y la comunicacin funciona de forma descendente, cuando el gerente general el Sr. Jorge Gonzlez da una

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orden esta se cumple a cabalidad; generalmente la informacin se publica en un tablero que se tiene en las oficinas administrativas y se dan a conocer en las juntas que el gerente tiene con cada jefe de departamento ya sea encargando de ventas, jefe de produccin, jefe de almacn y contador general. Posteriormente cada jefe de departamento le comunica a sus subordinados la informacin que se les dio del gerente general. La comunicacin por parte de los empleados hacia la alta gerencia se da de forma ascendente ya que los empleados de ms baja jerarqua se comunican con su jefe directo, por ejemplo en el caso de los choferes ellos se dirigen o reportan al jefe de almacn y as respectivamente. IV.1.1.1.2 Informales La comunicacin informal dentro de la empresa Mayan Enterprises se da mayormente durante la hora de la comida entre los obreros y sus jefe de produccin. IV.1.2 Organigrama funcional

IV.1.2.1 Descripcin de puestos Gerente general: Es la persona que se encarga de tomar decisiones relacionadas con los proveedores, la empresa, supervisar las mquinas el proceso productivo en general. Gerente Administrativo: Quien se encarga de reclutar personal, hacer pagos, cobranza y revisar el pago de nmina.

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Agente de Ventas: Es la persona encargada de visitar a los clientes, levantar los pedidos y darles seguimiento. Jefe de Produccin: Supervisa los estndares de produccin, est al pendiente del abastecimiento de materia prima, del mantenimiento de mquinas y la supervisin de obreros. Jefe de Almacn: Se encarga de la distribucin de la materia prima y producto terminado y de la supervisin de choferes. Contador: Lleva el control de sueldos, facturas, registro de compras y determinacin de impuestos Chofer: Se encarga de cargar, descargar la mercanca y llevarla a los clientes Obrero: Su funcin es producir, es decir, trabajar con la materia prima hasta que quede como producto terminado. IV.1.2.2 Nombre del puesto Gerente general Gerente Administrativo Agente de Ventas Jefe de Produccin Jefe de Almacn Contador Chofer Obrero

IV.1.2.3 funcin principal Gerente general Supervisin de planta y mquinas. Supervisin de procesos. Manejo de efectivo. Contacto con proveedores.

Gerente Administrativo Reclutamiento de personal. Hacer pagos Checar bancos Cobranza

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Analizar negocio Planear gastos, metas. Solucin de problemticas. Coordinar con los jefes de almacn, produccin y choferes. Revisar pagos de nmina.

Agente de Ventas Seguimiento de clientes Visita a clientes. Contactar a los clientes va mail y telfono.

Jefe de Produccin Supervisa la produccin Supervisa los estndares de produccin Abastecimiento de materia prima Mantenimiento de mquinas Supervisin de obreros.

Jefe de Almacn Chofer Cargar y descargar la mercanca a los camiones Distribuir los productos hasta donde se encuentran los clientes Distribucin de la materia prima. Distribucin del producto terminado. Supervisin de choferes. Entregar el producto terminado en ptimas condiciones.

Contador Control de sueldos. Control de facturas. Control y registro de compras. Determinacin de impuestos.

Obrero Transformar la materia prima en producto terminado

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IV.1.2.4 Responsabilidad principal Gerente general Supervisin de planta y mquinas. Chofer Distribuir los productos hasta donde se encuentran los clientes Supervisin de procesos. Contacto con proveedores.

Gerente Administrativo Cobranza Revisar pagos de nmina.

Agente de Ventas Visita a clientes.

Jefe de Produccin Supervisa la produccin Abastecimiento de materia prima

Jefe de Almacn Entregar el producto terminado en ptimas condiciones.

Contador Determinacin de impuestos.

Obrero Transformar la materia prima en producto terminado

IV.1.2.5 Requisitos. Gerente general Sexo: indistinto Edad: 30 a 35 aos Estado civil: casado (a) Escolaridad: Estudios profesionales en administracin o carreras afines Experiencia comprobable en actividades de toma de decisiones Habilidades: Buena disposicin para trabajar en equipo, objetividad, actitud de lder, don de mando, iniciativa propia, proactivo y capaz de tomar decisiones orientadas al bien de la empresa.

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Gerente Administrativo Sexo: indistinto Edad: 30 a 40 aos Escolaridad: Maestra en Administracin, Maestra en Finanzas. Habilidades: toma de decisiones, planeacin, responsabilidad, honestidad, liderazgo, buena presentacin, puntualidad. Paquetera de Office Experiencia de 3 aos como mnimo.

Agente de Ventas Sexo: Indistinto Escolaridad: Estudios profesionales en Administracin o afines. Edad: 26 a 35 aos Habilidades: toma de decisiones, comunicacin, planeacin, puntualidad,

responsabilidad, capacidad de trabajo en equipo, liderazgo. Experiencia: 2 aos

Jefe de Produccin Sexo: Masculino Edad: 24 a 30 aos Escolaridad: carrera tcnica en procesos industriales Habilidades: Profesional preparado para la formacin y concientizacin de la mano de obra, aspectos importantes y bastante diversos tanto en mtodos como en evaluacin de resultados. Manejo de paquetera de Office Manejo del idioma ingls. Contar con licencia de manejo

Jefe de Almacn Sexo: Indistinto Edad: 24 a 35 aos.

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Escolaridad: carrera tcnica en ingeniera Industrial Habilidades: Concentracin, Capacidad de Anlisis, Toma de Decisiones, Habilidad Numrica, Trabajo bajo presin, Honestidad, Responsabilidad. Experiencia: 1 ao como mnimo. Manejo de paquetera de Office Manejo del idioma ingls. Contar con licencia de manejo.

Contador Chofer Sexo: Masculino Edad: 30 a 45 aos Licencia para conducir camiones de carga Sexo: indistinto Edad: 30 a 35 aos Escolaridad: Licenciatura en Contadura Pblica egresado de la UADY

Obrero Sexo: Masculino Edad: 25 a 45 aos

IV.1.3 Niveles jerrquicos Gerencia general Supervisores de rea Operativos (obreros y choferes)

IV.1.4 Relacin entre reas funcionales Aunque cada rea tiene muy delimitadas sus funciones, como indicaba Bertalanffy, la organizacin es un sistema por lo que todos los departamentos estn ligados y deben ser funcionales para que toda la empresa logre el xito. Eso ocurre aqu, ya que el gerente general se encarga de supervisar que el orden sea el factor predominante en la empresa, dando instrucciones precisas y fijando metas para que toda la organizacin. El gerente administrativo realiza los trmites que

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dan liquidez para que la empresa pueda funcionar, el jefe de almacn se encarga de ver que siempre estn abastecidos de materia prima y el obrero trabaja transformando sta en velas, el jefe de produccin revisa que stas sean de calidad, de modo que el gerente de ventas ofrezca un buen producto a los clientes actuales y potenciales, y una vez que se levanta el pedido los choferes lo distribuyen. El contador revisa que todas estas operaciones guarden la debida estructura financiera y fiscal.

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IV.2 Anlisis del ambiente inmediato a la empresa IV.2.1 Anlisis de los clientes y distribuidores Clientes: Se cuenta con una cartera de clientes, los cuales por lealtad a la empresa han elegido nuestro producto y se han acoplado a nuestra forma de trabajar. Cuentan con la experiencia necesaria para poder conservar el producto y se tiene un control promedio de los pedidos que realizan cada determinado tiempo. Este tipo de clientes en su gran mayora son puestos de reventa. Uno de nuestros clientes principales la Embotelladora Bepensa, mediante la marca de Agua Purificada Cristal, en la temporada de invierno la produccin de aumenta ms de un 100%. Debida a la excesiva demanda de productos y diseos propios que requiere la empresa. En cuanto a planes de expansin, se firmar el convenio para poder cubrir toda la zona que abarca embotelladora Bepensa y hacer llegar el producto mediante la promocin. Por el momento se ha mantenido una buena relacin con el cliente. Al ser Mayan Enterprises una empresa dedicada a la produccin de las velas, la posiciona como uno de los principales distribuidores del producto en la pennsula, existen otras empresas productoras, pero se puede observar una gran diferencia en la cartera de productos. Distribuidores: Nuestros distribuidores son nuestros clientes mayormente son tiendas de artesanas ubicadas estratgicamente en lugares tursticos. IV.2.2 Anlisis de la competencia IV.2.2.1 Identificacin de los competidores existentes (Cuadro) IV.2.2.1.1 Directa: nombre especfico, producto o servicio, mercado que satisface y participacin (Cuadro) IV.2.2.1.2 Indirecta: nombre especfico, producto o servicio mercado que satisface y participacin (Cuadro) IV.2.2.2 Tamao de las empresas competidoras IV.2.2.2 .1 Fortaleza financiera

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Competencia Directa, Fabricas de Velas y veladoras Nombre Producto Fortaleza financiera Cuenta con una estructura Distribuidores financiera mayoristas de Abarca a toda fuerte, artculos la pennsula Mediana debido a que decorativos para de Yucatn cuenta con el hogar una gran cantidad de clientes leales Fuerte produccin Distribuidores en Cirios, mayoristas y Empresa local Mediana estructura minoristas de financiera velas, Iglesias fuerte y tradicional Participacin Tamao Mercado que satisface

LUVIRICA SA DE CV

CIRIOS, VELADORAS , VELAS, VELAS LUX, VELMEX

EL FARO SA DE CV

CIRIOS, VELAS, VELADORAS Y VELAS DECORATIV AS

Competencia Indirecta, Vendedores al detalle, productos sustitutos

Nombre

Producto Artculos decorativos diversos para el hogar Artculos decorativos diversos para el hogar

Mercado que satisface

Participacin

Tamao

BIG HOME

Familias, pblico en General

Fuerte presencia en el pas

Grande

Fortaleza financiera Por la magnitud de tiendas en el pas, cuenta con una estructura fuerte Fuerte estructura financiera

SERVISTAR

Familias, pblico en General

Fuerte presencia en el sureste y en el pas

Grande

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MERCERAS

Artculos para decoracin

Familias, negocios pequeos, artculos para eventos

Amplia en el mercado local

Desde micro hasta grandes empresas

IV.2.2.2 .2 Importe de las ventas de los competidores *No se cuenta con los volmenes de ventas que tiene cada una de las empresas.

IV.2.2.3 Anlisis de la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales La competencia maneja productos de alta calidad, sin embargo, siempre existen mermas pro el manejo de las mercancas, debido a que el producto es frgil y es prcticamente imposible que no sufra daos. De cualquier modo, Mayan Enterprises maneja tambin materia prima de alta calidad y somete sus productos a revisiones y controles antes de que la mercanca sea entregada. IV.2.2.4 Forma en que compiten los competidores La competencia directa puede acaparar tiendas minoristas, o detallistas del producto. Normalmente lo que hacen es venderles volumen a bajo precio, por eso es importante considerar que Mayan Enterprises capacite y forme un equipo de ventas para salir de lo tradicional y empezar a buscar nuevos prospectos que adquieran sus productos, cabe recalcar que el convenio con el que cuenta Mayan Enterprises es nico y ningn competidor puede igualar la magnitud de producto que se demanda nicamente por esa temporada, aunque bien existe la probabilidad, de que exista algn otro cliente potencial que requiera de producto ya sea en la misma temporada o en otra.

En cuanto a la competencia indirecta, frecuentemente realizan folletos con las ofertas que tienen de ciertos perodos, as mismo las tiendas se encuentran siempre en perfectas condiciones para poder recibir a los consumidores finales.

IV.2.2.4.1 Extensin de su lnea de productos (cuadro) IV.2.2.4.2 Profundidad de su lnea de productos (cuadro)

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Productos LUVIRICA SA DE CV Imagen Lneas de productos Velas tradicionales Profundidad de la lnea Velas blancas

Cirios

Cirios blancos 3.5cm de dimetro y 6 cm.

Centros de mesa recuerdos

(Catlogo de diseos). Sobre pedido.

Velas aromticas

Con aroma a vainilla, canela y frutal.

Veladoras

En colores transparente y rojo, pequeas y medianas.

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Productos EL FARO SA DE CV Imagen Lneas de producto Cirio Profundidad Con 3.5 cm de dimetro, 6 cm y 9cm.

VELAS TRADICIONALES

En color blanco.

VELADORAS

En colores rojo, transparente y con santos.

IV.2.2.4.3 Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Competencia directa

Luvirica se est enfocando a un nicho de mercado que es el de las fiestas y reuniones, ofreciendo centros de mesa decorativos sobre pedido El faro es una empresa muy conocida a nivel regional y con muchos aos de experiencia en el ramo y esto es lo que trata de posicionar como principal ventaja competitiva.

Competencia Indirecta

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IV.2.2.4.4 Tipo de servicios ofrecen y calidad de los mismos La competencia directa ofrece la venta y distribucin de velas, tradicionales y decorativas. La competencia Indirecta ofrece el servicio de venta de artculos decorativos para el hogar, se conoce de la existencia de garanta, en ocasiones antes de que el producto se entregue se revisa que este en buen estado. IV.2.2.4.5 Condiciones del establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general En cuanto a la competencia directa, debido a que tambin son fbricas, la imagen de las mismas luce como tal, ya que por el tipo de negocio no se necesitan instalaciones de punto de vventa, ya que de esto se encargan los distribuidores. El Faro S.A de C.V calle 25 #500, col. Itzimn, cp 97100 Mrida, Yucatn Luvirica S.A de C.V calle 12 #164 x 2a col. Chuburn de Hidalgo En cuanto a la competencia indirecta, son en su mayora son establecimientos los cuales cuentan con proveedores nacionales, o proveedores internacionales, y ellos s cuentan con un establecimiento con una imagen agradable a todos los sentidos, ya que en el rea de decoracin, es importante transmitir tranquilidad y confort, lo cual lo logrran a travs de un ambiente de comodidad que te haga sentir como en la casa de tus sueos donde reina el orden y se respira tranquilidad. IV.2.2.5 Identificacin de los competidores potenciales Despus del anlisis realizado, los competidores potenciales a los cuales nos enfrentamos son las fbricas que se encuentran establecidas en la Ciudad de Mrida (El FARO y LUVIRICA). Las pequeas tiendas minoristas no representan competencia, debido a que el mercado que satisfacen es al mercado de consumo, siendo nosotros productores, todo aquel

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vendedor al detalle puede presentar una oportunidad de negocio y puede ser un cliente potencial. As mismo las fabricas presentan la produccin de velas tradicionales y de cirios, es muy poca la produccin de velas artesanales, Mayan Enterprises cuenta con una amplia cartera de productos y variedades del mismo, es por eso que clientes selectivos como Embotelladora Bepensa acuden a nosotros para realizar pedidos especiales. IV.2.2.6 Identificacin de productos / servicios sustitutos actuales y/o potenciales Por las mismas propiedades del producto, muy difcil se pueden encontrar otros que sustituyan las funciones del mismo, existen otras opciones en dispuesto a personalizar los productos, hacindolos con las caractersticas que el cliente quiere decoracin, como los cuadros, los jarrones, las velas aromticas y las figurillas de porcelana. IV.2.3 Anlisis de los proveedores En realidad no nos brindaron mucha informacin para realizar un correcto anlisis de los proveedores, slo nos comentaron que son cumplidos y casi nunca han tenido problemas con ellos. IV.2.4 Anlisis de los consumidores Los consumidores son empresas pequeas y medianas que requieren distribucin continua y abastecimiento del producto, por lo que les gusta ser atendidos personalmente por el agente de ventas, con quien tienen una buena relacin y es l quien est al pendiente de sus necesidades. Existe una excepcin, que es agua Cristal. Este cliente tiene requisitos muy especficos para realizar una compra y el proceso para cerrar la venta es por medio de una licitacin que implica varios trmites que no nos especificaron, pero cuando se trata de ellos, las exigencias en los tiempos de entrega y estndares de calidad, aumentan. IV. 2.5. Anlisis de otros elementos del ambiente: bancos, empresas subcontratadas etc. El panorama general de la banca en Mxico en este momento es como sigue. El subsector de la banca mltiple integra a un conjunto de 40 instituciones, entre las cuales se encuentran los bancos ms tradicionales (Banamex, Bancomer, por ejemplo) y los de nueva creacin (Verbi-Gracia, BanCoppel y Banco Wal-Mart). La gran mayora de esos bancos mltiples forman parte de los 47 grupos financieros que existen a la fecha. A su vez, esos grupos constituidos alrededor de sus respectivas empresas tenedoras, cuentan con otras filiales adems de los bancos mltiples. El de la banca en Mxico es un sector dinmico que se encuentra en evolucin. La tendencia reciente ms visible ha sido hacia la entrada de un mayor nmero de participantes en el mercado. La autorizacin de nuevos bancos mltiples se ha derivado en muy buena medida de una poltica deliberada adoptada por las autoridades para permitir la conformacin de nuevos bancos en la bsqueda de una finalidad muy

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deseable: inducir una mayor competencia en el sector. Con ello se busca no slo reducir tarifas de servicios sino tambin estrechar los mrgenes de intermediacin. En rigor, es imposible conocer el porvenir. Sin embargo, se puede delinear una imagen del contorno futuro ms probable de la banca en funcin de las principales tendencias evolutivas que han caracterizado su desenvolvimiento y del sector financiero en tiempos recientes. Si estas tendencias se intensificarn o se harn ms dbiles relativamente entre s resulta muy difcil de anticipar. Como se ha dicho, una de esas tendencias en el corto plazo ha sido, hacia la aparicin de nuevos bancos. Pero en un horizonte ms largo, la principal con mucho de esas tendencias es la que se deriva de la influencia del cambio tecnolgico sobre el desarrollo de la banca en particular y del sector financiero en general. Otra tendencia reciente que es muy probable que contine hacia adelante es la de la llamada bursatilizacin de productos bancarios. Es decir, todos aquellos productos bancarios susceptibles de estandarizacin y a los cuales se les puede asignar un precio, son objetos potenciales de comercializacin en los mercados financieros.

IV.3 Anlisis Macroambiental IV.3.1 Anlisis Econmico (PIB, Balanza comercial, tipo de cambio, INPC, inflacin, etc.) Inflacin

Exportacin manufacturera

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Durante el primer trimestre del ao 2013, el producto interno Bruto de Mxico Creci un 0.8% Se estima que descendi la produccin de los productos a base de minerales no metlicos; industria qumica; industria del plstico y del hule; muebles y productos relacionados; industria de las bebidas y del tabaco, y productos de cuero, piel y materiales sucedneos. En el primer trimestre de 2013, la reserva internacional bruta del Banco de Mxico present un aumento de 4,248 millones de dlares.

As, el saldo de dicha reserva al cierre de marzo se ubic en 171,298 millones de dlares. El incremento de la reserva internacional bruta fue resultado de la combinacin de un dficit en la cuenta corriente por 5,532 millones de dlares; un supervit en la cuenta financiera por 13,424 millones de dlares; y un flujo negativo de 3,426 millones de dlares en el rengln de errores y omisiones. En el trimestre que se reporta, los flujos de capital hacia las economas emergentes aumentaron, si bien con cierta volatilidad, como resultado en buena medida de las posturas monetarias ms acomodaticias en las principales economas avanzadas. Al ser Mxico una economa altamente integrada comercial y financieramente con el exterior, en particular con Estados Unidos, la situacin antes descrita se vio reflejada en los mercados financieros nacionales, al registrarse una considerable apreciacin del peso y disminuciones en las tasas de inters de mercado a niveles mnimos histricos. Por su parte, el ahorro financiero de no residentes mantuvo un ritmo de crecimiento similar al observado el trimestre previo. Este tipo de ahorro se ha canalizado principalmente a la adquisicin de instrumentos de deuda gubernamental de mediano y largo plazos. La trayectoria de crecimiento del saldo del ahorro financiero de no residentes ha obedecido, entre otros factores, a la fortaleza del marco macroeconmico del pas con relacin al de

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otras economas. As, el supervit de la cuenta financiera permiti financiar holgadamente el dficit de la cuenta corriente, el cual a pesar de la desaceleracin de las exportaciones se mantuvo en niveles relativamente moderados. La cuenta corriente de la balanza de pagos present en el primer trimestre del ao en curso un dficit de 5,532 millones de dlares. Dicho saldo se deriv de la combinacin de dficits en la balanza de bienes y servicios de 3,433 millones de dlares y en la de renta de 7,005 millones de dlares, y de un supervit en la balanza de transferencias de 4,906 millones de dlares. La economa mexicana capt en el primer trimestre del ao en curso un monto de inversin extranjera directa de 4,988 millones de dlares, en tanto que el valor de la inversin directa de mexicanos en el exterior ascendi a 3,708 millones de dlares. De esa manera, el saldo neto de la cuenta de inversin directa en el trimestre que se reporta result de 1,280 millones de dlares. Cabe destacar que la cifra correspondiente a la inversin extranjera directa captada por el pas en el primer trimestre del ao se vio influida negativamente por la adquisicin de residentes mexicanos de acciones de dos instituciones financieras del pas que estaban en posesin de residentes extranjeros. Dichas operaciones sumaron un monto de 811 millones de dlares e impactaron de manera negativa a la inversin extranjera directa que capta el pas. En efecto, sin estas transacciones la inversin extranjera directa en el primer trimestre hubiera sido de 5,799 millones de dlares.

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IV.3.2 Anlisis Poltico Estabilidad, gobernabilidad, elecciones Ante la situacin actual de la manufactura en Mxico urge una nueva estrategia industrial que sea incluyente, sustentable y de largo plazo, hasta ahora ausente, y ante un libre mercado que no ha dado los resultados positivos esperados. Entre las principales estrategias del gobierno en relacin con las MiPymes, estn la capacitacin de la mano de obra y rea administrativa-directiva, asesora en exportacin y facilidades para financiamientos de industrias especficas. Una estrategia para el desarrollo de la industria, servicios de alto valor agregado e innovacin, requiere incorporar temas emergentes en las nuevas polticas industriales respecto a educacin y capacitacin, fomento de la productividad, competencia en los mercados domsticos, internacionalizacin de las empresas, investigacin y desarrollo tecnolgico, uso eficiente de energa, desarrollo sustentable y uso del poder de compra de gobierno y grandes empresas para el desarrollo de proveedores de bienes y servicios nacionales. IV.3.3 Anlisis Legal (leyes, reglamentos, disposiciones) Bajo el rgimen de personas morales existen varias clases de personas morales: aqullas que estn reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las que prev la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras ms que aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de los cdigos civiles de las entidades federativas. En el cuadro siguiente se presentan sus principales caractersticas.

IV.3.4 Tecnologa En la actualidad en Mxico se estn fabricando velas utilizando maquinaria con tecnologa de punta, pero sus procesos son totalmente distintos a los hasta aqu mencionados, ya que no utilizan parafina derretida sino molida y despus la compactan. Esta manera de fabricar veladoras es mucho ms rpida y permite una produccin mayor. La tecnologa por lo tanto en la rama, por muchos avances que se tengan, seguir siendo hbrida, ya que por el tipo de actividad de que se trata, siempre requerir el factor humano. En el caso de la que ya se utiliza, las maquinarias son slo el complemento, ya que la mano de obra resulta indispensable para la produccin de las velas.

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IV.3.5 Anlisis Medioambiental Respecto a la problemtica ambiental, no se plantea consideracin especial alguna, dado que en el proceso de fabricacin de velas no se utiliza maquinaria elctrica; el calentamiento de la parafina es a un bajo nivel de temperatura (70 C) y no despide malos olores o contaminantes al ambiente. IV.4 Ambiente Global y Contexto Internacional IV.4.1 Financiero Las empresas requieren de un capital inicial para poder producir bienes o servicios. En este sentido, Nacional Financiera, como banca de desarrollo, tiene el objetivo primordial de apoyar financiera y tcnicamente el desarrollo de las empresas, para contribuir al crecimiento econmico del pas. A pesar de un entorno internacional sumamente adverso y complejo, los principales intermediarios financieros establecidos en el pas han continuado creciendo y apoyando a la actividad econmica. El desarrollo, la solidez y el buen desempeo de los intermediarios financieros mexicanos se deben, entre otros factores, al entorno de estabilidad macroeconmica que ha prevalecido en el pas durante los ltimos aos, fruto de polticas fiscales y monetarias prudentes, de una regulacin y supervisin financiera estricta y de las reformas financieras que se llevaron a cabo durante los ltimos quince aos a fin de propiciar el desarrollo y profundizacin de los mercados financieros nacionales. Una proporcin muy importante del negocio bancario en Mxico pertenece a filiales de bancos globales. Las caractersticas del modelo de filiales vigente en el pas y las medidas de carcter regulatorio adoptadas por las autoridades han permitido resguardar a la banca mexicana de los efectos de la crisis internacional. Dicho modelo sujeta a todos los bancos establecidos en Mxico a las mismas reglas y procesos de supervisin con independencia de la nacionalidad o caractersticas de sus accionistas. Por ello, todas las filiales de bancos del exterior deben disponer de capital, reservas y liquidez propios. Con la finalidad de proteger an ms al sistema financiero mexicano en caso de que la matriz de algn banco que opera en el pas enfrentara dificultades, y considerando que hasta la fecha no se han presentado problemas en este sentido, las autoridades identificaron posibles vas de contagio a fin de reforzar diversas medidas prudenciales que aplican por igual a todos los bancos establecidos en Mxico. Existen medidas en las cuales destaca el establecimiento de un lmite a la exposicin que pueden tener los bancos que operan en el pas con contrapartes relacionadas del 25% de su capital bsico. IV.4.2 Poltico Mxico cuenta ventajas arancelarias con el objeto de facilitar la introduccin de las velas aromticas frente a la competencia de terceros pases. En el caso del TLC, donde los pases miembros han negociado todos los productos y se han otorgado reducciones arancelarias considerables. En todo caso, las velas y otros productos artesanales cuentan

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con tasa arancelaria cero. La relacin comercial entre Mxico y los estados del sureste de Estados Unidos, se ha visto favorecida desde la ratificacin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, en donde se ha incrementado el intercambio de productos manufacturados como: equipo de transporte, textiles, prendas de vestir, maquinaria elctrica y equipo de cmputo, manufacturas de hierro y acero, muebles y partes para muebles y alimentos procesados, y en general las artesanas. IV.4.3 Comercial En los ltimos aos, el sector de artculos de decoracin y regalos se ha visto fortalecido por la economa norteamericana, lo que ha propiciado un incremento en el consumo interno. Este sector incluye gran variedad de productos con estilos y diseos diferentes provenientes de ms de 200 pases; por lo que el consumidor americano siempre est en busca de nuevos e innovadores productos. Aqu radica una ventaja de las velas, son un producto innovador, agradable y barato. Sin embargo, el uso de Internet ha jugado un papel muy importante dentro de la industria, lo que ha contribuido a modificar los canales de distribucin por los cuales los productos llegan al consumidor final, haciendo este mercado an ms competitivo para el proveedor extranjero. Las ventas de velas al menudeo se han incrementado constantemente, registrando tasas continuas de crecimiento de alrededor de 8.5%. En 2000 las ventas registradas por toda la industria de regalos y decoracin alcanzaron una cifra de 47.4 mil millones de dlares. En 2000, los accesorios decorativos para el hogar fueron el segundo grupo de productos que observaron mayor incremento en sus ventas (18%), detrs de los de cuidado personal como aceites esenciales, jabones, productos para el cuerpo y velas aromticas que registraron un incremento del 21%, el ms alto de todo el ramo. Los principales pases proveedores de estos productos al mercado de Estados Unidos son los pases asiticos, Canad y Mxico con una participacin menor. Es importante considerar que las ventas de los accesorios decorativos estn muy relacionadas a las ventas de los muebles, dado que las tiendas ofrecen estos productos bajo un concepto nico de decoracin. Por ello es vital firmar alianzas con la industria artesanal de todo tipo. Segn un estudio realizado por la Profeco se indica que la mayora de quienes recuerdan a sus difuntos ese da compran velas (76%) para los altares, mientras que quienes celebran Halloween compran velas para utilizar en una fiesta para decoracin. Nuevos competidores han entrado en los ltimos meses a la industria de velas en el pas.

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V. Escenario previsto

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V.1 Supuestos de mercado V.1 .1 Consumo Para el prximo ao, se considera que debido a los comportamientos de perodos anteriores, la demanda local de velas decorativas aumente en un 3%. V.1 .2 Competencia Tomando en cuenta las situaciones actuales, se supone que para el prximo ao, la competencia en el ramo permanecer estable y con el mismo nmero de competidores que hasta ahora. V.1 .3 Economa Para el prximo ao, se supone que la economa del pas crezca entre un 3.4- 3.9%. V.1 .4 Poltico En el ambiente poltico, para el prximo ao, se prev un aumento en los programas de fomento a las pequeas empresas y sus fuentes de financiamiento. V.1 .5 Tecnologa Para el prximo ao, se considera un aumento en la existencia de maquinaria que facilite los procesos, sin llegar a la totalidad de este tipo de tecnologa por el tipo de industria de que se trata. V.1 .6 Legal Se espera mayores controles con la mercanca proveniente de China, tomando en cuenta la apertura prximamente del Dragon Mart en nuestro Estado vecino. V.2 Escenario previsto Supuestos Consumo Se considera que debido a los comportamientos de perodos anteriores, la demanda local de velas decorativas aumente en un 3%. Competencia Tomando en Optimista Pesimista Probable

La demanda local de velas, aumentar mnimo un 4%

La demanda local de este producto disminuir respecto a esta ao

La demanda local se mantendr estable respecto al 2013

No entrar ningn

Entrarn fuertes competidores

Entrarn 1 o 2 competidores en

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cuenta las situaciones actuales, se supone que para el prximo ao, la competencia en el ramo permanecer estable y con el mismo nmero de competidores que hasta ahora. Economa Para el prximo ao, se supone que la economa del pas crezca entre un 3.43.9%. Poltico En el ambiente poltico, para el prximo ao, se prev un aumento en los programas de fomento a las pequeas empresas y sus fuentes de financiamiento. Tecnologa Para el prximo ao, se considera un aumento en la existencia de maquinaria que facilite los procesos, sin llegar a la totalidad de este tipo de tecnologa por el tipo de industria de que se trata.

competidor ms a la industria local

con precios bajos al mercado de velas

este mercado.

La economa va a tener un crecimiento de entre el 4% y el 6%

La economa nacional sufrir un decremento del 3%

La economa de Mxico crecer un 3%

El gobierno crear al menos un programa adicional muy fuerte para apoyar a las pequeas empresas.

Aumentarn los requisitos para acceder a apoyos del gobierno.

No aumentarn ni disminuirn los programas de fomento ya existentes.

Surgirn nuevas maquinarias a bajo precio para facilitar los procesos productivos.

No llegar nueva maquinaria innovadora a nuestro pas o ser con muy alto precio.

No se introducir ningn tipo de maquinaria nueva o ms eficiente a las ya existentes.

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Legal Se espera mayores controles con la mercanca proveniente de China, tomando en cuenta la apertura prximamente del Dragon Mart en nuestro Estado vecino

Se pondrn restricciones arancelarias y no arancelarias a la mercanca producida en China en prcticas desleales.

Las regulaciones a estas mercancas sern escasas, si no es que nulas

Los acuerdos respecto a la legislacin, se llevarn a cabo, es decir, se eliminarn por completo los aranceles, cuotas compensatorias y medidas de transicin a estas mercancas.

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VI. Anlisis FODA

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Anlisis FODA
FORTALEZAS

al tipo de empaque.

DEBILIDADES ntermediarios y distribuidores del producto. Poco contacto con el cliente final, debido a la falta de plantas u oficinas de atencin a clientes.

ble a los golpes, mermas constantes. OPORTUNIDADES Posibilidades de ampliar su mercado nacional a travs de la embotelladora Bepensa tro producto inanciamiento AMENAZAS teria prima y requerimientos de normas para el proceso de produccin. producto es un bien suntuoso Introduccin prxima de mercancas Chinas a nuestro pas, libres de cuotas compensatorias.

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VI.5 Conclusiones (Tabla y Descripcin) FORTALEZA (F) F1.Productos elaborados con materiales de alta calidad F2.Funciones y puestos bien determinados F3.Bajos costos de produccin FODA PARA LA EMPRESA F4.Precio competitivo MAYAN ENTERPRISES F5.Buen prestigio en el mercado local industrial F6.Diseos atractivos F7.Clientes satisfechos (como la Cristal) F8.Concursos de licitacin ganados OPORTUNIDADES (O) O1.Posibilidades de ampliar su mercado nacional a travs de la embotelladora Bepensa O2.Tendencias del mercado hacia lo artesanal O3.Fomento a la actividad turstica, que deriva en un mayor mercado para nuestro producto O4.Apoyo gubernamental a las facilidades de crditos y financiamiento ESTRATEGIAS (FO) FO1.Ubicar otras grandes empresas como la Cristal para ofrecerle los productos (F1, O1) FO2. Elaborar un catlogo y llevarlo a nuevos clientes que vendan en zonas arqueolgicas (F6, O3) FO3. Elaborar una campaa va Facebook ara dar a conocer los productos. (F4, O2) AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) A1.Aumento en las exigencias de FA1. Conseguir una calidad y resistencia de la certificacin en cuanto a materia prima y requerimientos procesos (F1, A1) de normas para el proceso de FA2. Buscar un nicho de produccin. mercado con diseos A2.La crisis financiera, ya que el exclusivos difciles de producto es un bien suntuoso copiar por mercanca A3.El clima caluroso que china (F6, A4) representa un riesgo para la calidad del producto. A4.Introduccin prxima de mercancas Chinas a nuestro pas, libres de cuotas compensatorias.

DEBILIDADES (D) D1.Poco contacto con el cliente final, debido a la falta de plantas u oficinas de atencin a clientes. D2.Maquinaria insuficiente para optimizar procesos D4.Limitada capacidad de produccin D.5Producto altamente sensible a los golpes, mermas constantes.

ESTRATEGIAS (DO) DO1.Solicitar financiamiento y poner un punto de venta en un lugar estratgico de la ciudad (D1, O4) DO2. Invertir en ms mquinas para aumentar la produccin (D4, O4)

ESTRATEGIAS (DA) DA1. Establecer mayores controles en alianza con nuestros distribuidores para evitar productos rotos (D5, A1) DA2.Ponerle una etiqueta de advertencia de ambiente necesario para su conservacin (D5, A3).

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Descripcin: FO1.Ubicar otras grandes empresas como la Cristal para ofrecerle los productos, se refiere a hacer una lista de clientes potenciales, contactarlos y elaborar planes a su medida para poder concretar la venta. FO2. Elaborar un catlogo y llevarlo a nuevos clientes que vendan en zonas arqueolgicas: Hacerlo con diseos innovadores, artesanales y alusivos a la regin para que puedan llamar la atencin de los turistas, y distribuirlos en puntos de venta de zonas arqueolgicas. FO3. Elaborar una campaa va Facebook para dar a conocer los productos. Elaborar una pgina en dicha red social con precios e imgenes que tambin maneje promociones constantes y est al pendiente de sus clientes. DO1.Solicitar financiamiento y poner un punto de venta en un lugar estratgico de la ciudad. A travs de bancos o fondos para Pymes, conseguir un crdito y abrir un punto de venta en la ciudad. DO2. Invertir en ms mquinas para aumentar la produccin: Comprar maquinaria para aumentar la capacidad productiva. FA1. Conseguir una certificacin en cuanto a procesos: Tramitar una ISO. FA2. Buscar un nicho de mercado con diseos exclusivos difciles de copiar por mercanca china: Elaborar ms diseos exclusivos, aadir caractersticas y atributos a las lneas ya existentes y hacer un catlogo. DA1. Establecer mayores controles en alianza con nuestros distribuidores para evitar productos rotos: Hablar con los distribuidores y sugerirles una alianza para que se trate al producto con cuidado en sus anaqueles para no causar mala impresin del cliente y evitar prdidas en la cadena de suministro. DA2.Ponerle una etiqueta de advertencia de ambiente necesario para su conservacin: Etiquetarlo con los requisitos de conservacin en estado idneo del producto.

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VII. Objetivos de mercadotecnia

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VII.1 Objetivo de Mercadotecnia 1 Incluir 2 nuevos atributos al producto cactus.

VII.2 Objetivo de Mercadotecnia 2 Incrementar las ventas de la lnea cactus en 5% respecto al 2013.

VII.3 Objetivo de Mercadotecnia 3 Posicionar la marca Mayan Enterprises entre las 3 primeras del mercado local, durante 2013.

VII.4 Objetivo de Mercadotecnia 4 Abrir un punto de venta propio en un lugar estratgico.

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VIII. Estrategias, tctica y acciones especficas

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VIII.1 Coeficiente Estratgico Cuestionario 1


Discuta las siguientes afirmaciones con el nivel directivo de la entidad. De manera consensuada escriba un "1" en la casilla que corresponda. Si el grupo se encuentra parcialmente o totalmente de acuerdo con la afirmacin, por favor escriba la evidencia que respalda esta posicin. La entidad sistemticamente recoge y analiza informacin sobre el impacto de sus actividades
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

1 Se estudia las actividades de ventas, pero no se lleva a cabo una investigacin del mercado

La entidad sistemticamente recoge y analiza informacin sobre las necesidades / expectativas de sus clientes/beneficiarios/usuarios
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

1 Se basan en comentarios de los clientes, as como las recomendaciones que estos les brindan.

La entidad sistemticamente recoge y analiza informacin sobre nuevas tecnologas que podra utilizar para ofrecer sus servicios
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo
1 La empresa siempre esta informada por medio de los proveedores y por su propia investigacin de las nuevas tecnologas que mejoran sus productos

La entidad sistemticamente recoge y analiza informacin sobre las regulaciones que podran afectar su labor
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

1 Se obtienen informes de las nuevas disposiciones jurdicas que afectan el giro de la empresa

La entidad sistemticamente realiza estudios sobre nuevas competencias y habilidades que debe desarrollar internamente
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo
1

Se realizan esfuerzos que motivan al personal y se aplican cursos de actualizacin

La entidad sistemticamente realiza estudios sobre nuevos servicios que podra ofrecer a sus beneficiarios
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

La empresa se dedica a mejorar su producto y no lo rodea de servicios.

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La entidad sistemticamente explora nuevos convenios con otras entidades para mejorar la prestacin de sus servicios
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

La empresa crea relaciones con empresas privadas que les consumen velas y que se consideran socios comerciales.

La entidad sistemticamente explora la posibilidad de ofrecer sus servicios a otros clientes/beneficiarios/usuarios


Plan de accin Institucional

Evidencia

Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo
1

La empresa siempre esta buscando nuevos clientes, y usuarios para sus productos.

La entidad sistemticamente explora mejores prcticas que puedan mejorar su quehacer organizacional
Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

1 Se cuenta con un manual de procesos y procedimientos de estandarizacin y mejoramiento

La entidad tiene claramente establecidos su misin y visin


Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

Se cuenta con ambos elementos, pero los empleados no la conocen y no esta presente en su filosofia del trabajo

La entidad tiene claramente establecidos sus objetivos estratgicos


Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

No se fijan objetivos estragicos, que generen crecimiento a la empresa, comnmente se cumplen objetivos de venta.

La entidad tiene claramente establecidos un presupuesto que respalda sus objetivos


Evidencia Frente a la anterior afirmacin, usted se encuentra: Completamente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

1 Cada departamento cuenta con un presupuesto que respalda las actividades de cada uno

El ndice estrategico de la entidad es: Incipiente NO Medio SI Avanzado NO

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Objetivo 1: Incluir 2 nuevos atributos al producto cactus durante 2013.

Estrategia: Desarrollo del producto en el mercado, aadiendo nuevas caractersticas. Mercado Meta y Condiciones del Mercado: Empresas de comida regional mexicana que utilizan velas para decorar su local. nica empresa que brinda velas en forma de cactus. Actualmente no existe una empresa dirigida al mercado industrial que cuente con diseos de velas en forma de cactus; esto es una oportunidad para la empresa. Tcticas: Darle un nuevo diseo al producto. Un nuevo empaque Variedad de olores Plan de Accin Resultados esperados: La produccin de la lnea cactus renovada con la nueva imagen. La obtencin de variedades del producto como son nuevos diseos de cactus y la adicin de olores ya que actualmente no cuentan con estos . La obtencin de un nuevo empaque ms seguro con un diseo ms atractivo que deje visible al producto y resalte la marca ya que actualemnte no es tan visible la marca y en cuanto al producto este no se v por completo.
VIII.2 Concepto estratgico VIII.2.1 Objetivo 1 Incluir nuevos atributos al producto cactus durante 2013. VIII.2.2 Mercado Meta Empresas de comida regional mexicana que utilizan velas para decorar su local.

Fecha de Inicio: 3/01/2014 Fecha de Termino: 5/07/2014

Responsable Gerente de Produccin y Administrativo

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VIII.2.3 Evaluacin del negocio Actualmente no existe una empresa dirigida al mercado industrial que cuente con diseos de velas en forma de cactus; esto es una oportunidad para la empresa. Tambin existen fbricas de velas artesanales las cuales tampoco cuentan con esta lnea, la competencia en general cuenta con velas aromticas sin embargo como ya se mencion con anterioridad no cuentan con una lnea de velas con forma de cactus. Esto se puede aprovechar mejorando nuestra lnea de producto para ofrecer a nuestros clientes mejores beneficios, esto porque queremos que perciban el valor que le estamos dando al producto y le pueda ser til. VIII.3 Estrategias, Tcticas y acciones especficas Actividad Descripcin Inicio Investigaci n de Mercados Se realizara una investigacin para determinar las preferencias de caracterstic as nuevas a agregar Se generarn pruebas de olor para dar un valor agregado Se desarrollarn nuevos diseos para darle variedad a la lnea cactus Desarrollo de un nuevo empaque para darle un mejor aspecto al producto y resaltar la marca 3/01/2014 Fecha Revisin 15/02/201 4 Trmino 15/03/201 4 Administrati vo $15,000 Responsabl e Presupuest o

Pruebas de olor

15/02/201 4

15/04/201 4

30/05/201 4

Produccin

$10,600

Diseo de nuevas formas del producto

15/02/201 4

15/05/201 4

15/07/201 4

Produccin y Administrati vo

$10,000

Diseo de nuevo empaque

3/01/2014

15/02/201 4

15/06/201 4

Produccin y Administrati vo

$8,000

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Objetivo 2: Incrementar las ventas de la lnea cactus en 5% durante el 2013.

Estrategia: Desarrollo de nuevos canales de distribucin. Lo cual busca incrementar las ventas de la lnea Cactus.
Mercado Meta y Condiciones del Mercado: Empresas de comida regional mexicana que utilizan velas para decorar su local. En los ltimos aos, el sector de artculos de decoracin y regalos se ha visto fortalecido por la economa nacional, lo que ha propiciado un incremento en el consumo interno. Tcticas: Ofrecer nuestros productos va Internet. Desarrollo de nuevos displays Plan de Accin Fecha de Inicio:10/ 06/2014 Fecha de Termino:10 /08/2014

Responsable Gerente Administrativo, Encargado de Ventas

Resultados esperados: Establecer y disear una pgina funcional y atractiva que permita la transaccin en lnea para la compra de nuestros productos. Aadir displays que exihiban el producto en la tienda esto con el fin de que los clientes se percaten de la lnea cactus al estar esta en un determinado display y con esto lograr un incremento en las ventas de la lnea.
VIII.2 Concepto estratgico VIII.2.1 Objetivo 2 Incrementar las ventas de la lnea cactus en 5% durante el 2013.

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VIII.2.2 Mercado Meta Empresas de comida regional mexicana que utilizan velas para decorar su local. VIII.2.3 Evaluacin del negocio En los ltimos aos, el sector de artculos de decoracin y regalos se ha visto fortalecido por la economa nacional, lo que ha propiciado un incremento en el consumo interno. Este sector incluye gran variedad de productos con estilos y diseos diferentes; por lo que el consumidor siempre est en busca de nuevos e innovadores productos. VIII.3 Estrategias, Tcticas y acciones especficas Actividad Descripcin Inicio Pgina web Rediseo de la pgina web. Para soportar una herramienta de venta. Generar una herramienta de venta en lnea que sea til y de fcil uso. Crear displays exclusivos para la lnea cactus y colocarlos en la tienda de la fbrica y otros distribuidore s. 10/06/201 4 Fecha Revisin 15/07/201 4 Trmino 10/08/201 4 Administrativ o y Ventas $12,000 Responsable Presupuest o

Desarroll o de tienda en lnea Diseo de nuevos displays

10/06/201 4

15/07/201 4

10/08/201 4

Administrativ o y Ventas

$5,000

10/06/201 4

15/07/201 4

10/08/201 4

Administrativ o y Ventas

$10,000

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Objetivo 3: Posicionar la marca Mayan Enterprises entre las 3 primeras del mercado local, durante 2014.

Estrategia de posicionamiento: Se busca entrar dentro de las marcas ms reconocidas de velas con diseos atravs de diversas actividades que nos permitan tener contacto con el mercado industrial y el pblico en general. Mercado Meta y Condiciones del Mercado: Empresas que gustan decorar sus instalaciones con velas. Hombres y mujeres casados que gustan de decoracin alternativa. Mayan Enterprises est posicionada en el sector industrial sin embargo la lnea cactus no est posicionada porque no ha tenido mayor difusin. Por lo tanto se pretende dar a conocer para incrementar la cartera de clientes y que la marca sea reconocida para los nuevos clientes. Fecha de Tcticas Inicio: Crear banners en su pgina web 3/06/20 Respon-sable 14 Crear una pgina de facebook Gerente de Ventas y Alianzas con restaurantes de comida Fecha de Plan de Accin Administrativo mexicana Termino:31/10/2014

Resultados esperados:
Con base a todas las tcticas utilizadas se lograremos entrar en el top of share del mercado industrial que es el que estamos vendiendo actualmente y tambin comenzar a tener contacto con el mercado de consumo.

VIII.2 Concepto estratgico VIII.2.1 Objetivo 3 Posicionar la marca Mayan Enterprises entre las 3 primeras del mercado local, durante 2014 VIII.2.2 Mercado Meta Empresas que gustan decorar sus instalaciones con velas. Hombres y mujeres casados que gustan de decoracin alternativa.

VIII.2.3 Evaluacin del negocio

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Mayan Enterprises est posicionada en el sector industrial sin embargo la lnea cactus no est posicionada porque no ha tenido mayor difusin. Por lo tanto se pretende dar a conocer para incrementar la cartera de clientes y que la marca sea reconocida para los nuevos clientes. La fbrica de velas el faro cuenta con pginas de internet ms no con la venta en lnea. En el mercado regional no existe ningn competidor que cuente con pgina de internet que permita la transaccin en lnea; sin embargo al interior de la repblica si existen compaas que cuentan con este servicio y distribuyen a toda la repblica. VIII.3 Estrategias, Tcticas y acciones especficas Actividad Descripcin Inicio Ferias Comerciale s Participar en ferias de comercio como Xmatcuil para dar a conocer la marca y la lnea cactus Crear banners en la pgina y pops-up para darle impulso a la lnea cactus Desarrollo de una fanpage para tener un contacto ms cercano con los clientes Crear alianzas con los restaurante s de comida mexicana 3/08/201 4 Fecha Revisin 15/09/201 4 Trmino 31/10/201 4 Produccin, Ventas y Administrativ o $15,000 Responsable Presupuest o

Pgina web

3/06/201 4

15/06/201 4

30/07/201 4

Administrativ o

$12,000

Pgina de Facebook

3/06/201 4

15/062014

31/06/201 4

Administrativ o

$0

Alianzas con restaurante s

3/08/201 4

15/09/201 4

31/10/201 4

Ventas

$0

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para que utilizen la lnea cactus en su decoracin

Objetivo 4: Abrir un nuevo punto de venta al final del 2014 Estrategia: Rentar un local en el centro de la ciudad y adecuarlo para la exhibicin y venta de las velas decorativas.

Mercado Meta y Condiciones del Mercado:Personas que vienen del interior de la repblica y del extranjero y buscan llevarse un recuerdo artesanal de la ciudad de Mrida. Las condiciones del mercado son idneas porque ha habido un incremento en las llegadas de turistas a nuestra ciudad. Tcticas: Revisar los mejores lugares disponibles en renta Comparar los precios con la concurrencia del lugar Adecuar el local Plan de Accin Fecha de Inicio: 02/01/20 14 Fecha de Trmino: 01/04/20 14 Responsable Gerente general y Administrati vo

Resultados esperados: Lograr un incremento en las ventas de al menos un 5% respecto a las de 2013.

VIII.2 Concepto estratgico VIII.2.1 Objetivo 4 Abrir un nuevo punto de venta al final del 2014

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VIII.2.2 Mercado Meta Personas de sexo indistinto que vienen del interior de la repblica y del extranjero y buscan llevarse un recuerdo artesanal de la ciudad de Mrida. VIII.2.3 Evaluacin del negocio Mayan Enterprises no cuenta con un punto de venta fuerte que represente una inversin redituable, por lo que es necesario abrir un punto de venta que se encuentre en un lugar concurrido donde podamos accesar al mercado meta deseado. Las condiciones del mercado son idneas porque ha habido un incremento en las llegadas de turistas a nuestra ciudad. VIII.3 Estrategias, Tcticas y acciones especficas Actividad Descripcin Inicio Fecha Revisin 8/01/2014 Trmino 28/02/201 4 Gerente general $1000 Responsabl e Presupuest o

Revisar los mejores lugares disponibles en renta Comparar los precios con la concurrenci a del lugar

Ir al centro y buscar los locales disponibles en renta

2/01/2014

Adecuar el local

Hacer un anlisis de precios con el registro de personas que compran en negocios aledaos Comprar exhibidores caja registrador a y hacer las instalacione s para la venta de las velas

01/03/201 4

05/03/201 4

07/03/201 4

Administrativ o

$0

10/03/201 4

18/03/014

01/04/201 4

Administrativ o

$10,000

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X. CALENDARIZACIN

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X.1 Calendario o Cronograma Ya que hemos determinado las actividades que se realizarn para poder cumplir los objetivos del plan de mercadotecnia, podemos proceder a desarrollar un calendario en el cul representamos grficamente estas actividades y su duracin. Objetivo 1. Actividad Investigacin de Mercados Pruebas de olor Diseo de nuevas formas del producto Diseo de nuevo empaque Duracin Secuencia (Semanas) A 11 1

16

22

28

Objetivo 2. Actividad Pgina web Desarrollo de tienda en lnea Diseo de nuevos displays A B Duracin Secuencia (Semanas) 9 9 1 2

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Objetivo 3. Actividad Ferias Comerciales Pgina web Pgina de Facebook Alianzas con restaurantes Objetivo 4. Actividad Investigacin de Mercados Pruebas de olor Diseo de nuevas formas del producto Duracin Secuencia (Semanas) A 1 1 Duracin Secuencia (Semanas) A B C 13 9 4 1 2 3

13

1 4

X.2 Grfico de Gantt Objetivo 1. (de enero a julio) Grfica de Grantt Tiempo Semanas Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 A B C D

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Objetivo 2. (de junio a agosto) Grfica de Grantt Tiempo Actividades A B C Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Objetivo 3 (De junio a octubre) Grfica de Grantt Tiempo Actividades A B C D Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Objetivo 4. (De enero a abril) Tiempo Actividades A B C 1 2 Semanas 3 4 5 6

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XI. Diseo de medidas de supervisin, evaluacin y control.

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XI.1 Parmetros de Evaluacin X1.1 Parmetro o estndar El resultado de los objetivos ser comparado con los siguientes estndares para confirmar los resultados que se obtienen y el producto final deber cumplir con las siguientes especificaciones para que cumpla el requisito de calidad y pueda ser considerado para la venta. Objetivos: 1. La lnea de productos de cactus deben contar con no menos de 2 nuevos aromas y colores de diferentes estilos. 2. La pgina de internet debe contar con sitio de compra en lnea adems de una galera en la cual se muestres todas las caractersticas del producto y sus diferentes presentaciones. 3. Los esfuerzos de publicidad y mercadotecnia deben de resultar en un aumento no menor del 30% en las ventas. 4. La apertura del nuevo punto de venta deber Lograr un incremento en las ventas de al menos un 5% respecto a las de 2013.

Producto: 1.-Tallo en forma de cactus no menor de 15 cm de alto con 13 cm de dimetro. 2. Color verde cactus distribuido uniformemente. 3. Recipiente cuente con el logo totalmente distinguible. 4. Mecha no menor de 2cm de largo.

XI.2 Puntos de control En 6 meses se realizar una estadstica en la evolucin que han tenido las ventas desde la implementacin de las estrategias y tambin una revisin de la contabilidad para confirmar el resultado de estas. Calidad del Producto:

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1.- En el primer control de calidad mostrado en el diagrama de flujo se tiene que revisar la materia prima que se recibe del almacn de materia prima, con el fin de que este sea el indicado para la elaboracin de la vela que desea el cliente y no tenga otros materiales que se mezclen o basura que impida la buena elaboracin de la misma, tambin se revisa el color de la vela que solicito el cliente. 2.- En el segundo punto se revisan los moldes, esto es para que no tengan desperfectos y sean los que se solicitaron en el momento de la orden, si tienen algn desperfecto se mandan a reparar y para cumplir con el pedido se debe de tener al menos dos moldes por cada figura de vela, con el fin de no detener la produccin, tambin se revisa que no tenga basura dentro del molde o material de producciones pasadas que se puedan mezclar con la nueva orden. 3.- En el tercer punto se revisa la vela ya retirada del molde, para ver que esta no tenga daos, derretida o tenga basura, se revisa que la figura este en la forma deseada, y si tiene desperfectos se manda al segundo punto de calidad (proceso de moldeo) para que se derrita y se vuelva a moldear, con el fin de que salga en la mejor manera. 4.- El ltimo punto del control de calidad es para los productos ya terminados y decorados, revisando su correcta decoracin y acabado, cumpliendo con lo solicitado por el cliente, en caso de no contar con esto se retiran las decoraciones y se manda al tercer punto de calidad, terminado el producto y con su correcta decoracin se empaqueta el producto y se guarda en el almacn de artculos terminados.

XI.3 Plan de Supervisin El personal revisar semanalmente la evolucin que haya tenido las ventas desde la mejora de la pgina de internet y de las redes sociales en la cuales se compararan con las estadsticas de visitas que han tenido. Tambin se realizaran peridicamente visitas al personal de ventas para conocer si despus de la mejora y el aumento de variedad en la lnea del producto han resultado atractivas para su cliente.

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XII. Planes de Contingencia

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La elaboracin de este plan es con el objetivo de evitar que la produccin se detenga o tenga lapsos de tiempo perdido, que afecten los pedidos de nuestros clientes y cumplir con los tiempos que se establecen para la entrega de nuestros artculos, as como definir las acciones y procedimientos en caso de fallas. En principal se deben de tener a los trabajadores asegurados con una institucin de salud, para que en caso de que presenten alguna enfermedad o malestar fsico se atiendan en su institucin correspondiente. En caso de falta de energa elctrica revisar las conexiones, tener una fuente alternativa que genere energa elctrica para que la produccin no se vea afectada. Tener a dos empleados capacitados en un proceso, en el caso de que alguno enferme o deje el empleo, integrar al segundo empleado pero que su integracin no se vea afectada en algn otro proceso. En la falta de materia prima se debe de tener una revisin del inventario de materia prima con el fin de no tener agotadas estas, en el caso de ver que se agota la materia prima se har una requisicin de almacn con el fin de que se adquiera de la manera ms rpida para la produccin. Dar mantenimiento a las mquinas con el fin de alargar la vida de su funcionamiento. Cuando se daen las mquinas de produccin contactar con la persona de mantenimiento o la empresa con la que se adquiri, si se tiene empleado capacitado solicitarlo para su reparacin, en caso de dao de pieza conseguirla con nuestro proveedor de maquinaria o un establecimiento que tenga la pieza solicitada. En cuanto a si tuviramos limitaciones de capacidad de produccin, Si tuviramos un problema de este tipo, optaramos por tratar de que nuestro inventario sea basto y hacerlo de una manera correcta para que no exista merma en la produccin, as est perdida no estorbara para poder seguir creando ms produccin. Otra alternativa que se podr utilizar, es en caso de que se ocupe ms produccin y en la cual nosotros no podremos darnos abasto, contratar a otra empresa para sacar adelante parte del trabajo requerido. En la carencia de capacitacin, nos enfocaramos en tener un equipo de capacitacin para las personas que no sepan cmo realizar el trabajo, al igual que para la gente que vaya iniciando con su trabajo en la empresa. Se deber respaldar la informacin deseada haciendo un estudio de mercado. Implementaramos una lnea de produccin extra para en caso de que el flujo de las existentes puedan tener problemas, este una lista con gente capacitada para seguir la secuencia del trabajo, as tener los productos a tiempo y no quedar mal con el cliente. Tambin capacitar a la gente del flujo de produccin desde un principio para evitar que puedan pasar accidentes y en caso de que se presenten saber que se tiene que hacer.

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Si no se logra un buen resultado con la pgina de internet debern ser enfocados todos los esfuerzos en las redes sociales ya que no generara un gasto para la empresa y se puede tener un mayor control en las estadsticas de cuanto impacto est generando la pgina. En caso de no conseguir un buen resultado con la identificacin de la marca se tomara en consideracin un rediseo del logo o el uso de algn slogan distintivo un rediseo del empaque para mejorar esta situacin. En caso de no lograr el incremento de ventas deseado con el nuevo punto de venta, se propone hacer un estudio de factibilidad de un local ubicado en alguna zona arqueolgica, alguna playa u otra zona comercial atractiva, para poder expandir su mercado y rea de influencia.

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