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PLANEACIN ESTRATEGICA HENRY MINTZBERG

Presentado por: ANDRS MORALES LOZANO Cdigo: 608022 ELKIN PINEDA HENAO 0607049 LISA ARELLANO YASIN QUINTERO HENRY FERNANDEZ CATALINA

Presentado a: Prof. CARLOS ANTONIO TELLO

Curso: Fundamentos de administracin Cdigo: 5000327 - 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE PALMIRA FACULTAD DE INGENIERIA Y ADMINISTRACION 13 de September de 2013, Palmira / valle

PLANEACIN ESTRATGICA ANTECEDENTES Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms antiguo de los estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo l no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del ao 500 A.C. En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l. Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del gobernante: 1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado. 2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos. 3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme. En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica. La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

HENRY MINTZBERG (Naci en 2 de septiembre, de 1939) es un acadmico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestin. En la actualidad es Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad de McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of Management. El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en las reas de gestin y estrategia de negocios, con ms de 140 artculos y trece libros. Su trabajo inicial, The Rise and Fall of Strategic Planning, critica algunas de las prcticas del planeamiento estratgico actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que seriamente desee considerar tomar un rol de definicin de estrategias dentro de su organizacin. El Profesor Mintzberg recientemente ha publicado un libro titulado Managers Not MBAs (Gerentes no MBAs), en el cual fundamenta lo que en su opinin est errado con respecto a la educacin en gestin en la actualidad y, de modo controversial, seala a prestigiosas escuelas de graduados en administracin tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesin con los nmeros y una tentativa sobre entusiasta en hacer la gestin en una ciencia de hecho puede daar la disciplina de la gestin. El tambin sugiere que un nuevo programa de maestra, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposicin a estudiantes jvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prcticos, puede ser ms conveniente. Irnicamente, aunque el Profesor Mintzberg es algo crtico sobre el negocio de consultora en estrategias, l ha ganado dos veces el Premio McKinsey por publicar el mejor artculo en la Harvard Business Review. En 1997 l fue condecorado como Oficial de la Orden de Canada. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec. Est casado con Sasha Sadilova, de origen Checo y tiene dos hijos, Susie y Lisa. El 24 de Enero del 2008 di una conferencia en el Campus Estado de Mxico del Tecnolgico de Monterrey ITESM CEM. Algunos libros escritos por el son: The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal, (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, (1998) The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton", (1995) The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, (1994).

Structure in Fives: Designing Effective Organizations, (1983). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, (1989). Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen, (1984). Escrito con la colaboracin de Mintzberg quin escribi el captulo 1, "The Case for Configuration", y el captulo 3, "A Typology of Organizational Structure". "The Case for Configuration" tambin se encuentra en Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan, (1983). Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The Sherbrooke Record 1946-1976, (1984). Power in and Around Organizations, (1983). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, (1979). Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?, (1977). Impediments to the Use of Management Information, (1975). The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret, (1975). The Nature of Managerial Work, (1973).

INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado uno de los lderes militares ms importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la tctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma l inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra <la teora del juego>. La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos, esta se formaliz por primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemticos antes y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". En otras palabras, estudia la eleccin de la conducta ptima cuando los costes y los beneficios de cada opcin no estn fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos. La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este ejemplo. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. En 1974 Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que destacaba la necesidad de generar una teora econmica que colocara al conocimiento en el centro de la produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la informacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, el saber es el nico recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de produccin ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la informacin, estn transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

CONCEPTOS Planear, es visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo (staff). Planeacin. Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de accin, en funcin de objetivos y metas generales econmicas, sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones especficas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeacin se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo plazos. Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar y asegurar la efectiva aplicacin de los mismos as como la correcta utilizacin para poder logra un fin esperado Estrategia, arte de emplear todos los elementos del poder de una nacin o de varias naciones para lograr los objetivos de sta o bien de una alianza de pases en tiempos de paz o de guerra. Dcese tambin del arte del mando militar durante el combate. La tctica, por otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilizacin y profunda integracin del poder econmico, poltico, cultural, social, moral, espiritual y psicolgico. La estrategia slo puede ser establecida una vez que se hayan determinado los objetivos a alcanzar. Los objetivos nacionales y el poder nacional son as los elementos esenciales de la estrategia nacional. Una vez que los objetivos nacionales han sido fijados, todos los aspectos de los problemas con los que se enfrenta la nacin deben ser analizados con profundidad, tras lo cual se realizarn evaluaciones precisas del carcter, magnitud y posibilidades de los distintos elementos de los que dispone el poder nacional. Es entonces cuando se estiman las posibles lneas de accin, que utilizan los elementos del poder nacional en distintas combinaciones, para desarrollar la mejor estrategia nacional posible, tomando en consideracin la oposicin que puede encontrarse a medida que vaya desarrollndose la estrategia. Por esta razn deberan plantearse opciones que proporcionaran alternativas en caso de posibles contingencias.

LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIN Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber como intentar establecer direcciones especficas para las organizaciones, y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los contra movimientos de la otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que parezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Cmo reconciliar entonces las nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones estticas de la estrategia como patrn y otras formas de plan? Como patrn, la estrategia se centra en la accin, y nos recuerda que es un concepto vaco si en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. Cmo se desarroll esta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la nocin de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontnea como ser impuestas deliberadamente. La estrategia nos incita, como posicin a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relacin a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta ya sea la General Motors o el Luigi's Body Shop de algn modo encuentran la manera de cooperar en la produccin de artculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean compartidas como normas y valores sociales, y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo. La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo, Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivas. Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del trmino estrategia. Mediante el uso y la explicacin de distintas definiciones estaremos en condiciones de disminuir la confusin y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA Por HENRY MINTZBERG La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. 1. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo: En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. . . dirigir las campaas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" En la teora del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el jugador) har en cada situacin posible" En la administracin: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral. . . diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados"

2. ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra. De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica, as como sobre el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atencin en sus aspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo en su popular libro, Competitivo Strategy, Michael Porter (1980), dedica un captulo a "Las seales del mercado", en l incluye discusiones acerca de los efectos de los

movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporacin, y otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de accin para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones. 3. LA ESTRATEGIA COMO PATRON Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tal definicin quizs parezca un tanto extraa, ms tratndose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejrcito'). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn, 1980:35). Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definicin de estrategia: lo que este seor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrn y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareci en la revista Business Week sobre una operacin de riesgo colectivo entre la General Motors y la Toyota: La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dnde va (Business Week, el de octubre, 1983). El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la etiquet como estrategia. El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o gobierno, y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo de su propia firma, implcitamente estn definiendo la estrategia como un patrn de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetndola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrs del patrn. Sin embargo, se trata de una suposicin que puede resultar falsa. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia

intencional y la segunda como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones. FIGURA 1 Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cual se plane en forma conciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida concientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situacin.

TABLA 1 Diversos Tipos de Estrategias: Desde las deliberadas hasta las emergentes La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantacin sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organizacin est bajo el control personal del lder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque tambin pueden surgir de manera espontnea. La Estrategia Ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan a travs de rgidas normas que todos acatan; por lo general la organizacin es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas. La Estrategia Sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organizacin es quien define los objetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnolgica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los lmites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia tambin puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, por ejemplo, quin es o ser controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qu estructura se trabajar, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aqu las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes. La estrategia Desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesin real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. La estrategia de consejo: A travs de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento. La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo (como podra suceder en una gran lnea area que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en trminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada. Estrategias en torno a qu?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de las preguntas fundamentales: estrategias en torno a que"? Muchos autores intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: qu recursos y con qu propsitos? Un ejrcito puede planear una reduccin en el nmero de los clavos de los zapatos, para sus soldados, asimismo una corporacin puede concebir un patrn exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo trmino de "estrategia". Sera vlida su aplicacin? Al provenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas importantes y "tcticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tctica ensea el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia la utilizacin del compromiso con propsitos blicos" (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavo; en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El ncleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratgicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdi la herradura; por fall de una herradura se perdi el caballo. . .". As sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta de cuidado con un clavo de la herradura" (Frankiin, 1977:280). Curiosamente una de las razones por las que Henry Ford perdi su guerra con la General Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro. Rumeit (1979) hace notar que " las estrategias de una persona son las tcticas de otra, lo que es estratgico depende de dnde est uno sentado". Asimismo depende de cuando se est sentado; lo que hoy parece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central aqu es que las etiquetas no deben usarse para implicar que algunos aspectos son inevitablemente ms importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por s solas. Existe, por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos como ms o menos "estratgicos", esto es, como ms o menos "importantes" segn el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la accin o si fue asumida despus. Por ende, la respuesta a la pregunta, estrategia en relacin a qu?, es: potencialmente en relacin a cualquier cosa. En relacin a los productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin al control y al color. Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia. 4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" segn Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "nico" (Bowman, 1974:47); en trminos de administracin formales, un "dominio" del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores ( o con todas); se puede aspirar , incluso, a una posicin mediante un plan o

una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento. En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos personas", mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en s ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante (como en la milicia, donde una posicin literalmente significa el lugar de batalla), o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin a los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. Y qu podra significar la palabra "nicho" si no una posicin que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definicin empleada por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo", a la del profesor Richard Rumelt en la dcada de 1980, "La estrategia consiste en crear situaciones econmicas rentables y en discernir cmo sostenerlas",2 a saber, cualquier situacin viable, sea o no directamente competitiva. De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lgico al introducir la nocin de estrategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca promover la cooperacin entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biologa equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varan "desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creacin de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p.577). De hecho, si se consideran desde un ngulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias polticas, en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legtimas de la competencia. 5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la "calidad, el servicio y la limpieza". En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia (al menos as lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Seiznick (1957:47), quien escribi en relacin a "el carcter" de una organizacin, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: los antroplogos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los socilogos a su "ideologa", los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia" de los ejrcitos; y los

tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como "la teora de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra "Weltanschauung", en trminos literales "visin del mundo", que significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo. Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes q lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung cultura e ideologa (respecto a una sociedad), y al contrario de la palabra personalidad la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin, a travs de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales, por tanto, cmo leer y desempear los mecanismos de la mente colectiva y as entender cmo se difunden las intenciones por medio del sistema que hallamos la organizacin luego de ser compartidas, y cmo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consistentes. INTERPELACIN DE LAS P's Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe a las estrategias como "sueos en busca de la realidad otros las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global. La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es probable que surja a travs de experiencias previas: la organizacin intento varias cosas en sus aos de formacin y de manera gradual consolid una perspectiva acerca de lo que funcion bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarn su "carcter" as como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben a travs de su capacidad y su disposicin natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como tambin las posiciones. Para testificarlo est la discusin de perrow (1970:161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicacin casi religiosa a las fibras que producan. En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables (Brunsson, 1982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el

comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca ms a un patrn que a un plan, es decir, s encuentra ms en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones. Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compaa Egg McMuffin ilustra con precisin lo anterior. Este producto, el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituy un cambio estratgico para la cadena de comidas rpidas McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar la tierra (o al menos los estmagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de una mayora (casi todos simpatizantes de las comidas rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que ese argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenan razn, y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende de cmo se defina la estrategia. La posicin cambi; la perspectiva continu siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, que la posicin poda modificarse con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compaa Egg McMuffn es toda McDonald's, no slo en cuanto a producto y paquete, sino tambin en cuanto a produccin y propagacin. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posicin en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato a l'Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habra nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El sndrome Egg McMuffn". LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIN Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin como tampoco ninguna definicin en particular predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms interesente son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a nuestra comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber como intentar establecer direcciones especficas para las organizaciones, y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los contra movimientos de la

otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que parezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Cmo reconciliar entonces las nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones estticas de la estrategia como patrn y otras formas de plan? Como patrn, la estrategia se centra en la accin, y nos recuerda que es un concepto vaco si en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. Cmo se desarroll esta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la nocin de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontnea como ser impuestas deliberadamente. La estrategia nos incita, como posicin a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en trminos ecolgicos, es decir como organismos en nichos, que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis. Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relacin a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta ya sea la General Motors o el Luigi's Body Shop de algn modo encuentran la manera de cooperar en la produccin de artculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean compartidas como normas y valores sociales, y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo. La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo, Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivas. Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del trmino estrategia. Mediante el uso y la explicacin de distintas definiciones estaremos en condiciones de disminuir la confusin y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

ESTRATEGIAS GENRICAS Por HENRY MINTZBERG Casi todos los autores serios que se interesan en los aspectos de "contenido" en la administracin estratgica, sin mencionar las "boutiques" de consultora en estrategia, tienen su propia lista de estrategias que con ms frecuencia buscan las organizaciones de diversos tipos. El problema es que casi siempre estas listas son muy limitadas y slo se enfocan a ciertos tipos de estrategias, o las mezclan en forma arbitraria sin un verdadero orden. En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron muy populares: penetracin en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificacin (1965:109). No obstante, estas estrategias resultaron poco comprensibles. Quince aos despus, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera la lista ms conocida de "estrategias genricas": costo de liderazgo, diferenciacin, y punto central o foco. No obstante, la lista de Porter tambin era incompleta: Asnoff mientras tanto se enfocaba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba, en primer lugar, en la estrategia de identificacin del negocio. El presente artculo intenta esbozar, de manera ordenada, las familias de estrategias ms representativas de las organizaciones en general y que se dividen en cinco grupos: 1. La ubicacin del negocio medular, el cual se ilustra mediante un solo modulo, un crculo en una matriz de crculos

2. La diferenciacin del negocio medular, mediante la observacin del contenido del crculo que se presenta

3. La elaboracin del negocio medular, ilustrada mediante el agrandamiento o transformacin del crculo en varias formas

4. La ampliacin del negocio medular, el engranaje del crculo principal con otros crculos.

5. La reconsideracin del (los) negocio(s) medular(es), el cambio o las combinaciones de crculos. Estas estrategias sern presentadas en un orden jerrquico lgico, si bien debe enfatizarse que las estrategias no necesariamente se desarrollan de esta manera en todas las organizaciones.

UBICACIN DEL NEGOCIO MEDULAR Se puede concebir la existencia de un negocio en conexin con una red de industrias que, mediante la venta y la compra de materias primas entre unos y otros, producen varios artculos terminados (o servicios). Por ejemplo, la figura 1, muestra un negocio hipottico de canoas en dicha red de industrias. Las estrategias de ubicacin del negocio medular pueden describirse en relacin a la etapa en que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria en cuestin. Las Estrategias en las Etapas de operacin Tradicionalmente, las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades econmicas, a saber: la primaria (materias primas, extraccin, y conversin), la secundaria (manufactura) y la terciaria (distribucin y otros servicios). Sin embargo, recientemente se ha favorecido la descripcin de esos tipos de actividades econmicas a partir de la nocin de "corrientes". La Estrategia de los Negocios Corriente Arriba; Los negocios corriente arriba funcionan cerca de la materia prima. Como se muestra en la figura, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia bsica (madera, aluminio) a una variedad de usos de ella. Los negocios corrientes arriba tienden a ser fuertes tecnolgicamente y en capital, ms que en el elemento humano, a la vez que se inclinan ms por la obtencin de sus ganancias a travs de bajos costos, que mediante mrgenes altos de ganancia y favorecen impulsar las ventas sobre el mercado en general (Galbraith, 1983:65-66). La Estrategia de los Negocios entre Corrientes: Aqu la organizacin se sita como en el cuello de un reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo del que surge un producto destinado a diferentes usuarios, similar al negocio de canoas que se ilustra en la figura 1. La Estrategia de los Negocios Corriente Abajo: Se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo, tal es el caso de las tiendas departamentales, donde se tiene a la venta de toda clase de productos. Las Estrategias Industriales Son tantos los factores que intervienen en la identificacin de una industria, que sera muy difcil establecer una clasificacin genrica precisa. Adems de que los continuos cambios hacen que las fronteras entre "industrias" sean un tanto arbitrarias. Diversos productos se agrupan para fusionar dos industrias en una, aun cuando tradicionalmente los productos agrupados se separaban para que de una industria se hicieran dos. Los economistas dentro y fuera del gobierno dedican mucho tiempo a tratar de restringir estas cosas, va los cdigos SIC y similares. De hecho, ellos intentan fijar lo que los estrategas intentan modificar: la ventaja competitiva muchas veces depende de la redefinicin de una industria.

LA DIFERENCIACIN DEL NEGOCIO MEDULAR Una vez localizado el crculo que identifica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las caractersticas que permiten a una organizacin lograr la ventaja competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto. Figura 1 Ubicacin del negocio medular como conexin en una red de industrias

Las reas Funcionales Este segundo nivel de la estrategia puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes reas funcionales. Como se muestra en la figura 2, las reas funcionales pueden incluir estrategias de "fuentes de abastecimiento" de materiales, de "procesamiento" y de "distribucin", todas ellas reforzadas por una serie de estrategias de "soporte". ltimamente se ha vuelto comn describir las organizaciones de esa manera, en especial desde 1985, cuando Porter escribi su libro basado en la "cadena genrica de valor", que se muestra en la figura 3. Porter la presenta como una "manera sistemtica de examinar todas las actividades que desarrolla una firma y cmo estas actividades interactan. . . para analizar los orgenes de la ventaja competitiva" (1985:33). Esta cadena y la manera en que desarrolla las actividades individuales refleja la "historia de la empresa, su estrategia, su enfoque para la implantacin de la estrategia y las economas de las propias actividades". Figura 2 reas funcionales en trminos de sistemas

Figura 3 La cadena genrica de valor de porter

Segn Porter, "la meta de cualquier estrategia genrica" es "generar valor para los compradores" con una utilidad. Por tanto, La cadena de valor muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las actividades de valor son las distintas actividades fsicas y tecnolgicas que desempea una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma crea un producto valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto del desempeo de las actividades de valor... Las actividades de valor se dividen en dos grandes categoras, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, enlistadas en la parte inferior de la figura 3, son actividades relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta, transferencia al comprador y la atencin que se da despus de su venta. A su vez en todas las empresas, las actividades primarias se pueden dividir en las cinco categoras genricas que aparecen en la figura 3. Las actividades de apoyo le dan soporte a las actividades primarias y cualquier otra mediante la provisin de materiales, tecnologa, recursos humanos y varias otras funciones generales de la empresa. Las estrategias genricas de Porter El marco de referencia de las estrategias genricas de Porter, se ha venido utilizando tambin muy a menudo. En nuestra opinin, se trata de estrategias para distinguir los negocios medulares. Porter argumenta que slo existen dos "tipos bsicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciacin" (1985:11), las cuales se combinan con el "alcance" de las operaciones de una empresa (los rangos de los segmentos del mercado seleccionado) para producir "tres estrategias genricas y alcanzar el logro de un desempeo superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, la diferenciacin y el alcance" (bsicamente un alcance limitado), que aparecen en la figura 4. Para Porter, las empresas que desean una ventaja competitiva deben "escoger" entre lo siguiente: "ser 'todas las cosas para toda la gente', lo cual representa una receta para la mediocridad estratgica y un desempeo menor a la media" o, en trminos que resultan

ms controversiales, ser "una empresa que se involucra en cada una de las estrategias genricas sin lograr ninguna de ellas, lo que significa estar ''estancado". Aunque diferimos de l en algunos aspectos las estrategias que se describen en esta seccin se inspiran en Porter. Distinguiremos alcance y diferenciacin, como lo hizo Porter en su libro de 1980 (el punto central lo presenta como alcance limitado en su ltimo libro), e incluiremos el costo del liderazgo como una forma de diferenciacin (particularmente al bajo precio. Si como propone Porter, el propsito de las estrategias genricas es captar y sostener la ventaja competitiva, no es entonces de gran importancia tomar la iniciativa de reducir los costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios ms bajos que los competidores, y as atraer los compradores. Por tanto, a continuacin se presentan dos tipos de estrategias para distinguir los negocios medulares. El primer tipo es una serie de estrategias de diferenciacin creciente generalizadas y que aparecen en la cara del crculo. Tales estrategias identifican lo que es fundamentalmente distinto acerca de un negocio en un mercado, tal y como lo perciben sus clientes El segundo es una serie de estrategias de alcance, cada vez menos generalizadas, que se muestran en tercera dimensin, lo cual convierte al crculo en un cilindro. Estas estrategias identifican al mercado que persigue el negocio de acuerdo a su propia percepcin. Figura 4 Estrategias genricas de Porter

Las Estrategias de Diferenciacin Como por lo general se reconoce en la literatura sobre administracin estratgica, las organizaciones se distinguen a s mismas en los mercados competitivos mediante la diferenciacin de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos y servicios se distingan de los de sus competidores. As tenemos que la diferenciacin llena la cara del crculo que se utiliza para identificar los negocios medulares. Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras fundamentales: La Estrategia de Diferenciacin de Precios: La manera ms elemental de diferenciar un producto (o servicio) es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos

idnticos o similares, la mayora de la gente acabar al final por decidirse por el producto ms barato. La diferenciacin de precios puede aplicarse de cualquier manera con los productos no diferenciados, como un diseo estndar, o quizs mercanca de primera necesidad. El productor sencillamente absorbed margen de prdida, o se repone mediante volmenes de venta ms altos. Sin embargo, en otras ocasiones la diferenciacin de precios es una estrategia disead) con el propsito de crear un producto que sea intrnsecamente ms barato. La estrategia de diferenciacin de la imagen: En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciacin donde en realidad no la hay, esto es, se crea una imagen para el producto. Se pueden incluir diferencias estticas del producto que de ninguna manera repercutan en su desempeo, por ejemplo, ponerle aletas a un automvil, o un envase ms atractivo para un yogurt. (Por supuesto que lo que se pone a la venta es la imagen, en otras palabras, si el producto es bsicamente de ornato, como losjeans de "diseadores", las diferencias, entonces, tendran que ser descritas como diferenciacin de diseo.) La Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin: Ms sustancial, aunque sin efecto en el producto mismo, es la diferenciacin sustentada en algo que va acompaando al producto, una base de apoyo. Este apoyo puede referirse tanto a las ventas (un crdito especial, o la entrega del producto en 24 horas), como a los servicios (un servicio excepcional posterior a la venta), o al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con el de la venta (lecciones de canotaje en la compra de una canoa). En un artculo titulado "xito mercadotcnico mediante la diferenciacin de cualquier cosa", Theodore Levitt, hace un comentario interesante, sostiene que " los productos de primera necesidad no existen" (1980:83), argumenta que, independientemente de las dificultades para lograr una diferenciacin mediante el diseo, siempre hay una base para lograr otras formas sustanciales de diferenciacin, en particular mediante elementos de apoyo. La estrategia de diferenciacin de la calidad: La diferenciacin de la calidad tiene que ver con las caractersticas del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor. El producto se desempea con (1) una confiabilidad inicial mayor, (2) un lapso mayor de durabilidad y (3) un desempeo superior o ambos. La estrategia de diferenciacin del diseo: La ltima, pero ciertamente no la menos importante, es la diferenciacin sustentada en el diseo, el ofrecer algo que sea de verdad diferente, que rompa con el "diseo dominante", si es que existe, para proporcionar caractersticas nicas. Mientras que el resto de sus competidores fabricaba cmaras cuyas fotografas podan verse en el lapso de una semana, Edwin Land se lanz a fabricar otra cmara que permita ver las fotos al minuto siguiente de haber sido tomadas. La Estrategia de No Diferenciacin: Constituye tambin una estrategia, por cierto muy comn, y de hecho puede buscarse de manera deliberada. En consecuencia, existe un espacio vaco en el crculo. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores.

Las Estrategias de Alcance La segunda dimensin que distingue los negocios medulares implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensin de los mercados en los que esos productos y servicios se venden. Fundamentalmente, el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es, lo que en l existe. Por el contrario, la diferenciacin, es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basada en la naturaleza del producto mismo, lo que se le ofrece al mercado (Smith, 1956). La diferenciacin, al comprometerse con el producto que se ofrece, adopta la perspectiva del cliente, la cual existe cuando la persona percibe algunas caractersticas del producto y les aade valor. Y el alcance, al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del productor, y existe slo en la mente colectiva de la organizacin, en trminos de cmo se difunde y disgrega su mercado (en otros trminos, lo que los especialistas en mercadotecnia llaman segmentacin). El alcance se ilustra en el crculo en tercera dimensin, convirtindolo en un cilindro. Los discos de esta figura representan la variedad y el rango de los productos que se ofrecen; como se observa las flechas que parten del cilindro, pueden representar la variedad y los rangos del mercado atendido, as se ver ms adelante. Las estrategias de alcance incluyen lo siguiente: La estrategia sin segmentacin: "La unitalla": el Modelo T de la Ford, la sal de mesa. Hoy en da resulta difcil pensar en algn producto que no est, de alguna manera segmentado. Lo que la estrategia de segmentacin realmente significa es que, mediante una configuracin bsica del producto que ofrece, la organizacin trata de captar una porcin amplia del mercado. Las Estrategias de Segmentacin: Al igual que los grados de segmentacin son limitadas las posibilidades de segmentacin son ilimitadas. Sin embargo, es posible distinguir un rango que va, desde una estrategia de segmentacin sencilla (tres tamaos bsicos de clips para papel), hasta una estrategia de segmentacin hiperfna (la iluminacin para un diseador). Algunas organizaciones buscan ser integrales, para as atender todos los segmentos (tiendas de departamentos, grandes fabricantes de cigarrillos), mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente slo en ciertos segmentos (i.e. fondos mutuos "limpios"), La estrategia de Nicho: Las estrategias de nicho nicamente se enfocan en un solo segmento del mercado. Al igual que el oso panda encuentra su nicho biolgico en el consumo de los vstagos del bamb, la compaa de canoas encuentra su nicho de mercado en la fabricacin de canoas de carreras, como las muchas empresas que se distinguen por el hecho de proveer sus productos altamente estandarizados en un solo lugar, es decir, un nicho geogrfico ejemplos seran a la tienda de abarrotes de la esquina, al productor regional de cemento, y la oficina de la Cruz Roja. Todas estas empresas tienden a seguir las recetas "industriales" al pie de la letra, proporcionando sus productos a comunidades especificas. De cierta manera todas las estrategias son en algn sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organizacin puede ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede de ninguna manera ser considerada una estrategia.

Las estrategias de fabricacin sobre pedido: La fabricacin sobre pedido representa el caso extremo de la segmentacin: la disgregacin del mercado a un grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento nico. La fabricacin sobre pedido, de diseo exclusivo, cuando el producto es creado a partir de cero para cada cliente, se da, por ejemplo, cuando una casa es arquitectnicamente diseada para un cliente en particular, o cuando una maquinaria es diseada para un propsito especfico. Estos casos implican la cadena de valor completa: el producto no slo es distribuido de manera personalizada, montado y aun fabricado sobre pedido, sino que tambin y sobre todo, es diseado para un cliente en particular. Menos ambiciosa, aunque tal vez ms comn, es la fabricacin sobre pedido a la medida: se trata de un diseo bsico que se modifica, por lo general en la fase de fabricacin, de acuerdo a las necesidades o especificaciones del cliente: Puede ser una casa, o las modificaciones en algunas prtesis para ajustaras a las articulaciones deseadas para un cliente en especial, etc., la fabricacin sobre pedido estandarizada, significa que a solicitud de los clientes ciertos componentes estndares son incorporados al producto final como en el caso de los automviles, cuando los compradores pueden escoger el color, tipo de motor y ciertos accesorios. Los avances en el diseo y la manufactura por computadora (CAD; CAM) sin duda favorecen la proliferacin de la fabricacin sobre pedido, tanto estandarizada como a la medida. ELABORACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distincin de las posturas competitivas, en trminos de la diferenciacin y el alcance, lo que procede ahora es preguntar cules son las estrategias de naturaleza genrica que existen para elaborar los negocios medulares. Son varias las maneras en que una organizacin puede elaborar un negocio. Puede desarrollar su oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado va nuevos segmentos, nuevos canales, o nuevas reas geogrficas, o simplemente puede tambin promover el mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. En 1965, Igor Ansoff propuso estas estrategias (junto con otra que ser abordada en la siguiente seccin), tal y como se presentan a continuacin en la figura 5. Figura 5 Formas de elaborar un negocio determinado Mercado existente Mercado nuevo Producto existente Estrategias de penetracin Estrategia de desarrollo de mercados Producto nuevo Estrategias de desarrollo de productos Estrategias de diversificacin

Las estrategias de Penetracin: Las estrategias de penetracin funcionan a partir de la base de productos y mercados existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento de la participacin que de l tiene la organizacin. Esto puede lograrse a travs de la expansin directa a travs de la incorporacin de la competencia existente.

El tratar de aumentar las ventas sin ningn cambio fundamental, ni en el producto ni en el mercado, (la adquisicin de una participacin mayor en el mercado mediante la promocin, etc.) es quiz lo ms obvio para la expansin, aunque tambin lo ms difcil, puesto que, al menos en un mercado estable, significa extraer una participacin del mercado a otras empresas, esto conlleva a una competencia mayor. Obviamente que, cuando es posible la incorporacin o fusin, evita la competencia, aunque tal vez a un alto costo. La estrategia consiste en cosechar, popularizada en los aos setentas por el Bostn Consulting Group, en algunos aspectos representa lo contrario a las estrategias de penetracin. La manera en que dicho grupo manejaba los negocios llamados "vacas lecheras" negocios con gran participacin en el mercado pero con bajo potencial de crecimiento era cosechndolos, suspendiendo la inversin y explotando lo que quedara del potencial. La mezcla de las metforas bien puede ser una indicacin de lo ambiguo de la estrategia, puesto que ordear una vaca significa, sin duda, matarla. Las Estrategias de Desarrollo del Mercado: En este caso, la elaboracin del mercado, constituye una estrategia predominante, que implica la promocin de los productos existentes en nuevos mercados, a saber, la ampliacin del alcance del negocio a travs de nuevos segmentos del mercado, para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitucin de productos representa un ejemplo especfico de la estrategia de elaboracin del mercado, donde los usos de un producto son promovidos de tal manera, que permiten sustituirlo por otro producto. La consolidacin del mercado es lo contrario a la elaboracin del mercado, y se refiere, principalmente a la reduccin del nmero de segmentos del mismo. No se trata tan slo de una estrategia de fracaso. Dada la tendencia tan comn de que proliferen los segmentos del mercado, resulta sensato que una organizacin saludable racionalice, estudindolos en forma peridica, tales segmentos, para as purgar los excesos. Las Estrategias de Expansin Geogrfica: La expansin geogrfica representa una forma importante de desarrollar un mercado. Llevar la oferta de productos existentes a nuevas reas geogrficas, a cualquier lado, a la calle siguiente o al otro lado del mundo. Cuando ello involucra tambin una estrategia de racionalizacin geogrfica, la localizacin de las diversas funciones de los negocios en lugares diferentes, a esto suele llamrsele "estrategia global". Por ejemplo, la tienda de muebles IKEA, crea sus diseos en Escandinavia, con fuentes en Europa Oriental entre otros lugares, y mercados en Europa Occidental y Norteamrica. Las Estrategias de Desarrollo de Productos: Cabe distinguir aqu entre una simple estrategia de ampliacin de productos, una estrategia de proliferacin de lneas de productos y su contraparte, es decir, la racionalizacin de una lnea de productos. Otra manera comn de elaborar un negocio medular, es ofrecer productos nuevos o modificados en el mismo negocio de base, por ejemplo, de Cornflakes y Rice Crispies, y as llegar por ltimo a ofrecer cualquier combinacin de granos comestibles. Si se trata de productos nuevos y distintos lo anterior pudiera significar una diferenciacin a travs del diseo, o bien un incremento en el alcance, va la segmentacin, si los productos que se aaden a la lnea son productos estandarizados. La proliferacin de lneas de productos tiene como objetivo una segmentacin ms amplia de los productos, la cobertura total de un negocio especfico. La racionalizacin implica una eleccin de los productos y una va, restringida de los mismos, para evitar los traslapes o los excesos no redituables. Por lo general, los ciclos de extensin y racionalizacin de los

productos existen en los negocios que tienden a la proliferacin de sus lneas de productos (tales como los que se dedican al ramo de cosmticos o textiles). LA AMPLIACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseadas para llevar a las organizaciones ms all de sus negocios medulares. Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinacin de las dos. "Vertical", en la cadena operativa, significa tanto hacia atrs como hacia adelante. Formalmente esta estrategia es conocida como "integracin vertical", aun cuando resulta difcil entender tal designacin, en particular cuando el flujo de productos y la cadena misma son casi siempre ilustrados en forma horizontal! Por tanto, aqu se le denominar cadena de integracin. La diversificacin "horizontal" (su propia geometra no poda ser ms evidente), aqu ser, simplemente llamada diversificacin, se refiere al englobamiento, dentro de la organizacin, pero no en la misma cadena operativa, sino en otros negocios paralelos. Las Estrategias de Cadena de Integracin: Corriente abajo o corriente arriba, las organizaciones pueden ampliar sus cadenas de operaciones, si incorporan en sus operaciones las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. De hecho, las organizaciones prefieren "hacer", en lugar de "comprar" o vender. El nombre propuesto para describir la estrategia contraria es imparticin (Barreyre, 1984; Barreyre y Carie 1983), es donde la organizacin decide comprar lo que ha sido fabricado antes, o vender lo que ya le ha sido transferido. Las estrategias de diversificacin: La diversificacin se refiere al acceso a un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones. La diversificacin puede estar relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del negocio medular (llamada tambin diversificacin concntrica); de lo contrario se denomina diversificacin no relacionada o conglomerado. En el caso de la diversificacin relacionada, existe sinergia potencial entre el negocio nuevo y el medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes. Porter (1985:323-324) hace una distincin entre las afinidades "intangibles" y las "tangibles". Las primeras tienen como base ciertas capacidades funcionales y administrativas que son comunes a los dos negocios, como en el caso de la Phillip Morris, que comparte su suficiencia en mercadotecnia con la Kraft. La ltima se refiere a los negocios que realmente "comparten actividades en la cadena de valor", por ejemplo, la venta de productos distintos por medio de la misma fuerza de ventas. Cabe enfatizar que no importa cul sea su base, toda diversificacin relacionada es a la vez, y fundamentalmente, tambin no relacionada, como muy a su pesar, al diversificarse, lo han descubierto muchas organizaciones. Es decir, no importa lo que pueda ser comn entre dos negocios diferentes, siempre habr cosas que no lo sean. Las estrategias de entrada y control: La cadena de integracin o diversificacin puede lograrse mediante un desarrollo interno o una adquisicin. En otras palabras, una organizacin puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollndolo o comprando una organizacin que ya existe en esa industria. En nuestro pequeo diagrama el primero se ilustra mediante un crculo que se desprende del negocio medular para

envolver al negocio nuevo, el ltimo est representado por una flecha que sale del negocio medular para conectarse al nuevo, pero ya establecido negocio. Tanto el desarrollo interno como la adquisicin implican propiedad total y un control formal del negocio diversificado. Empero, existen muchas otras estrategias posibles a saber: Las Estrategias de Entrada y Control Propiedad y control totales Propiedad y control parciales Desarrollo Interno Adquisicin Mayora, minora Sociedad, incluyendo Empresa conjunta (o conversiones) Custodia (control temporal) Licencias Franquicia Contratos a largo plazo

Control parcial sin propiedad

Las estrategias combinadas de integracin-diversificacin: Entre las estrategias ms interesantes estn las que combinan la cadena de integracin con la diversificacin de los negocios y muchas veces conducen a las organizaciones a establecer grandes redes de negocios nuevos. La diversificacin por productos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones en distintos mercados, por ejemplo, cuando una aerolnea ofrece sus servicios de mantenimiento a otras compaas transportadoras. En estos casos, la nueva actividad corresponde a una forma de desarrollar el mercado en algn punto intermedio de la cadena de operaciones. La diversificacin articulada ampla la diversificacin de los productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente", o diversificado "horizontalmente". Aqu la organizacin persigue su cadena de operaciones tanto comente arriba, como corriente abajo, y a un lado de la corriente; explota los preproductos, los productos y los productos derivados de sus productos medulares, al igual que los de los dems productos, logrando con ello una red de negocios, como se muestra en el caso de la cadena de supermercados que aparece en la figura 6. La diversificacin cristalina impulsa la estrategia anterior hasta su lmite mximo, de tal manera que resulta difcil y en ocasiones irrelevante distinguir la integracin de la diversificacin, las actividades medulares de las perifricas, los negocios estrechamente relacionados de los poco relacionados. Lo que una vez fueran claras articulaciones entre unas cuantas cadenas ahora se transforman en lo que parece ser una forma de crecimiento cristalino, ya que a los negocios se aaden otros negocios a diestra y siniestra, abajo y arriba, literalmente. Al menos en su inicio, estos negocios tienden a ser relacionados, mediante el desarrollo interno de capacidades especficas, como en el caso de las "tecnologas de revestimiento y almacenamiento", tan comunes en muchos de los productos de la marca 3 M's.

Figura 6 Diversificacin articulada en una escala de tiempo

Las estrategias de retirada: Por ltimo estn las estrategias que revocan todas las estrategias de diversificacin: Las organizaciones que suspenden los negocios que haban emprendido. Por lo general estas estrategias se conocen comnmente como "de salida" o "de retirada". Suele suceder que las organizaciones reduzcan sus actividades, cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus redes cristalinas, etc. Otras veces abandonan o liquidan negocios (lo contrario al desarrollo interno), o bien los desincorporan (lo opuesto a la adquisicin). LA RECONSIDERACIN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Tal vez parezca extrao concluir una discusin sobre las estrategias para los tipos ms elaborados de desarrollo de los negocios, abordando otras estrategias que implican una reconsideracin de esos negocios. En ello existe sin embargo, un sentido lgico importante: despus de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado, y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino tambin de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir, de reconsiderarlo. Al desarrollarse, a travs de las ondas de expansin, la integracin, la diversificacin y dems, algunas organizaciones pierden su sentido de identidad. Es entonces cuando la reconsideracin representa la forma ltima de consolidacin: la racionalizacin no nicamente de los excesos en la oferta de productos, en los segmentos del mercado, o en cuanto a negocios nuevos, sino de todo esto y ms, de la esencia misma de la estrategia general. Es posible identificar para ello tres estrategias de reconsideracin: La estrategia de redefinicin del negocio: Como lo seala Abell (1980), un negocio puede ser definido de varias maneras: la funcin que desempea, el mercado que atiende o el producto que fabrica. Todos los negocios tienen definiciones conocidas.

Algunos negocios son precisos y tangibles, como la fbrica de canoas, otros son ms amplios y vagos, como los de servicios financieros. Todas las definiciones, no importa lo tangibles que sean, son, fundamentalmente, conceptos que existen en la mente de actores y observadores. Por tanto, con una dosis de esfuerzo e imaginacin resulta posible, redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera (Grinyer y Spender, 1979: Spender, 1989), as lo hizo Edwin Land cuando cre la cmara Polaroid. Las estrategias de recombinacin del negocio: Como Porter lo hace notar, a partir de los movimientos de diversificacin que arrasaron con los negocios estadounidenses en los aos 60 y 70, "el concepto de sinergia ha llegado a ser considerado como superado", una "bonita idea" pero que rara vez ocurra en la prctica (1985:317-318). Los negocios eran elementos de un portafolio para ser comprados o vendidos o, en el mejor de los casos, agrandados y cosechados. Deplorando tal conclusin, en su libro publicado en 1985, Porter dedica tres captulos a la "estrategia horizontal", a la cual nos referiremos aqu (dados nuestros problemas con la geometra de este campo) como estrategias de recombinacin del negocio, los esfuerzos para, de alguna manera, recombinar negocios diferentes, al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Los negocios pueden ser recombinados tanto tangible como slo conceptualmente. Este ltimo tipo de recombinacin fue promovido por Levitt en su artculo "Miopa Mercadotcnica" (1960). De un plumazo, los ferrocarriles podan estar en el negocio de transportes y los fabricantes de cojinetes de rodamientos o baleros en los de reduccin de fricciones. El lograr un cambio prctico de comportamiento result, sin embargo, bastante difcil. No obstante, cuando existen bases sustanciales para combinar diferentes actividades una estrategia de recombinacin del negocio puede ser muy efectiva. Tal vez nunca habra existido un negocio de transportes de no haber sido por la 3M que logr combinar capacidades tecnolgicas comunes para crear un negocio de revestimiento y almacenamiento. La recombinacin de un negocio puede tambin ser ms tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor, como en la estrategia de paquetes, donde el producto es vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio (i.e. servicios automotrices en la compra de un automvil). Por supuesto que por separado la estrategia puede ser igualmente viable, como la venta de seguros "a plazos" y libre de toda inversin obligatoria. Llevadas al extremo de su lgica, las estrategias de recombinacin ms tangibles conducen a una "visin de sistemas" del negocio, donde todos los productos y servicios se conciben estrechamente interrelacionados. La estrategia de reubicacin medular: Para finalizar cerraremos el crculo terminando la discusin en el punto en el que la iniciamos, la ubicacin del negocio medular. Adems de contar con una o ms posiciones estratgicas en una plaza del mercado, las organizaciones tienden a tener lo que Jay Galbraith (1983) llama un slo "centro de gravedad" cierto espacio conceptual donde se concentran, no slo sus principales capacidades sino tambin su corazn cultural, como en la Procter & Gamble, que centra sus esfuerzos en "productos de marca para el consumidor", los cuales "se venden principalmente mediante publicidad para las amas de casa y son administrados por gerentes de marca" (1984:13). Sin embargo, conforme surgen los cambios en las posiciones estratgicas, el centro de gravedad tambin cambia de muchas maneras. Primero, la organizacin puede moverse junto con la cadena de operaciones, corriente arriba, o corriente abajo, como lo hizo el General Milis "de un molino de harina a un proveedor de productos para las amas de casa"; a la larga la compaa vendi la

operacin de su molino de harina (Galbraith 1983:76). Segundo, puede haber un cambio entre las/unciones dominantes, como es, de produccin a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de operacin. Tales cambios pueden resultar muy complejos, simplemente porque cada industria representa una cultura en cuanto a su propia manera de pensar y de actuar. Por ltimo, est el cambio hacia un tema medular nuevo, como en los casos en los que la funcin bsica o el producto nico de una organizacin son reorientados hacia un concepto ms amplio, por ejemplo, cuando la Procter & Gamble, de ser una compaa fabricante slo de jabones, cambio a ser un negocio de diversos artculos para el cuidado personal. Con esto llegamos al final de nuestra discusin sobre las estrategias genricas, un recorrido que abarc, desde la ubicacin, la distincin, la elaboracin y la ampliacin de un negocio, hasta su reconsideracin. Quisiramos cerrar con la advertencia de que las estrategias genricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar acerca de la situacin de una organizacin, el utilizarlas slo como adornos podra colocar a esa organizacin en desventaja en relacin a los competidores que desarrollan sus estrategias con ms creatividad.

DISENO ORGANIZACIONAL Por Henry Mintzberg El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural. Derivacin de las Configuraciones Se plantean cinco componentes bsicos: 1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. 2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin. 3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. 4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. 5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. Tipos de Estructura A) Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. B) Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. C) Burocracia Profesional: coordinacin a trabes del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. D) Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.

E) Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo (staff). ESTRUCTURA SIMPLE Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La ms comn: organizacin del pequeo empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo. Hay poca necesidad de analistas asesores. Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior. Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jvenes y pequeas. BUROCRACIA MECANICA Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin. Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciacin horizontal). Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin. En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente). Mas comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos. En general, empresas controladas externamente. Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos. UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds. BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera lnea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer. Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien. Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80). ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo (como los profesionales). A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio. Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompaada de un alto grado de centralizacin. Control de la administracin superior sobre las divisiones: supervisin directa y medicin del desempeo. Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones. Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial: - desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables. - Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas. ADHOCRACIA Es la ms compleja y estandarizada. Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial. En la adhocracia los expertos estn dispersos a trabes de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada. Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Se empaa la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas. Se identifican 2 clases de adhocracia: 1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. 2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia. Configuraciones como elemento de diagnostico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracin: 1) tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior 2) presin de la estructura tcnica a la formalizacin 3) presin del personal operativo a profesionalizar 4) presin de los administradores de lnea media a dividirse en pequeos grupos 5) presin del personal de apoyo a la colaboracin. Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacin se inclinara por alguna configuracin. No siempre domina una tendencia. Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas. Problemas de ajuste: - Incoherencia de los elementos internos - Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) - Componente que no se ajusta

- Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el Ajuste (en una palabra, la armona) son crticos en el diseo organizacional. Elementos de las Configuraciones Elementos estructurales: - Especializacin del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas. - Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los procesos de trabajo. - Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas. - Agrupamiento de unidades o Departamentalizacion: criterios de agrupamiento de cargos en unidades. - Tamao de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. Tambin es equivalente hablar de mbito de control. - Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos. - Mecanismos de integracin: usados para coordinar intra e Inter. Unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles de vnculo directivo. - Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la lnea media. a) Centralizacin vertical y horizontal (concentracin en la cspide) b) Descentralizacin horizontal limitada (cspide comparte autoridad con la estructura tcnica) c) Descentralizacin vertical limitada (administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad) d) Descentralizacin vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo) e) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva (poder esta disperso a trabes de la organizacin)

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