Capitulo 2: Desarrollo de estrategias y planeacin de marketing

El Marketing y el Valor para el cliente.

La direccin de Marketing implica satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. La funcin de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. El proceso de generacin de valor . Segn el enfoque tradicional del marketing, una empresa sabe que tiene que hacer para que el mercado adquiera un nmero de unidades suficientes para generar utilidades. Este enfoque se adopta para triunfar en economas con escasez de productos (donde la gente no se preocupa de la calidad o estilo de producto. Ej.: Alimentos bsicos en pases en desarrollo). Sin embargo, no sirve en economas en la que los clientes tienen una gran variedad de productos entre los cuales elegir. Por lo tanto las empresas deben disear y comercializar ofertas para mercados meta bien definidos, colocando al marketing en el principio del proceso de la planeacin (negocios actuales). (Ej.: crear productos derivados para atraer a micromercados cada vez ms reducidos.) El proceso de generacin y entrega de valor se divide en tres fases: - Seleccionar el valor: el dpto. de marketing debe segmentar el mercado (antes de que exista cualquier produccin), seleccionar el pblico meta mas adecuado y desarrollar el posicionamiento de la oferta de valor (las 3 cosas son la esencia del marketing estratgico: STP o segmentacin, tarteting y posicionamiento). - Generar valor: determinar las caractersticas especficas del producto, su precio y la distribucin idnea. - Comunicar el valor: debe hacer uso de la fuerza de ventas, promocin de ventas, publicidad y de las dems herramientas para dar a conocer y promocionar el producto. Todas estas fases implican un costo. Por lo tanto el proceso de generacin de valor empieza antes de la fabricacin, durante y despus cuando el producto ya esta en el mercado. Los japoneses refinaron este enfoque: Enfoque refinado segn japoneses. - Retroalimentacin del cliente en tiempo cero: hay que recopilarla (la retro) de forma continua, para poder mejorar tanto el producto como su marketing. - Mejora del producto en tiempo cero: la empresa debe evaluar TODAS las ideas y asi poder elegir las mas valiosas y viables para la mejora del producto lo antes posible. - Compra en tiempo cero: la empresa debera rebir los insumos de sus proveedores JUSTO A TIEMPO - Fabricacin en tiempo cero: la empresa debiera ser capaz de fabricar el producto en cuanto se realice el pedido, para no tener que hacer frente a costos por retrasos. - Cero defectos: el producto debera ser de gran calidad, sin ninguna imperfeccin. Enfoque 3V (Kumar)

1. 2. 3.

Definir el segmento de valor o clientes (y sus necesidades). Definir la propuesta de valor. Definir la red de valor que prestar el servicio.

Webstern ve el marketing como: 1. Procesos de definicin de valor (estudios de mercado, autoanlisis de la empresa). 2. Procesos de desarrollo de valor (nuevos productos, estrategias y seleccin de proveedores). 3. Procesos de entrega de valor (publicidad y distribucin). La Cadena de Valor (Porter) Instrumento para identificar el modo de generar mas valor para los clientes. Refleja 9 actividades creadoras de valor que se dividen en 5 primarias y 4 de apoyo. Primarias - Logstica de entrada: adquisicin de materiales para el negocio. - Transformacin: transformarlas en productos finales. - Logstica de salida: dar salida a los productos. - Marketing y ventas: comercializarlos. - Servicios: prestar servicios adicionales. Apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos, infraestructura empresarial), se realizan en departamentos especializados o en mas de uno. La empresa debe analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarlas. Tambin bechmarking. El xito de la empresa no solo depende de los bien que realicen el trabajo cada departamento, sino tambin de cmo coordinen las actividades entre los distintos departamentos, para desarrollar los procesos empresariales bsicos: - procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de infraestructura dentro de la empresa y acciones acordes con la infraestructura. - procesos de materializaron de la oferta: actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas. - procesos de captacin de clientes: definicin de mercados meta y prospectacin de nuevos clientes. - procesos de administracin de relaciones con nuevos clientes: conocerlos mejor, disear ofertas personalizadas. - procesos de administracin de pedidos: todas las actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidios, envio de productos en tiempo y la recepcin de cobros. Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas mas all de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Red de generacin de valo o cadena de suministro: asociaciones de empresas con proveedores y distribuidores.

 Competencias Centrales Estas se componen de tres elementos principales: Constituye una fuente de ventaja competitiva. Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados. Difcil de imitar por competidores. As entonces, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, y dejar en manos de otras empresas mas competentes aquellas tareas en las cuales no posee competencia central. Las capacidades distintivas tambin disfrutan de ventaja competitiva y tienden a reflejar la excelencia en procesos empresariales mas amplios, mientras que las competencias centrales giran en torno a aspectos tcnicos especficos y a la experiencia productiva. Segn George Day, las organizaciones deben lograr excelencia en 3 capacidades distintivas: el sentido del mercado, vinculacin con los clientes y la coordinacin de canales. La ventaja competitiva viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus capacidades distintivas dentro de Sistemas de Actividad, el cual es difcil de imitar por los competidores. 1. 2. 3. El enfoque de marketing holstico y el valor para el cliente Marketing Holstico: integra las actividades de bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo, los mercadlogos holsticos triunfan gracias a que administran una cadena de valor superior que proporciona una alto nivel de calidad, servicio y rapidez. Modelo del mercado holstico: muestra como la interaccin entre los actores mas relevantes (clientes,empresas y colaboradores), con las actividades basadas en valor (bsqueda, creacin y entrega), contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente. Bsqueda de valor: la empresa necesita una estrategia bien diseada para la bsqueda de valor, para lograrlo hay que comprender las relaciones e interacciones entre 3 espacios diferentes: 1. Espacio cognitivo del cliente, el cual releja las necesidades reales y potenciales de los consumidores. 2. Espacio de las competencias de la empresa, que se puede describir en trminos de amplitud (alcance amplio del negocio, frente a un alcance limitado) y de profundidad (capacidades fsicas frente a capacidades basadas en el conocimiento). 3. Espacio de recursos de sus colaboradores:Distingue entre asociacin horizontal (eligen socios para explotar oportunidades de mercado relacionadas) y asociacin vertical (eligen socios con base en su capacidad para servir a la creacin de su valor). Creacin de valor: los mercadlogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear las competencias centrales de su rea de negocio, seleccionar y mantener las relaciones con sus socios. Para maximizar las competencias centrales se debe reestructurar la empresa, la cual se divide en tres fases: 1. (re) Definir el concepto de negocio.

2. (re) Estructurar el alcance del negocio. 3. (re) Posicionar la identidad de marca de la empresa (como la ven los clientes). Entrega de Valor: La Empresa debe ser competente en trminos de la administracin de las relaciones con los clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La administracin de relaciones con los clientes, le entrega a la empresa quienes son sus clientes, como se comportan, que necesitan y desean. Para responder de forma eficaz a las necesidades de sus consumidores la empresa necesita una administracin de recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales en una familia nica de mdulos de software. Por ltimo, la administracin de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos. El carcter fundamental de la planeacin estratgica Como se vea anteriormente, para triunfar en el mundo del marketing es necesario entender el valor para el cliente, generarlo, entregarlo, capturarlo y mantenerlo. Para la creacin, oferta y comunicacin hay que realizar muchas actividades de marketing, para garantizar la seleccin y ejecucin de las actividades adecuadas la planeacin La Planeacin Estratgica requiere tomar decisiones en tres mbitos diferentes. El primero se refiere administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversin, el segundo implica valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa en el mercado y el tercero se refiere a la definicin de una estrategia. La mayora de las empresas estn estructuradas en cuatro niveles de organizacin: el nivel corporativo, el de divisin, el de unidad de negocio y el de producto. Los Directores del nivel corporativo son los que disean el plan estratgico, que debe guiar a toda la empresa, asignan los recursos a cada divisin y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarn. Cada divisin establece un plan para cubrir la asignacin de fondos a cada una de las unidades de negocio que la conforman, estas por su parte elaboran un plan estratgico con el fin de conseguir un futuro rentable. Por ltimo, los diferentes niveles de producto de las unidades de negocio desarrollan un plan de marketing para conseguir sus objetivos en su rea de producto-mercado. El plan de marketing opera en el nivel estratgico y tctico . El estratgico determina los mercados meta y la proposicin de valor que se van a ofrecer y el tctico especifica las acciones de marketing concretas que se van a poner en prctica (caractersticas del producto, promocin, comercializacin, establecimiento de precio, distribucin y servicio). Teniendo el plan, se ejecuta (ejecucin) y posteriormente se realiza un seguimiento de los resultados del plan y cuando es necesario se aplican medidas correctivas (control).

Planeacin estratgica corporativa y por divisin

Las oficinas centrales son las responsables de determinar la misin, la poltica, la

estrategia y los objetivos en funcin de las cuales las divisiones y unidades de negocios prepararn sus planes. o Definir la misin corporativa. o Establecer las UEN. o Asignar recursos a cada UEN. o Evaluar oportunidades de crecimiento. MISIN CORPORATIVA Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el cual puede cambiar en el tiempo, con el fin de aprovechar nuevas oportunidades o responder a cambios del mercado. Declaraciones de misin Son elaboradas para los directivos, empleados y clientes; con el fin de que los trabajadores trabajen de forma individual, pero colectivamente en pro de los objetivos de la empresa. Parten de una visin (deseo) que sirva de orientacin a la empresa por varios aos, centrndose en un nmero limitado de objetivos, resaltando las polticas y valores de la empresa y definiendo los campos competitivos en los que opera: o Industria: sectores en donde se operar. o Productos y aplicaciones: gama que ofrecer. o Competencias: tecnolgicas y centrales que se dominarn. o Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores que atender. o Integracin vertical: nmero de canales existentes en le proceso en el que se participa, que va desde las materias primas hasta el producto final. o rea geogrfica DEFINICIN DEL NEGOCIO Un negocio es el proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes, las cuales siempre existen; y no un proceso de fabricacin de productos, los cuales son pasajeros. Por lo tanto, es importante hacer una definicin estratgica del mercado meta, y no una simple definicin de mercado meta, centrada slo en la venta del producto. Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupo de clientes, necesidades de los consumidores y tecnologa Las empresas administran diferentes negocios, unidades estratgicas de negocios (UEN), cada una con su propia estrategia y recursos: o Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de negocios de la empresa. o Tiene su propia competencia. o Tiene su propio gerente, responsable de la planeacin estratgica y consecucin de utilidades. VALORACIN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Brecha de planeacin estratgica Los planes que una empresa desarrolla sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades; si existe una brecha muy grande entre lo esperado y proyectado, se deber desarrollar nuevos negocios para reducirla. 1 opcin: crecimiento intensivo Identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales. 1. Estrategia de penetracin de mercado: mercado actual-productos actuales. 2. Estrategia de desarrollo de mercados: nuevos mercados-productos actuales. 3. Estrategia de desarrollo de productos: mercado actual-nuevos productos. 4. Estrategia de diversificacin: (3 opcin). 2 opcin: crecimiento integrado Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales. a. Vertical hacia atrs: adquirir empresas proveedoras, para controlar utilidades. b. Vertical hacia delante: adquirir mayoristas o minoristas, ojala rentables. c. Horizontal: adquirir competidores. 3 opcin: crecimiento diversificado Identificar oportunidades para aadir negocios atractivos no relacionados con los actuales, que cuente con las fortalezas necesarias para el xito. a. Concntrico: buscar productos que tengan sinergia con los actuales, aunque sea para otros consumidores. b. Horizontal: buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no se relacionen con los productos actuales. c. En conglomerado: buscar negocios que no se relacionen con sus productos ni con sus consumidores. Reduccin y desinversin en antiguos negocios Cuando sea pertinente y as liberar recursos necesarios. ORGANIZACIN Y CULTURA CORPORATIVA La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de la organizacin, formada por las estructuras, polticas y cultura de la empresa. La cultura corporativa es lo ms complicado de modificar; sin embargo, es la clave para aplicar con xito una estrategia. El enfoque tradicional plantea que la alta direccin es quien disea la estrategia, dejando su aplicacin a los empleados de menor rango. Sin embargo, las empresas podran tener que cambiar este enfoque por uno opuesto, que afirma que las ideas estratgicas originales surgen en cualquier nivel, por lo que la alta direccin debera detectar y fomentar las nuevas ideas en los empleados con una visin joven, los que estn lejos de la sede central y los recin llegados. Para desarrollar la estrategia se debe hacer un anlisis de escenarios, donde se desarrollan posibles panoramas para el futuro de la empresa a partir de

distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres.

La planeacin estratgica en las unidades de negocios

El proceso de planeacin estratgica en las unidades de negocios se ilustra en la siguiente figura:

La misin de las unidades de negocios

Cada UN (Unidad de Negocios) debe definir su misin particular, en el contexto de la misin gral de la empresa. Anlisis SWOT o FODA

Consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como el externo. ANALISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) Las UN deben analizar las fuerzas del macroentorno (demogrficas-econmicas, naturales, tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales) y los actores del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en su capacidad de generar utilidades. Para ello deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el fin de estudiar las tendencias y los desarrollos del mercado. Para cada tendencia o desarrollo, la direccin tendr que determinar las oportunidades y amenazas que implica. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o inters de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Para valorar las diferentes oportunidades, las empresas pueden utilizar el Anlisis de Oportunidades de Mercado (AOM) y determinar el atractivo y las posibilidades de xito de esas oportunidades. Una amenaza del entorno es un desafo planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable, que conducir, si no se emprende una accin de marketing defensiva, a una disminucin de las ventas o utilidades de la empresa. Las amenazas se deben clasificar de acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. Una vez que los directivos han identificado las principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta una UN determinada, es el momento de valorar su efecto sobre el negocio global de la compaia. ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cmo sacarle partido. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. La pregunta clave consiste en saber si la empresa se debera limitar a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas necesarias o si debera considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar determinadas fortalezas. A veces un negocio funciona mal, no porque a sus departamentos les falten las fortalezas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. Por tanto, es crucial valorar la calidad de las relaciones interdepartamentales adecuadamente, como parte de la auditora interna del ambiente Formulacin de metas

Una vez que la empresa ha elaborado el anlisis FODA, puede comenzar a establecer metas especficas para el perido en cuestin. Los directivos utilizan el trmino metas para describir los objetivos especficos en cuanto a cantidad y tiempo. La mayora de las UN persiguen un cjto. de objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad, el aumento de las ventas, el incremento de la participacin de mercado, la disminucin de riesgos, la innovacin y la reputacin. Las UN fijan estos objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben cumplir 4 criterios: 1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menos importancia; asi la empresa puede pasar de objetivos grales. a objetivos especficos para departamentos y empleados concretos. 2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente 3. Las metas deben ser realistas; deben ser el fruto de un anlisis de las oportunidades y de las fortalezas de la unidad. 4. Los objetivos deben ser consistentes Formulacin de la estrategia

Las metas indican que quiere conseguir cada UN, y la estrategia indica lo que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe disear una estrategia genrica para alcanzar sus metas, y sta debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnolgica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER: - Liderazgo en costos. La empresa se esfuerza para obtener los costos de produccin y distribucin ms bajos y asi vender a precios ms bajos que sus competidores y conseguir una mayor participacin de mercado. - Diferenciacin. La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. - Enfoque. La empresa se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser lder en costos o diferenciacin dentro del segmento meta. Segn Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al

mismo mercado meta conforman grupos estratgicos. La empresa que mejor aplique tal estrategia ser la que ms utilidades obtenga. Las compaias que carecen de una estrategia definida y que intentan ser las mejores en todas las dimensiones estratgicas son las que peores resultados obtienen ALIANZAS ESTRATEGICAS Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratgicos si quieren prosperar. Incluso empresas gigantescas no son capaces de conseguir el liderazgo nacional o mundial sin realizar alianzas estratgicas con empresas nacionales o multinacionales que complementen o fortalezcan sus recursos y capacidades. Muchas empresas estn desarrollando redes estratgicas globales a un ritmo vertiginoso, y las que ms prosperan son aquellas que cuentan con la mejor red global. Numerosas alianzas estratgicas adoptan la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen en cuatro categoras: 1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios. Una empresa concede una licencia a otra para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar conjuntamente productos complementarios o un producto nuevo. 2. Alianzas promocionales. Una empresa accede a promocionar los productos o servicios de otra. 3. Alianzas de logstica. Una empresa ofrece servicios de logstica para el producto de otra empresa. 4. Colaboraciones para ofrecer precios. Una o varias empresas se alan para ofrecer precios especiales. Las empresas deben esforzarse porencontrar socios que complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten a las empresas obtener ms ventas y reducir costos. Para que las alianzas estratgicas prosperen, las empresas han comenzado a desarrollar estructuras organizacionales especiales y han llegado a considerar la capacidad de crear y mantener las alianzas como competencias esenciales, proceso que se conoce como Administracin de relaciones con socios. Formulacin y aplicacin de programas

Una vez que la UN ha desarrollado las estrategias ppales. debe definir los programas que le permitirn llevarlas a cabo. Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del departamento deben realizar una estimacin de costos. El costeo basado en actividades (ABC) debe aplicarse a cada programa de marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados necesarios para justificar los costos. A la hora d aplicar la estrategia, las empresas no deben perder de vista las distintas partes que intervienen en el negocio ni sus necesidades. Existe una relacin dinmica entre las distintas partes involucradas en un negocio. Una empresa perspicaz crea un elevado nivel de satisfaccin entre sus empleados que conduce a mayores esfuerzos por parte de esos ltimos, lo que da como resultado productos y servicios de gran calidad que generan satisfaccin por parte de los cliente; de esta forma se pueden realizar ms negocios, lo que conduce a la empresa a crecer y aumentar sus utilidades; esto, a la vez, redunda

en una mayor satisfaccin por parte de los accionistas, y consecuentemente, en una mayor inversin, etc. Este es el ciclo adecuado para generar ganancias y crecimiento. Retroalimentacin y control

A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los resultados y de los cambios acontecidos en el entorno. La empresa puede contar con que el mercado cambiar; y cuando lo haga, la empresa tendr que revisar y reajustar los programas y estrategias, su aplicacin e incluso sus objetivos. Cuando una organizacin fracasa a la hra de reaccionar ante los cambios del entorno, le es cada vez ms difcil recuperar su posicin. La clave para la buena salud de una empresa es su disposicin a estudiar el entorno cambiante y a reajustar en consecuencia las metas y los patrones de conducta. Planeacin de productos: naturaleza y contenido de un plan de marketing Los gerentes de producto elaboran un plan de marketing para productos, lineas, marcas, canales o grupos de consumidores especficos. Cada nivel de producto(linea de producto y marca) debe contar con su propio plan de marketing para alcanzar sus metas. Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cmo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de marketing incluye directrices tcticas para los programas de marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre. Los planes de marketing se orientan cada vez ms hacia clientes y competidores. Los procedimientos y contenidos de los planes de marketing varan considerablemente de empresa a empresa; y la mayora de estos planes cubren un periodo de un ao. Contenido de un plan de marketing - Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. El plan de marketing debe comenzar con un breve resumen de los ppales. objetivos y recomendaciones. A continuacin debe aparecer una tabla de contenido o ndice. - Anlisis de la situacin. Informacin relevante de ventas, costos, mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macroentorno. Toda esta informacin se utiliza para realizar un anlisis FODA. - Estrategia de marketing. El gte. de productos define la misin y los objetivos financieros y de marketing. Tb. debe especificar a que grupos se dirige la oferta y que necesidades pretende satisfacer. Luego debe definirse el posicionamiento competitivo de la linea de producto. Para hacer esto debe utilizar info de diferentes departamentos. - Proyecciones financieras. Pronstico de ventas, gastos y un anlisis de punto de equilibrio. El anlisis de pto de equilibrio muestra cuantas unidades se deberian vender mensualmente para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad.

- Seguimiento de la aplicacin. Controles para comprobar y ajustar la aplicacin del plan. Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con caracter mensual o trimestral, de modo que la direccin pueda revisar los resultados de cada periodo, y en su caso, tomar medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones ser necesario evaluar diversos indicadores internos y externos.