Вы находитесь на странице: 1из 7

Presentacin

Lic. En Administracin Mara E. Pea, responsable de la asignatura de Fundamentos de la Administracin: Cumpliendo con el presente trabajo con el propsito de ampliar nuestros conocimientos hemos desarrollado el tema de la Teora del Desarrollo Organizacional (DO) segn el desarrollo del captulo catorce del libro que utilizamos para el desarrollo del curso y con apoyo de diversas informaciones que tuvimos al alcance gracias al Internet, el cual se ha hecho en la forma ms concreta posible, el cual comprende de siete subtemas que son: Orgenes del DO, los cambios y la Organizacin, qu es el Desarrollo Organizacional, el Proceso del DO, Tcnicas del DO, Modelos del DO, y Apreciacin Crtica. En el tema de la Teora del Desarrollo Organizacional, nosotros realizamos una lectura de las copias que usted nos dio al alcance y de un reforzamiento de informacin de algunas pginas de Internet. Ya concluido nuestro trabajo, le pedimos disculpas por los errores que podran presentarse en el presente trabajo. Los autores.

EL PROCESO DEL D.O. Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes: decision de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de d.o. Es necesario implementar. recolectar los datos mediante la investigacion, evaluacion de la cultura, obtencion de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. retroalimentacion de datos y confrontacion. planeacion de acciones y solucion de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacion. desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacion de equipos durante todo el proceso, lograr la integracion de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccion intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos. desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las relaciones intergrupales. educacion y seguimiento (evaluacin y acompaamiento), en esta etapa se evaluan los resultados de los esfuerzos del d.o. Tambien se desarrollan programas complementarios en las areas que sean necesarios lograr resultados adicionales. Las ocho etapas anteriores se pueden resumir en tres: 1. Recoleccin de datos: Involucra la decisin de utilizar el D.O., diagnstico inicial, colecta de datos y retroalimentacin de datos y confrontacin. 2. Diagnstico organizacional: involucra la identificacin de los problemas, conflictos y puntos dbiles de la organizacin; y la planeacin de accin y de soluciones de problemas. 3. Intervencin: involucra el desarrollo de equipos, desarrollo intergrupal, y evaluacin y acompaamiento. TCNICAS DE D.O. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales, y se realiza a travs de los T-groups, con el fin de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. El objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre otros. El resultado ser mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicolgicas sobre la conducta en el trabajo. TCNICA DE INTERVENCIN PARA DOS O MS Analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles y a dar respuestas naturales y razonables. a. Estados del yo: En cada individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que surgen de acuerdo con la situacin. Existen tres: Padre (ego protector o dominante), Nio (ego inseguro, frgil y dependiente) y Adulto (ego maduro e independiente, racional y lgico) b. Transacciones: Significa cualquier forma de comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas, segn las

situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales. El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones interpersonales. TCNICA DE INTERVENCIN PARA EQUIPOS O GRUPOS 1. Consultora de procedimientos o procesos: tcnica que utiliza equipos coordinados por un consultor. Trabaja con los equipos para incrementar su eficacia ayudndolos a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo. 2. Desarrollo de equipos: los grupos de diversas reas y niveles son reunidos bajo la coordinacin de un consultor y se critican mutuamente. Cada equipo evala su desempeo y conducta por medio de determinadas variables. El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerrquicas y sin los intereses de sus departamentos. Otro objetivo es descubrir las barreras del desempeo eficaz. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA RELACIONES INTERGRUPALES Dos grupos antagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se auto evala. El consultor facilita la confrontacin sin emociones, pondera las crticas, orienta la discusin y elimina las barreras intergrupales. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA LA ORGANIZACIN COMO UN TODO La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos grupales, o de la dinmica de toda la organizacin. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que reflejan la forma en que es percibida una persona, grupo u organizacin por las dems personas, grupos u organizaciones. Requiere un flujo de informacin en la organizacin, por medio de la distribucin de informaciones para determinadas posiciones clave, documentacin y distribucin de resultados de investigaciones internas, discusiones peridicas entre personas de diferentes reas de la organizacin y plticas sobre temas internos, programas, planes de trabajo, etc. MODELOS DE D.O. : a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.) 2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms

competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Dos conceptos son importantes: 1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. 2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes. El horizontal representa la preocupacin por la produccin; y el vertical, por las personas. El grid presenta seis etapas: Las etapas de capacitacin a travs de seminario de laboratorio, desarrollo de equipos y reuniones o confrontacin intergrupal van referidos al desarrollo gerencial. Las etapas de establecimiento de objetivos organizacionales, implementacin a travs de equipos y evaluacin de los resultados van referidos al desarrollo organizacional. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el D.O. 1. Concepto de diferenciacin e integracin: La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin. La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. 2. Concepto de confrontacin: Todo sistema social puede ser aborado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones: Confrontacin organizacin ambiente Confrontacin grupo - grupo; Confrontacin individuo organizacin. 3. Estados del D.O. Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro etapas del D.O.

a. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin b. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser: Educativas: diseadas para cambiar las expectativas de los contribuyentes; Estructurales: a travs de la modificacin de la divisin del trabajo, del contrato de contribucin, incentivos, etc.; Un cambio en la estrategia transaccional bsica de la organizacin. c. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. d. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. c) TEORA 3-D DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son: 1. Eficacia Gerencial: debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo. No es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. 2. Estilos Gerenciales: El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos: La tarea por realizar; Las relaciones con otras personas. Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.). De los cuatro estilos bsicos surgen sus equivalentes relativamente eficaces (de ah la tridimensin). 3. Las Habilidades Gerenciales Bsicas: La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas: a. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones b. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas c. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada. 4. Conceptos Tericos Bsicos: La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos: a. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia.

b. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta situacin? "; c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo; d. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso; e. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio. 5. Relacin Entre Eficacia Y Situacin: La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional). El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. EVALUACIN CRTICA DEL D.O. 1. ASPECTO MGICO DEL D.O.: a) El mito de la disciplina del D.O.: En realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados. b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigacin convencional dentro del D.O. c) El mito de la novedad: los mtodos y procesos del D.O. son relativamente antiguos. d) El mito de la eficacia aumentada: Relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin. 2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL D.O.: resulta ser un cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias. 3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL: tiene como base las ciencias de la conducta. No se preocupa de las habilidades de direccin, sino de las de relaciones. 4. APLICACIONES DISTORSIONADAS: en muchos casos, el DO se ha utilizado como instrumento para mantener o mejorar un statu quo.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacio nal/ http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Ruiz%20Javier-TeoDesOrg.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrolloorganiz.shtml#COMPORT http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz2.shtml BIBLIOGRAFA Chiavenato Idalberto Introduccin a la teora general de la administracin McGraw-Hill Interamericana Garca Echeverra Santiago Estrategia empresarial Organizacional Como implementar la estrategia organizacional en la empresa Daz de Santos